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联想的组织变革
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联想连续8次调整组织架构 观察人士：战略模糊
　　联想频调架构凸显战略模糊
　　来源：法治周末
　　近期，联想集团董事长兼CEO发表内部信，宣布对组织架构进行重大调整，波及旗下云服务业务、PC业务、企业级业务、移动业务四大业务集团。
　　这几乎涉及了联想旗下所有的业务集团。在联想CEO杨元庆发出的内部信中，联想的业务被重新组合成了联想创投集团（LCIG）、移动业务集团（MBG）、个人电脑与智能设备集团（PC&SD）及数据中心业务集团（DCG），并将在联想的4月1日新财年正式亮相。
　　事实上，2015年杨元庆收缩将集团业务分为个人电脑业务、企业级业务和移动业务。新年伊始，联想又再次进行集团架构调整。此外，近来联想屡次被业界看衰，杨元庆也屡遭质疑。这次重组架构又是否能为联想带来怎样的转机？
　　赢得国内市场并不易
　　2014年1月，联想曾将旗下业务调整为企业级业务、云服务业务、PC业务、移动业务四个相对独立的板块。这一次，四个板块都受到了不同程度的调整。
　　首先，联想的云服务业务被更名为“联想创投集团（LCIG）”。此前，联想云旗下业务包括乐基金、个人云、企业云、智能云。此次调整或许预示着联想在投资模式上的转变。贺志强表示，联想创投的组织结构将调整为“风险投资”+“投资管理部+子公司”+“联想加速器和创业服务”的全链条架构。
　　在架构调整中，联想将原来隶属于PC业务集团下的企业级服务独立出来，成立数据中心业务集团，突出了企业级业务的重要性。2014年，联想出资23亿美元，收购全部的x86服务器，之后联想的企业级业务表现良好，财年实现了50亿美元的年营业额目标。
　　PC仍然是联想盈利的核心业务。在全球PC市场呈现放缓趋势的情况下，联想PC业务仍然创造了21.4%的全球市场份额记录。联想的这一次调整，将平板业务和VR/AR业务划入其中，成立了个人电脑与智能设备业务集团（PC&SD）。
　　联想对移动业务的调整变化明显。除了在业务调整中将平板、VR/AR从移动业务中移出至原PC业务中，还在人事上做出调整，原移动业务集团总裁陈旭东调整为移动业务集团的联席总裁之一，只负责中国市场。
　　“我们必须赢得中国市场。”杨元庆的内部信中再一次强调了国内市场的重要性。此前，联想移动业务的手机销量一步步跌出国内前列，今后想在国内市场打一场翻身仗恐怕并非易事。
　　在“中华酷联”时期，联想凭借其渠道优势也曾在国内市场取得辉煌，据市场研究机构Counterpoint Technology Market Research的数据显示，2014年时，联想在国内智能手机市场的排名还处于第三位。不过，随着渠道及人们消费方式的变革，联想排名逐步下滑，早已跌出前五，2015年底，排在第八位，不仅远不及华为，而且也被步步高体系的vivo和OPPO超越。
　　手机中国联盟秘书长王艳辉向法治周末记者表示：“实际上从2015年开始，联想手机的国外销量就已超过国内销量。海外市场的增长是看得见的，与其死拼国内市场，不如继续发力海外，等待机会，联想的这次调整，还是会把重心放置在海外市场。”
　　8次架构调整为哪般
　　其实这次重组已经是联想的第八次架构调整了，联想甚至被一些业内人士冠以“重组狂魔”的称号。联想8次重组架构都做了些什么？
　　2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪(24.75, 1.87, 8.17%)第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，组织机构也随之调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。
　　2004年2月，联想集团进行重组，联想的核心业务被确认为PC及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），此外重点发展的业务包括移动通讯设备业务、IT服务、网络产品、软件外包等。
　　2009年3月，联想调整组织架构，宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。联想集团还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。
　　2012年1月，联想决定对全球架构进行调整，新集团架构不再按成熟市场和新兴市场分类，而是将联想集团全球业务划分为四个大区，分别是中国市场、北美区、EMEA市场（欧洲-中东-非洲）和亚太-拉美市场。
　　2013年1月，联想架构重组，划分为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。
　　2014年1月，联想架构重组，将Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分，分别为计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。
　　2015年8月，联想宣布重组移动部门，将联想与摩托罗拉的两个销售团队以及销售体系合并，将手机的设计、研发和制造都交给摩托罗拉，同时在全球范围内裁员3200名。
　　可以看出，最近几年联想几乎每年都会进行一次大的调整。如此频繁调整架构对联想而言究竟是福是祸？
　　有业内分析人士认为，重组并不是解决企业问题的根本方法，频繁的重组很可能会造成公司巨大的人士动荡，从而影响到企业未来的发展前景。不过也有观点认为，一劳永逸的架构模式并不存在，企业应根据实际发展的需要不断跟进调整，从这一点上来说，联想的思路至少是正确的。
　　难作的命题作文
　　产业经济观察家洪仕斌对法治周末记者表示，联想近年来频繁调整组织架构，也从侧面反映出联想对自身未来的战略规划并没有一个较为清晰的认识。
　　“这种局面很难说与企业的领导者没有关系。”洪仕斌认为。此前，曾有业内人士称，如果说是班级里自由发挥的“坏孩子”，那么杨元庆则是命题作文的得分高手。不过，这一次的命题作文似乎并不好做。
　　今年1月29日，联想创始人柳传志现身联想春节联欢会，回顾了过去联想遇到的三道坎，同时坦言联想正面临着第四道坎：PC业务的规模实际被压缩，新业务如手机、服务器、互联网服务等却不尽人意。
　　在移动互联网的冲击下，PC处于下行趋势。据IDC公布的数据，2015年全球PC出货量同比去年下滑8.7%，中国市场下滑幅度预计在6%左右。联想作为全球PC市场老大，日子也不好过，2015年四季度，联想PC出货量同比下降4.5%。
　　与此同时，业内也不乏唱衰联想之声。国内的另一家企业华为，每每被拿来与联想作比较。联想手机在2015年的销量同比下降18%，而华为在全球市场获得了1.05亿元的出货量。华为在手机领域的成功也增强了其信心，甚至近期推出华为笔记本，剑指联想的盈利核心PC业务。
　　“移动互联网浪潮的来临，从PC端到移动端的变革让联想措手不及。联想的策略出了问题，没有紧跟时事，进攻不足，保守有加，未来的战略并不清晰，也不敢下定决心进行变革。”洪仕斌表示，联想这次的架构调整也不太清晰，以VR业务为例，VR作为未来智能硬件的发展方向，在很多科技企业中都是单独成立业务板块，联想将其与传统的PC放置在一起，很难把这块业务扶持起来。
　　也有业内分析称，对于VR，联想只是尝试，并未下定决心将其作为集团未来的主要业务，联想倾向于利润导向，只做成熟业务，对于有风险的未来领域，联想则显得较为保守。
　　洪仕斌指出：“联想现在面临着在PC端的危机感，在日新月异的社会变化中，如果联想在商业模式上不能大胆创新，不能寻找到一个新的业务模式作为代替，使他走向新起点，那么等到未来想转变时或许就会为时已晚。”
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3秒自动关闭窗口联想战略变革
联想反思自身弊病，杨元庆大力变革
2月18日当晚19点30分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团2003财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。发布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了……
　　而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整……
　　杨元庆希望通过这次变革可以给联想带来十年的好日子。但其话音刚落，非议之声已然传来。
杨元庆的三个反思——泡沫、戴尔和跑马圈地
　　对形势的过分乐观
　　在2月18日晚上，联想对自己作了较全面的反思。首要的问题归结为对于形势的过分乐观，“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭，增速的放缓和调整。”杨元庆说。
　　对可能发生的市场变化估计不足
　　在对行业整体形势作出错误判断之后，联想还忽略了一个重要的竞争对手——戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。”杨元庆说。
　　对多元化发展的复杂性估计不足
　　与两大错误判断同时，联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上，“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。”杨元庆说。
　　(提要：每隔三年，联想都要发布一个类似“施政纲领”的“三年规划”。一个多月前，联想总裁杨元庆写信向所有员工放出信号——一场影响联想未来大计的管理变革，已经全面启动！)
置疑：最大的问题在定位
　联想的困境
　“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”
　　　　——互联网实验室总裁方兴东
　泡沫不是理由
“这似乎并不足以成为失败的理由，同样面对行业颓势，同为国内企业的TCL和华为就从容不迫逆势而涨。”
　　　　　　——宜观咨询公司总裁于扬
　最大的问题在战略定位
“杨元庆的反思是对的，但是他并没有触及到联想的战略定位问题，只是触及到战术问题。”于扬说。他认为联想的目前最大问题是战略定位高不成低不就，在高端不能跟IBM和惠普相比，低端如手机甚至不能和国内的波导和TCL相比。
　　　　　　——宜观咨询公司总裁于扬
重大调整之一：战略收缩——专注&第一类业务&
　　联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。
　　新三年规划似乎想改变这一点。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。“首先我们将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。”杨元庆说。
“前两类业务中暗含着联想未来的重中之重消费类电子，联想此次可谓将2/3的精力都投入到其中。原消费IT群组领军人刘军传言将很快升任集团CEO.”一位接近联想的市场人士说。
　　(提要：一步之差、攻守之间看联想之变；联想能否借国际化走出微利困境？)
置疑：收缩仅是&应对措施&
　　新战略被联想上下寄予了厚望，但是“一个‘收缩’战略顶多就是为了应对资本市场的压力和盈利业务的疲软，怎么能关乎到一个十年内的好日子？”
　　　　　　　—— 清华大学MBA秦合舫
　关键在核心战略
　“多元化本身并没有错，索尼和三星无不在做多元化，但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。”
　　　　　　——方兴东
重大调整之二：引入直销，抗衡戴尔
　　伴随着壮士断腕般的战略收缩,杨元庆决定不再固守分销模式,引入直销与戴尔抗衡。
　　联想集团新的营销模式被业界指为“直销＋分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。
　　而对于多年合作的分销商们，杨显然心存芥蒂，一再强调，“未来我们的渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。”
　　除了渠道方面的调整和创新，联想此次调整还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。毕竟PC业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者，随着行业进入门槛的不断降低，在PC市场内有方正、TCL紧随其后，外有Dell、IBM虎视眈眈的情况下，联想也认识到在这一主业上从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。
　　(提要：联想把分销做到了极致,以至于有人不客气地指出联想的成功是渠道的成功。如今实施模式的转换不但需要付出高额的成本，还有可能会威胁到联想原有的经销体系。以此看来联想直销模式不论是对原有经销渠道的改革还是直接另起炉灶,直销这条路都会不太容易。)
置疑：恐成&东施效颦&
　混合模式可能导致信任危机
　“这种想做直销又不明确的态度，迷惑不了对手，却肯定会让分销商找不到北。倒不如很明确的提出系统的直销计划和推进措施，给分销商也安排出清晰的转型方向。”　　　　　　　　　　
　渠道间的价格矛盾
　“我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将现金流稳住。”
　　　——锡恩管理顾问公司姜汝祥博士 　难以学到的供应链管理
　“戴尔的模仿者往往学不到其供应链管理，戴尔从零件制造到集成工厂到客户几乎天衣无缝。”　　　　　
重大调整之三：借国际化摆脱微利困境
　　杨元庆把海外业务的拓展提上相当重要的位置，将加大海外业务以及一些新业务的开拓和整合。但自联想去年换标进军国际化之后，其海外拓展鲜有明确动作，据悉原负责企业IT群组的高级副总裁乔松将被任命负责开辟海外业务。此外，据可靠消息，联想已经在2008年北京奥运会赞助方面有重大举措。这让人联想起曾经有人引用汉城奥运会令三星实现跨越并跻身成为一家国际型IT公司的先例，询问联想有没有意向赞助2008年北京奥运会的旧事。对于联想来说，国际化已经被提到了产业责任的高度。
　　(提要：联想此次高层变动，据说把去年业绩最好的负责人乔松放到了海外市场上，这是否意味着联想在PC微利的困局下加大国际化突围？而国际化真的能带领联想再现辉煌吗？)
置疑：手中无&利器&!
　产品结构单一，难以打开市场
　“除了PC，联想在国际上能拿来打市场的产品几无其它。在外包盛行、全球制造业大转移的产业背景下，仅靠人力成本控制能否在国际市场上与拥有采购优势和直销优势的Dell等国际厂商抗衡，联想的国际化道路还漫长并充满艰险。
　　　　　　　　　　　　 ——冯禹丁
　　　　网易商业报道　　编辑：潘磊
其实国产货,大家应该支持,但我们的产品应该要提升一个档次.如果做的像DELL,或是惠普那样出名,还怕愁销.当然售后服务一定要跟上.我绝对支持国产货.......
价格高，质量一般，售后服务差。。。。。。。。至少江苏沭阳县是这样，不信可以来调查。。。。。
支持国货，不过如果没有竞争力，我会考虑外货，希望国货做好做强。
我真习心的祝愿联想通过这次调整，走出这个困境。把联想做的更大走向世界！
所以说做直销是个很好的销售方法
我是2003年春节买的联想的电脑, 虽然还没有用到十几天主板坏了,但是联想的售后服务站的工作做的还是不错的,主要是下面的分销商,不愿意给客户更换,并且还把与电脑密切的装机单给藏起来,(这是我到武汉和经销商联系后才知道的).后来直接打联想的投诉电话, 被武汉售后服务总站接管,换了台全新的,在更换的这段时间,联想的提供了备用电脑-(修好的电脑).所以,我觉得联想就是好, 我支持国产,就是在差,我也支持,要是换我的本本,我还是选择联想,
联想的战略调整为什么不成功?经我个人调查,发现联想的上市产品太少了
我觉得联想的机挺不错的
还是作的不错还是支持
加上现在很多DIY组机的出现,我觉得联想做那一行都不要力不从心,要就要做的最好.
我认为还是做直销的好 减小在一个城市众多经销商之间的竞争, 而且售后服务不是很好,如果可以看看惠普的售后服务,就知道为什么联想回亏损了,因为他在销售方面就是做纵横配合的矩阵式管理体系的 ,这样不仅可以使分公司根据各区的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理,而且使总部得以从繁杂的业务中解脱出来,将精力主要放在全国市场的协调和研究策划上。纵向上按产品种类设置互相独立的产品经理,如外设产品经理专门负责打印机、扫描仪等产品的销售.而且在售后服务方面更是以奖励的方法刺激经销商热忠为客户服务.也许这就是国际大企业和中企业的差别.希望我们的国字IT企业可以借鉴一下
联想的信息安全不错，很专业
我刚刚买了一台联想,他们都说牌子响,信得过.可是用了才知道售后服务确实不怎么样
联想的mp3很好看，就是太贵，不值得为了一点点好看买他的
第一次上论坛,实在是因为受不了联想.售后服务怎么就那么差?我现在落下病了,只要有人看我机子一眼,我就会说:"你想买电脑吗?千万别买联想,质量差,售后服务差,我已经后悔了."就怕误导了别人.
诺基亚的品牌以其质量为前提，我从事PC以及服务器维修多年，得出的结论是当数联想最差，虽然是国内品牌，但我们一为用户着想，二降低维修成本，所以近些年公司有不成文之规定：不建议客户选择联想。
不管联想曾经是辉煌还是存在问题我更期待的是它的将来！！
是啊,联想的机子是不怎么样,个性太强,而应有的共性却消失了,很不好用,入门级的人物也许会选择,我不会
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