作为一个创始人、初创公司顾问和风险投资人，Bill Trenchard 曾帮几十个落地，通过高增长赢得竞争。他目前是 First Round Capital 。在这篇文章中，他向创业者和投资人总结了自己是如何管理时间的。首当其冲，学会学&不&这一点非常重要。因为随着公司壮大，你要处理的事也越来越多。你身边会冒出无数人，通过 、电子邮件之类约你见面，请你帮忙，甚至会冒出一位你 20 年都没见过的儿时伙伴，请你将你 Facebook 上那些有影响力的朋友介绍给他。这时，你要说&不&。 学&不&当然很难，因为你有颗感恩的心，你想回报，你觉得很多人帮过你，你也应该这样。但是你得有条底线，同时还要学会一些容易说&不&的技巧。试试下面这个&拒绝模板&，它适用大多数情况。我第一次从一位企业家兼投资人那里听到这个东西，它帮我节约了无数时间，并减轻我的焦虑。举个例子：&Hi Bill，很开心收到你消息，愿你一切都好。目前我公司刚刚起步，发展还不错，但面对远期目标，我仍有很大压力。我会参与一些圈内社交，但近期我可能不太方便。 祝好！ &&Josh&用这个方式，对那些你不想浪费时间精力的事做统一回复。你要用诚恳态度告诉对方目前你实际状况，不要把事情搞得模棱两可。而有自己&拒绝模板&后，你可以对任何推销人士说&不&。在不需要融资时，对那些投资邀约说&不&；投资人介绍各种各样的人给你，你也不必跟每个人都见面；董事会成员任意提出请求，你也不必每个都点头答应。包括 LinkedIn 上信息、长久失联的朋友要求见面等等诸如此类，立刻为每个此类事情写个拒绝模板。第二步：做&电邮达人&我特别向那些还没用过 SaneBox 的人介绍这个软件。我很爱用，因为它简单，帮我节省很多时间。它就有点像谷歌优先项邮箱，设立一个群发邮件文件夹，把所有群发邮件从收件箱分出，所有你不想亲自查阅的邮件，你永远都看不见。我认识的许多 CEO，在清空收件箱方面都是高手。想想邮局如何分信：会把信拿起来左看右看，然后来来回回斟酌每一封吗？这种做法真让人崩溃，但恰恰是大多数人处理邮件的方式。我观察到&电邮忍者&们通常用三种方法处理：全天候。一直开着收件箱，邮件收到就立刻处理。但即使你极具责任心，对需要深思熟虑的邮件，这种方式可能也有点草率。第二种，批处理。一天集中处理 2 到 4 次。第三种，找助理。找个全天候或虚拟助理帮你分类邮件，标记那些需要你亲自回复、重要的邮件。如果你没助理，我建议第二种方法，它让你处理邮件时集中精力，省出时间专注其它工作，同时处理多任务结果就是常常每件事都做不好。提升效率的其它办法还有: 装些如 Asana 类任务管理插件，可以迅速将你 Email 移入移出任务管理器。其它经验：如果一封邮件你可以 2 分钟内处理，那就立刻处理掉它，如果时间需要超过 2 分钟，就把它移到任务管理器。这样做，你可以学会分辨每个邮件轻重缓急，看邮件也不会占用大把时间。最后，可能也是最有效办法：用 TextExpander 或其他&快速输入神器&，将常用内容设置成简短字符，轻敲几下就写完一封邮件。第三步：保持精力过去，我们平均每天走路 12 英里，现在我们天天坐着。但久坐不动危害堪比吸烟。科技工作者每天平均坐 9.3 小时，比睡觉都长，但是生命在于运动，下面有三个放松小技巧：7 分钟锻炼法。《纽约时报》曾报过这个方法，在 7 分钟里做 12 个动作，这种方法科学且有用；第二，步行会议。几乎所有人都会有一对一会议，可以用散步替代坐在办公司或咖啡馆；第三，使用站立式办公桌。现在许多公司都批准这类请求，它已被证实可以有效降低心脏病和癌症，并可以提高士气保持头脑清醒。如果你公司允许移动办公，试试它。保持健康不光指身体健康，更包括心理健康。我们都知道睡眠规律，知道深度睡眠和 REM 周期的重要性，但常常忽略个人每天睡眠规律，要利用好每个人的&上升周期&，你应该像个运动员一样建立一套自己的计划表，把全天最有效率的一两个小时，花在你认为最重要的三件事上。典型 CEO 通常把上午时间花在最需创新的事上。调查表明：实际上大多数人也是上午最具创新意识；而处理邮件、站立会议则被排后，然后每天最后时间，还是安排处理邮件。注意，每两件事中都该有休息时间，以便你做每件事时可以专注。另外非常重要：当你休息时，你就真的是在休息，比如找个人聊天，听听音乐放松，做点跟工作无关的事。第四步：制作&执行手册&每件你做过超过三次以上的事，把它详细过程记录下来，然后制作成一本你可以移交给其他人的执行手册，这样其他人就可以按你想法执行。尽量制作详细、不要让他人拿着它一而再、再而三问你下一步该怎么做，或是下一步负责人该找谁。这其实也是 Uber 迅速扩张的原因。Uber 在美国 70 个城市迅速发展并占领市场，他如何做到的？使用执行手册！在每个城市扩张时，他们都有每个城市单独的执行手册，每个不同城市做小范围差别调整。每扩张一个城市，他们都实践、检验并记录到执行手册。现在，他们只需按这份完整的手册执行，就像一把&万能钥匙&。热衷创新的人都爱记录，但对初创公司，仅仅记录不够，我所见过发展最成功的创业公司，都是早早就系统化自己日常行为和核心产品，让他们在发展中成为一种习惯。第五步：从外部会议获益你花了多少时间去见那些对你企业很重要的人，却没办法增进你们之间关系？这些人，可能是生意发展伙伴或是一位客户。为打破这种僵局，您需要了解他们的专业挑战。如果你不知道，就去问。假设你在一个 B2B 环境，你客户的客户要求是什么？你又能帮他做点什么？我们中有多少人可以列出：我们客户要面对的专业挑战的前三位？所以要真正从各类见面中有所得，你就必须在私人和专业间搭一座桥。它没必要深奥，简单得甚至可以是问问他们接下来的假期准备去哪里旅行。当他们回答这些问题时，你要记录一下，也就是说：你要创造机会在会议之外深入了解这个人。如果谈到单车骑行，你可以给他发一些很棒的单车骑行路线，这会带来变革性不同。第六步：合理规划内部会议初创公司每天都有无数会议，会开的多，收获却很少。我认为最该砍掉的会议就是汇报状况的会，你不需团队时刻汇报进展，把这些情况写进 Google Doc，每周发给大家阅读即可。同时做出决议前，永远不要离开会议。也包括决策会议时，迅速作出可逆决定，初创公司大多数决策是可逆的，但我们花太多时间思考这些。请将正确的数据和正确的人聚集起来，自然就可以得出正确决议。所有决策会议都该如此，除非这是一个不可逆决议。多花点时间在这些不可逆决议上，多跟你指导者和董事们沟通。作为初创公司，你最大优势就是规模不庞大，转变起来很快。第七步：找个助理科技伟大之处是让我们更有效率，但它也有限，你应该找个助理帮你，无论是办公室还是远程都可以。TaskRabbit 类远程助理虽然可以帮你分类任务，但不知道你在想什么也无法替你做决定。所以如果有可能，雇一个全职助理，效果会超乎你想象。助理除了能根据你行为，判断你想法代你做决定外，还能帮你分担其他事情。如果你没法雇用全职助理，试试虚拟助理，市面上有很多便宜的虚拟助理服务，比如 Prialto，它们可以替你处理很多事，比如订购、寄送礼物、还有听写功能、安排会议等。特别是听写功能。这个功能非常有效，绝不该被低估。我建议你下载一个叫 Voxie 的 App。你只需对它说，&请写封 Email 给 Chris&，然后接着说内容：&你好 Chris，很高兴早晨与你见面，谢谢你抽空过来。&这位虚拟助理可以轻松做出语音记录，当你打开收件箱，你会看到这些语音已被整理成文字草稿，你只需轻轻一点发送出去。会议后的跟进工作影响很大，但请问你多久才会去做？现在，你可以用语音记录，会后立即起草。第八：给你团队成员一臂之力我最近跟一位效率极高的 CEO 聊天，他信奉&行走式管理&。这模式和它名字一样，他每天就在办公室来回走，跟团队内成员一对一或小团体交谈，他问：是什么阻止了你工作进展？你困难是什么？这些是我能帮你突破的瓶颈或障碍吗？怎样的资源或方法可以快速推进你工作？我建议你问问你团队成员这些问题，然后帮他解决。如果你想让他们高效，你就得自己高效，在他们需要时提供及时帮助。快速反应是其中一个关键，你还可以用 AwayFind 批处理和处理有紧急请求的邮件，当有人发你一封高优先级邮件，你可以马上得知。很多时候，你会发现员工很容易就&卡&住。他们会为部署新功能或给重要人物发邮件紧张，会为修复一个小小 Bug 挥汗如雨，却忽略掉整个大项目已经由此停滞！当这类事阻碍他们工作进展，你该问的最好问题是：这个错误会带来多少损失？如果 200 万人里只有两个人认为这个新功能不完美，你根本就没必要浪费时间在修复 Bug 上。如果你是一个管理者，这些地方才是你最该花的时间。实际上，80/20 法则适用任何事，80% 时间该被花在重要事情上，其余 20% 花在琐事上。停止寻找完美，许多初创公司雇员，特别是技术人员喜欢万事追求完美，但这并不是你作为 CEO 该追求的，速度才是。如果你掌握了如上技巧，可以将你 70% 时间最大化利用，你会在开会及看邮件方面省力不少。更重要的是，你可以将省下时间放在领导团队，鼓舞人心、谈判生意及改变世界上。
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我花了10年才明白：CEO有70%的时间还在做事，只能说明团队太弱
赶集网&瓜子二手车创始人、山行资本创始合伙人
杨浩涌先生
创始人不成长，公司就不会进步，但成长和改变需要漫长的时间去试错调整，而这些接受过实践检验的方法，想必又会对很多后来的创业者有所帮助吧。今天和你分享的，相信会是一篇值得你通读3遍的好文，文章是杨浩涌先生系统地总结自己创业十余年来的经验方法。
如何建立自己的团队势能？
创业初期该如何构建自己的团队文化？与团队成员沟通有何方法技巧？
早期创业的CEO到底应该将时间花在哪一块上？一个合格的CEO应该是什么样子？
如何持续地提升团队的战斗力？
接下来，就让我们带着问题来找答案吧。
这些年自己创业下来有个这样的体会，如果你是行业第一，一定要利用这个优势招到更好的人，确保你的团队比对手更优秀。如果你比对手多融了两倍的钱，但在招团队时还在省钱，这是没必要的，因为这个时候你要建立自己的势能。
另外，每个人早期创业时，每天都在不停地解决问题，但在解决问题之时，团队是非常重要的，你的创始人有梦想，有没有把这个梦想分享给团队？你们的未来是什么？你们的价值观是什么？创始人认可什么样的行为？
这些问题如果你在公司几十人的时候不解决，到几百人的时候你会很痛苦，很难解决，你的团队没有魂，魂的意思是，我看见你公司的人，我就知道所有人都是几乎一样的。
早期一定要把人的优势建立起来，因为团队成员本身是会相互影响的，后来的人会被前面的人所影响。早期的企业文化非常重要，你一定要建立势能，吸引优秀的人才，建立有效的内部机制。刚才我提到了公司的使命、价值观、愿景，这不是虚的，一定要去讲，跟每个人无时无刻地讲，让你的团队认同这个东西，这是很重要的。
那么，做企业的最高境界，总结一下，除了有拼刺刀的能力之外——还要能打巷战，并且是能持续打巷战，建立势能才能决胜于千里之外，尽量不要在一个平静的海面上跟对手比肌肉、比划船的速度，让浪推着你往前走，做到对手划两下，你划一下，这是非常重要的。
团队构建也是一样的，在A轮时你很难请到大牛，但是不建议在第一时间把这个团队打造到最好，相反努力将自己的中层团队做好很重要，因为他们将来会是公司的骨架。
2赶集犯的两个错误
当赶集拿到第一笔钱的时候其实根本不知道怎么做市场营销，运气特别好的是我们早期通过口碑、通过搜索引擎发展，到2012年我们拿了一笔大钱。当时C轮我们拿了大概六千万的美金，团队从来没有拿到这么多的钱，那时候一亿美金估值非常大了。我们进入快速增长阶段，公司迅速扩张。
那时候因为对销售和营销的不了解，我们简单以为销售就是把人招起来，然后去打电话钱就会来。我们早期看到的确是这样，你请一些人，他们打电话、做广告、做地推。现在看起来其实挺傻的，那时候对销售不了解，我们拼命招人，从100人扩张到900人。
我们拿到六千万美金是非常多的钱，在当时那个市场最大一个事件，人人网上市70亿美金，把整个市场全部搅起来了。
2012年、2013年我们打了广告说我们销售额多高，我们没有看财务，那个时间点赶集是销售额越高亏得越大，高速扩张你亏损量很大。恰好竞争对手进来了，我简单以为我把量做大就可以，那时候犯了两个错误：
第一个错误其实是专注的问题：我们当时做了很多东西，我们做了社交类产品，还做了团购。其实说实话不应该做团购，但是在那个时间点上，很多投资人跟我说杨浩涌我们想投你，前提条件是你去做团购，你们在团购上有非常大的优势，因为你们有很多稳定商户，你做团购很有优势……
我们被他们花了三四个月来说服，做团购我们团队也讨论了很久，也比较小心，我们看着形势不对就关了，现在觉得挺傻的，但在当时那个时间点如果有投资人跟你这么讲你肯定也会去做。还有很多各种各样的诱惑，其实对你来说都不是核心竞争力，你很轻松地进去了，进去以后摔一个大跟头。
最后我们内部总结了一句话：生了孩子是要养的。「养」的意思就是持续地投入关注。别人家小孩有玩具我为什么没有玩具，这里玩具指人力财力，如果你不给他，就会影响他成长，如果你还有好几个这样的孩子那你的负担将会很大。
第二个错误是公司快速扩张带来的企业文化、管理的压力：那时我们的销售人员从几百人一下子涨到900人，最高的时候到了2500人。最疯狂的时候一个月大概招了500人，500人的增长！但我们高管中没人带过超200人的队伍，可以想象那时的压力有多大。
说一个笑话，我当时进公司的时候被我们门卫拦住了，他说你是谁？我不知道我怎么回答，他说你是哪个部门的？我又不知道怎么回答。这是一个真实的故事。
我想这是每个创业者都要经历的一个痛，就是公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。现在很多人说杨浩涌你做地推你管过几千人几万人这是你的强项，这个强项其实在2009年、2010年是我最大的弱项，都是这几年慢慢成长过来的。
所以没有一个创业者天生就是全才，一方面特别强另一方面肯定是弱的，成长学习是最重要的。逃离自己的舒适区，千万不要说我这个不懂找一个人帮我管理，这样一定是会出问题的。
说自己是产品型的人，可能就不太愿意在外面社交，很多创业者说自己擅长营销地推就拼命跟销售的人泡在一起，这都是找理由。不要给自己的缺点找借口，努力修正自己的缺点，这个道理大家都懂，但是很少有创业者主动说要走出舒适区，我们也是被逼的，要不然有一天你的短板会回来狠狠给你一拳，给完一拳还会给你第二拳，因为你没有克服它，那它就会不断地敲打你。
娃娃脸的杨浩涌先生，行商风格却「果敢彪悍」
很多创业公司的CEO都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注，都是非常非常重要的。
再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三个事情上花的时间是不一样的。
绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。
首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人上面花多少功夫。
如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。
CEO长期要有一个候补队员库。要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库。这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。
千万别说找人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。
对人的管理，很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。
换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。这些都是他心里会想的事。
所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。
还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。
所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。
不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。
做事要用多少时间？
我自己的亲历感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。解决事就只能不停解决，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是是找的人出了问题。人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。
就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？
所以优秀的CEO需要在战略上面花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。
CEO千万别说最近好忙，我最近修bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。
其实每个创业者应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，那只能说明你的团队还不够强。
战略制定和全年规划是超级超级重要的事情。
每个CEO都是这样，有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，CEO心里都要有数。
所以全年规划是非常重要的，不是你自己脑子的想法，一定拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，谁做哪一块。这是建团队很重要的过程。
（工作中的杨浩涌）
而且全年规划一定不是CEO个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，这个时候是统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。
我们目标是什么，优点是什么，缺点是什么，在人上怎么补齐，然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花，大家怎么看这个事情，每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且CEO在这种团队沟通中会吸引很多人，还有不要自己一个人发言，要让大家都把想法思路都表达出来。
全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以需要有一个长期的，还有一个短期的规划。
6焦虑与激情
很多CEO说焦虑，那么怎么排除焦虑，又怎么保持激情。
保持激情有一个有效的办法，要想团队长期有激情，要跟大家沟通且分享。打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。
如果也不跟团队说今年目标是什么，到底做什么事情，或者做一个轻松的目标，你以为是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果发零食，没事出去打打球，跑跑步，团团建。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住打仗的。
一打仗你就发现超级多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题，就跟一个部队一样，你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的军队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法打仗。
管理团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？定的高不是说CEO有私心，今年三千万或者五千万看上去貌似没有本质区别，估值也差的不多。但是定五千万是超级重要的，重要在哪里？你要这个团队去练兵，去打仗，而且不断的去打仗时你的团队是有成长和保持激情的。
软塌塌的团队，一出事公司不行了，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，带着他们去打仗，意识到自己的问题，管理的问题，技术能力的问题，人才缺乏的问题，所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了问题，这个团队会越来越强。
大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任，否则安逸的氛围，让他去负责一个业务的时候，他还是软塌塌的，因为你就是这样的。
减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队一起打胜仗，分享你的思考，就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强，自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。
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