医疗器械采购流程及销售还有这么多诀窍
医疗器械是一个比较特殊的行业，医疗器械销售相对于普通行业销售来说是比较特别的，因为医疗器械销售不仅要像普通行业销售一样有很好的口才和交流能力还要对于医疗器械有专业知识的深刻了解，所以可以不夸张说一个成功的医疗器械销售他的医疗器械专业知识量不逊于一个科室主任。
通常来说，医疗器械的交易额是日用消费品交易额的数倍。一个医疗器械销售人员签订几十万元的合同是司空见惯的事，一笔生意几百万元的也不少见。巨大的数字固然意味着收益，但换个角度来看，医疗器械销售员的活动牵涉金额巨大，担负的责任异常重大，他们更应当花费足够的时间和精力来钻研业务。
有人觉得做医疗器械销售很简单，也有人觉得做医疗器械销售的门槛很高，对于想做好医疗器械销售但一直担心不知从何做起的人，那么我觉得，你应该看看这篇文章。
近几年，医疗器械行业开始火爆起来，不少人都投身到了这个领域做起了销售。虽然现在医疗器械产品很热门，但是想要获得良好的销售业绩还是需要下一番功夫的。虽然医疗器械销售行业每年以14%～15%的增长率迅速发展着，但是医疗器械销售技巧营销模式趋于老化问题却逐渐浮出水面。提高销售人员技巧水平，成了业内人士越来越多的话题。
一、医疗器械的采购程序
在销售医疗器械之前，应该先了解客户的组织结构和工作程序，可以帮助我们理顺工作顺序和工作重点。
1、组织结构
医院里申请采购的部门是使用科室或者使用的人;申请方式有口头要求或书面呈述，填写采购申请。
决策部门是院长(分管院长)或者是院长会。
执行部门是器械科，少数是科室自己采购，到器械科报帐。
2、采购程序
2.1低值易耗医疗器械采购
耗材采购，对正在使用的耗材，使用人做计划，报给器械科(处或设备科/处，以下简称器械科)采购。
如果其它品牌的耗材进入，需要使用人建议，使用人所在科室领导同意，报给器械科或者呈报到院长那里，由院长批准后，小批量采购试用。
2.2常规使用的小设备采购(万元以下的设备)
由科室做消耗计划，报设备科采购。
2.3大设备的采购(每个医院，对大设备的限定不一样，我们的仪器属于大设备范围。)
基本程序是：
科室主任根据临床诊断治疗和科室经营的需要，对新项目进行论证和制定计划，判断临床价值和经济价值;决定因素是经济和临床价值以及科室能否开展这个项目。销售人员必须把相关的内容传导给主任，并帮助主任制定一个合理的方案。
如果科主任认为上这个项目可以获得临床和经济价值，并认可你的公司价值观和服务，以及对你个人的信任和认可，就会按照程序填写申请购买表，递到器械科(特殊情况是递给院长)，或者先与院长沟通以后，获得许可才书写申请。
医院根据当年采购计划，按照常规处理;或者根据你的工作力度，进行相应处理。由院长批准或院长会或采购办批准后，交器械科采购。
器械科长会根据产品情况选择一家或多家供应商进行多次谈判。如工作做的好，很快就会和院长或医院谈判委员会进行谈判，确定合同细节。
还有一个情况，当医院采用其它途径的资金来购买，会把项目提供给出资金的单位或组织，由他们和供应商谈判。比如政府拨款，外国政府或社会捐赠，企业医院由上级部门拨款，还有许多外国政府贷款。不同的资金来源决定你的成单时间和方式以及回款。
二、销售的基本模式
医疗器械销售行业每年以14%～15%的增长率迅速发展着，但是医疗器械销售技巧营销模式趋于老化问题却逐渐浮出水面，提高销售人员技巧水平，成了老总们越来越多的话题。医疗器械行业具有知识密集和资金密集的特点，因此进入的门槛较高，但近年来仍然吸引着大量的资本，丰厚的利润不能不说是一个极具诱惑力的理由。
但是产品价格高，使用周期长，客户要求严，却是给销售人员设了很多难题，浇了无数盆冷水，该怎么做，是不是要继续做，可能是他们一直在问的问题。答案当然是继续下去。技巧就是坚持下去。
再提一下，要决胜医疗器械市场，不可能速战速决，只有打持久战一条路可走。在这条路上，销售人员没有良好的心理素质，没有专业知识和销售技巧，是很难获得成功的。
分析各类客户心理
目前，市场上医用器械的销售方式可大致分为三种：
一是社区定点或不定点销售，俗称“跑腿式”。
第二种是会议营销，具体还可分为单一会议营销型和复合会议营销型。目前单一型会议营销比例已经较低了，“社区店+会议营销”模式更为普遍，因为增加了前期筛选的过程，会议营销投入产出比有所提高，但营销成本高的弱点也同样明显。
第三种就是“体验中心”模式，相比较会议营销而言，特点是购买周期长，顾客满意度较高。
了解了上述基本情况，还必须了解不同消费者的心理。以家用医疗器械为例，普通消费者之所以投资于医疗器械，是为了保障健康。而一旦达不到这个目标，他们就会受到其他家庭成员的指责。若出现这种情况，对产品品牌的树立、口碑的形成都是非常不利的。
对于医疗机构而言，只要他们相信能在较短时间内(即回收期)获取利润，他们通常都愿意下订单。而管理性设备则比较难获得订单，这是因为医院多有这样的认识：购买生产设备可以赚钱;购买办公设备只是让员工更舒服些，对于医院不会有太大好处，因此医院对购买管理性设备的审批往往进行比较严格的控制。
消费者在购买医疗器械时更注重商品的使用价值，而购买生活用品的消费者考虑更多的可能是商品的形象和品味等问题。虽然，价格对医疗器械销售来说也是一个重要因素，但第一要素肯定是质量。因为，消费者都有这样的认识——再便宜的东西如果不能消除病痛，提高生活质量也是“白搭”。
对于医疗机构来说，质量同样是需要考虑的第一要素。因为，产品质量直接关系到患者的健康甚至生命，没有这个基础，医院的正常运营根本无从谈起。而在购入设备时，领导们还十分关心设备的运行费用、耐久性、可靠性和售后服务，只有这几个要素都能达到院方的要求，他们才会考虑购买。
销售人员要针对上述种种心理特征开展工作。以管理性设备为例，可以将其作为“生产设备”来推销，着重说明产品提高效率的能力，要让购买方清楚了解，产品是如何减少医疗机构的服务成本(时间及人力成本)的，从而说服对方最终购买。而在面对家庭使用者时，则更应强调其产品的保健功能、方便性和快捷性。
提高个人心理素质
通常来说，医疗器械的交易额是日用消费品交易额的数倍。一个医疗器械销售人员签订几十万元的合同是司空见惯的事，一笔生意几百万元的也不少见。巨大的数字固然意味着收益，但换个角度来看，医疗器械销售员的活动牵涉金额巨大，担负的责任异常重大，他们更应当花费足够的时间和精力来钻研业务。
在这种环境下工作，有些医疗器械销售新手感受到沉重的精神压力，“喘不过气”来。一个销售X光机的小伙子，刚接到一个大型医院价值300多万的购物计划，由于过去没有类似的经验，他夜不能寐，整天担心完不成任务，甚至无法从容不迫地过正常生活。而最终的结果是由于精神状态不好，未能有效沟通，生意没谈成。
现实中，这种事情常在新手身上发生。其实，犹太人有句俗语叫“小孩子——小问题;大孩子——大问题”，意思是人要根据自己的个性特征，心理特点来选择不同的道路。如果希望自己在市场上扮演“大角色”，就要先掂量掂量自身的心理承受力和各方面的实力。
比拼耐力赢得长跑
医疗器械的采购程序因管理方式的不同而不同，这取决于医院的规模和管理侧重点。一般说来，申请可能由技术部或相关医师提出，然后交给采购部。如果采购的产品价格超出了常规，最高领导层或许会进行干预做最后决定。
即使在一个小型公司里，一切重要物资的采购大权都掌握在老板手里，但在决策过程中，老板又或多或少受到下属的影响。如某医院要购买一台测光机，虽然最终决定权在老板手里，但购买哪个牌子、哪个型号的产品呢?此时，测光师的建议可能会起到很大的作用，因为这种机器他用得最多，也最有发言权。
由此可见，医疗器械的销售员通常面对着一种复杂的局面，往往需要面对各色人等，他们必须通盘考虑全局，同时找到工作的重点环节，加以突破，才能最终做成生意。
有人说在医疗器械市场上，只有“有关系”的人才能拥有顾客，这一结论或许有待商榷，但也提示我们，销售工作不仅仅是“卖东西”这么简单。当目标顾客已经与竞争对手建立起良好关系时，你能否插足进去，是后续全部工作的起点;反过来说，你一旦与客户建立起长期关系，并能不断向他们提供良好的后续服务，就像树起了一道坚固的屏障，可以阻挡竞争对手的入侵。
某测光厂的销售主管曾花费整整两年时间才打进一家医院。为了开辟这个客户，他付出了艰苦的努力，一次又一次前往拜访，并不时在产品维护等方面提出建议。他说，我从不指望销售新手们在头一年里能做出什么成绩来。我只希望他们熟悉产品，做好各种准备，并不断地与客户进行接触即可。
的确，医疗器械交易的谈判有时会延续很长一段时间，甚至几年之久。因此，急功近利的工作模式不适用于医疗器械领域。
服务至上绝非儿戏
服务已成为当前商家竞争的主题之一，对医疗器械行业来说尤其如此。可以毫不夸张地说，在许多情况下，快速维修能力可能是做成生意的主要原因。如果购买了某产品后，使用中经常出问题，出问题后又难找到必要的零件和人力进行即时维修——这种事情将严重影响医疗器械买卖双方的关系。
在我国，大中型医院日常工作极为繁忙，其设备多在超负荷运转。不少医院都表示，为了获得及时的维修服务，他们宁愿多出点钱，甚至会购买一些维修零件库存备用。由此可见，医疗器械的售后服务是多么的重要。对于医疗器械销售员来说，拿到订单只是工作的开端。医疗器械销售员的成功与否，很大程度上取决随后的服务工作。
因此，医疗器械销售员应当切切实实地做好售后的每一项工作，尤其是在处理大客户的问题时，要特别认真，决不能因小而失大。
密切留意寻找机会
应当知道，医疗器械的需求完全受消费需求的支配。说到底，医疗器械的需求是从消费需求中派生的，谁也不会因收藏、跟风、喜爱等心理因素而够买一台医疗器械。因此，我们说，医疗器械的需求总量不可能具有伸缩性。
预算限制是医疗器械销售员无可避免的问题，如果你销售的产品的购入资金已经列入预算，那当然很好;如果没有列入预算，你便遇到了麻烦，因为重新申请预算的方案很难通过。
精明的大型公司主管们都知道，内部运行秩序的任何变动均有可能引起混乱，新产品或新方法也可能会破坏原有的运行秩序。但如果客户换了一位新领导，这或许将是介入的好机会。而能否寻找并把握这些机会，就需要销售人员对其保持高度关注并真正了解客户的内部情况。
医疗器械销售行业每年以14%～15%的增长率迅速发展着，但是医疗器械销售技巧营销模式趋于老化问题却逐渐浮出水面，提高销售人员技巧水平，成了老总们越来越多的话题。医疗器械行业具有知识密集和资金密集的特点，因此进入的门槛较高，但近年来仍然吸引着大量的资本，丰厚的利润不能不说是一个极具诱惑力的理由。
但是产品价格高，使用周期长，客户要求严，却是给销售人员设了很多难题，浇了无数盆冷水，该怎么做，是不是要继续做，可能是他们一直在问的问题。答案当然是继续下去。技巧就是坚持下去。
再提一下，要决胜医疗器械市场，不可能速战速决，只有打持久战一条路可走。在这条路上，销售人员没有良好的心理素质，没有专业知识和销售技巧，是很难获得成功的。
三、必须具备的技能和素质
1、专业的销售员不一定是最好的，但是最好的销售员一定专业。
2、老实实做人，踏踏实实做事情。我们所接触的客户除了在产品知识上比我们欠缺，其它方面可能都比我们高。不论主任、院长还是设备科长，他们接触过大量的业务人员，见多识广，小动作容易被发现而失去他们的尊重和信任。我个人意见是返朴归真。
3、坚持和认真，当你的行为表现了你对自己产品的信任和认真，对方也才会认真起来。你自信能给对方带来利益，对方也会受到你的感染。只有坚持才能成功。
4、销售的专业行为：包括礼仪、做事情的条理性、说话的严谨和机敏等。
5、执行公司决策的态度。有质疑可以争执、商讨，但是需要执行的工作还是要完成。
四、具体应用
1、产品知识
这绝对是首要的，任何行业的销售人员都应该做到除了自己以外最了解的东西就是自己销售的产品，如果你连自己的产品都不了解，你怎么才能让你的客户知道你的产品的价值?并更进一步的明白你的产品能给他创造的效益?
千万别跟我说你的销售策略是走人情路线，现在的医院领导们有几个把你那点人情看的很重的?都不是一个利益在驱动吗?话说回来了，如果你能更好的推广你的产品，人情投入是不是会少些呢?我一直认为人情投入应该是在和竞争品牌在产品性能、价格、服务等方面不相上下的情况下才能大把投入的。这句说远了。
2、产品行业应用
你知道你的产品的各种规格和参数了，也知道她能左转几度、上翻几圈。但是你能在你的科长那里背诵这些东西给他听吗?如果你每次都这么介绍产品，那么你听到他们最多的一句话就是：好我知道了，等有消息了我通知你。除了这句地球人都知道的用来赶销售代表的台词外我相信你不可能听到任何东西。
但是有些代表同样是在介绍产品，可你却发现他能和亲爱的科长或者院长们很投机的谈上数十分钟，营造了很好的销售气氛，也建立了牢固的客户关系。他们是怎么谈的呢?答案就是——应用。
医院客户属于专业客户，这种人群一般都有较高的文化程度，有些甚至在学术界有很高的地位，他们在自己的行业内或许专家甚至权威，那么所谓三句话不离本行，你跟他们谈机器参数，机器运行原理，也许能体现出你的专业，你的能力，但是在他们那里，我估计没几个主任能把他正在使用的机器的参数背出5条以上。
为什么，因为他们不是学机械的，也不是学电子的，他们是学医的或者相关行业的。你跟他们谈话如果只是片面的涉及机器的参数性能规格，那么相当于是对牛弹琴。你说得带劲，他不一定听懂了，这种情况是很危险的，因为没有客户会冒险去买一个自己不熟悉的产品。
那么我们销售代表介绍的方式就要靠应用来指导了，比如你是卖X光机的，你如果跟他说你的新机器的床台能升降多少厘米，客户也许没什么反映，但是你先和他聊下别的，比如科室主要有那些工作项目什么的，他也许会说：有很多床边手术。这时候你再说：刚好这款机器特别为您这种情况进行了设计，他的床面除了水平运动外，还能在一定范围内升降，能方便身材不同的医生进行手术，还能方便病人上下。
再比如你推销小型C臂，这种东西参数很多，你如果不懂应用的话可能会在可科长那边宏篇大论，但我跟你说，这东西在应用上科室方面只关心3个方面：频率、开口大小、操作是否灵活。任何同类产品，只要在同一档次上，这三样指标高的产品一定有戏。也许你要说了，这些应用知识怎么来呢?
不难真的不难，入门级的人可以买些专业的教科书看看先，进阶的可以看看论文集，比如有些人现在做的是诊断产品，可以通过阅读各种最新发布的论文完全能掌握目前我国各个地区检验科室的发展方向和应用前景，以此为基准，把握客户的需求，有的放矢。
3、医院运营管理和医疗法规知识
医院管理知识有2个用处，首先是能让你在院长和科长等相关人员那边有点谈资，但是这点在使用的时候千万要小心，并不是你去学习过这些知识就有资格去告诉院长怎么做，你如果认为自己比院长懂的多，那你完全是找死。
其次了解这些知识的主要目的不是让你自己成为专家，而是能让你更加容易进入院长的角色，进行换位思考。比如医院目前发展势头很好，国家又拨款了，那么医院会有什么行动呢?如果这个时候你有一点点医院管理知识的话，再结合医院目前的现状，是不是就很容易的掌握你的上帝的需求呢，而且更有可能挖掘他潜在的需求，替他想好他未想到但他需要的事情，真是销售的最佳境界呀!
还有就是，你如果刚入此行，学习一点医院管理知识，能让你更快的了解到医院的操作模式，各个部门之间的关系，应该也是不错的。
4、医疗法规知识
现在的咨询工作中，还是现在的销售工作中，几乎所有的初级甚至中级医疗器械销售人员对于自己行业的相关法规方面的知识是一片空白，他们更关心的是自己的产品和自己的销售技巧。法律法规真的这么不重要吗?
直接一点，行业内的法律法规其实就是你这个行业的游戏规则，你如果连游戏规则都没看过都不了解的话，那你还做什么销售，只有等着被销售高手虐吧。
法律有两个作用，一个是用来保护自己，目前不管是客户还是合作伙伴都不太厚道，常常会利用一些漏洞来使自己的利益更大化，好好的读读医疗器械管理条例、公司法什么的吧，可以很好的揭露这些人的底细。法律的第二个作用是用来打击对手，比如招投标中经常用到的投诉对方的某某证书是假的，某某操作是违规的。这些都应该发挥你的法律知识了。
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今日搜狐热点怎么样做好医疗器械销售？
(13条回答)
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做医疗器械的生意怎么样呢？
在新疆做医疗器械生意怎么样，前景如何，该怎么做？
我有更好的答案
“敲定”业务要拜各路菩萨
医疗器械的采购程序因管理方式的不同而各异，这取决于单位的经营规模和管理侧重点。一般说来，申请可能由技术部或相关医师提出，然后交给采购部。如果采购的东西超出了常规，最高领导层或许会进行干预做最后决定。
在小型单位里，一切重要物资的采购大权实际上都掌握在老板的手里，但在决策过程中，老板又或多或少受到下属的影响。比如他们要购买一台油测光机，虽然最终决定权在老板手里，但购买哪个牌子呢？可能测光师的建议会起到很大的作用，因为这种机器是她用得最多，因此也最有发言权。这样一来，医疗器械的销售员通常面对着一种复杂的局面，往往需要拜访许许多多的人，并考虑这些人所扮演的角色，打通各种关节，最后才能做成生意。“拉关系”势在必行
有人说在医疗器械市场上，只有拥有关系的人才能拥有顾客，此论虽非真理，却充分表明：当顾客已经与竞争对手建立起良好关系时，你能否插足进去，把客户拉到你一边就成了全部工作的关键。从另一方面讲，你一旦与客户建立起长期关系，并能不断向他们提供良好的服务，你就像树起一道坚固的围墙，可以阻挡竞争对手的入侵。
有时，医疗器械交易的谈判可有延续很长一段时间，甚至几年之久，新手们往往不可能一跨进大门就立即获得某公司的生意。大部分公司都有契约义务，在旧合同期满前没有购买权。有一个测光厂的销售主管整整花了两年的时间才打进一家医院。为了开辟这个客户，他不但经过了很长的时间，还付出了艰苦的努力，一次又一次地前往拜访，并不时给予一些比如产品维护的建议。所以他说，我从不指望公司里的销售新手们在头一年里做出什么销售成绩来。我只希望他们熟悉产品，做好各种准备，并不断地与客户进行接触即可，别抱做成买卖的希望。
当然，并非所有的医疗器械都需要这么长时间的关系，有时公关活动做得好，效果很快就会现身。一位销售X光机的朋友就是这样做成生意的，他看到机构不愿进他的货时，他就找这家机构的消费者，通过消费者提出要求使用他们的产品，这一小招还真有用，客户看到消费者都说该产品好，也同意选择了他的产品。于是这种X光机自然也进了这家机构，销售量还是很可喜.“服务至上”非儿戏
服务已成为当前商家竞争的一大手段。有无良好的服务措施及设施，是个非常重要的问题，对医疗器械来说尤其如此。可以毫不夸张的说，在许多情况下，你的快速维修能力可能是你做成生意的主要原因。如果购买了你的产品，使用却经常失灵，失灵后又难以找到必要的零件和人力进行即时维修――这种事情最能破坏医疗器械买卖双方的关系。
有时，买主为了获得维修工作的及时进行，他们宁愿多出点钱也无所谓，甚至会购买一些维修零件库存备用。由此可见，医疗器械的售后服务是多么的重要。对于医疗器械产品来说，拿到定单只是销售的开始。医疗器械销售员的成功与否，很大程度上取决随后的服务工作。因此，医疗器械销售员应当切切实实地做好善后的每一项工作，尤其是大客户，要特别认真，决不能因小而失大。找个下手的机会
应当知道，医疗器械的需求完全受着消费需求的支配。说到底，医疗器械的需求是从消费需求中派生的，谁也不会买一台机器仅仅是想拥有它。因此，医疗器械的需求总量不可能具有伸缩性。
预算限制是医疗器械销售员无可避免的问题，如果你的产品购入资金已经列入预算，那是大吉，如果没有列入，你便遇到了麻烦，重新申请预算的方案往往都不易达到目的。
大型公司精明的主管们都知道，内部运行秩序的任何变动均有可能引起混乱，他们都非常了解自己的公司现状，担心你的新产品或新方法会破坏原有的运行秩序，但如果公司来了一位新领导，这将是你下手的好机会。
总之，医疗器械产品的成交没有什么特别的地方，但有一点需要特别强调，就是“机不可失，时不再来”，所有的客户都十分重视产品功效、发货时间和售后服务。
采纳率：89%
来自团队：
那你是想做那方面的医疗器械啊，比如消毒类、灭菌类、心电图、清洗类............还是要所有的都做，当一个经销商。不过你有没有想过你把器械买出去了，毕竟是电子类产品，有出故障的时候，所以销售和售后是要达到一体化得。。。。做医疗器械的前景很好啊，最近几年的医疗器械类发展的很快。我也是做医疗器械的，不过我做的是售后服务。你要明白医疗这块可不是很好做的，因为医疗这块要求很严。我们公司在全国有有30个办事处，新疆也有一个新疆办事处。
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&关于医疗器械行业投资，看这一篇就够了
宝宝1岁8个月LV.11
这可能是关于医疗器械行业投资最全面的文章。
分享投资管理合伙人苏震波对 医疗器械行业有深入理解。他
将从以下方面深入分析医疗器械行业：为什么要投资医疗器械行业？医疗器械行业有什么特点？什么样的医疗器械公司会成功？医疗器械行业的投资逻辑是什么？他个人对部分细分领域的热点、行业机会有什么看法？
苏震波拥有近18年医疗行业经验，曾在强生等知名医疗外资企业担任管理人员，从事过销售，市场，医学，中国区部门总经理等职务工作，并联合创立Techlink Medical。从事医疗投资后，专注于中早期医疗投资，成功主导过多项器械，医疗服务及生物制药的投资。
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美国医疗器械行业投资趋势
做医疗的我们都知道，美国是全球第一大市场，中国现在虽然涨得很快，现在GDP是全球第二，但是我们的医疗行业离美国的差距不是一般的远。美国这么大一个市场，我们来看看美国的现状，为什么美国医疗器械的投资近几年一直火不起来？
这个图是美国的医疗器械IPO的数量，从2000年到2014年，我们可以看到04到07年有一个高峰，14年又有一点高峰，整体来说，每年大概是10个左右的IPO数量，跟美国的生物制药来说根本是九牛一毛，这是很奇怪的现象。美国在医疗器械曾经有一段时间，尤其是2013年之前是很火的，因为大家都在想，医疗器械的风险低，周期短，容易上市，但是最后发现结果不是这样的。美国医疗器械PMA成本和周期都不容小看，而且要在大公司林立的美国市场站稳脚跟，做到可以IPO的盈利状态，并没有投资人想象中容易。
接下来可以看下Medtech和处方药销售的增长率。曾经假设全球的医疗器械增长率应该是比处方药要大，处方药的总金额要高，但是最后可以看到出来的结果不会差很远。只有年之间有差距。
我们再来看看融资的金额，这是从2010年到2015年的数据，一直是比较平静的，到2015年开始有点下滑，这里也有一些原因，和美国的政策有关。
再看美国药监局的
、PDP、HDE，绿色是第一次通过PMA/HDE/PDP的创新医疗器械，浅绿色这条线是510（k），黑色这条线是Supplementary PMA/PDP。
美国通过新的
PMA和HDE并不是很多。
为什么会这样？
首先是和美国的VC结构有很大的关系。美国很少有临床医生会出来做VC，去公司里做销售的就更少，这跟中国的差别是很大的。医疗器械一个要懂临床，第二要懂产业，基本上应该是综合性复合型比较高的行业，它的门槛和药的门槛是不一样的，医疗器械是产业化的门槛。
所以对于美国的VC，第一是美国很多VC是生物医药背景出来的比较多，第二是生物制药确实是爆发性很强，如果你做得好，单个项目的回报可以是很高。最后还有一点，美国的VC尤其是很多大的VC他们的资金量比较大，但是医疗器械用不了那么多钱。每个VC能力都有限，不可能投那么多项目，所以他们会比较喜欢生物医药，这也是一个原因。
第二个是美国的医改和政策的变化。刚才说到2013年之前有一波投资的热潮，因为大家都想像蛮好的，但是美国发生了几个重要的事情，第一个是医保控费模式改变了，以前美国从DRG到后来的按项目收费，到后来的按疗效收费，变化很大。包括美国的医疗器械税对美国器械行业也是打击。尤其初创小的公司是承受不起的。
还有一个是高成本的PMA。因为
PMA成本是非常高的，在美国做创新医疗器械如果不是真正的创新会死得很惨，就算拿到证，还得经过临床价值的验证，以及卫生经济学研究。因为美国新的医保政策会很强调临床价值加上卫生经济学，就是这个东西对病人究竟有什么价值，所以无疑对你的临床研究及上市销售带来了非常大的考验。
还有美国的医疗器械日益集中，很高的壁垒。可以看到美国医疗器械上市公司里面前20，真正大的80亿美元销售以上的就那么几家。这就造成了为什么VC有一段时间认为，它的风险低，要不就卖给上市公司，要不就自己IPO，但是他发现卖给上市公司就那么几家，这和中国不太一样，它的议价能力很差。资本市场的环境也发现IPO没有想像中那么容易，而且巨头垄断，导致了并购退出的小公司并不是特别好。因为医疗器械从拿到证，到美国做进医保，再到销售的门槛是非常高的。所以做创新公司，尤其是医疗器械并不是那么容易，反观生物医药里东西一出来就价值巨大，做到Phase II就可以去IPO，所以还是不一样的。这是为什么美国医疗器械近年来火不起来的一个原因。
经过这几个原因我们可以看到，在美国基本上是无颠覆不生存，基本上成熟国家的医疗器械有一个特点，做得好的这些，比如说达芬奇直觉外科这样的公司，它一定有颠覆性的项目，非常有创新力，否则就没有别的选择。因为不像仿制药，做仿制药的话如果是同一个成分，药房是有权换掉医生的处方。可是医疗器械就有很大的问题，就是要证明你的临床价值，确实和中国进口替代的战术是完全不一样的，美国是行不通的。这导致了美国医疗器械的投资一直比较不瘟不火。
为什么未来十年是中国医疗器械行业的黄金十年？
我们看完美国，再来看下一个结论， 我个人觉得未来十年是中国医疗器械行业的黄金十年。 为什么有这个论断？
根据IMS的数据我国医疗市场规模2015年超过日本，成为全球第二大市场。中国的器械和药的占比，这个比例跟美国成熟国家的比例是趋低的，中国器械和药的占比只有1：5，可是在美国基本上是一半一半，所以说这里的空间是非常大的。
在中国器械上市公司和生物制药上市公司的占比也不是一个概念，基本上可以看到器械的上市公司在A股里屈指可数，而药物的上市公司非常多。
招标和保险控费的趋势对中国本土的医疗器械公司是非常有利的，和美国不一样，越是招标控费，进口替代的趋势就越强，保护国产的趋势越强。新闻中也可以看到，有明显的趋势。这也和中国的医改模式和市场运行的模式有关系，因为中国的医疗器械，包括招标，包括进医保，物价等等，这个和美国不一样，美国的保险公司是很强的，而在中国非常分散。
从这几个角度来说，中国医疗器械行业比美国医疗器械行业甚至是中国制药行业都有非常大的增长动力，因为增长空间非常大。早期的进口替代先是从药开始，器械先是从电子类或者是设备类开始，但是它的进口替代的进程远远没有完成，这个空间非常大。
未来20年，基本上中国是大概率成为全球医疗器械市场的第一大市场，我们的经验是创新和投资永远是跟市场大小成正比的。我们看到一些以色列创新的公司，以色列真正创新的医疗器械公司，最后真正好的那些都会发现落户在美国了。反而在本土因为市场太小所以并不太多，来中国融资的公司又吓死你。所以这基本上是一个经验，而中国近年来医疗器械公司早期都是进口替代，东西很烂。但后来东西越做越好好，创新是一步步在发生。
中国医疗市场也处于类似于美国大概是上个世纪70年代腾飞结束的时代，大部分美国的医疗公司，尤其是医疗器械公司腾飞都是从那个时候开始的。它有几个关键的前提，中国也非常像。
第一个是美国叫婴儿潮老化，第二是经济快速发展，科技进步与工业化水平非常高，尤其是战后，美国从欧洲揽了很多人才，然后包括政策与资金投入的累积效应也非常明显，各大公司的投入都非常大。国际化的浪潮第一波，包括美国金融市场的发展，这些都造成了美国医疗器械大的发展。可以看到今天前20位耳熟能详的，包括美敦力，
科等等都是上个世纪50年代70年代才发展起来的巨头。
中国也面临着非常类似的情况。而且中国的产业基础是慢慢齐备的。第一个是政策方面，都是搞医疗的我就不再赘述。尤其是各园区竞争科技人才简直到了疯狂的情况。有好有坏，用领导的话来说，让科技人员富起来也不是什么坏事儿，只有这样才能鼓励创新。但是确实这么多年的科技投入和累积，确实是有效果的，美国也一样。
还有人才是最重要的，大概在20年前麦肯锡就提出了人才竞争，如果大家有在这个行业内的都会有感觉到招人很难。人很多，要招一个合格的人才是很难的，无论是科技人才、销售人才、管理人才还是生产人才都是很困难的。但是近30年本土的生物医学工程包括清华、上海交大等一批生物医学工程系的崛起，还有很多的海外引才计划，包括千人计划、百人计划等，确实把很多海外一些核心技术的人吸引过来，因为他们是有经济利益在里面的。
从管理方面，中国的医疗市场，近10年，在跨国公司要往上走的，中国市场是要过来镀金。这也造成了很多跨国公司，比如说强生、GE这样的公司培养了一大批的本土人才。我们很多创业公司要找人的时候，如果回到十年前是根本找不到人的，都得自己干。很多时候都像农民一样，自己做技术人员，手把手的弄起来，找医生聊啊聊。今天要找一个销售或者是市场，找一个搭档是非常容易的，很多人都愿意出来，这也是很大的不同。
还有金融市场的造富效应，各方的热情都涌到这里来。
产业链也逐步完善，如珠三角是明显的电子类的比较强，长三角的器械比如说机械、材料都比较强，这些都形成了区域性的特点。这些特点都会有一个产业集群，要找一个什么人加工，请一个什么工人或者是技术人员，也都会比较容易，以前是比较难的。所以产业链的形成，产业承接能力就开始加强，海外并购开始兴起，都带来了新的机会。
为什么是中国医疗器械的黄金十年？ 因为进口替代是一个非常特殊的策略，只有在中国这样的国家执行效果才会明显。由于中国巨大的市场和快速成长的市场，我们确实看到过去很多成功的公司，像乐普、迈瑞这样的公司都是走在前面的。
医疗器械行业投资几大特点
全球前20医疗公司概貌
这是前20位的医疗公司的概貌，基本上50亿美元以上销售的是属于大公司。强生、美敦力这些基本上是300亿美元左右，中型公司这一批大概是30亿美元左右，还有大量的10亿美元左右的，再往下的就是初创公司。
医疗器械行业有几个特点：
第一是品类繁多。
行业是具有高度的多样性，非常难掌握。但是投资和创业的机会非常多，每一个细分品类都有它的机会，每一个好像都不大。但是那个点都不错，可以活得挺好。分类也很分散，有大设备，小设备，耗材有高耗、低耗，医用器械，家用器械等等，诊断，治疗类，分类本身就很多，运营环节也很多。每一个机会都比较多，但是比较散。
第二是增长高，利润好。
虽然说药的毛利会更高，但是药的研发投入非常高，要看怎么算生产成本，而且药品的失败风险也很高，沉默成本很高。医疗器械如果是这个行业里面做过的，拿着核心技术出来的，这个失败的几率是比较低的，剩下的只是拿证的速度和后面的市场情况。所以增长很高，设备类的5成以上的毛利是很正常的，有的可能会更高。高质耗材基本上是80%以上的毛利，做不到就别干了。
但是他们的单个品种很容易碰到天花板，器械单个品类能够做到1亿以上的就很好了。能做到10亿的就非常厉害了，单品种像心脏支架、骨科的钢板都是比较大的。
第三是品牌营销的影响力是明显强于新技术的。
因为这里有一个特点，这和医生的话语权有关，我们会发现招标，药一招，药价就受压力，而器械怎么控，招标价都很难下来。因为和医生的使用习惯不一样。同样的一个化合物我可以替换它，但是如果同样一个器械你敢替换它，在美国的话医生就要骂死这个医院。在中国虽然没有这么强势，但是也有类似的情况，医生的话语权很强，而且这也有一定的合理性，因为一个医生用惯了一个器械，他熟手了，效果就是好。要他换一个器械，就是不顺手，用起来效果就没那么好，还得重新学习。所以对品牌营销要求很高，所以为什么我们可以看到来来去去就是那20家大公司在玩，有它们的道理，因为它们的品牌营销各方面已经建立在那里了。
第四是投资周期短，资金需求量较小，风险相对比较低，尤其对头三张有效的证。
但是也是一样，大家都面临着天花板比较明显，如果你上不了市或者是卖不掉，对风投来说也是亏钱的，所以我个人认为头三张证是非常重要的，如果是你做不到进入第一梯队，我个人认为投资价值就要仔细考虑了。
第五是在技术创新上比较偏重于成熟工业技术的医学转化，很少有单纯的技术颠覆性的产品。
比如说强生，它自己没有做什么创新，大部分是买回来的。真正创新的是小公司，比如说达芬奇，波科等等，但是即使是达芬奇和波科介入的都是成熟工业技术，是几十年验证很多了，很少说从来没有听过这个技术拿过来给人体用的，这和伦理有违，所以基本上看到器械，你是可以预期的。
最后是公司的成功还不纯粹是产品，涉及到研发、生产，生产里面还有很多，包括Market Access，包括CFDA注册、招标、物价、社保等等，这些东西在欧美包括中国都有专门的公司做，国内公司也在请商务人员做招标等等，非常重要，不是产品做出来了做得好就行了，不是这样一回事。我们经常看到一些技术人员从海外回来创业，都很拽，拽到后面头就低下来了，就是这个道理。
还有包括营销，孵化，投资并购等等，因为你既然单个品类的天花板比较明显，要扩张，靠自己做是很难的，应该是选择一个专科领域，包括并购合作等等，把它发展起来，这是比较现实的。
第六是对器械的公司，我个人认为是更看企业家的，更看人。
这个企业家如果是优秀的，他成功的几率就比较高，做大的几率就比较高。如果光看产品，并购机会是比较高的，但是估值是不一样的。而且器械对团队的运营能力要求也比较高，对投资人的产业经验要求也比较高，既要看懂生物医学工程的一些东西，也要看这个团队，要看人。你还得看它的品类，常说隔行如隔山，做消化的看做外科的就是一头雾水，做耗材的看设备也是差别很大的。所以里面的门槛和药的门槛不是太一样。
什么样的医疗器械公司会成功？
挑几个案例和大家分享，有国内的也有国外的，分享一下我个人的看法。
首先是看两个比较典型的公司，一个是美敦力，一个是直觉外科，看看有什么共同的特点。
细分行业的容量与持续扩张能力
关键产品的创新性与临床实践颠覆性
创始人与管理团队问题
恰当的起步时机与第一梯队的重要性
第一个他们在创业的过程中起点的细分行业的容量都非常大，而且他们都在这个起点，作为切入点的细分行业很快做到老大。而且他们表现出来持续的扩张能力，无论是对自己的专利保护还是对并购，包括自己的营销渠道品牌，国际化，都表现得异乎其它公司的能力。
美敦力是50年代，从起搏器起家。很快就从一个区域代理商变成了一个起搏器的领先企业，其中有一个技术还不是自己的。它的起点也非常好，那时候领域还是空白的，所以很快就占领了这个领域。之后美敦力就很多人都听过，通过持续的扩张，并购，已经成为现在横跨骨科，心血管、内分泌等等几大科室的巨头。
直觉外科就是达芬奇，它挑的行业是非常好的，手术机器人，也就是第三代外科（第二代外科是微创，第一代外科是开腹）。第三代外科对强生产生威胁，美国新闻在去年年初的时候说到，强生和Google宣布联合研发手术机器人。它感觉到了威胁。强生是很保守的公司，达芬奇的第四代第五代已经把一些超声刀等整合在机器人手臂上了，在未来这会对强生这样的公司造成威胁。
美敦力和直觉外科的细分行业起步选得非常好，接下来表现出的企业运营能力，达芬奇每年花3千万美元在专利上，国内没有一个可以成功绕过它的专利，做出和它一模一样的东西。很多人说做出来了，但是做出来的基本上不能满足临床真正需求，炒作概念的多。
第二点是它们关键产品的创新性和临床产品的实践颠覆性都非常强的。这是在美国的情况，中国是另外一个故事，进口替代的故事，无论是它的起搏器还是手术机器人。
第三个是创始人和管理团队的问题。两个企业的创始人都是非常优秀的企业家，达芬奇的创始人是一个技术人员，原来是斯坦福的一个博士，他的投资人给他配了一个非常强的运营团队，所以达芬奇可以看到是近十年来美国创新的模式，而美敦力和强生则是过去几十年的主流模式。所以它们会更强调技术创新，我们做医疗器械的都知道，医疗产品就是产品越好，越容易卖，对销售和渠道依赖越小；产品越不好，企业家运营，做渠道，和医生的关系就更重要。所以就看是什么样的产品。
还有一点是有恰当的起步时间和第一梯队，这个很重要。美敦力算是第一批在做起搏器的，直觉外科绝对不是第一个做手术机器人的，所以说是不是第一个注册证并不是很重要，我们国内经常有一些券商说我这是第一个证，第一个证如果没有效，医生是讲体验的，如果不是有效的证就是废的，医生不会用。所以它是不是第一梯队非常重要。这两个都是稳稳的第一梯队，现在谁也抢不到他们。
我们再来看看国内是什么情况呢？
一个是上海微创，一个是乐普，两个都是心血管公司。它的行业选择也非常好，或者是迈瑞，它在起步的时候行业选择是非常好的，那个时候它所在的领域，进口替代是刚刚开始，而上海微创和乐普选择的是心血管，当时国内的支架全部是进口的，没有国产的，当然它们两个都不是第一张证。所以它们细分行业非常好，选择的点也非常大，刚好切入了中国医疗器械，而且对整个控制的一个点。
第二个是它们关键产品的进口替代的时机也非常好。当然进口的市场，当时几家已经把市场培养起来了，但是有很多病人其实没有那么多钱，医生也要用东西，所以这个跨国厂家在中国把市场培育起来也是非常重要的。
第三个是创始人和企业的基因，这两家公司还有一点不一样。乐普是一个非常优秀的企业家，上海微创的产品技术更强一些。他们第一代出来的产品和进口比是很烂的，我们当时想这样的产品有谁用？但是最后让我们大跌眼镜。为什么说创新很重要？它只要切中了那个点，所以医疗器械的创业选点是非常重要的，只要在适当的时机选择了适当的点，创始人都是不简单的。所以选定和创业的时机和企业家的运营能力往往是排在前面的。
企业的基因乐普明显不是创新驱动的一个公司，明显是一个企业家，它就是专注心血管，现在整个布局是非常好的，甚至一定程度比上海微创都要好。所以说是不一样的。
最后我们探讨一点，究竟是时势造英雄还是怎样？
时机是非常重要的，就是你有没有在适当的时候选择了一个适当的点进入第一梯队，这是非常重要的。
什么医疗器械公司会有比较大的成功几率？
第一个要找对细分行业。
这个细分行业一定有几个特点，市场一定要广阔，发病率，替代疗法的竞争力，包括付费意愿，究竟是谁付费，还有付费额，这些是非常重要的，毛利一定要够高，因为你要运营你的品牌和销售，你的毛利不够高是不现实的。所以如果你一个医疗企业公司跑过来跟你说他的毛利只有50%，我劝你就要小心了，或者是自己创业的时候就要小心。
我们经常有看，进口替代的创始人就跑过来说，我的东西做得和进口的一模一样，一问里面的组成包括自己的生产成本，最后这个其实是没有竞争力的，那样就没有意义，毛利太低了。如果是没有办法解决这个问题，基本上这个创业是非常危险的。尤其是在工艺上，有很多医疗器械供应商，包括强生，美敦力这样的公司，它的供应商体系是排他的，说白了给你知道你也不能买，你买了之后换一个零件就是两回事。
所以产品的研发和生产的研发是两回事，生产方面包括供应链的选择，这些都是非常有价值的。如果一个医疗器械公司连这一点，不是在行内的，这样每一个都是钱，一个零件选错了，可能差别就会很大。我们估值怎么估？减少试错的成本也是估值的基础。
第二个是产品的竞争力。
首先是中国未来十年一定是进口替代非常好的时候。这是毫无疑问的，有很多的细分领域还没有开始，或者是还没有完成。第一梯队还没有出现，它有了，可是没有出现。有很多原因，包括工业发展和核心技术的可靠性，原材料和工艺的成本控制优势等等。这对中国未来是非常大的机会。
然后我们有很多微创新的医疗器械产品。还有一类也有一些颠覆性的创新医疗器械产品，最近国内说没有创新，其实有，其实不容易，在手术机器人领域确实有一家做得很不错，当然也是国外回来的。我们认为产品具有竞争力是这三大类，这是有可能的。前两大类一定是看企业家和他的运营能力，最后一类是可以只看技术。
第三个是非常优秀的创始人和管理团队。
这个是重中之重，我们所有投资都是投人，最后都要看创始人和他的团队。他一定要非常熟悉行业，掌握核心技术，这个核心技术不是我在学校里面弄出来就行了，最终里面的生产管理要有很成熟的方案，最好是在做过的，直接搬过来，那个是风险最低的，也是最快的，那些都是钱，你摸索的过程就是钱。
团队的架构要健康，股权架构不健康是投资的致命伤，尤其是医疗器械行业，如果是股权太分散，或者是核心的人都没有得到激励，我们也可以看到很多失败的案例。至少我们看有一半的公司都是因为股权架构设置不合理或者是创始人不分利，或者是不懂得分利，最后才失败了。
最后是企业家精神。
这是我们认为重中之重的，这个仁者见仁智者见智。
除了三个是起步之外，上市之后，为什么说企业家的运营能力很强，包括你的资本运作能力，因为基本上上市之后，如果不能表现出持续的扩张细分领域的能力，基本上就没戏，靠一个品种上市是非常难的。细分领域就那么几个，市场就那么大，所以这个是非常重要的。
反面的例子：说说国产手术机器人。前段时间是看得比较多的，国内很多都说我做出来了，但是实际上电子元件不稳定，精确度很差，算法的差距很大，包括机械加工，都会导致刀头磨损，寿命很短，你说比达芬奇便宜，但是实际上使用次数少，那样就没意义，成本不是真的便宜了。转速控制不稳定，术中抖动比达芬奇大。因为手术机器人有一个很大的卖点就是防抖，医生做精细手术，细微的情况下稍微一抖就会破坏比较大，所以说如果做不到这点，也基本上没有意义，国内目前的情况基本上在骨科玩一玩还可以。
有一个公司，老说自己是第一张证。我们之前问那个机器人的医生，医生说领导来了我们就搬出来给大家看看，领导走了这个东西就放在一边，是政绩工程。
还有一个很严重的是国内光学的差距，有经验的外科医生都知道，尤其是手术机器人领域，只要用过，现在国产的手术机器人所谓的力反馈根本就是一个坑，有力反馈肯定是好，但是不是必要的。有经验的手术医生在高清的环境下凭经验可以把手术做得非常好，根本不需要力反馈。而目前这一块技术的顶尖基本上控制在日本人和德国人手里。
所以你的东西要做出来，最后工艺要有要求。尤其是医生用来做手术的，医生的体验重要，而且买得起的都是大三甲，一千万对大三甲来说重要吗？达芬奇机器人对三甲医院是挣钱的。所以说基本上达芬奇现在在中国销售受限，根本不是产品的问题，而是配置证的问题。国产的就算做到500万又如何？如果不能解决临床的问题，并不是一个有效的证，没有什么意义。
我们还是要看什么样的医疗企业公司会有比较大的成功几率，这里面还是比较明显的。
医疗器械行业投资的逻辑
首先看细分行业：市场空间要足够大；第一梯队尚未形成或正在形成过程中（通常该领域有效注册证最好在三张以内）；行业是否公司核心能力圈之内；
其次看产品：
颠覆产品？
中国器械投资&进口替代&的2.0版本？
要对海外投资初创医疗器械企业足够慎重；
人永远是第一位的要素：
企业家永远是稀缺品，寻找每个细分领域的平台型公司；
器械公司并购整合十分频繁，估值合理的技术型公司早期投资机会非常多。
一定是看细分行业。市场空间足够大，第一梯队没有形成或者是正在形成的过程中，一般一个细分领域，每个地方不一样，最好不要有效的证超过3张，第一张证是有价值的，第二张减半，第三张就砍下来，第四基本上是可有可无了。
然后看产品，是颠覆性产品还是微创性的产品，还是进口替代？进口替代也分两种，以前像迈瑞、上海微创那样的时代已经没有了，有了一大批这样的上市公司，如果你很容易做出来产品，人家就会做得比你快。上市公司业绩压力也很大，天天在琢磨该去哪里做BD该去发展哪个领域。因为工业技术是很容易人家做得比你快，你已经没意义了，所以进口替代在未来十年还是一个主流，但是会进入进口替代2.0，还是要有一些核心的技术在里面，如果只是简单的模仿，已经没有生存的空间，至少没有VC介入的理由。
然后人永远是第一位的要素。企业家永远是稀缺品，我们投资是投人，要发现一个好的企业家真的太难了，不是那么容易，万中挑一。但是无论是自己创业也好，投资也好，其实投一个细分领域，如果是你找准了头三张证，卖给上市公司，无论是医疗还是不是医疗，你的收益还是不错的，只要估值足够便宜。
最后是器械公司的并购整合是十分频繁的，估值合理的技术型公司早期投资机会是非常多的，也非常好。
近年来医疗器械并购概览
PS（市销率）是从17倍到2倍左右，当然1.7倍的多一点，好像是做VEM的。但是可以看到并购比较大的基本上是4到5倍的PS，比如说美敦力。美敦力像并购Covidien这样的公司大概也是几倍的PS，而且还考虑了税的问题。
因为Covidien的税务地是在爱尔兰，那里是避税地，而且美敦力在海外有大量的现金，根据美国的税法它回到美国或并购美国的公司要交非常高的税，所以它做海外并购。所以即使是这种情况，它的PS都不是特别高。这个PS最终还是要看你自己的成长性和这个领域的布局，比如说Smith &Nephew并Blue Belt，
是做Robot，新的东西估值会比较高，这个也很正常。所以最终还是看技术。
骨科领域的并购是比较频繁的，比如说Zmmer，骨科领域基本上也是1点几倍的PS到14倍的PS都有，最高我们见过17倍的PS，但是这种情况非常少有。所以自己有企业的话要想卖多少钱，自己要想一想，跨国公司的并购一般比国内公司的老板手要松很多的。
目前医疗器械重点细分市场
大的细分市场主要是几个，除了IVD和影象之外，器械最重要的是心血管，骨科，眼科，内镜，伤口管理、外科是比较大的。增长比较快的是ENT、神经外科、糖尿病等几个领域。
我们来看看Market Sizes和它的增长率，就主要的几个细分领域。我们来看TAVR，TAVR是心血管的，目前的市场大概是15亿美元左右，但是增速非常高，是十几个点，基本上国际上的平均增速是4-5个点左右。国内的增速会去到两位数左右，20个点左右。
所以说这个领域是非常好的领域，如果大家要选投资或者是创业，肯定是这个
以上的最好，到了这个象限就要仔细看了，有没有有效的证。比如说像Wound closure、Spine这些都是有机会的，但是是放在下面的象限，因为这个是全球的，所以中国情况不太一样。尤其是神经调控领域是非常好的领域。
几个大的科室都在这里，医学影像的增速是不高的，国内应该还有一些细分领域，还有一波进口替代的机会，但是大的机会不多。大的机会主要是在这个象限。这个象限的机会是很多的。
个人对医疗器械的投资策略
我个人对医疗器械的投资策略，基本上关注两类：一类是中国和美国两地产生弯道超车的新的科技平台，这个是比较少的。
第二个是我们重点关注未来十年中国市场的两种进口替代的模式。
第一种是以国内有核心技术，从海外回来，这个核心技术能够直接带来第一张有效的证，这种我们是比较喜欢的，如果是能够配合这个企业家本身的能力很强，那是最理想的，可以作为一个上市公司来培养。
第二种是现在大量的上市公司想非常大的并购需求，国内稍微好的资产都非常贵，海外，美国的医疗器械投资并不是很火，这个里面是有很多机会的，非常非常多的机会。
我们会挑剔几个大的品种科室，一个是外科，心血管，骨科，影像，糖尿病，泌尿，口腔，伤口管理。这个外科是普外科。
新兴的技术，微创一定是一个主流，内科、外科现在提出一个介入，所以这里出现的技术非常多，从早期的心血管到现在，几乎所有的科室都可以见到介入，包括耳鼻喉都有介入，所以这是一个方向。
再生医学也是一个方向。数字医学和自动化，这个是毫无疑问未来的方向。神经调控是我非常看好的领域。纳米医学，包括超声影像技术，还有国内比较空白的，可能是一些影像的设备，国内还是有很多机会的，也都没有人做得很好。
快速成长的科室，有眼科，神经外科，消化，ENT，疼痛科，感控，整形美容等等，这些我们会更喜欢，因为这些比较新，它的增速很快，市场没有上面的大，但是它的竞争相对也小一点，所以这几个领域我个人都是比较看好的。
对几个科室的看法
主要集中在微创，机器人和内窥镜。
外科作为一个很大的品类，很可惜前段时间本来有一个公司自己搞死了自己，现在国内真正的外科上市公司还一家没有，听说瑞奇是报了，不知道什么时候可以上，而且瑞奇主要是腔镜下吻合器做得比较好，其它品类也不怎么样，开放性吻合器的话基本上也是没戏的。所以说这个领域，我比较看好能量外科这个子模块，目前国内有证的有两个半，有一家是二类是打擦边球，居然拿个二类证也敢到处卖，真是中国特色，有一家拿证的技术落后，半死不活的，有一家已经拿证了就是瑞奇，但是我们分析下来，目前的这两张证都不是有效的，基本上用量非常低，我的判断不太可能做得起来。所以这一块领域我是很看好的，我们也在这方面在寻找投资。
腹腔镜和相关器械是喜欢的。机器人不要问了，肯定是喜欢的，但是我会很谨慎，由于各种工业的问题，但是确实也有他的吸引力的地方，比如说如果你做刚性机器人，确实有很多问题解决不了，可以试一试柔性的。这个里面有一些不一样的地方，因为标准的机器人手术比如说泌尿，比如说心血管，微创等等，这些方面有一些机器人，理论上是更有机会的。
有一些低耗也是我喜欢的，像一些止血产品市场非常大，但是实际上在国内空间大的有效的证不是非常大，如果是产品做得好，企业家团队很强的，我们是非常喜欢的。
毫无疑问是第一大科室，除了IVD和影像之外，器械类的第一大科室，而且增速也一样很快，这么大的科室增速还是很快，和他的病种有关。
今天早上有讲OCT，心血管的OCT是增速非常高的，虽然它size很小，它size小其实主要还是看全降解支架(BDS)什么时候起来。全降解支架我个人的判断是5年之内很难起来，第一个是和材料技术有关，基本上现在的降解材料没有办法做到满足医生要求的，所以大部分的都只能用在简单的病例，对于复杂病变是没有办法用的，所以是有限的，而且现在第三代的DES效果非常好，如果一个有良心的医生，你可以想一想为什么我要用BVS？
TAVR毫无疑问是一个非常好的方向，这是继心脏支架之后下一个千亿级的市场，大家可以看到线下面包括DES、IVUS等等，这些在国际上都不是创业的热点，可是在中国的这些领域里面，真正做好的是不多的，还有很多机会。上市公司包括上海微创，乐普都有做，但是他们都做得不够好，医生的标配是拿一个国产的支架，配一个泰尔茂，其实这里面是有机会的。
骨科，神经外科
在美国骨科，神经外科是放在一块儿来说的。
这两个科室也是我们高度看好的。市场非常大，我们有很多，包括生物材料，颅脑修补等等，我会重点看好Neuromouilation。Neuromouilation的主要市场还是放在Pain这块，这块市场很大，国内现在有两家公司在做，一个是北京的，一个是苏州的，但是都还要再看，也有别的公司在做。
这个领域我们可以看到，人类的疾病，从微观层面都说精准医学，分子生物学解决是一个路线，另外从神经调控的方向也是一个路线，因为人所有的器官，所有的组织活性都跟你的神经是相关的。大概是去年的时候GSK专门成立了一个生物物理部门，专门做神经调控产品的。
强生的风投部门，刚刚宣布投资了一家神经调控的公司，是治疗肥胖和高血压的，这个领域还是希望很大的，尤其是药物已经对它没有效果了。所以这个领域我们也是高度看好，但是它的难度也更高，所以国内能够做这个的非常少，目前只有两个团队能做出来，而且国内这两个主要还是电池，电池都是买自于欧洲的一家公司，自己创新的技术不是很多。未来这里面会有很多机会，我们也高度看好。
我们做临床的都知道，医院里面叫做&金眼科，银外科&，眼科医生一般做不了领导，但是都很挣钱，为什么？因为眼科是一个很封闭的小科室，好像和外面没有什么交流，而且眼科早期学医的不是很重视，说女人去得多，男人一般喜欢去外科。但是我们看眼科的市场非常大，而且增速非常快，而且眼科有一定的独特性，毛利非常高。
看几个大的跨国药企，包括几宗大的收购案，这些公司都是非常明显的，国内的眼科做得很差，真的能够做进口替代的还没有开始，无论是你的
，人工晶体等等，没有一个厂家能够完成进口替代这个任务，也就是说我们认为没有一张有效的证，有一张在北京，很可惜它的策略，包括企业家的运营能力比较差，我们认为它不能担负这个重任，所以我们认为这里还有很多机会。
这也是我非常看好的领域，里面无论是介入、重建，包括现在新的生物学技术平台在里面都可以用，或者是生物材料，所以它还在不断的发展，不断的在发展。你很难说现在的市场有多大，因为它增速太快了，而且耳鼻喉的医生专业度越来越高，我们也很看好这一点。
院内感控和伤口管理
我也是非常看好的，基本上是一个&现金牛&的生意。
　　 分享投资，专注于医疗健康和互联创新两个领域中早期投资的专业VC机构。
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