华为如何应对管理不确定性？ : 经理人分享
华为如何应对管理不确定性？
华为的长期战略本质上是围绕着两个基本问题展开，一个是怎么成为市场领导者？第二个是怎么做市场领导者？对华为来说，当前的市场已经是世界市场的概念，世界性产业的概念，也就是做领导者是做世界性产业的领导者，这就提出了一个新的战略问题，就是管理不确定性。华为最大的挑战管理不确定性这个问题上，我有一次跟任正非聊天的时候说：创新要在不确定性领域探索，要允许失败。任正非马上就来纠正，他说：在不确定领域中的探索，不存在失败的概念，你走的路，发觉不通，你告诉你的同志，这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词儿，没有失败这一说，就是说，面对不确定性的探索，能够证明这个方向上走不通，对公司的战略意义也非常大，也同样是成功。讲个案例，通用电气核能事业部曾经披露了一个数据：对核能事业部来说，在设计上的投入是单位1的话，那么在批试上的投入是设计阶段的投入的4倍，而一旦进入量产阶段，量产的投入，有生产线，有关键物料的采购备货，有营销的推广，有服务体系的建设，有备件体系的库存，等等，量产的投入就相当于批试的投入的4倍，这样，量产的16倍加上批试的4倍，加起来就是20倍。也就是说，如果在设计阶段是单位1的话，形成量产的投入加起来是设计阶段的20倍。再往前推，如果在预研阶段能够证明此路不通，就会避免公司在后面大规模地投入，而且后面大规模的盲目投入，损失的不光是资源，更重要的是损失时间，浪费了时间。走到业界的世界前列以后，华为面临的挑战是不同的。以前是作为追随者，前面的路已经被人趟开了。现在进入领先行列，没人可以追随了，必须自己去探路，必须自己去直面不确定性，这是对华为最大的挑战。为什么研发分离为此，华为在组织上，把研究从研发的组织体系中分离出来，单独成立了2012实验室，就是把研究和开发划开。开发就是以客户为中心，就是商业成功导向；而研究是允许失败的，按任正非的概念，研究不叫失败，最多叫不成功，你能证明此路不通也是成功。从组织上划开，用不同的导向，不同的管理方式，不同的管理模式来管理。创新就是“鲜花插在牛粪上”在创新上，强调在继承的基础上创新。通俗的讲法就是鲜花插在牛粪上，鲜花开败了以后，又变成牛粪，又得滋养新的鲜花。永远基于存在的基础上去创新。那么，什么是创新呢？创新从商业上来看就是为客户创造新的价值。不是创造出一个新产品，那只是产品的概念；也不是创造出一个新技术，那只是技术的概念。对企业来说关键是要对客户创造出新的价值，企业在这个过程中也获得自己应得的价值，这叫创新。所以任正非说，研究和开发划开以后，对开发的要求，从性质上来说，开发应当是确定性，可预见。研究才是不确定的，无法预见的。对于一件可预见的、确定性的业务，在管理模式上就应该用确定性的研发方式来进行管理。战略决定创新的边界无边界的技术创新有可能会误导公司的战略，所以，创新一定是有边界的，这个边界就是所选定的战略方向，这个战略方向是有边界的。关于无边界的技术创新可能会误导公司战略，任正非在讲话中举过一个例子。他说，贝尔实验室为什么最后垮了？贝尔实验室在他的将近100年的历史上，先后涌现过27位诺贝尔奖获得者。诞生了许多重大的发明和创造，比如晶体管、集成电路、光的波分……都是贝尔实验室创造的。其中还有一项重要的发明，就是电子显微镜。电子显微镜是贝尔实验室发明的，但是贝尔实验室是做通信的，属于AT&T。后来，美国政府将AT&T分拆成七个子公司，其中，负责制造的叫LUCENT，LUCENT本身是做通信的。在贝尔实验室里，因为它是科学实验，是科学发明主导，所以它是基于科学家的个人兴趣来选择项目，为了满足科学家的个人愿望，就发明了电子显微镜。这个发明成果偏离了LUCENT的主业，但是把它完全无偿地贡献给社会，不划算，因为自己投入很大，所以就专门为电子显微镜成立了一个经营单位，来承载这个业务。实际上这就保证了LUCENT的主业。如果按照这样演变下去，业务组合就会越来越分散，越来越多元化，越来越偏离主航道，所以这种无边界的创新，有可能会误导公司战略。因此，产品的创新不能无边界，研究与创新放得宽一点，这是可以的，但也不能无边界。企业要成就的是华为的梦想，不是人类的梦想，所以华为的创新应该是有边界的，不是无边界的。这点很重要。“一杯咖啡吸收宇宙的能量”怎么应对不确定性呢？就是要吸收世界上最新的、前沿的信息，来自需求方的信息，来自技术方面的信息，基础理论方面的信息等等，形象的说法就是要推动公司的高管、高级专家“走出去”，接触外面的前沿的科学家、技术达人、运营商或者客户的高管、高层的领导者……与他们喝咖啡，参加世界性的论坛，参加世界性的博览会、展览，参加世界性的研讨会等等，来与前沿的科学家、学者、专家、客户的高管……和他们接触，从交流中吸收他们的对未来的创见，这样回来再来整理，形成自己对未来的假设。按任正非形象的说法是“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。公司高层、决策机构的EMT、执行管理团队为此还专门制定了一个政策，就是华为的高管和高级专家，到外面去和学者、科学家、技术大拿，和他们交流的时候，每喝一次咖啡，就要奖励去交流者1千美元，由自己申报，没有审计。通过这样的激励手段，鼓励公司高管和高级专家出去喝咖啡，出去交流，多路径、多批次地探索。原来华为在具有不确定性的研究领域，是有红军和蓝军这种组织上的设置的，红军是主力，蓝军专门来批判红军，来挑红军的毛病。现在华为进一步的做法，是把蓝军也实体化，光挑毛病不够，而是给蓝军经费支持，让蓝军亲自做主，形成多路径、多批次的“饱和攻击”。通过这样的方式，把立项方向的喇叭口张开，通过一个筛选机制，最后进入商业系统开发。把战略能力中心建到战略资源聚集地去再一个，就是把战略能力中心建到战略资源聚集地去。比如说，未来的5G核心问题是算法，大视频也都是算法，所以华为专门在莫斯科和法国建立了数学研究所，招聘当地的数学家；在德国和日本建立了工艺和质量中心；在巴黎建立了美学中心；在英国建立了材料像石墨烯这类新材料的研究所；在美国西雅图建了软件研究所……华为现在做到这一步：如果某个专家在某个领域里是世界顶尖的，而这个专家又不愿意被华为高薪聘到别的地方，比如从意大利聘到巴黎的研究所去，就是不愿意挪地方，那好，华为就在专家所在的地方，或喜欢的地方，或生活的地方，为这个专家专门建立研究所。最典型的就是在意大利米兰，华为为国际上在微波研究领域的顶尖专家，为他在米兰当地成立了研究所，华为这边配了十几个工程师来做他的助手。现在这个研究所的微波产品已经是世界领先水平了。这个专家专门写了一篇文章，发在华为的内部交流平台——“心声社区”上，标题叫《华为为我设立了一个研究所》。这就是华为的战略，要在世界上找顶级的专家，在战略聚集的地方建立能力中心。任正非和俄罗斯的莫斯科研究所的数学家们有一个交流讲话，这些交流讲话中，俄罗斯的数学家提的是“华为5年以后想做什么？10年以后想做什么？”这类问题。任正非只是说我也没想清楚。但和这些科学家交流之后，兴奋得不得了。他说华为太需要这样的科学家了，他们一心想做5年和10年后的研究课题，一定要给他们加薪，让他们安心地去做这些长期的研究项目。华为认为，如果整个的研究导向短期化，就很难形成重大的突破。以开放的心态和战略应对不确定性再举个我亲历的例子。人大信息学院有一个数学系，他们通过商学院院长来找到我，说能不能让我跟任正非沟通一下，人大信息学院和华为在深圳建立一个联合的数学研究所。当时我跟他们说，恐怕还够不着华为的门槛，人大数学系研究领域和华为的不一样。我当时以这个意见回绝了对方。然后有一次凑巧和任正非聊天的时候，我把这个意见又转达给他。任正非很开放，他说华为和人大建立合作的研究机构，这个不现实，但如果数学系里有某个数学家的研究领域是领先的，同时是和华为同方向的，那可以支持，而且对研究的支持是不附加任何条件的，就是给研究经费，至于研究出来的成果，数学家去发表论文，华为也不需要知识产权，只要把研究成果事先告知就行了。就是说，组织的合作不太现实，但是如果有某个个人很出色、很优秀、领先的话，又和华为同方向的，是可以合作的。这个就是华为走到世界前列之后，在怎么应对不确定性在这个问题上，华为的心态和整个战略是非常开放的。
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作者：黄卫伟
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德国物理学家海森堡1927年提出的不确定性原理是量子力学的产物[1] &。这项原则陈述了精确确定一个粒子，例如原子周围的电子的位置和动量是有限制[1] &。这个不确定性来自两个因素，首先测量某东西的行为将会不可避免地扰乱那个事物，从而改变它的状态；其次，因为量子世界不是具体的，但基于概率，精确确定一个粒子状态存在更深刻更根本的限制。海森堡测不准原理是通过一些实验来论证的。设想用一个γ射线显微镜来观察一个电子的坐标，因为γ射线显微镜的分辨本领受到波长λ的限制，所用光的波长λ越短，显微镜的分辨率越高，从而测定电子坐标不确定的程度 &就越小，所以 &。但另一方面，光照射到电子，可以看成是光量子和电子的碰撞，波长λ越短，光量子的动量就越大，所以有 &。再比如，用将光照到一个粒子上的方式来测量一个粒子的位置和速度，一部分光波被此粒子散射开来，由此指明其位置。但人们不可能将粒子的位置确定到比光的两个波峰之间的距离更小的程度，所以为了精确测定粒子的位置，必须用短波长的光。但普朗克的量子假设，人们不能用任意小量的光：人们至少要用一个光量子。这量子会扰动粒子，并以一种不能预见的方式改变粒子的速度。所以，简单来说，就是如果要想测定一个量子的精确位置的话，那么就需要用波长尽量短的波，这样的话，对这个量子的扰动也会越大，对它的速度测量也会越不精确；如果想要精确测量一个量子的速度，那就要用波长较长的波，那就不能精确测定它的位置。
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不确定性原理（Uncertainty principle）是由海森堡于1927年提出，这个理论是说，你不可能同时知道一个粒子的位置和它的速度，粒子位置的不确定性，必然大于或等于普朗克常数（Planck constant）除于4π（ΔxΔp≥h/4π），这表明微观世界的粒子行为与宏观物质很不一样。此外，不确定原理涉及很多深刻的哲学问题，用海森堡自己的话说：“在因果律的陈述中，即‘若确切地知道现在，就能预见未来’，所得出的并不是结论，而是前提。我们不能知道现在的所有细节，是一种原则性的事情。”该原理表明：一个微观粒子的某些物理量（如位置和动量，或方位角与动量矩，还有时间和能量等），不可能同时具有确定的数值，其中一个量越确定，另一个量的不确定程度就越大。测量一对共轭量的误差（标准差）的乘积必然大于常数h/4π（h是普朗克常数）是海森堡在1927年首先提出的，它反映了微观粒子运动的基本规律——以共轭量为自变量的概率幅函数（波函数）构成傅立叶变换对；以及量子力学的基本关系（ &），是物理学中又一条重要原理。
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沃纳·卡尔·海森堡（德文原名：Werner Karl Heisenberg，日—日），德国著名物理学家，量子力学的主要创始人，哥本哈根学派的代表人物，1932年诺贝尔物理学奖获得者[1] &。量子力学是整个科学史上最重要的成就之一，他的《量子论的物理学基础》是量子力学领域的一部经典著作。鉴于他的重要影响，在美国学者麦克·哈特所著的《影响人类历史进程的100名人排行榜》，海森堡名列第43位。海森堡学说所得出的成果之一是著名的“不确定性原理”。这条原理由他在1927亲自提出，被一般认为是科学中所有道理最深奥、意义最深远的原理之一。测不准原理所起的作用就在于它说明了我们的科学度量的能力在理论上存在的某些局限性，具有巨大的意义。如果一个科学家用物理学基本定律甚至在最理想的情况下也不能获得有关他正在研究的体系的准确知识，那么就显然表明该体系的将来行为是不能完全预测出来的。根据测不准原理，不管对测量仪器做出何种改进都不可能会使我们克服这个困难！不确定性原理表明从本质上来讲物理学不能做出超越统计学范围的预测（例如，一位研究放射的科学家可能会预测出在三兆个原子中将会有两百万个在翌日放射Υ射线，但是他却无法预测出任何一个具体的镭原子将会是如此）。在许多实际情况中，这并不构成一种严重的限制。在牵涉到巨大数目的情况下，统计方法经常可以为行动提供十分可靠的依据；但是在牵涉到小数目的情况下，统计预测就确实靠不住了。事实上在微观体系里，测不准原理迫使我们不得不抛弃我们的严格的物质因果观念。这就表明了科学基本观发生了非常深刻的变化；的确是非常深刻的变化以致于象爱因斯坦这样的一位伟大的科学家都不愿意接受。爱因斯坦曾经说过：“我不相信上帝在和宇宙投骰子。”然而这却基本上是大多数现代物理学家感到必须得采纳的观点。显而易见，从某种理论观点来看，量子学说改变了我们对物质世界的基本观念，其改变的程度也许甚至比相对论还要大。然而量子学说带来的结果并不仅仅是人生观的变化。
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统一场理论已基本完成，现在是应该去反相吧看，粒子存在的四个确定性原理了。
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有关管理的认识，对于每一个人来说并不陌生，但是却又不完全确切。中国30年的改革开放所带来的变化中，管理的现代化是显而易见的成就。但是，回顾30年中国高速的发展，我们也需要很认真地审视，管理是否发挥了应有的价值。这就需要我们准确地理解管理的价值是什么？把握经济发展的精髓，理解管理的价值贡献，所以这一讲，从为什么需要管理的几个问题出发，沿着找寻这些问题的答案路径，展开对于管理价值的全新认识，理解导致现实组织困境的管理逻辑是什么？以获取对于管理价值的正确认识。
对于管理定义的理解是这一讲的关键。理论上的管理定义是非常明确的，但是现实中人们对于管理定义的理解偏差非常大，这导致了人们在行为上更大的偏差，这也是很多人认为西方的管理理论不适合中国国情的原因，但是持有这个观点的人，并没有很好地理解什么是管理，正确的理解管理需要从五个方面来展开：第一，管理中上下级是什么关系？第二，管理是否有对错？第三，管理中如何对待人与事？第四，衡量管理好坏的标准是什么？第五，管理到底要解决什么问题？
当人们可以正确地理解管理的定义之后，还需要在管理实践中做出行为和认知上的调整。多年的研究让我发现，即便是对管理概念有着明确的理解，在管理实践中依然会有问题出现，如果要做出有效的调整，首先需要做出改变的是管理观的改变，包括三个方面的问题：第一，绩效观；第二，等边分配法则；第三，经营大于管理。
1911年泰勒的《科学管理原理》发表，标志着管理科学的出现，一百年来管理如何演变？演变的依据是什么？管理划分为哪几个阶段？为什么划分这些阶段？在每一个阶段管理所面对的现实困境是什么？而管理自己的答案是什么？这些问题是学习管理，理解管理的核心之所在。我们在20世纪80年代初期从西方引进管理，此时的管理已经进入到一个全新的阶段，这更需要我们了解管理百年的演变过程，然后才能够更好地理解管理基本原理。
管理的有效性是彼得·德鲁克先生最重要的管理贡献，也是管理实践中最重要的课题。这一讲是借助于德鲁克先生的管理思想，阐述传统管理者与有效管理者之间的区别，并通过对于有效管理的介绍，使学生们可以了解到如何成为有效的管理者。
虽然人们一直生活在组织中，但是并不是每一个人都真正了解组织的基本属性，这一讲围绕着如何理解组织展开，包括以下这些问题：组织因何而存在？组织中人与人的关系如何？组织的基本管理方法是什么？如何理解正式组织与非正式组织？组织可以持续存在的关键要素是什么？
个人和组织是一种什么样的关系，一直是组织管理需要很好解决的关键问题，同时也是需要每一个体正确理解的关键问题。对于个体自身的认识，以及个体与组织关系的认识，如何理解组织内个体的责任等都是这一讲所要诠释的内容。
[第8课]组织如何面对不确定性
组织管理面对的最重要的挑战：环境的不确定性与复杂性；组织中不再有明显的杠杆；组织不再是一个“封闭”的系统。这样一个现实，就需要组织做出调整，这些调整包括如何打破组织的稳定性和平衡，构建组织学习或者学习型组织，发展全新的组织能力，管理者自身思维能力的提升和发展。
学校：华南理工大学
讲师：陈春花
授课语言：中文
类型：管理 中国大学视频公开课 国内
课程简介：现实的经验让我们知道：管理关系到每一个人的切身利益。为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么那么多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们有效工作的关键因素是什么？为什么这样多人觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的关键根源在于：没有很好地理解管理。在本课程中，我国管理学界知名学者陈春花教授将与您分享她17年来教学、研究、实践中对于“管理常识”的思想精髓。
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组织管理风险与不确定性
本词条缺少信息栏、名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
组织管理风险与不确定性是投资项目在建设期内和生产期内，由于组织管理工作中存在种种不稳定的和不利的因素，导致项目实际的经济效益可能偏离预测的和期望的水平，称为组织管理风险与不确定性。
项目组织管理工作的不利因素，既包括内部因素也包括外部因素，内部因素一般是可控的，而外部因素通常是不可控的。为了把项目组织管理工作中的不利因素减少到最低限度，除了对外部环境与条件加强调查研究与预测外，主要应加强项目内部的组织与管理，提高组织管理工作的预见性、科学性、有效性和适时性。
黄汉江．投资大辞典：上海社会科学院出版社 ，1990－08：695
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