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专业主义 前言――预言将自我实现 我想做出这样的预言： “专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日 本的产业界” 。 在职业化的时代，资本主义越来越纯粹，自由竞争越来越健全， 真正拥有实力的人越来越受到推崇。 企业家无处不在， 他们根据问题、 情况和优先顺序，利用知识与技能解决问题；努力钻研，力求在更高 水平上解决问题的专家不断增加， 这正如电脑处理信息的能力在不断 提高一般。如今，这样的时代正在到来。 各位读者，你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美 国社会学家罗伯特?K?默顿提出的一个概念， 他是罗伯特?C?默顿的父 亲。罗伯特?C?默顿曾经与迈伦?斯科尔斯共同获得诺贝尔经济学奖， 是 1998 年破产的投机性投资集团――美国长期资本管理公司 （LTCM） 的创始人之一。 这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机， 唤起一种新的行动， 这种行动最终使起初的预言变为现实。 因此我做出了文章开头的预言。 被称为“专家阶层”的这个社会阶层并非与生俱来，而是由真正拥 有实力的人们形成的。我之所以做出这样的预言，是因为我非常希望 这个社会阶层的势力增强， 能够有越来越多的人才摆脱不合理的因素， 提高效率，为 21 世纪的日本开辟道路。 例如， 参议院准备在日本国会召开第 162 次定期会议时通过邮政民营 化法案，自民党的执行部门要求各家媒体“审议还没有结束，请不要报道说‘难以通过’ ” 。正如他们所担心的那样， “难以通过”的预言 最终实现，对此人们依然记忆犹新。 众所周知， 我一直毫不客气、 锋芒毕露地表明自己的意见， 被认为 “蛮 不讲理”或“性情乖僻” 。为此，那些旧秩序的守护者们多次批评我 说： “你那么说，真的就会变成那样” 。的确如此，回顾过去的四分 之一个世纪，尽管并非百分之百地准确，但我的发言与构想有不少都 变成了现实。 但本书写作的目的并不在于预言，而在于强调培养专家的方法。从我 对专家的体会谈起，对成为专家的理性的平台（基本条件）做出详细 的论述。因此，不要期待着我会告诉大家如何成为专家。不经过思考 便想成为专家，这不是专家应具备的态度。这方面的学习当然必不可 少，但真正的专家首先要理解专家的基本条件，然后再去思考如何成 为专家。 因此，我在归纳总结本书时，对当时连载于《哈佛商业评论》上的内 容产生了怀疑。最终重新确定了写作的理念，删掉了大部分内容。 我曾经多次谈到，自己以前是一名核工业工程师，进入从事经营咨询 的麦肯锡公司工作，也许是缘分所致。然而，我没有上过商业学校， 仅仅学习过科学方面的知识，作为一名商业专家，我只能靠自己独创 的一套，在不断失败中摸索。因此，我希望通过本书，向此后肩负日 本社会重担的各位商业专家介绍自己成长过程中的体验， 也就是专家 所要求的最低限度的思考方式。不过请大家切记，一定要用自己的头 脑思考，而不要囫囵吞枣地阅读我的文字。本书的底稿是 2004 年 7 月开始连载于《哈佛商业评论》的文章。从 30 多岁到 40 多岁，我经常阅读这本杂志的英文版。因为大部分客户 都阅读这本杂志， 我想与他们就杂志中刊登的见解和组织框架进行一 番讨论。既然是商业专家，那么不熟读《哈佛商业评论》恐怕不太合 适。在熟读这本杂志的基础上，还可以发表文章，和那些作者就某些 观点进行磋商。事实上，与其按照杂志上所写的内容进行“空拳攻防 练习” ，倒不如实际参加拳击比赛，或怀疑，或反驳，或时而点头， 这样做将更有意义。 最后，我再提出一个预言――“任何人都能够成为专家” 。 2005 年 9 月第一章 你够专业吗? 专家的定义 经常有人问我： “近些年来总是听您在谈专家，那么您是怎么定义专家的呢？” 。 泡沫经济破灭之后，也许是由于我对大家的提醒多少起 了些作用， 在商业人士中， 一种健康的危机感正在蔓延， 大家感到 “国 家和社会已经靠不住了” ， 提升自身价值的现象正在萌芽。 与此同时， 对于“专家”这个乍看起来非常漂亮，听起来也很悦耳的词，大家使 用得越来越频繁了。 我认为， 在重新认识自身市场价值的过程中， 专家这个词是象征性的； 对于激励自己向更高的境界迈进，它只能起到一个升压器的作用。我 们不得不认为，正是由于大家随便使用，这个词已经远离了其核心意 义。例如，企业的领导者经常在迎新会或是员工大会上发布指示，说 “请大家成为这方面的专家” ，这显然是错误地运用了这一概念。这 种情况下的专家指的是专业技术人员， 专业技术人员与专家看似相同， 实际上却并非如此。 追根问底是了解某个事物本质的捷径。那么，在我宣布我所认为的 专家的定义之前，我“搜索”了人们的一些普遍认识： “通过专门的知识和技能获得报酬的人” （的确如此） “不仅是在公司内部，从公司外部来看，也具备第一线通用的专业知 识和实际业务能力” （有道理） “能够发挥应有作用的人” （当然如此） “对自己的工作怀着理想和自豪感， 并且不断努力” （这一点很重要） 除此之外，还有“道德感强” 、 “具有坚定的自信心” 、 “贯彻自己的 信念”等各种认识，总而言之，大家对“专家”共同的看法是“具备 较高的专业水平” 、 “自立和自主”以及“高绩效” 。以上任何一种理解都不是错误的，但又都不够准确。 我进一步考察了美国移民局在为非本国居民发放签证时设定的职业 类别。从适用于外交官的 A 类到从事宗教工作的 R 类，美国共分成为 18 类。我们来看一下适用于专业技术职位的 H 到 1B 类。 要想申请 H 到 1B 类签证，必须满足以下条件之一：在可获得签 证的专业范围内，获得学士以上学位；拥有前往就职州的批准文件； 拥有与以上两点相当的专业知识和经验。职业范围为建筑学、工学、 数学、自然科学、计算机、生命科学、社会科学、医学或保健学、教 育、博物馆学或图书馆学、法学、神学、写作、艺术、音乐或演艺、 时装模特，此外还包括企业的经营者和管理者。总而言之，以上分类 几乎相当于企业中所有的白领职位，无法参考。 被遗忘的“对顾客的誓言” 大家听说过美国非常流行的电视剧《ER》 （ 《急诊室的故事》 ）吗？这 部电视剧是以芝加哥的一家综合医院为背景拍摄的， 即使大家没有看 过，恐怕也听说过，它是由麦克尔?克莱顿和史蒂芬?斯皮尔伯格联袂 制作的，他们曾以《侏罗纪公园》而闻名于世。从 1994 年开始，这 部电视剧曾 108 次获得埃米奖提名， 21 次获奖。它的系列十《ER10》 从 2005 年 3 月起即将播出。 我不是华纳兄弟公司，也不是日本广播协会的宣传负责人，详细的信 息由他们来提供， 在此我想提及的是在 《ER》 中出现的 “Oath （誓言） ” 这个词。它的准确说法应该是“The Oath of Hippocrates” ，在医学 界被称为“希波克拉底誓言” ，是在医神阿波罗以及埃斯克雷彼斯等诸神面前宣读的誓言。 “希波克拉底誓言”的具体内容有九条（ 《希波 克拉底的西洋医学概论》 常石敬一译 小学馆） ，在医学院中，立志 成为医生的学生们要依照这一誓言宣誓。 这九条誓言对于思考职业化问题也有着深远的意义， 在此我想介绍一 下。请大家在阅读过程中把医生作为“职业” ，患者作为“顾客”来 考虑。 一、 允许我行医，我要终生奉行人道主义。 二、 向恩师表达尊敬与感谢之意。 三、 在行医过程中严守良心与尊严。 四、 以患者的健康与生命为第一位。 五、 严格为患者保守秘密。 六、 保持医学界的名誉与宝贵的传统。 七、 把同事视为兄弟；不因患者的人种、宗教、国籍和社会地位的 不同而区别对待。 八、 从受孕之始，即把人的生命作为至高无上之物来尊重。 九、 无论承受怎样的压力，在运用自己的知识时也不会违背人道主 义。 专家的词源本是“profess” ，意思是“向上帝发誓，以此为职业” 。 希波克拉底誓言正是如此。 医生、药剂师和护士要对人的生命负责；律师要对人类行为的善恶作 出判断――从事这些职业的人自古以来被视为专家， 后来专家的范围 扩大到会计师、税理士、大学教授和普通教师等取得了国家资格认证的人，并且作为普遍的认识而被人们所接受。不过显而易见，人们对 专家的这种认识并不符合时代的发展。从某些事例中，我们也能看到 专家的作用并非如人们所认为的那样。 例如，有些医疗事故让人怀疑医生是否真正具备行医资格，发生医疗 事故后，医院院长和医生们召开记者招待会赔礼道歉，医生的体面荡 然无存； “等候三个小时，看三分钟病”――每当耳闻目睹医院的此 类做法毫无改进， 我便不由得怀疑希波克拉底誓言究竟在起什么作用。 此外， 在背后操纵着华尔街的大型法律事务所以及为了金钱而歪曲事 实的律师也让人感到面目可憎。从某种意义而言，法律是一个非常可 怕的领域，它有可能仅仅依靠不同的解释而改变我们的人生。 此外还有会计师。安然公司爆出丑闻，西武铁路集团和日本钟纺株式 会社伪造财务报表，在此类事件中我们显然看不到专家的身影。在美 国，开始出现以 Quicken 为代表的家庭收支薄软件，会计师和税理士 等专业人员提供的大部分财务服务转化为商品， 像洗衣粉和牙膏那样 无所不在。日本早晚也会出现这种情况。 总而言之，专家已无法再根据职业的种类而定义。有专业的医生和律 师，也有只通过国家资格认证的徒有虚名的医生和律师。反过来说， 资格只不过是一张纸片而已，如果不成为真正的专家，便如“脚底的 米粒” ，捡起来也不能吃。 对于从事各种专业技术工作的人，区分出哪些人是专业的，哪些人只 是徒有虚名，这才是“顾客至上” 。几乎所有针对专家的定义都把焦 点对准知识和技能，而忽略了顾客这一存在。我认为那些定义都不够准确，其原因正在于此。 1990 年，在出版《无边境世界》 （总统社）这本书之前，我给《哈佛 商业评论》杂志投了一篇论文，名为《Managing in the Borderless World（在无边界世界中的管理） 》 （在欧美有一个惯例，就是在自己 得意的著作出版之前，先在该杂志发表文章，以使读者熟悉） ，当时 的总编、哈佛商学院的塞奥德尔?莱比特教授对我非常关照，他一语 道破天机： “企业通过商品与服务销售其誓言，这就是百分之百地让 你满意， 顾客购买的就是这种誓言” 。 青木利晴先生从 1996 年到 2002 年担任 NTT 数据公司的社长， 他阐述的一句名言是 “对顾客信守誓言， 自己严格遵守规定” 。 麦肯锡公司的价值观是“Putting the client interest first （把客户的利益放在第一位） ” ，无论是有经验的人还是新人，都要彻 底贯彻这一价值观。严禁从个人或公司的利益出发而做出决策。如果 打破这条戒律，不管你是多大规模工程的负责人，都会失去周围人的 信任，不仅受到轻视，而且还会以此为理由被解雇。 顾客无处不在 以前经常能听到上司对下属，或者先入公司的员工对后来的员工说： “你的工资是顾客给的” ，这种说法非常正确，但最近已经不常听到 了。那么，这里的“顾客”究竟指的是什么人呢？对生产消费品的厂 商而言，毫无疑问，顾客指的是终端顾客，他们最终消费厂商所提供 的商品和服务， 而与这些终端顾客有着直接联系的零售企业也可以称 之为顾客。但在此有一件事会令人进退两难。 满足终端顾客的需求却不一定能满 足零售企业的需求；反之，满足零售企业的需求也不一定能满足终端 顾客的需求。因此，能够满足终端顾客和零售企业两方面需求的东西 也许可称之为畅销商品，不过厂商不一定能生产出这种商品，而且即 使满足了这两方面的需求，也可能是非畅销商品。 那么，如果顾客为企业，也就是所谓的 B2B（企业对企业）的情况， 又如何呢？一般人会把提供商品和服务的部门当作顾客。 顾客方面也 会这样认为。然而，从半个世纪以前开始，在 B2B 的世界里，便有人 指出思考“顾客的顾客”的重要性。以 IT 厂商为例，信息系统部门 为直接的顾客，顾客的顾客是公司的社长，有时则是全体员工。对医 疗器械厂商和制药公司而言，医生和医院的事务部门为直接的顾客， 顾客的顾客则是患者。顺便提一句，如果是前面提到的生产消费品的 厂商，消费者则成为直接的顾客，也是零售业这个顾客的顾客。 不过，经常有人说在 B2B 的世界里没有市场销售，反过来说，几乎没 有任何一家企业看到顾客的顾客的需求。事实上，企业的负责人只考 虑如何让直接的顾客满意，如果出现了竞争对手，便采取卑鄙的手段 消灭竞争对手。既然有这么充沛的精力，真应该认真地做点儿别的事 情。边打高尔夫球边进行商业谈判，这种行为在一流企业的管理中是 被禁止的。有些人认为这种做法非常理所当然，他们官居高位后，很 容易犯下过错。 产生于此类温床的坏主意便是“事前协议” 。有些管理者经常谈到双 赢、也就是互利的关系非常重要，对此他们毫无疑义。这种“事前协议”的目的便是双赢。 毫无疑问， “事前协议”是违反禁止垄断法的。然而，对于作为订货 方的顾客而言，与新加入者相比，他们要向有经验的行业成员支付更 高的成本，但这样做能够进一步加深生意上的关系，容易预测对方的 实力，从而减小风险。不过，正如我在前面所提到的，这种做法不仅 与禁止垄断法，而且与职业道德相抵触。这是因为这样做不仅没有考 虑顾客的顾客， 而且还妨碍了顾客获得最高价值。 如今， 依然存在 “事 前协议”的行业无一例外都很封闭，没有产生良性循环，因此竞争原 理无法发挥作用， 这些行业便与竞争原理作用下的产物――技术革新 无缘。 反言之，通过考虑顾客的顾客，可以把兴趣领域扩展到其他行业，这 就为重新审视现有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接 的客户提供独特的价值。不过，任何人都会受到组织常规的束缚，从 而遵守行业习惯，不去打破常规。这就像山崎丰子的《白色巨塔》和 手冢治虫的《怪医黑杰克》中写到的医务室的工作人员一样。 此外，总务科、人事科、财会科、经营企划科、法务科以及宣传科等 部门不直接生产产品，但它们也有自己的顾客。在这些部门工作的人 被称为职能部门的员工，他们对经营者而言，有着举足轻重的作用。 因此，他们的顾客也是经营者，或者说是经营者指定的董事会，甚至 可能是选出这些董事的股东。 事实上， 由于和经营者距离较近， 他们容易像高级官员那样指手画脚。 他们依仗自己经营者代理人的权力为所欲为，监视普通员工，有时像法官那样对事物进行裁决，有时在组织内部暗中活动，这就是官僚主 义。 他们以普通员工无从知晓的公司内部消息以及条文繁琐的规定为 盾牌，扩大自己的势力，管理并控制别人。 然而，官僚就是公仆，所谓“官僚主义” ，应该可以理解为为社会和 他人而献身。这个词被赋予贬义，真是一种讽刺。 我曾经做过核工程学的工程师。我们恐怕没有忘记 1979 年 3 月的三 哩岛事件和 1986 年 4 月的切尔诺贝利事件，在进行安全教育时，我 们总是举出核爆炸事件的实例引以为戒。基于以上经验，我认为虽然 我们依然要按照规则和规定进行安全教育， 但一定要注意不要在不知 不觉之中，把遵守这些规则和规定作为一种目的，否则容易产生官僚 主义。 “注意安全是理所应当的” ，因此容易对逆趋势而动的倾向与错误视 而不见，只依靠手中的鞭子进行管理。我们无法想像到原子堆可能发 生事故的所有情况， 几乎所有的事故都是在未曾设想到的情况下发生 的。也就是说，为了加强安全，必须有人能够在意外事故发生的瞬间 对事故作出果断的处理，这样的人正是专家。 忠于职守并为担任组织重要职务的经营者提供价值――这种说法听 起来非常动听，但不直接生产产品的部门却不应该是“企业内部的官 僚” ，而应该被称为“公司内部的服务部门” （service 这个词的本义 为“侍奉上帝” ） 。总之，经营者自身就是顾客，而其他员工也是与经 营者地位平等的重要顾客。话虽如此，大家却还是看职位高的人的脸 色行事。不过，这也是合乎情理的。普通的董事在自己的部门颐指气使，但在 掌握着生杀予夺大权的社长或会长面前却以“沉默是金，雄辩是银” 为座右铭，摇身一变，成为忠实的良犬。 然而，如果要求普通员工也对高高在上者察言观色，可以断言，这样 的组织是缺乏职业精神的，而且有时还可能出现“利益相反”现象。 这是一个严峻的问题。 首先解释一下什么是利益相反 （这个词问了几个懂管理的人都不知道 怎么说，请编辑也帮我想想。或许可译为“利益冲突”？） 。那些被 称为 CEO 或 CFO 的经营者，他们或者是股东，或者负责公司的经营， 如果他们有损害股东利益的非法行为，则被视为未能履行“受委托者 的义务” （所谓经营者，是由股东委托其经营，是受委托的角色） 。这 就是利益相反。 被视为利益相反的范围非常广泛，无法一概而论，但仅就这些年发生 在美国的诉讼案件与司法交易来看， 我们可零散地看到一些严峻的事 例。 例如，Glaxosmithkline 公司由于不想告诉消费者而没有向消费者公 布该公司抗忧郁药的临床试验结果， 因此支付了 250 万美元的和解金。 世界上最大的保险经纪商马什麦克里安公司由于给大型保险公司的 商品提供了一些优惠而被起诉。更有甚者，美林日本证券公司内部的 证券分析家和投资银行部门由于被怀疑互相勾结，而不得不支付了 1 亿美元的和解金。 以上几个案例都是由斯皮策裁决的， 他是纽约州的司法部长， 在 2004年末被确定为纽约市长的候选人。我们在深感“法律要看如何解释” 的同时，以斯皮策的标准来衡量，几乎所有的日本企业都是利益相反 的巢穴。 因此如果进行司法交易的话――在日本司法交易尚未得到认 可――很快便能筹集到 1 万亿日元。 我们还是回到前面的话题。总之，按照公司的规定采取行动，不 仅无法称之为专家，而且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记， 从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客作出贡献。 关于授权的误解 一般认为，在培养下属方面，与其手把手地去教，倒不如“授权” ， 也就是扩大他们的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要 想使下属潜藏的能力得到释放，与其频繁地下达指令，倒不如相信他 们潜在的能力，发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个人都愿 意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲 儿是截然不同的。 的确，日本的组织中长期以来形成了一种上情下达的文化，上司下命 令，下属遵守命令，如今这样的企业依旧很多，而且这种情况并不仅 仅局限于企业范围。 我们每个人可能都曾经被上司的错误判断或心血 来潮的决定搞得不知所措，有的企业由此导致事业走下坡路，有的企 业则陷入生死存亡的危机。 当今时代，无论是怎样的超人，独自一人也无法处理全球范围内的信 息量和知识量，因此如果不授权给下属，不仅上司个人会不堪重负， 还会给事业带来恶劣的影响。IBM 新任的 CEO 山姆?帕尔米萨诺指出： “依靠组织结构以及经营者的 指示（全世界共有 20 多万名员工） ，最大限度地发挥 IBM 的实力是不 太可能的。 这就要求我们必须在支持每一位员工通过正确的方法做出 正确判断的同时，把权限交给他们。 ”此外，最近的“指导热”也证 明了授权已成为“时代的要求” 。 那么， 把授权作为下属的权利与上司的义务来考虑又如何呢？请从职 业化的角度重新审视一下被授予权利的人以及授权的人。 倾听关于授权的讨论，我们会发现其中缺少了“顾客的情况” 。换言 之， 大家讨论的仅仅是上司和下属的关系， 或者是公司与员工的关系， 比如有人会说“不让我做这项工作” ，或者是“不让我自由地去做” 。 姑且不去考虑上司愿意授权给谁的问题， 我倒有几个问题想问问这些 人。 “权限扩大了，你能够给顾客提供怎样的价值？” “你自身具备使用新的权力的能力和技能吗？” “能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？” 可能有人会反驳说，这些问题在没有得到授权之前无从知晓，未得到 授权，是无法学到新的能力与技能的。的确如此，人都是在反复犯错 误中成长起来的，俗话说“失败是成功之母” 。另外，被授予新的权 力后，有的人会与以前判若两人，充分展示出自己的才能，这也是事 实。尽管如此，我还是想说，对于你而言，失败是成长的食粮；而顾 客却无法忍受你的失败。 授权的确至关重要。但是有一点希望大家扪心自问：你是否做好了接受权力的准备？你能否以新的权力为武器，解决顾客的问题，为顾客 提供独特的价值？你是否有为此而学习必要的能力和技能的欲望？ 在不得不借助他人的力量时， 面对比自己年龄小的人或是与自己关系 不太好的人，你能否放得下你的自尊心？ 被授予权力、行动获得自由后，容易任意行事。这一现象的出现是由 于只强调授权的一面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。 追求权力容易， 但要想保持权力则非常困难。 一直吵嚷着要得到授权、 要得到授权的人， 一旦得到了权力， 很多人便开始一味地埋头于工作。 目的仅仅在于自我满足，这与专业主义的精神是背道而驰的，至少也 应该利用得到的权力为顾客服务。 如果感到自己确实需要权力， 并且能够运用手中的权力为顾客服务的 话，我们就应该去争取权力，而不是等待上司授予自己权力。日本 IBM 的专务执行董事中有一位叫内永由佳子的，在她还是新员工的时 候，男女雇佣机会均等法尚未制定，公司禁止普通的女性职员深夜加 班。为了完成工作，她曾经躲在女厕所里工作，这件事非常有名。她 向当时的上司仓重英树（现在日本电信董事会会长）请求道： “我想 多做些工作，请给我一个管理的职位” 。 小鸟张大嘴在巢中等待老鸟来喂食，而小鸟长大后就自己去觅食了。 如果你为自己是专家而感到自豪的话，你该如何去做，答案已不言自 明。 这个答案也是对于 “未长大成人和长大成人有什么不同” 的回答。 另一方面，也要求授权者、也就是上司做好同样的思想准备。如果按 照社会上普遍的做法或是为了讨好下属而轻易地授权， 那么当给顾客带来麻烦或惹恼顾客的时候，该怎么办？怪罪下属、佯装不知是非常 荒谬的做法。至少应该在真诚道歉的基础上，补偿下属给顾客带来的 过失。这是对上司最基本的要求，这样做理所应当。 我认为正确的做法应该是这样的： 在认清下属的能力与技能并且为此 人今后的发展考虑的基础之上，确定合适的权限范围；把握下属现有 的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距， 做好亲自缩短这种 差距的思想准备， 然后再把权力交给下属。 当然， 切记不要连累顾客。 例如，综合考察某位人才的智力、能力和干劲儿，以五分作为标 准。给与他或她新的权限，以前想做的事得以实现，顾客获得新的价 值。不过，要想熟练运用这一权力，至少需要八分的标准。为了弥补 所差的三分，下属当然需要努力，但作为上司也必须一起努力。如果 下属在努力的过程中受挫，作为上司的你必须负责弥补这一差距。如 果已经做好这样的思想准备，就应该放手授权给下属。顺便提一句， 很多人把强加给下属工作当作授权， 这些人毫不在乎地把下属的功绩 当作自己的功绩。 所谓授权，就是对下属进行投资。仅从回报的角度、从对你和下属的 回报考虑，与看股票时或兴奋或沮丧的业余投资家没什么两样。专业 的投资家不仅考虑回报，也考虑风险。对于授权这一投资而言，同样 必须考虑到对顾客的风险，也就是事业的风险。上司和下属都需要重 新认识这一点。 如果把必须为顾客而做的工作设定为 100 ，下属能够达到的水平设 定为 X 的话， 能够懂得 “100-X=自己的工作” 的人才是真正的管理者。当 X=100 时，管理者便把工作交给下属，到高层去工作或是离开。因 为公司里已经没有自己的工作了，这样做是理所当然的。不过，专家 能够不断创造事业机会，因此不会发生这样的事。 我再重申一遍：对顾客而言，上司和下属的关系是无所谓的，专 家必须经常考虑顾客的利益。 一流的条件：不断学习的姿态 商业专家（英文为“business professional” ，译成什么更好？“业 务专家”更好吗？下文多处出现这个词）应该是这样的人：他们绝不 认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并 且乐此不疲。 我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多 人对组织却一无所知。 这是因为大部分人并不去学习管理方面的专业 知识和技能并付诸实践，而是按照学生时代“幼稚的组织观”来思考 问题、做出判断并付诸行动。书生的看法有时会带来新鲜的视点，但 总是像纪律监督员那样，大肆宣扬规则和规定，奖励不符合时代精神 的勇往直前，感情先于道理，是不能称之为管理的。 这种幼稚的组织在公司随处可见。 日本的组织中处处体现着这种组织 观。有的人过去曾经当过年级委员，有的人组织过学生会，有的人是 体育会的干将， 他们为此暗自得意。 这些人的协调能力的确非常优秀。 但问题在于，他们把这些能力误认为是管理和领导的能力，稍微给予 他们一些权力，便会发展为官僚主义，他们干事业，也只不过凭借组 织校庆活动的灵感而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非做出判断并采取临时抱佛脚的方法解决。 所谓组织，就是“organization” ，是由各种因素错综复杂地交织在 一起，并随环境而变化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验以及一知半 解的理论，在组织中是无法行得通的。这些人讨论的结果只能使问题 更加复杂化。 “愚笨的人是想不出好主意的”――这句话说的正是这 种情况。我们需要的还是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统 学习，亲身实践，对经验反复消化并不断积累，经过持续的训练，他 们能够把自己所学到的知识提供给别人。 与管理有关的专业知识和技能以及在现实世界中积累的经验是必定 要贡献给某一个组织的，可能是企业这样的赢利性组织，也可能是政 府机关、公共团体机关、自治体、大学、医院、公寓管理组织和居民 管理委员会等非营利性组织。事实上，麦肯锡、波士顿咨询小组以及 贝恩等世界性的咨询公司，它们不仅为企业，也为国家、自治体、甚 至是“最讨厌资本主义”的美术馆和管弦乐队等各种组织提供咨询服 务，并且取得了惊人的成果。总之，我想着重强调的是，真正的专家 是任何地方都需要的，并且这种需求今后会越来越强烈。 “退休以后，想专心致志地做一些想做的事”――抱着这种想法的商 人多得出乎意料。这种想法当然无可非议，不过我看到过无数位可喜 可贺地迎来退休之日的经营者，他们的兴趣却无法长久，最后只得半 途而废。事实上，虽说有财富、有时间，但也没有人终年外出旅行或 是不停地收集古董，无论是谁，最终都会感到厌倦。于是，他们觉得 下属还留在公司真好，开始在无人请求的情况下发表意见，插手经营方针和人事管理，动员有些资历的员工组织起“影子内阁” 。 这些人的确是成功人士，他们在竞争中获胜，作为公司职员已经出人 头地。但他们退休后还插手公司的内部事务，在这些人中是没有专家 的。此外，他们非常愿意和人打交道，在参加地域共同体的活动以及 志愿者行动时， 会突然拿出名片， 在无人询问的情况下开口便说： “我 以前是某公司的董事” 。顺便提一句，与商人相比，此类愚蠢的人以 公务员居多。 另一方面，对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。 这是因为无论本人是否愿意，都会不断有人或组织来请求他的帮助。 他们对社会上所说的“退休后的晚年”也感到非常兴奋，但是社会却 不允许他们悠闲度日。 GE 的杰克?韦尔奇由于情人问题和退休金问题， 玷污了自己作为一位经营者的晚节， 但他依然是各方面都争抢的人物。 我经常在世界各地的演讲会上遇到他。 今年在墨西哥城和米兰我们也 在一起。 此外，专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎的工作。因 此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线； 即使报酬微薄，也会尽心竭力。在此，我想修正一下前面的说法，我 在前面提到 “准备花费一生的时间去磨砺自己” ， 准确地说应该是 “已 经经过不断磨练的人” ，他们的好奇心永不厌倦。 重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛田昭夫先生生 前，我曾经与他们因公或因私有过很多交往的机会，这两个人提问的 方式可以比作机关枪。IBM 的前 CEO 路易斯?郭士纳曾经与我共事，他也是这样。 1993 年受聘于 IBM 之初，关于电脑，他是个外行。他曾就职于美国 运通公司和 RJR 纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来 电话，约我第二天一起吃早饭。第二天早上，我应邀前往，他省去问 候语，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动向有什 么变化” 、 “韩国的饼干业在 M&A（并购）方面能做些什么”等等。虽 说请我吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，我甚至想： “仅花 20 美 元，竟然问了这么多问题” 。 我是个老好人，不知不觉地回答了他的问题。郭士纳患了严重的“求 知病” 。由于我是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连 三地问了我许多关于 IBM 以及行业动向的问题。那时我在日本工作， 对他的问题无法一一解答， 于是请纽约办事处的负责人组成了一个研 究小组。 要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。 我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅 有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推 器不断提供能量，与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推 器提供能量，是无法到达一流的境地的。这一点可以说是区分非凡与 平凡的决定性因素。 不可怠慢自己的智慧 一般人都是自己认定自己能力的极限。 几乎所有人都把这种极限设定 得离自己的实际极限尚远， 这是因为他们是依照自己以往的经验而设定的。这样恐怕不会失败，也不会惹恼周围的人，更不会被别人瞧不 起。因此，不得不说这是一个现实而聪明的判断。不过，依我看这不 过是一种小聪明，这样的人只要觉得“行不通” ，便会立刻放弃。 此前我曾多次告诫大家不要怠慢自己的智慧。事业也是如此，适可而 止的心态不仅对本人，对周围的人也是有害的。这样的人大多数都工 作在就业排行榜最受欢迎的前十名企业中。糟糕的是，他们对进入并 从属于大家都认可的一流企业感到非常满足， 把周围人对自己公司的 评价错当作是对自己的评价。因此，当公司被迫变动或是必须改变事 业的发展方向时，怠慢自己智慧的人必定会陷入困境。他们的工作态 度和业绩也还说得过去，无法随便对他们做出安排，这样的人结局反 倒更加悲惨。 全球产业界有一个共识，这就是“企业变革的敌人是中间层” 。当然， “中间层”指的是中间管理层，在此我想提出一个新的概念――“好 奇心的水平居中的人” 好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都 属于自我防卫型，对变化采取后退的态度。他们对新事物缺乏兴趣， 就更谈不上挑战精神了。对于全新的或自己不了解的东西，他们平时 没有形成贪婪地去吸收的习惯， 到了关键时刻， 便如心理学中所说的， 或是抵抗，或是逃避。 怠慢自己的智慧所带来的恶劣影响并不仅仅局限于公司内部。 商业专 家总是优先考虑顾客，并表示必须给顾客带来最高价值。因此，通过 适可而止的做法使自己的工作达到合格， 这样的人即使工作达到前十名的水平，恐怕不仅无法称之为专家，也不会受到顾客的欢迎，因为 他们对顾客缺乏兴趣。 这种介于可与不可之间、只能达到平均分的工作，是不可能为发 展顾客做出贡献的。企业在竞争激烈与技术变化剧烈的市场中作战， 可能会被拖后腿。与此相比，倒是尚不成熟、但是能够为顾客倾注全 部身心的新手更值得信赖。 纪律的力量 怠慢自己的智慧，就是放弃自我成长，并放弃为顾客提供最高价值。 如果这样的人不断增加，组织便会丧失活力，最终陷入困境。 因此，每家企业都在完善自己的研修和福利制度，以消除这种扭曲的 心理，并设法使企业振兴。采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失 斗志，有可能被指责为以职权欺人或所做的事令人厌恶，因此最近让 上司学习指导，用委婉的方法使员工产生动力正在成为主流。 事实上， 日本企业对员工的教育无论在硬件上还是软件上都非常充分， 以至于有的企业以此作为卖点。我一直从事大学的管理工作，因此积 累了不少经验，如果让我提出忠告的话，那就是在没有制定纪律的环 境中，无论怎样教育都不会取得成果。在咨询现场，在任何一所一流 商业学校学到的知识都可能行不通，这样的事情如家常便饭，有时只 得放弃此项工作。 无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批 的专家。 只有纪律――或许称之为价值观更准确些， 才能培养出专家。 被誉为“麦肯锡振兴之始祖”的马文?鲍尔对此深有体会。我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最 高价值” 。咨询顾问们都在努力谋求自我发展，已达到这一目的。如 果不这样做， 咨询顾问就无法赢得客户的信赖， 也得不到同事的好评。 此外，如果提供的咨询服务非常平庸却显得若无其事，客户会感到失 望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。 这一纪律可表达为“up or out” ，也就是“得不到晋升与发展的人， 请你离开” 。在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户发生变化 的能力等方面，针对各自的水平而有不同的要求。根据员工进入公司 工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其 离开。每年有 20%的人离开公司。同期进入公司的 100 人中，4 年后 只能剩下 20 人。这已成为惯例，因为他们知道这是不会给客户带来 麻烦的唯一的办法。 这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另 一方面，经过这样的学习，即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其 他公司的邀请。因此，离开的人具备充足的活力，其发展前景也并不 黯淡。 对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协” ，指的是考虑自己的情 况，而无视顾客与商业伙伴的利益，采取一种乐观的态度。对妥协满 不在乎的人，无论对他们进行怎样高水平的教育，学习效果都是可想 而知的。有些日本企业被视为企业中的“大学” ，他们采用的研修方 法与商业学校的课程相同，如果认为这样便能培养出专家的话，岂不 是过于浪费投资？我再现了当时在麦肯锡东京办事处采用的教育体系。 因为当时接受过 培训的年轻人后来的发展情况证明， 这种方法在日本也是非常有效的。 我开办了卫星电视节目商业突破（bbt757.com） ，它提供的计划以及 MBA 的课程，包括讲师在内，都与当时一样。由于有了宽带通信，还 可以向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。 美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就 是“麦肯锡和 GE，到底哪个组织更优秀” 。文章比较了两家企业涌现 出的优秀的经营者。 结论是精英汇集的麦肯锡和经营者多为地方大学 出身的 GE，他们的管理者到其他公司后，其经营能力难分高低。这 两家公司的本质是相同的，因为它们都制定了纪律，并对员工进行彻 底的公司内部教育。 GE 以热衷于培育人才而闻名。它在全球拥有 20 多万名员工，同时开 展几种不同的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种 职务的知识教育与技能研修体系， 但公司最重要的目标是制定被称为 “GE 的价值”的纪律。这主要通过科罗顿威尔经营培训中心（1953 年，GE 以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业 内部的大学）完成。日本人认为 GE 这样做是为了取得成果而强调权 力，对这种做法给予的评价并不高。无论取得怎样辉煌的业绩，脱离 GE 价值观的人都不会获得较高评价。如此反复数次，便只能离开公 司。 2001 年的“九?一一”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只 有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司发展的规模如此之大，它之所以没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先 生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM 的山姆?帕尔米萨诺在郭士纳 的改革之后，恢复了托马斯?沃特逊的“基本信念” ，这是因为他相信 纪律的力量。 在此我按照自己的理解对专家进行定义。前面已经提到，要从对顾客 承诺的角度进行定义。思考以下事例，我们即可理解专业技术人员、 多面手与专家的不同。 专业技术人员就是人们普遍认为的专家。如果是会计师的话，应该精 通所有的规章制度，当然要能够处理会计方面的工作。不过，顾客来 自不同的国家，需要在货币和税制不同的国家处理的工作越来越多。 法律是由专业技术人员的团体，即官僚与协会（行业团体）不断更新 的，因此经常会落后于时代。边审视这种情况，边正确引导顾客，这 就是会计方面的专家。专业技术人员只能按照规定进行电脑操作，而 专家具备“洞察力”和“判断力” ，能够使组织在没有既定的方法与 规范的情况下正常运转。这就需要对顾客有深刻的洞察力，并具备这 方面的工作能力，也就是说，专家必须理解“Forces at Work（工作 的力量） ” ，在没有正确答案的情况下，能够设想各种情况并有可能采 取正确的对策。 在 21 世纪的经济世界中，我们看不清前方的道路，几乎所有的情况 都没有正确答案。在无边境的空间，无法设想官僚与行业团体能够赶 上电脑经济 （cyber 经济译成什么好些？自动化经济？下文多处出现） 发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。 那么， 多面手为什么也不行呢？为什么他们的作用也不够呢？关于这 一点，必须结合现代的情况，才能做出解释。现代的情况是变化频繁 （sea change） 。 多面手具备万金油般的技能， 对任何工作都能胜任。 这样的人无论是会计工作、销售工作，还是人事工作，都能毫无差错 地完成。他们认为专业知识通过某种程度的学习即可掌握，更重要的 是对于组织运转必不可少的人才、业务流程和决策过程非常熟悉，有 能力解决一个又一个障碍。 组织的“墨菲定律(Murphy's Law)”指的是大部分人的能力在自己擅 长的领域已达到极限， 并逐渐落后， 而超级多面手无论职位升到多高， 都能获得技能，解决问题的能力不见衰退。然而，因为企业周围的环 境发生了变化，此类超级多面手如今也开始碰壁。放眼世界，巴西、 俄国、印度和中国的势力不断增强，对长期关注欧美世界和东南亚而 成长起来的人而言，他们无法察觉到其他地域的发展。 电脑社会（cyber 社会）对不同职业的收益也有着巨大的影响。不仅 银行的借款（贷款）成为来自市场的直接金融（我也不太明白） ，而 且金融派生商品以及套头交易等多元经济还突如其来地动摇了货币 和股价。超级多面手无论怎样擅长组织的运营，在现有组织和现有技 能的基础上也很难处理这些问题。 问题正在于此。在当今时代，即便是讲授经营的商业学校的老师，也 比不上在电脑社会中成长起来的学生。与了解经营的人相比，不了解 经营的人对经济的影响更大。 不懂经营的人轻而易举地击败了以富士电视台的超级多面手而闻名的日枝久会长。微软的比尔?盖茨击败美 国电脑界体制的瞬间，斯坦福大学研究生院的两名研究生创立的 Google， 作为电脑界的领航者， 成为一家时价总额 9 万亿日元的企业。 时价总额体现的不是企业的现有价值，而是“将来可能占领的领域所 产生的总价值” （ 《新?资本论》东洋经济新报社） 。成立之初的企业与 有着百年历史的企业相比，被赋予更高的价值。这意味着什么？ 在 21 世纪的经济社会中，我们要与“看不见的空间”作战。我们需 要运转的不再是看得见的人或组织； 我们的工作是占领看不见的经济 领域，使其中的人或组织（有时可能是自己公司以外的人或组织，有 时可能是非特定的多数人或组织）陷入困境。 顾客也许是触摸不到的。现有顾客的性质也许会发生改变。现有的顾 客如冰雪般消融，始料不及的人、企业以及非特定的多数人或企业也 许会成为顾客。要求专家对顾客的理解正是这种层次上的理解。 为此，洞察看不见的事物的能力、构思能力、分析能力、综合能力以 及 21 世纪经济所需要的正确的理解力与洞察力必不可少。在《新? 资本论》 、 《无边境世界》 、 《21 世纪维新》 （文艺春秋）等著作中，我 对这种新经济社会进行过论述。 各位读者，如果你想成为专家，就必须与各种“力量”相抗衡。 “还是自己更可爱” “平均水平上下即可” “不想干辛苦和困难的事” “不想惹怒别人”“不想失败” “不想受束缚” 恐怕这些想法是每个人都有的，我们不应被这些想法所控制，而应该 尽力把它们扼杀掉。 的确， 专家要控制自己的情感， 并靠理性而行动。 他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念， 而且无一 例外地以顾客为第一位、具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守 纪律。以上条件全部具备的人才，我想把他们称之为专家。 这样定义是否过于严格？我并不这么认为。 我甚至认为这些条件尚且 不够。本书所要阐述的是活跃于社会上的专家所应具备的能力。 情况发生变化，但专家的作用是不变的。以棒球行业为例，一郎和松 井秀喜可称之为专家，他们在美国这个自己并不熟悉的环境中，确立 了自己一流运动员的地位。 他们并不是把自己在日本的技能带到美国， 而是掌握了适应美国情况的新技能。另一方面，诸多的“日本英雄” 在大连赛中败下阵来， 这证明他们只不过是日本棒球的专业运动员而 已。 专业技术人员与其他人相比，更能够适应被赋予的环境，在现有的环 境中采用固有的方法正确、迅速、出色地完成任务。多面手完成任何 业务的能力都是出众的。无论是地位提高还是地点发生变化，超级多 面手的能力都不会改变。而无论前提条件发生多大的变化，都能够认 清深层变化的本质，比别人发挥出更大的能力，这样的人才是专家。 从组织的长久性来看，他们能够带领该组织沿着正确的方向发展。 如今，所有的行业、所有的组织都处于过渡期。换言之，我们每一个人都需要一郎和松井那样面对新环境的气魄。 “在日本行得通即可” “不懂电脑社会” “乔治?索罗斯是个恶魔” “中国终于开始崩溃了” 以上想法都无济于事。在 21 世纪的社会中，我们无处退缩。胜利者 与失败者比以往得到更清楚的区分，这是 21 世纪社会的既定事实。 你是胜利者还是失败者呢？这取决于你自己今后的生活方式。 我所论 述的这种经济社会刚刚到来。如果你采取的方法正确，你便有可能最 大限度地获得专业技能。那么从下一章开始，我们就来看一看怎样的 方法才是正确的。 第二章 先见能力 “看不见的新大陆”的出现 新的“商业竞争地（business jungle） ”如台风吹垮建筑物和房屋一 般毫不留情地侵蚀着旧的经济世界。让我们一筹莫展的是，我们无法 用眼睛看清这块 “商业竞争地” ， 也感受不到他扑面而来的猛烈势头。 这正是“看不见的新大陆”的出现。 在旧的经济世界中，眼睛能够看到、手能够触摸到的“有形”的活动 可创造出财富。 在工业化社会， 制造商开发出新的技术并转化为商品， 在工厂生产，运到商店销售；服务行业利用建筑物或交通工具提供服 务。日本在经济高速发展期，起龙头作用的电机制造商和汽车制造商 之所以能够取得成功，是因为他们迅速理解了工业化社会的规则，并按照这一规则认真地付诸实践。 在“看不见的新大陆”中，以前起主要作用的有形的活动依然存在， 然而，正如这一名称所显示的那样，眼睛看不见、手触摸不到的无形 的活动将成为主流。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成 为发展的羁绊。 事实上，全球化与数字化的大潮已经首先波及到金融行业。继金融行 业之后，IT 产业从 20 世纪后半期开始不断发展；以染色体组为代表 的生命科学领域也已经能够解决肉眼看不见的微观世界的课题， 在这 些领域，日本显然已经落后了。我们可以找到各种原因，诸如当时的 大藏省和通产省的决策不够明智、没有领导者能够开拓此类新领域， 但这些领域落后的一个根本原因在于大家依然 “以工业化社会的规则 思考并行动” 。 总之，工业化社会的经济是有形的，这种有形的经济虽然并没有被废 弃，但已经不再是主流。事实上，很多人由于不断听到“后工业化社 会” 、 “后资本主义社会”的说法，甚至是“知识化社会”之类全新的 说法， 或者通过阅读相关书籍， 他们已经感觉到新的经济社会的到来。 但对于无形经济取代有形经济而抬头，他们却依然无法理解。正如俗 话所说的那样： “百闻不如一见” ，他们没有用眼睛看到，所以无法相 信。 然而，微软、Linux、甲骨文以及 SAP 等软件公司又是如何取得成功 的呢？这些公司的产品都是无形的。思科和戴尔没有工厂和仓库。拥 有诸多高级品牌的 LVMH 和 Richemont 集团为什么能够以高收益而著称呢？可口可乐和麦当劳为什么能够在全球获得发展呢？这一切都 是无形资产带来的。 这块新大陆不仅眼睛看不见、手触摸不到，更复杂的是着眼点不同的 多种经济混合在一起并相互发生作用。 “实体经济”是此前一直存在 的； “无边境经济”由于中国、印度、南美、北欧、东欧和俄国等国 家实力的增强，如今已成为常态；互联网又带来了“电脑经济” ； “多 元经济” 是由前三种经济错综复杂地交织在一起并成倍地创造出财富 ――它们时而各自独立，时而浑然一体，从 20 世纪后半期开始，让 人们感到变幻莫测。 我把比尔?盖茨创办微软的 1985 年命名为 “盖茨元年” ， 此前为 BG （盖 茨以前） ，此后为 AG（盖茨以后） 。进入 AG 时期，当互联网真正开始 普及之时，人们经常使用“dog year（狗的岁月） ”这个词，指的是 狗的一年相当于人的七年，换言之，不到两个月相当于一年。总之， 每过两、三个月，社会就会重新改头换面。无论是否愿意，我们都已 置身于这一全新的经济空间之中，当然也无法后退。 然而，究竟有多少人理解到这一事实，究竟有多少人认识到它的严峻 性？至少在这四分之一世纪内， 几乎所有人都未能正确认识到这一新 大陆的存在，于是我们时不时便会看到悲剧的出现。典型的例子便是 宝丽莱公司的衰落，它是由埃德温?兰德创办的，此人比别人更加看 重学习的意义。 2001 年 10 月，根据联邦破产法第 11 条，也就是日本所谓的公司复 兴法，宝丽莱公司申请破产。即使缺乏经营资源，与竞争对手相比，宝丽莱公司也并非处于劣势地位。不仅如此，它还拥有强有力的品牌 与优秀的技术人员，并在全球范围内开展物流和销售业务。事实上， 该公司还从 1980 年初开始投资数码照片事业，是最早投资这项事业 的公司。 公司突然陷于破产的境地是由于对数码照片事业的错误估算。 在看不见的大陆进行的生存竞争是毫不留情的。 既没有乞怜于人的时 间，也看不见能够接受乞求的人。如今，大企业的白领、乡镇企业的 经营者、 甚至是山村里小本经营的店主， 都无一例外地生活在这块 “看 不见的大陆”之上，稍不留神便会被严酷的竞争所淘汰。 我们还没来得及看到宝丽莱公司这场悲剧的结果， 前所未有的危机便 席卷了胶卷行业。2005 年 5 月，世界三大胶卷品牌德国的爱克发公 司申请破产，此前，它生产的胶卷与依斯特曼柯达和富士胶卷并称为 世界胶卷的三大品牌。 数码相机的抬头使得保持传统型胶卷事业的老 牌企业业绩低迷。几年前，有谁能够预测到有一半的移动电话具有数 码相机的功能呢？ 此后，即便是在行业中已经站稳脚跟的的柯达和富士，也要在数 码网络革命的惊涛骇浪中经受锻炼， 仅通过裁员已无法赶上行业发展 的速度。不知何时，某一个产业便会突然消失，这是任何战略论都无 法发挥作用的。 战略论的功与过 宝丽莱失败的根本原因是什么？是固守成功的模式。 经营队伍拘泥于 纵向一体化，技术人员不习惯较短的商品周期，市场人员未能认识到 经济空间发生了变化。总之，没有意识到过去成功的经验不再能行得通，于是导致了失败。 进入 21 世纪，商业专家如果再依靠过去的模式，即“战略论”谋求 自身的发展，将会给事业带来极大的危害。如今的时代，依靠某些精 英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经 无法推动企业的发展。 尽管这样说，但 30 年前把战略论引入日本的人却是我自己。当时， 我给企业战略下的定义是“制订规划，使自己公司与竞争对手之间相 对力量关系的变化朝着有利于自己公司高效变化的方向发展” 。我列 举了改变这种力量关系的三种方法，即“以成功的关键因素（KFS） 为基础的战略” 、 “以相对优势为基础的战略” 、 “推进新规划的战略” 。 基于成功的关键因素的战略 经营资源的分配与竞争对手相比显然有所不同，把资源集中于 KFS， 通过自己公司的股份与收益率等优势获胜。 这一点在与拥有同样经营 资源的其他公司的竞争中十分有效。 基于相对优势的战略 与第一点战略不同，着眼于竞争条件的不同，以确保相对优势。这一 战略指的是：某些产品与该产品没有直接的竞争关系，在生产该产品 时利用这些产品的技术、销售网与收益结构；或者在资产方面，利用 这些产品与该产品的相对差异。 推进新规划的战略 这一战略指的是：积极开拓竞争对手所不涉足的业务，开辟市场。制 定新规划，有效地推动市场的发展，以使其他公司无法效仿。此后，对于作为成功模式的以上战略论，我不断进行提炼，其中的不 少内容大家都已学过。一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈 佛商学院教授麦克尔?波特为代表的“定位论” ；以密歇根大学商学院 教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的 “核心竞争力 理论” 。 毫无疑问，如今这些理论在特定的条件下依然有效。不过，这些理论 的框架和发展的标志都是以 20 世纪后半期稳定发展的工业化社会为 背景的， 那时的经济以制造业为中心。 生产商品的经济无论多么复杂， 发展得多么迅速，我们都能够捕捉到商品、竞争和市场的动向。在开 发新产品和服务以及创办新事业时，能够具体把握目标客户与市场。 于是， 论述以什么为目标以及如何实现目标的战略论便能够有效地发 挥作用。 20 世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素 已不再具有固定的定义。每个人都清楚地看到，以往的产业分类已经 失去作用。 即便如此，如今依然有不少人信奉战略论。知道工具但不了解其使用 方法，便会在错误的前提下制定解决方案，这是徒劳的。要想学会工 具的使用方法，只有用自己的头脑去思考所有现象发展的过程。 无论前人经过怎样的高度提炼， 那些战略论也许能够启发你思考 如何成功， 但却不一定能够引导你得出正确答案。 我们应该铭记一点， 那就是依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象， 这种做法 将会给事业的发展带来危害。明确角色、明确时机（PERSON SPECIFIC TIMING SPECIFIC） 在新大陆中， 以往的战略论已不再适用， 但还是有不少人获得了成功， 这是因为他们充分认清了新大陆的本质。他们是思科公司的约翰?钱 伯斯、希贝尔系统公司的汤姆?希贝尔和戴尔公司的麦克尔?戴尔。我 们只能在新的竞争地的彼岸遥望他们的身影， 但沿着他们走过的道路 前进则毫无意义。 因为只有这一人才在这一时机才能取得那样的成功。 这条道路只有在这一时机、只有这一人物才能开拓，即使我们从中能 够得到学习的启示，但令人遗憾的是，我们也无法获得他们那样的成 功。 给思科公司带来成功的是约翰?钱伯斯这位卓越的人才，时机是 1991 年。他曾就职于 IBM 和王安实验室，后作为负责营业的高级干部参与 了思科公司的决策。他建立起网络基地，对顾客的声音给予及时的反 馈， 把销售规模 800 亿日元的一个新兴风险企业培育成时价总额世界 第一的一流公司。 钱伯斯自身的成功可谓角色与时机极为明确。 他从前任管理者手中接 过此项事业时，思科公司正处于发展的初期阶段。当时的市场很有可 能被 ERP（企业资源规划系统）市场最大的软件制造商――SAP 公司 的 ERP 产品占领，此时，思科公司得到了一位天才的 CTO（首席技术 执行官）埃德?科塞尔。如果钱伯斯再晚五年进入公司，无论是思科 公司还是他自身，其经历也许会截然不同。 李纳斯?托沃兹也是一位在千载难逢的时机登上新大陆，改写经济世 界的常识与价值观的优秀人才。在钱伯斯进入思科公司的那一年，就读于芬兰一所大学的一位年轻人发布了 Linux 软件，他就是李纳斯? 托沃兹。此时，1985 年公诸于世的微软的 Windows 依靠保守设计资 源的秘密，控制着全球市场。 Linux 与称霸全球的 Windows 采用的方法完全相反，它通过互联网等 途径，免费发布相当于软件设计图的源代码（source code） ，任何人 都可以改进这一软件， 并采用重新发布的 “开放源码 （open source） ” 扩大市场占有率。它在影响 IBM、英特尔和甲骨文的同时，自身也获 得了迅速发展。虽说除了惠普公司销售装有 Linux 的机器之外，它还 仅仅被应用于亚洲市场， 但这是大型公司第一次真正采用 Windows 之 外的操作系统。开放源码的思路是否能够成为全球化市场的主流，对 此我们不得而知，但事实证明，如今的时代，个人已完全有可能改写 经济常识，而并不一定是实力强大的组织。 可能有人会感到奇怪，为什么像李纳斯?托沃兹那样卓越的人才会出 现于北欧。但有些人可能早就看清了北欧的发展趋势，对此早已有所 预感。 不仅是芬兰， 北欧各国的福利制度都很完善， 仅从这一点而言， 它们已经摆脱了无法渡过 21 世纪的危机感， 为真正 IT 社会的到来做 好了准备。这些国家举国倾力培育高科技产业――20 世纪 80 年代着 手教育制度改革，政府支持产学合作，通过政府与民间承担不同的责 任来支持风险企业――除此之外，为配合 IT 社会，政府还推动了法 律制度的完善。如今北欧各国 IT 方面的人才辈出，迅速受到全球瞩 目。 顺便提一句， 芬兰的企业诺基亚从生产橡胶长筒靴和电视的品牌摇身一变，成为全球通信终端的制造商，它的成功也是角色和时机都非常 明确的。该公司在 1992 年聘请了原花旗银行的员工、年仅 41 岁的约 玛?奥利拉为总经理兼 CEO。此前，前任总经理陷入公司面临的困难 无法自拔，最终导致自杀的悲剧。 奥利拉就职后，不再认为公司中的各种情况是理所当然的，而是不断 提出一个朴素的问题，这就是“为什么” 。为了使面临破产危机的公 司再度复兴，他选择了专门从事移动电话事业。这是思路的转变。正 如世间的一切重要发明都源于“为什么” ，由思路的转变而产生的效 果有时是巨大的。 能够对 1985 年创建的传统组织进行大刀阔斧地改革，有人认为这不 能归功于奥利拉一人的决策， 但这一改革正是因为他在 CEO 的位置上 才得以实现。他的成功的确有国家政策方面的原因，如芬兰放宽对通 信领域的限制，但当时在公司内部，没有一个人预见到此后十年间诺 基亚的飞速发展。 错过了时机，便不会成功。而且在看不见的大陆上，经济环境的变化 与 20 世纪相比加快了数倍，谨慎被动对企业与国家而言，都是致命 的损失。令人担忧的是，日本尚且没有这种思想准备与危机感。放眼 教育改革的蓝图， 我们完全感觉不到日本培育全球化人才的气魄和意 图。 在日本，谈到这方面的内容，便会有人用上一代日本人的思维方式议 论道： “文部科学省到底在干什么？”针对下一代人的情况进行制度 改革当然至关重要，但是国家和政府只能维持旧秩序，依靠国家和政府想办法，以使自己在新的竞争地中获得成功，抱有这种想法的人是 没有资格成为商业专家的。 使今后的世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业 之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。竞 争对手正如 1990 年时的托沃兹，具备世界一流的才能，而且不知会 从何处现身。 真正有效的答案存在于新的竞争地之中， 只能依靠每一位专家去 发现。这需要能力，能够更迅速、更准确地认清别人的眼睛看不见的 东西； 同时也需要气魄， 能够在发现商机的瞬间以最佳方法抓住商机。 先见能力的蜕变 先见能力这种能力本身如今是不可求的。 我在 20 世纪 70 年代发表过 一篇题为《先见性研究》的论文，1999 年出版新版《企业参谋》 （总 统社）一书时，以《先见能力――透视成功模式的必要与充分条件》 为题附于卷末。不过，当时的企业在经营中所需要的先见能力还比较 简单，有可能进行合理的推测。在该书中，我这样写道： “纵观事业获得成功的诸多事例， 给人留下的印象是这些事业都很富 于先见性，并且是按照预言家的预言发展的，但在这些事例的背后， 我们自始至终都能看到同样的成功模式。 我们可以把它称之为先见性 的必要和充分条件” 。作为必要和充分条件，我列举了以下四条： 明确定义事业领域（范围） 。 从分析现状入手预测未来的方向，可简明扼要地阐明假想的论点，以 分析其因果关系。在可能有多种选择的情况下，只精选其中的几种。在推行所选择的方 案时，采取强制的方法调配人、财、物等各方面的资源。 不要迷失假说的基本方向，不要偏离原则，除非情况彻底发生变化。 按照以上四个步骤获得成功的企业家们，后来被评价为“具有先见能 力” 。肯定会有不少人觉得自己也能做到。事实上，不少日本生产厂 商阅读过这本书后向我咨询。在我的协助下，他们对商品、事业以及 技术革新的方法进行合理的预测和构思，并在 20 世纪 80 年代到 90 年代中期之间获得了成功。立体声元件是这样，数字手表也是这样， 而“QB 屋（十分钟理发店） ”是最近才获得成功的。 他们当时已经成功地预见到自己应该开发怎样的商品， 或提供怎样的 服务） 。因此，此时需要的不是天才的灵感，也不是预言家的素质， 而是对一系列的逻辑过程毫不松懈的执行能力――定义事业领域 （范 围） ，从分析现状入手，预测将来的方向。换言之，当时的先见能力 是比较容易学习的。 我想再重申一遍，今后的时代所需要的先见能力，是能够看清眼 睛看不到的事物的能力。 任何人都能够预见到的事业是不会再有什么 发展的。要想获得在新的竞争地中取胜的能力与工具，不能依靠现有 的战略论和过去成功的经验， 重要的是把精力集中在不断认识前人未 曾涉足的世界，并磨练自己的资质。 不可学习 20 世纪 正如大家所知道的那样，人类的大脑具备这样的功能，它会把新输入 的刺激或信息与“过去的经验或积累的部分知识”相对照，然后进行调整并接受下来。 如果眼前新的现实与大脑中储存的固有信息无法协 调，便会在无意识中拒绝接受新的现实（当作没有看见） ；或者通过 自己一知半解的知识任意推测，使自己认识到的情况偏离实际（产生 错觉） 。这是人的一种本能，目的在于使自己保持冷静。请大家把上 文提到的“过去的经验和积累的知识”这种说法换为常识或固有观念 来思考一下。 20 世纪充满常识，而 21 世纪是一个无常识可言，而且会突然发生变 化的时代。如果被旧世界的常识所束缚，就无法在瞬间抓住并正确理 解新世界中新的事实，更不可能预见到新的事业。要想学习没有常识 的世界中新的常识，即 21 世纪的规则，首先必须有意识地让自己习 惯对铭刻于身的一个个常识发出质疑。 例如，有人认为论资排辈、终身雇用、自下而上的决策、事先采取措 施都是日本式经营的特点。然而，只有部分优秀企业才实行论资排辈 和终身雇用，这并不是日本经营的本质。无论是在战前还是在战后， 这种文化都未在日本企业中扎根，论资排辈现象出现得并不早，而是 日本在经历过高速发展期而进入稳步发展期后才出现的， 而且是一种 临时现象。此外，无论是在东方，还是在西方，企业正是由于自上而 下与自下而上的决策方式同时并存才得以存在。 日本企业自下而上决 策，而欧美企业自上而下决策――这样说完全是一种误解。在已经走 向世界的日本企业中，必定有强有力的领导者。应该指出的是，这两 者的区别还在于经营方式的不同。 以通晓日本而感到自豪的诸位经济学家使得以上所论述的对于日本式经营的误解根深蒂固，而这只不过是其中的一例而已。更有甚者， 日本的产业界和媒体不去关注自己眼前的事， 他们所提及的不过是欧 美管理权威的极端事例而已， 而他们却心怀感激地信奉这毫无边际的 “神话” 。泡沫经济破灭后，日本经济不景气，持续低迷，人们普遍 认为日本式的经营方式已经阻碍了企业的发展， 为了改变这一经济局 面，他们开始称赞国际标准。 日本企业以全球标准为课题， 盲目引进其体系， 注重利益、 注重股东、 强化董事会的权限、强调官民一体论、解决工会问题。而安然公司和 WorldCom(美国世界通讯公司)失败后，犹如钟摆回归一般，大家又开 始重新认识到日本式经营的优势。 战后，人们反复比较日本与欧美的经营技巧。大家看不到实际情况， 被世间的常识与人们普遍的认识所误导， 于是把简单的现象或极端的 事例错当作是普遍的情况。 在仅凭个人能力便能独自获得成功的情况 下，人们没有时间去回顾过去。竞争对手是谁、如何才能获胜、为此 必须做什么――看不清自己所处境况的人， 他们企图从以前的事例或 现有的知识中去寻求各种问题的答案。然而，任何人都不曾具有关于 未曾开发的新的竞争地的知识。 知识来自于先驱者们的研究与经验，是在反复试验、反复失败的摸索 中产生的。如果已经得到了明确的知识，则说明这块新的竞争地已被 无数人踩过，已毫无商机可言。此后的商业专家必须比以前更加怀疑 常识，并且抛弃现有的知识，也就是坚决养成“不学习”的习惯。 怀疑常识并不是毫无想法，而是有意识地假设一个相反的观点，并不断地反复验证，把 20 世纪的学习变成一个破坏并极具创造性的“不 学习”的过程。要想得出相反的结论，当然需要对常识毫无遗漏地进 行分析，但也需要对反证进行同等程度的分析。是否具备这样的思考 习惯以及逻辑验证的技巧， 决定着你在新的竞争地中生死存亡的命运。 人的大脑原本有一种习性，那就是“只能看到想看的东西” ，因此我 们需要特别注意从成功的体验中得到的知识和理论。 例如按照以前的 常识，其他行业很难转型为资本集约型行业；某种商品或服务如果不 出现竞争对手，便能够垄断市场，保持高收益；作为行业霸主而称霸 的企业与其他竞争企业不可能联手合作， 而如今这一切常识与标准都 不再通用。从 20 世纪 80 年代到世纪末，这方面的预兆数不胜数。 例如， 大家认为永远不会衰败的城市银行的十三家分行被四个金融机 构淘汰和重组。从一个行业转型到另一个行业已成为可能，例如，金 融厅已向伊藤洋华堂和索尼公司递交了金融许可证。 在曾经引领日本 经济发展的汽车行业，也不断有国外的经营者加入。商社强化制造商 的作用，这在如今已很正常。虽然这些变化就发生在我们的眼前，但 不少日本企业还是丧失了国际竞争力， 这是因为它们只看到过去的荣 耀和成功的经验。 在日本磨磨蹭蹭之时，世界的格局正在发生着变化。20 世纪，印度 的 IT 工程师涌向硅谷，威胁着美国工程师的工作。而如今，信息系 统技术公司、SATY 电脑服务公司、Wipro 技术公司、塔塔咨询服务 公司等软件公司把本部设在印度， 通过网络向各发达国家提供雇佣人 员，美国企业也开始把职能部门的业务或总公司的业务转移到印度。此外在爱尔兰， 也同样汇集了职能部门的业务以及各种金融方面的业 务。用日文输入数据以及呼叫中心的业务，也转移到了邻近的中国、 地球另一侧的巴西或澳大利亚。 日本的制造商早就把生产据点转移到了中国， 无论是需要顾客支持的 业务，还是技术开发和设计等企业的关键业务，都没有理由继续留在 国内。如今的时代已无法通过“保持”而“守住”什么了。在以大量 生产为动力的商业模式中，只要作一个“定位准确的棋子” ，便会安 然无恙地运转。而如今，蓝领自不必提，即便是对白领而言，这样的 时代也已经结束了。 无边境经济使得由先例和常识固守的这块根据地 轻而易举地被摧垮了。 美国白领的工作迅速流向海外，他们已经感到了强烈的危机，你自己 又如何呢？这样下去，不仅是白领的工作，连就固有的日常工作早晚 也会跨越国境，流向海外。于是，工资水平的确定（采购那些比原有 价格要低的东西，赚取差额）也将超越国界。 只有对“看不见的大陆”有所预见，才能够确保自己不会丢掉工 作，获得丰厚的薪水。抛弃先例，养成怀疑常识的习惯，获得洞悉变 化本质的能力――即使说这一切是商业专家的生命线，也绝不过分。 享受变化 被誉为经营学论文和商业经典著作的大部分读物都是在对旧时代格 局的认识中论述 21 世纪的经济，不少人对此也并不持异议。这是日 本式教育的“公害” 。日本的教育不是指导人们运用自己的能力去思 考事物的道理，而是让人们一味地记忆事情的结果，并通过这种教育制度，不断地培养人们服从的性格。于是培养出一代又一代的人，他 们对任何事情都持漠不关心的态度，认为“没有办法” 。 “没有办法”的这一代人，无论给他们多么难懂的经典著作，如果他 们认为答案就在其中，便会耐心地读下去，并记在头脑里。他们认为 记住便等于理解， 但在作为记忆输入的瞬间， 思考也便停止了。 例如， 囫囵吞枣地记住麦克尔?波特所提出的成功的公式，便会陷入一种错 觉之中，以为自己掌握了在新的竞争地中披荆斩棘的工具，于是完全 丧失了对没有答案的事物饶有兴趣地探索的心理， 也丧失了向百思不 得其解的事物发出挑战的气魄。 在新的经济空间里，对所从事的事业进行取舍是成败的关键。这需要 人们在自己的头脑中一边想像一边完成， 我们无法依靠别人创造的模 式对事业的成败进行取舍。作为 21 世纪商业专家的条件，我列举了 先见能力和想像能力，而获得这两种能力都需要明确角色。 我们只有实际经历无数次的失败，遍体鳞伤，才能学会在新的竞争地 中比较实用的生存技能。我自己从麦肯锡辞职以来，至今为止已经投 身过相当多的事业，仅就结果而言，成功与失败的事业各占半数。然 而，我却认为这样的结果相当值得庆幸。因为我自己十分清楚，与失 败相比，没有经历过失败则更加危险。 只有具备享受变化与失败的素质，或者说是从容镇定的心情、好奇心 和气魄，才能成为“打破规则者” ，才可能带来变化。打破规则也成 为创造规则的条件。因为只有破坏了什么东西，才能有所创造。 在看不见的大陆上，确实潜藏着诸多的风险与不确定性。然而作为商业专家，生活在当今时代可谓千载难逢的机会（清参考本章最后“看 不见的大陆之所以看不见的理由” ） 。 有些人本能地觉察到了这一机遇， 尽管他们渴望着变化，但却又惧怕变化，对于采取行动十分慎重。即 使失败， 也要率先向前所未有的事物发出挑战――我总觉得在当今的 日本，具备这种心理的人才极为罕见。 惧怕变化的心理，也就是惧怕失败的心理。与其说这是一种软弱，倒 不如说是不成熟。由于不成熟，便无法避免失败。未曾遭遇过失败， 一直在回避失败，因此没有掌握避免失败的方法，于是在新的竞争地 中，无法迈向未知的领域，这便有可能丧失生存能力。 惧怕风险， 企图逃避风险， 这样做是为了种族的延续， 是生物的本能。 然而，人类并非无法化解风险的动物。北欧各国突然发生的变化以及 爱尔兰成为世界金融的后院都说明了这一点。自原始社会以来，人类 无数次面对前所未有的困难和变化，并且每一次都想出办法解决。 向未知的领域挑战是先驱者们的任务，也是企业家的乐趣。新的竞争 地就在眼前，我毫无惧色，因为我能够经常预感到变化，心情愉快地 以失败为食粮拓展自己的世界，对此我感到非常自豪。李纳斯?托沃 兹说， 他非常惧怕停滞不前， 陷入同一状态无法自拔， 没有任何变化。 他说，未来是否幸福并不仅仅体现于社会的发展状态，而是体现于每 一个人都有所变化， 所有的事物都在进化。 他非常乐于享受这种变化， 他说： “我想看看人到底会发生怎样的变化” 。 在任何世界中， 被称之为名人或高手的人大体上都具备慎重和大 胆两方面的素质。这两种素质无非是经常向往变化、执著探索的热情之产物。在商界之中，优秀的组织除了积极进行技术革新，还十分擅 长化解风险。此类组织的领导者，他们的内心大都充满着享受变化的 热情。 他们的存在以及他们的热情无疑会成为开拓未曾开发的新竞争 地的动力。 不怕失败，执著探索 害怕新竞争地，不敢投身其中，是永远也无法掌握新的竞争地的规则 的，而且也无法继续生存下去。这是由于他们惧怕失败，不具备下定 决心面对挑战的勇气。 这样的人只会在头脑中思考， 并不去身体力行。 争先恐后地踏入未曾涉足的领域， 迎接逆境与失败――只有具备这种 勇气，才有可能亲自开辟道路，找到全新的答案。 在此过程之中，开拓者的精神是最强有力的武器，没头没脑地走上几 圈，是无法看清变化的本质的。在向新的竞争地迈进时，应具备以假 想为支柱，反复试验，不怕失败的姿态。换言之，即使失败，也要勇 往直前， 坚信下次一定能成功， 这种执著的精神是我们的护身符之一。 要想认清变化的本质， 首先要对身边的变化逐一反复地自问自答―― 为什么会这样，新在什么地方，从中会产生什么，其真正的价值在何 处。然后从中确定课题，建立假说，搜集事实以认清这一假说，并进 行分析和验证，重新建构自己的观点。 如果在此过程中发现了错误， 则必须让所有的一切都回归为一张白纸 的状态，建立新的假说，从零开始重新思考。然而，懒于思考的人是 无法否定一切的。他们惧怕失败，因此不想承认自己是错误的。直率 地承认自己的错误，意味着对思考永不厌倦。只有这样，以上过程才能进入良性循环， 我们才能够赶上、 甚至是超过经济领域的变化速度。 这是经济咨询中解决问题的基本方法， 我们有可能通过后天的训练而 获得。不过，对于大多数日本人而言，这似乎是他们最不擅长的。更 有甚者， 现在的日本人缺乏支撑这种无休止探索的问题意识和执著精 神，这让人感到十分遗憾。也许是由于日本社会认为顺从、把追求权 力和利益看得很平淡才是社会的美德， 总之日本人非常缺乏执著精神。 顺便提一句，在我原来所供职的麦肯锡，专家的行为规范之一便是 “obligation to descent” （反驳的义务） ，对违背自己的良心与职 业道德的做法明确表示出自己的想法并提出反驳， 这种义务是所有成 员都必须履行的。这一传统始于 70 年代以前。 无论对方是顾客，还是比自己先入公司的人，无论对方的年龄大 小、地位高低，公司要求每一位员工的行为都要以此为准则。在人际 关系方面，长幼尊卑非常重要，但在事实面前，考虑到可能会影响到 对方的情绪，便客客气气，或是歪曲事实，这种做法是专家应该感到 耻辱的。在麦肯锡，与传统型的组织相反，受到强烈批判的不是提意 见的人，而是不提意见的人。 即使会导致双方的对立， 由毫无顾忌地交换意见而引发的争论也会成 为解决问题的基础，这一点不少日本人应该有所领悟。只有不同的见 解发生碰撞，才会有所创造。回避争论，不习惯争论，对于全球水平 的专家而言，是致命的弱点。其中极端的表现就是屡战屡败的日本外 交。 乐观地期望不费唇舌便可得到别人的理解；不懂装懂；对一针见血的意见充耳不闻，得过且过；愚蠢地重复尽人皆知的错误――这些都是 同质化社会所产生的弊病。日本式的教育对固有的知识不加怀疑、全 盘记忆，从维持同质性这一意义而言，的确取得了巨大的成果，但与 此同时，它也排斥异质，助长了否定多样性的文化。 在此意义上，与日本形成鲜明对照的是犹太人的社会。在犹太人的社 会中， 为了使讨论深化， 总有一位成员敢于提出反驳意见， 被称为 “恶 魔的拥护者” 。他在对讨论的方向性与大体的结论表示赞成的同时， 敢于提出反面意见，对于解决方法的可行性进行验证，指出其中存在 的矛盾与不合理之处。为了发现更好的解决方法，从不同的角度提出 反对意见，对讨论的前提提出质疑。 在此过程中，逻辑结构逐渐清晰起来，这对于锻炼在新竞争地中 的探索能力非常有效。运用恶魔拥护者的方法和精神，不断验证自己 固有的想法，置身于迄今为止从未想到过的思想空间，可训练自己从 零开始建构开拓新竞争地理论的逻辑能力。 即使大家都从同一事实出 发，如果你的构思非常新颖，也能发现更多的选择与商机。成败的关 键在于是否能够从中选择最好的，把握住机会并付诸实施。 保持紧张感 如今在日本，人们对旧格局的认识陷入恶性循环。人们耳边经常听到 的是逃避现实的玩笑――“再现一次 20 世纪的荣耀吧” 。大家不仅没 有获得在 21 世纪生存下去的能力，而且也没有认清获得这种能力的 必要性。曾经被称为商业精英的那些人，也没有认识到 21 世纪的现 实情况。那么，他们究竟为何如此缺乏危机感呢？微软也好， 丰田汽车也好， 其最高经营者都具有强烈的危机感。 比尔? 盖茨曾经对我说： “如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依 然有这种危机感。 ”无论是从规模而言，还是从牢固程度而言，他的 组织都是世界范围内无与伦比的， 他在指挥着这样一个企业实体的同 时，每天都感到危机四伏。正因为如此，无论是为制定禁止垄断法而 斗争，还是召开记者招待会，他都身先士卒。这种紧张感成为在未曾 开发的新竞争地中生存下去并获得先见能力的动力。 “只有偏执狂才能生存”――这是英特尔的前 CEO 安德鲁?葛洛夫的 一句名言。我以前的同事托马斯?彼得斯（ 《追求卓越》的作者）也曾 说过类似的话。偏执狂这个词一般给人一种病态、盲目相信的印象。 但葛洛夫指的是对组织、对他人的思想或行动抱怀疑态度，这种怀疑 的态度是积极的，同时也是偏执的。只有那些总以为自己的经营环境 危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡。 当企业出现不曾预料的事态或发生令人担忧的事情时， 偏执狂更能充 分发挥作用。这种情况会使人陷入恐慌，另一方面也会让人“过于清 醒” 。他们注意不放过任何细节，以近乎偏执的态度彻底斟酌每一个 细节。 不仅如此， 他们还能敏感地捕捉别人的心理活动， 并感知危险。 于是，他们扩大收集信息的范围，在设想最坏情况的同时，通过收集 到的信息对情况作出判断，在感知到危险后迅速采取行动。一个高水 平的偏执狂正因为具备了紧张感，他的感受性才很强，才能通过其卓 越的洞察力发挥自己的行动能力。成功的背后必定潜藏着危机，商界不允许有丝毫的马虎。 “只有偏执 狂才能生存”――葛洛夫的这句话也是来源于自身痛苦的体验。那是 1994 年 11 月的事。有线新闻网（CNN）报告说，奔腾每运算 90 亿次 就会出现一次错误。当时，英特尔以年平均利润率增长 30%的势头在 发展，12 月，IBM 宣布停止生产配制奔腾芯片的电脑，公司最终蒙受 了近 5 亿美元的损失。 葛洛夫得出的结论是：这一事件的原因在于英特尔的迅速发展。英特 尔在不知不觉中发展为大企业，没有人注意到游戏规则发生了改变。 经过这次失败的洗礼， 葛洛夫从此成为美国产业界无人能与之媲美的 最明智的偏执狂。 未曾开发的新竞争地前途莫测。正因为我们不了解，所以对任何情况 都感到非常紧张，这种紧张感能够唤醒我们的触觉，提高我们对事物 的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。此外，极度的紧张还 刺激着人类潜在的“直觉本能” 。 如果说享受变化、执著探索以及不学习 20 世纪是在看不见的大 陆生存的必不可少的条件的话那么紧张感， 也就是积极的猜疑心理便 是迅速磨砺先见能力的“强心剂” 。在看不见的大陆上，我们需要这 种“强心剂”发挥作用，否则我们便无法赶上变化的速度。 磨练原始的直观力（直觉能力） 在新的竞争地中，我们不知道何时会遭遇危险，而机遇的到来同样也 是无法预测的。在预见无法预测的危险与机遇方面，敏锐的直观力发 挥着巨大的作用。不少经营者已经指出，在企业迅速发展的过程中，直觉是必不可少的。成功的典型在一夜之间被推翻，新的竞争对手不 知从何处现身――在这样的时代中， 我们不可能对所有的课题都进行 谨慎周密的考察和逻辑分析。正因为如此，当眼前出现新的情况时， 我们只能依靠自己的直觉做出判断。 卡耐基?梅隆大学的赫伯特?西蒙多年从事人类决策过程的研究， 他认 为： “保存信息以及为了迅速调出信息而对信息进行整理，使这一切 成为可能的是经验” 。人类通过不断积累经验而认识某种模式，在无 意识之中运用这一模式并调动自己的直觉。 对商业专家直觉能力的研 究并不多，但得出的结论都是“人们是依靠定势思维对事物进行直觉 与判断的” ，从这一点来看，与西蒙的主张是一致的。 成为直觉源泉的经验越古老，就越无法准确感知外界的变化。要想磨 练自己的直觉能力， 以适用于未知的新竞争地， 并提高直觉的准确性， 不仅需要抛弃古老的经验与价值判断， 而且必须在新的经济空间中努 力积累经验。 如果我们总是不用大脑去感知危险或机会， 那么负责这部分工作 的大脑细胞由于经常得不到运用，便会衰退。即使这部分大脑细胞尚 不成熟，也要通过多次运用而使其完善并得到磨练，先见能力也是如 此。边磨练边运用，通过运用不断得到磨练。 对“意志”投资 关于 21 世纪新的经济竞争地的所有信息以及我们所见所闻的诸多事 例，只不过都是过渡性的情况描写而已。在此必须依赖的不是什么人 得出的结论 ，而是亲自学习的勇气。无论是国家、企业还是个人，都非常需要使自己的肉体和精神在未知的空间经受锻炼的气魄。 如上所述， 在企业缩小事业范围之后，从增加成功的可能性这一意 义而言，现有的战略论今后可能依然会发挥作用，但我们却无法利用 这一工具首先找到通向成功大门的入口并不断取得成功。 如果想准 确地物色出接班人，使事业长盛不衰 ，与战略论相比，还是应该对 “意志”和异质的人才进行投资。 索尼的盛田昭夫先生具有强烈的好奇心。他时刻注意收集信息，只要 感兴趣，无论对谁都会展开问题攻势，不弄清楚绝不放过对方，由此 开发了不计其数的新产品。 松下幸之助先生同样也是一位提问技巧高 超的经营者。在难以决策时，他必定会叫来至少三名员工，不断地问 “为什么” 。对于看透问题的本质、与自己的判断最接近的员工，他 必定会委以重任。 开创欧姆龙（原立石电机）的立石一真先生有一个强有力的信念：人 是会成长的。 “不要说做不到，而是应该动脑筋想一想怎样做才好” ――正如他所说的那样，无论处于怎样艰苦的境地，他都绝不放弃， 直到成功。他发明了很多东西，向社会输送了不少革新产品。 盛田先生、松下先生以及立石先生日夜都在思考自己的公司和事业。 要想使事业成功，在这方面必须极为在意。正如耐克公司的菲尔?耐 克所说的那样： “即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作 23 个小 时的思想准备，那么还是放弃为好” ，如果不能目不斜视地埋头于工 作之中， 便无法成就事业。 “我别的什么都没有了， 只剩下了这件事” ――只有对这项工作如此热爱，才能够专心致志地推进事业的发展。只要时刻铭记这一点，我们的事业必定会获得发展。 总之，最终为战略注入灵魂的还是人。无论描绘的事业规划有多么辉 煌，如果没有“必胜”的强烈信念，便无法成就事业。在既没有地图 也没有模式的新竞争地中作战，除了自己的意志之外，我们没有什么 可以相信的。因此，只有培育出意志坚强的人才，企业才能够维持经 营。 如何获得最大收益并降低风险――在企业的发展过程中，这一 经营课题贯穿始终。 20 世纪 70 年代，在第二次石油危机与日元暴 涨中，日本企业通过浴血奋战渡过难关。然而， 日本政府却轻率地 为企业提供援助，此后，日本企业便忘记了自我变革，开始依靠政府 的政策应对经济的不景气，依靠政府提供公共资金。这使得日本公司 的组织结构逐渐退化。 日本的经营者曾经具备坚强的信念并做好充分的思想准备， 每当日本 企业面临危机之时，他们都能通过自我变革渡过危机。然而，如今的 经营者都是些孜孜不倦地按照别人的命令行事而最终出人头地的人， 他们完全没有变革期斗士的信念与思想准备。 日产汽车的社长卡尔罗 斯?哥恩以及原马自达公司的詹姆斯?米勒都曾经赢得举世赞誉， 是如 今的经营者们所望尘莫及的。 无论是对组织还是对个人而言，意志都是内在的动力，如今，我 们需要不断加强这一动力， 使其发挥作用。 然而， 人总是习惯于保守， 他们看不到新时代的到来，也不具备坚强的信念。事实上，这才是自 己内心“看不见的敌人” 。要想在 21 世纪生存，我们就必须克服自身 的保守，抛弃过去成功的经验，避免盲目自信。通过自身的意志克服拒绝变化的心理，在自我否定的基础之上寻找新的观点，这才是征服 看不见的大陆的关键。 看不见的大陆之所以看不见的理由 21 世纪的经济空间被称为 “看不见的大陆” 。 为什么我们会看不见呢？ 大致有三个理由。首先，价值的源泉发生了变化。我们无法准确把握 其规模与速度是看不见的理由之一。20 世纪以前，任何人的眼睛都 能看到、手都能触摸到的“有形价值”的创造带动着经济的发展，流 通、金融、通信、媒体等服务产业取得了飞跃性发展。然而，在 20 世纪末的十几年里，这一局面发生了逆转。支撑有形的实体经济的无 形价值的创造主导并支配了经济的运转。 这一变化如实地反应于就业人口的分布。在美国，从事第三产业的人 口约占就业人口的 70%，日本也占到了近 65%。把公共投资称之为经 济复苏的强心剂，并反复进行投资，这种愚蠢的做法是没有认清这一 现实的最好佐证。 政府在这十年间已投入了 42 万亿日元的农业补助， 而另一方面， 对支持和培养年轻的企业家投入的资金还不到 1 万亿日 元。21 世纪的国家靠人才和新型事业决一胜负，我们不得不认为， 这是对 21 世纪国家的一种亵渎行为。 进入 21 世纪， 无形世界日益复杂， 这也成为 “看不见” 的理由之一。 电脑经济轻而易举地超越了国境和时差的壁障， 以远远快于人类的思 考与判断的速度发生着变化。 电脑经济加快了 “无边境经济” 的发展， 使“多元经济”的影响范围达到最大。 定期存款的利息是我们能够看到的，但在原有的思考空间中，我们却无法看清以金融学为基础的“多元经济”的状态。在汇集了人类智慧 的精华、每时每刻都在发生变化的电脑经济、无边境经济和多元经济 的空间中，再加入原有的实体经济，形成了一个四维的世界，准确地 把握这一世界并非易事。 约翰?凯恩斯曾经向经济学中引入宏观经济的观点，给资本主义经济 带来了变革。 然而， 凯恩斯的慧眼捕捉到的却只是 “看得见的世界” 。 有效需求的出现产生供给，供给产生雇佣，雇佣产生税收和消费―― 这是“旧大陆”的经典理论。然而，这种经济思想如今只不过是织就 新经济这块巨大壁毯的一条纬线而已。 自由自在地操纵错综复杂的四维经济空间，发挥各自的可能性，并从 中获得无拘无束地构思事业的能力，这绝非易事，但它恰恰成为在看 不见的大陆称霸的条件。事实上，从近些年的事例来看，几乎所有获 得成功的新事业，其领域都跨越了这四个经济空间。在旧有的领域或 单一的领域开展的事业，大多在中国、南美以及东南亚周边，日本的 人工成本在全世界最高，在日本这样的国家，此类事业是不可能获得 发展的。如今的时代，就连总公司的业务和职能部门的业务也跨越了 国境。 如今， 我们轻而易举地推翻了以往的常识， 正置身于全新的经济空间。 生活在没有常识的时代便是“看不见”的第三点理由，从人类的本性 而言，