O2O四大典型模式分析
[ 亿欧导读 ]
张波认为，只谈线上到线下和线下到线上是O2O，但仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式，即“入口”论和“船票”论；如果不能深刻理解线上到线下再到线上和线下到线上再到线下，就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式 。
当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时，又不约而至，并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合，注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的，甚至导致整个模式失效。
互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临！
O2O刚刚起步，但发展势头成燎原之势，既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式，又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在，而是相互转化。
阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局，并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点；O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链；美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈，并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验，由此“起死回生”……
抓住O2O革新时机，就是把握战略转型新机遇！
O2O四大模式
O2O模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。
在国内，O2O（Online to Offline）概念被炒热，有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是，O2O采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为，O2O模式是B2C模式的升级版，更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化，把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。
O2OPark自组织创始人张波认为，O2O不在于线上或线下，而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下，专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销，最后通过互动形成粉丝社群，才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为，O2O模式要符合三个特征：具备完全打通的线上和线下平台，用互联网的思维方式去运营这两个平台，一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现，商业流与服务流则在线下实现。
不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说：“在中国和世界，O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式，并没有线上线下完全结合起来。”一般认为，携程旅行网等在中国最早采用O2O模式，其利用线上信息流吸纳游客，通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年，O2O开始被广泛关注，分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O，其他各类企业也纷纷试水O2O。
尽管O2O模式在向各领域全面渗透，但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示，无论中国还是美国，目前线上消费只占整体消费的3%～8%。因此，创新工场董事长李开复认为，一旦线上线下真正融合起来，将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据，2011年中国O2O市场规模为562.3亿元，预计到2015年将达到4188.5亿元。
O2O模式存在两种基本的实施方式和路径：Online to Offline（线上营销和交易到线下体验）和Offline to Online（线下营销到线上完成交易），分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上，衍生出另外两种实施方式和路径：Online to Offline to Online（线上营销到线下体验，再到线上交易）和Offline to Online to Offline（线下营销到线上交易，再到线下体验），分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。
张波认为，只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O，仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式，即“入口”论和“船票”论；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式 ，由此“粉丝触发”论替代“入口”论。
其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的，而是相互作用后形成线上线下融合的闭环，进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O，在此将其细分成四种运作模式。
模式一：先线上后线下模式
所谓先线上后线下模式，就是企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流导入线上进行营销和交易，同时，用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础，应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中，很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如，腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础，构建的O2O平台生态系统即是如此。
在O2O布局上，腾讯已经构建起腾讯系大平台，并搭建起O2O生态链条：以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，比如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，电影票以高朋网为主等，这样就构建起线上线下互动的闭环。
微信可以满足社交、游戏等需求，引导商业流，创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战，但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的，因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题，腾讯开放支付和地图API两个接口，为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障，并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。
具体来说，其涵盖以下关键环节：首先，微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口，地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务，其街景支持手机应用，而LBS应用亦可调用其街景和地图接口，开放的API还允许开发者接入和调用。其次，推出“QQ彩贝”计划，打通电商和生活服务平台的通用积分体系，进行精准营销；与财付通深度整合，撬开手机支付市场。另外，腾讯投资高朋等团购业务，与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作，搭建起线下平台，其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O，并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。
模式二：先线下后线上模式
所谓先线下后线上模式，就是企业先搭建起线下平台，以这个平台为依托进行线下营销，让用户享受相应的服务体验，同时将线下商业流导入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中，企业需自建两个平台，即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是：先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中，采用这种O2O模式的实体化企业居多，苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。
在线下，目前苏宁云商拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上，其搭建的苏宁易购等网络平台，已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示，2013年苏宁云商的整体营收达1052.92亿元，同比增长7.05%，同时实现线上线下销售额同步增长，其中苏宁易购实现销售收入218.90亿元，同比增长43.86%，稳居国内B2C前三甲；线下业务亦实现6.36%的增长，稳居国内零售业第一名。
苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”：以互联网零售为主体，以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。
为此，苏宁云商采取了诸多积极措施：
破除组织壁垒。2013年2月，调整组织架构，成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部，后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
突破价格壁垒。2013年6月，在全国范围内实施线上线下同价，这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑，但不失为一种积极尝试。
搭建开放平台。在供应链方面，改变以谈判博弈为主导的模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月，发布3.0版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择，是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸，形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。
突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月，在店面布局上以购物体验为导向，全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式，比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架，满足全局体验需求；建立全资源的核心能力体系，满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求；运用移动互联网、物联网、大数据等技术，满足个性化需求，比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能，用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店，满足全需体验。
2014年，围绕O2O模式运营，苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源，给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时，还将抢占客厅入口，通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。
模式三：先线上后线下再线上模式
所谓先线上后线下再线上模式，就是先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验，然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中，很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式，比如京东商城。
2013年12月，京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是：先自建线上京东商城，以其为平台进行营销，线下自营物流系统和与实体店企业合作，让用户享受其线下服务体验，再让用户到线上京东商城进行交易。
在线上，以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜，它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年，京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月，京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度，通过巨资买断形式，联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外，其他品类大多做开放平台，比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台，夯实其O2O布局基础。
在线下，一方面多年来一直投入巨资自建物流网络，已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员，这成为京东O2O的后发优势；另一方面，与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域，整合三、四、五级市场的终端门店，让用户在线上京东商城搜集订单，线下由合作门店完成配送服务。
为夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，京东加大了合作力度。2013年11月，与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作，唐久便利店在京东商城开设售卖专区，用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月，京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店11000多家，涵盖全国众多城市。
京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中，京东亦获取了线下流量，实现渠道下沉，并变相扩充了自身商品品类。
同时，京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店，京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化，并支持其电子会员卡和手机支付功能，实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网，用户亦可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，享受便捷的网购生活体验。
模式四：先线下后线上再线下模式
所谓先线下后线上再线下模式，就是先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。在现实中，餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多，棒约翰就是如此。
作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰，通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长，其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是：用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店，通过线上支付，再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说，在线下，棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅，这是其起家和生存之本。在线上，一方面，棒约翰做了APP，开设有自己的网上订餐平台，另一方面，借助第三方平台引流，目前使用了微信平台和大众点评网平台等。
在完成了线下线上布局后，就将线上线下融合，打造O2O闭环。棒约翰的做法是，将订单平台、用户体验和供应链进行统一。
统一订单平台。商业流来自不同渠道，可能来自门店渠道、自有网上订餐平台，也可能来自不同的第三方平台的渠道，若各自为政，则容易造成信息混乱、效率低下。为此，棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统，使其订单平台保持统一，进而适时分配给相应的门店。
统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息，如果对外服务不统一，则可能造成用户体验千差万别。因此，在订单平台统一的基础上，棒约翰将服务中心统一，以规范对外服务，使用户体验一致化。同时，为提升用户体验，棒约翰推出了电子会员卡，即手机二维码，其集合预存钱、预付卡、充值等功能，用户扫描二维码，就可采用微信支付，之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。
统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说，如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息，则可能无法在承诺的送餐时间内送达，因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合，使整个供应链数据得到统一，这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等，并在配送员手机上显示，每个环节按流程执行，就能将外卖及时送达用户手中。
随着移动终端的不断发展和普及，O2O的发展方向将越来越清晰。
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小程序-亿欧plusO2O线上线下互动模式 且看星巴克如何做好O2O
　来源：我爱我家网 　 　 责任编辑：wanghuixuan
     星巴克在中国的知名度非常高，进去提着一台电脑点上一杯咖啡似乎都能让人莫名地产生优越感，是目前全球最大的咖啡连锁店，成立于1971年。公开数据显示，在2007年，星巴克的单店销售额十几年来出现第一次下滑，同时公司股价也应声下跌。到2008年1月份时，星巴克的股价已经下跌了超过50%，为了改善这种状况，创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO。但是由于美国经济大环境的不景气，舒尔茨的出现并没有带来反转，星巴克5月公布的财务报表显示，星巴克在第二季度的利润缩水28%，将可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。截止到2007年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。
    而到了2008年到2009年间，星巴克的利润危机继续加大。因为美国市场的不景气，作为大本营的星巴克美国的业务下滑得非常厉害，2009年第一季度的全年利润下降了69%。在业绩增速放缓阵痛后， 2010年星巴克营业额回升13.8%，并且达到了40年来的历史最高水平，但是此时美国咖啡市场的增长幅度只有8%，因此整体的咖啡消费速度在放缓。
    股价一路疲软的同时，同业竞争者却虎视眈眈。2013年初，英国咖啡连锁品牌COSTA中国区运营总监邱子豹公开表示“未来3年，公司将在中国内地新开250家门店”。对于星巴克而言，竞争对手除了定位于高端咖啡市场的COSTA，还有定位于价廉物美的麦当劳“麦咖啡”近。由此可见，对于星巴克而言，无论是在美国还是在中国，其发展之路并不那么好走，存在曲折与阻力。
    “社交媒体+O2O”营销模式扭转局面
    为了走出困境， 星巴克建立了“官方网站+网络社区+社交媒体”三者紧密结合的线上运营思路，为了更好的实现O2O，2011年8月星巴克还开通了购物网站（starbucksstore.com）。从O2O的角度来讲，星巴克的线上（online）部分已经高效承担了品牌营销、产品销售及客户关系管理的三重作用；因此，在结合移动互联网特点的基础上，通过移动支付领域的不断创新，星巴克的线上和线下已经了实现高效融合。
    1.互联网O2O，大展风头
    2000年以后的互联网可谓风华正茂，一批批的追随者大批涌来，要想更快速的通过互联网影响消费者、吸引消费者，除了本身的品牌优势以外，企业最需要做的就是：拿什么来吸引消费者和怎么来更好的影响消费者。星巴克在不断地探索中，做出了众多改变其O2O命运的举措，并且一举成名，具体措施主要包括以下几个方面。
    （1）通过社交网络，进行线上品牌推广，推动线下消费转化
    2004年以后社交网络发展日趋成熟，Facebook、YouTube、Twitter先后上线，因此此时通过社交网络进行线上品牌推广的时机已经非常成熟。为了能够在社交网络进行品牌推广，星巴克成立了专门的社会化营销团队，负责社交网络账号的运营。之后星巴克进军了YouTube、Facebook、Twitter、Foursquare、Google等等。在社交网络与顾客互动，不仅分享星巴克的相关信息，还分享转发众多顾客感兴趣的内容；在Foursquare为灭艾滋病捐款25万美元，在Google上通过Google Offer捐赠支持美国创造就业的倡议，通过公益提升自己的品牌形象。
    通过这些努力，星巴克获得了很好的宣传效果：截至到日，星巴克的YouTube账号订阅用户达到17587位，其视频被观看次数达749万次；同时星巴克的Facebook账号共收到过“喜欢”（Like）3426万次；而其Instagram账号有粉丝118万人，Twitter账号更是有高达365万的粉丝数；同时其Google+账号粉丝数也高达153万个。如今，星巴克已经发展成为Facebook、Twitter等社交媒体上最受欢迎的食品公司。
    同时星巴克的这些努力也获得了很多的肯定：一方面取得了社会化媒体营销的大奖；另一方面在美国餐饮新闻网、美国主流的三大社交媒体及社交网络（Facebook、Twitter和YouTube）为衡量指标的各大餐饮企业社交化程度排名中，以107.09的绝对优势夺冠。
    （2）通过网上社区，鼓励线上反馈，改善线下服务
    2008年，舒尔茨的回归使得星巴克的互联网之路走得更加顺畅、更加精彩。舒尔茨上任不久就指出了重视用户反馈的重要性，并发布了My Starbucks Idea网上社区。在这个网上社区，客户可以针对星巴克的某个问题提供自己的建议和思路，对星巴克留言，评论星巴克的产品，进行优惠互动，从而帮助星巴克听取群众意见，更好融入到了群众中。
    很显然，这个网上社区成功了，这种网上反馈、线下改善的策略成功了，星巴克的互联网之路又一次开花结果，很多消费者都通过这个网站给星巴克提建议。截止2013年3月My Starbucks Idea成立五周年时，星巴克共收到了15万条的意见和建议，其中有277条建议被星巴克实施，并最终提升了星巴克的服务品质，赢得了消费者的信任，尤其建立并提升了星巴克在年轻消费者心目中的品牌形象：关注顾客，聆听顾客，关注服务。
    （3）通过免费网络，提供上网服务，吸引线下消费
    提高客户黏性是每个企业乐于追求的目标，星巴克在这方面自然不甘落后，开创了一种独特的零售体验——为客户提供除工作场所和家庭外的“第三空间”。星巴克咖啡的核心客户群在25岁到40岁之间，经过长期的市场调研，星巴克发现这部分群体每月平均进店消费18次，其中90%是互联网用户，并且越来越多的顾客会带笔记本电脑喝咖啡。针对这种情况，星巴克提出了吸引顾客上门和停留更久的前瞻性措施——提供无线上网服务。
    2001年，星巴克与微软合作开始为顾客提供Wi-Fi收费网络服务，此项措施一经推出就吸引住了消费者。2004年，星巴克又与美国最大的公众网“T-Mobile HotSpot”合作推出无线热点（Hot Spot）服务，在美国本土约3100个咖啡店安装了Wi-Fi，使顾客在享用美味咖啡的同时尽情地上网冲浪。自这项服务开展以来，顾客平均每个月在店中上网8次。
    随着网络在人们的身边的普及，越来越多的餐饮企业都开始为顾客提供上网服务，如何更好的吸引顾客又成了一大难题。2010年7月，星巴克开始在全美提供无需注册、无时长限制的免费AT&T无线接入服务，这个消息一经发出，消费者又一次沸腾了。同年秋，又与雅虎公司合作在北美宣布店内启用星巴克数字网络，顾客在星巴克门店内，可以通过免费的Wi-Fi网络。之后星巴克又与雅虎及苹果合作，在其数字网络的欢迎首页上，链接雅虎多种免费电子书籍、新闻、音乐和电影、享受苹果iTunes 上仅对星巴克数字网络免费开放的音乐下载。2013年，谷歌又为星巴克在美国的店面提供基于光纤的超高速上网服务。
    星巴克通过提供线上上网服务为线下门店吸引并留住了大量顾客，让顾客获得了更愉悦的体验。甚至有人这样描述他一天的时间安排：我不在办公室就是在星巴克，不在星巴克就是在去星巴克的路上。
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&i&&生活&是重庆金窝窝网络科技有限公司打造的&一站式智慧生活平台&。主要为用户提供本地生活O2O服务和社交服务。
2、一站式服务
&i生活&通过两端一体的移动互联网产品（APP&手机WEB），为全国用户提供本地生活一站式（吃喝玩乐）、全流程服务（搜索、预定、消费、支付、评论、分享），以及组局、帮派、交友等社群、社交服务。
3、整全式营销
&i生活&为合作商户营销管理提供整体解决方案，共享数据信息，提升服务效能，让商户赢利更轻松。、
4、一大创新：化繁为简 智慧语音
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1、两体系融合
&i&&生活&是重庆金窝窝网络科技有限公司打造的&一站式智慧生活平台&。主要为用户提供本地生活O2O服务和社交服务。
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&i生活&通过两端一体的移动互联网产品（APP&手机WEB），为全国用户提供本地生活一站式（吃喝玩乐）、全流程服务（搜索、预定、消费、支付、评论、分享），以及组局、帮派、交友等社群、社交服务。
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