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别眼红百度的年终奖了，快来看看IBM吧，据说有11万人将失去工作#sad#
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IBM再发利好财报 与索尼PS3合作之功劳甚大
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在宣布了出售PC部门及裁员后，公司在当地时间本周二发布的本年度第二财季财报中再次出现了盈利上涨的利好消息。
其财报中显示，较去年同期相比，净收益从18.3亿美元涨到了20.2亿美元，或从每股1.12美元涨到了每股1.3美元,涨幅为11%左右；收入从223亿美元下降到了219亿美元，降幅为1.7％，但当时IBM公司从出售PC部门的交易中获得了5.57亿美元的收入。
分析师普遍预测IBM公司本年度第二财季财报中除额外项目前收入将达到219亿美元或每股1.29美元。
裁员带来的成本削减和专注优质业务的主导思想是此次IBM公司利好财报的重要原因，另外与在即将上市的PS3的合作也在其中起了很大推动作用。
IBM公司股价今年此前已经下跌了11％。( 李华度)
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　　IBM在业界被称为“蓝色巨人”，发展至今已经100多年，给世界产业和人类生活方式带来了巨大的影响。众所周知，1969年人类首次登上月球的阿波罗宇宙飞船，1981年成功飞上太空的哥伦比亚号航天飞机，无不凝聚着IBM无与伦比的智慧。很多美国人在谈起IBM时经常这样说：“IBM是国家的财富。”但它也经历了大大小小的危机，通过变革与转型，才铸就了其延续百年不倒的传奇。
1993年初，IBM面临前所未有的困境：大型主机销售急速下滑；个人电脑一直不景气，被那些灵活的新兴企业逼到了墙角；软件业找不到方向；现金流严重不足，连续3年亏损高达168亿美元；整个公司有被拆分的危险；被迫大量裁员；找不到合适的领导人，人心涣散；社会舆论一边倒，认为这个计算巨人已经寿终正寝了……有人形容说，IBM“一只脚已经迈进了坟墓”。
在这关键的时刻，变革的力量使IBM续写辉煌。IBM管理层通过大刀阔斧的改革，一举扭转败局。之后，面对多变的市场环境，IBM又开始战略转型，以自己独特的舞步迈向未来。
一段时期以来，由于经济环境的变化，导致中国企业出现了一些不景气。这也逼着中国的企业家或企业经营主开始思考变革和转型的问题。但从一种熟知的经营状态向另一种经营状态转化，这不是一件小事更不是一件易事。中国企业未来的方向在哪里？该如何进行变革与转型？谁来领导变革与转型？这是他们最大的困惑。
本书详细阐述IBM一系列彻底改变其在缺乏严峻竞争时代所建立起来的管理结构与文化、激励机制等的成功的重大变革。榜样的力量是无穷的，相信本书所阐释的IBM变革与转型之道将会给中国企业及其经营者带来一些有益的启示。
　　飞速成长
第二次世界大战爆发不仅使IBM度过了“大萧条”时代的不景气，而且让IBM得以快速扩张。战争期间，托马斯·沃森与美国国防部签订合同，大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火，公司所属工厂的三分之二全部投入军需品生产，产量扩大了3倍。1945年，公司员工达2万人，销售额猛增至1.4亿。同时，战争也使IBM第一次进入到计算机领域。
1944年，托马斯·沃森出资100万美元并派出4名工程师协助美国海军军械局霍德华·艾肯（H．Alken）博士在哈佛大学成功研制了著
利·麦克道尔担任研究主管，聘请冯·诺依曼担任公司顾问，招聘到4000余名朝气蓬勃的青年工程师和技师。当时，美国空军正在准备实施半自动地面防空工程（Sage）计划，汤姆·沃森不失时机地为IBM争取到项目，建立自动化工厂，训练了数千名制造和装配工人。在此基础上，IBM着手研制一种在国防上具有重要用途的电子计算机。
这是IBM的首次冒险行为，仅设计和制造样机就需要300万美元，而整个计划费用是这个数目的三四倍。汤姆·沃森为这台机器取名“国防计算机”，也就是后来改称IBM701的大型机。他们放弃了穿孔卡，替代为自己过去不熟悉的电子管逻辑电路、磁芯存储器和磁带处理机，使机器运算速度达到每秒执行17000次指令。
日，IBM公司的历史揭开新的一页：以“原子弹之父”奥本·海默为首的150位嘉宾莅临IBM701揭幕仪式，称赞这台电脑是“对人类极端智慧的贡献”。此后，IBM仰仗雄厚的人才实力，开足马力以每年12台的速度组织生产，一举扭转了被动局面。
701大型机的成功，把IBM推上了研制电脑的快车道。1954年，IBM推出了适用于会计系统的IBM702大型电脑，不仅能高速运算而且能进行字符处理，一下子就销售了14台。紧接着适应不同需要的IBM704、IBM705型电脑相继面世，销售量达到250多台。当其他公司还在大型机领域竞争时，汤姆·沃森又果断地决定开发中型电脑。1954年，IBM650中型商业电脑上市，以其优越的性能和便宜的价格再次赢得了用户的青睐，这个型号的机器销售量竟超过1000台。
1956年，IBM电脑一举取代Univac电脑的地位，在计算机市场上独领风骚。此时，IBM已经占领了约70％的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的7家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和7个小矮人”。
1958年11月，汤姆·沃森为大型电脑IBM709隆重剪彩。这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑，也是IBM公司生产的最后一款电子管计算机。
汤姆·沃森迅速将IBM的事业扩展到西海岸，下令在加利福尼亚圣何塞附近新建实验室和工厂，委派自己信任的工程师雷诺·约翰逊（R.Johnson）前往主理。中学教师出身的约翰逊是自学成才的发明家，他带领30多名青年工程师在不到3年的时间内为IBM创造了引人注目的技术成果——磁盘存储器。1957年，约翰逊在新开发的IBM305RAMAC（会计和控制随机存取计算机）电脑上，首次配置了这种磁盘装置。大约50张24英寸的磁盘被装配在一起，构成一台前所未有的超级存储装置——硬盘，容量大约500万字节，造价超过100万美元，存取数据的速度则比过去常用磁带机快200倍。1958年，在布鲁塞尔世界博览会上，RAMAC用10种语言为参观者回答问题，大出风头。
同年，IBM还推出了世界上第一种高级语言——FORTRAN，西屋电气公司幸运地成为它的第一个商业用户。该语言是程序师约翰·巴科斯（John Backus）带领的一个13人小组所创造的。小组成员包括有经验的程序员和刚从学校毕业的青年人，他们协作在IBM704电脑上设计编译器软件，于1954年完成。40多年过去了，Fortran仍是科学计算选用的语言之一。
还在汤姆·沃森正式担任董事长的时候，他就满腔热情地策划IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变，并向各地工厂和实验室发出指令说：“从日起我们将不再设计使用电子管的机器，所有的计算机和打卡机都要实现晶体管化。”3年后，IBM公司推出IBM7090型全晶体管大型机，运算速度高达每秒229000次，成为第二代电脑的标志产品。美洲航空公司为它的订票系统购买了两台主机，远程连接65座城市。
这是IBM公司的黄金季节。它登上了《财富》杂志五百家大企业排行榜的榜首；它创造出年销售额数十亿美元的天文数字，在美国运转的64部电脑中，有44部是IBM生产；它的企业标志和商品标志“IBM”三个大写字母，每个字都由8根蓝条拼成；它的销售人员，一律着深蓝色的西装，以代表公司形象。人们开始把IBM公司称做“蓝色巨人”（Big Blue）。
进入360时代
20世纪50年代末，核能研究、导弹设计和飞机制造等技术的发展对计算机提出了更高的要求。美国原子能委员会提出需要一种高速计算机的要求，其速度要比当时最好的电脑高两个数量级。洛斯阿拉莫斯核武器实验室选中了IBM。
汤姆·沃森董事长把设计任务交给天才的工程师史蒂芬·唐威尔主持，为这型电脑取名Stretch（意为扩展新技术的机器）。Stretch实际上是一种巨型机，汤姆·沃森保证：Stretch的速度一定会比IBM现有的机器快100倍。
IBM的设计师为此绞尽脑汁，元件的速度不够，就在电脑内部结构上打主意。他们创造了一系列新方法，如先行控制、交叉存取、同时操作、自动纠错，等等，使Stretch可以同时在几条流水线上并行工作，大大提高了机器的效率。然而，1961年，当第一台Stretch巨型机运抵洛斯阿拉莫斯时，它没能达到设计要求，速度只有原设想每秒100万次的60％，IBM只得把Stretch的价格从1350万美元降至800万美元，刚够收回成本。Stretch共生产了5台，又造成2000多万美元亏损。
几乎同一时期，一家规模很小的控制数据公司（CDC）却出人意料地宣布研制成功CDC6600巨型机。在西蒙·克雷博士的主持下，CDC6600的研制费只用了700万美元，功能却比IBM的Stretch电脑强大3倍，运算速度达每秒300万次。
IBM公司上下一片震惊，汤姆·沃森在备忘录里激动地写道：“我们是一个资金、人员十分雄厚的大企业，我实在难以理解，IBM为什么不能在超级电脑中领先一步？要知道，控制数据公司的研制班子总共才34人还包括一位看门人。 ”这份后来被加上《看门人备忘录》标题的资料，一语道破了IBM的沮丧心境。蓝色巨人初次涉足巨型机便遭受重挫，不久就退出了这一角逐。
1963年，IBM的发展一度呈现相对停滞，股票下降33％，增长率也只有百分之几，是二战以来的最低点。当时，汤姆·沃森已接近50岁，驾驶IBM这艘巨大的航船，使命感沉重地压在他的心头。经过连续几个星期焦虑的思考，他抓住集成电路闪亮登场的良机，立即上马新的研制项目。在他的心目中，利尔森是执行该计划的最佳人选。
公司首席副总裁文森特·利尔森（Vincent Learson），哈佛大学毕业，1935年就加盟IBM。不屈不挠的性格使他从一名推销员逐步跻身于IBM领导层。在失败阴影的笼罩下，公司许多人并不支持更新换代的决策，但利尔森坚定地说：“要干！无论如何，我们都要干！ ”他组建了一个工程师委员会研究新机器的方案，经过共同努力，终于在日完成了一份长达8页纸的报告《IBM360系统电子计算机》。新电脑系统用360为名，表示一圈360度，既代表着360电脑从工商业到科学界的全方位应用，也表示IBM的宗旨：为用户全方位服务。利尔森估算的费用是：研制经费5亿美元，生产设备投资10亿美元，推销和租赁垫支35亿美元——360计划总共需要投资50亿美元，是美国研制第一颗原子弹“曼哈顿工程”的2.5倍。
360电脑是否能够研制成功，决定着这家老牌公司的前途命运。《福布斯》杂志惊呼：“IBM的50亿美元大赌博！”汤姆·沃森自己也承认，这是他一生中所作的一项最大、最冒险的决策。
利尔森为360电脑物色的工程设计总管是布鲁克斯，负责协调4个小组的工作。其中，有3个小组都由吉恩·阿姆达尔（G．Amdahl）博士领导。40岁的阿姆达尔曾担任IBM709、IBM7030的设计师，他为360
电脑首创了兼容性的概念，后来被人尊敬地称为“IBM360之父”。
次年4月7日，就在托马斯·沃森创建公司的50周年之际，50亿美元的“大赌博”为IBM赢得了360系列电脑；共有6个型号的大、中、小型电脑和44种新式的配套设备，从功能较弱的360 51型小型机到功能超过51型500倍的360 91型大型机，都是清一色的“兼容机”。
IBM360标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。为庆祝它的诞生，IBM公司分别在美国63个城市和14个国家举行记者招待会，近万人莅临盛会。在纽约，汤姆·沃森亲自租用一辆专列火车，率领着200多名记者浩浩荡荡开往波基普西实验室。他向全世界庄重宣布：这是本公司自成立以来最重要的划时代产品。5年之内，IBM360共售出32300台，创造了电脑销售中的奇迹，成为人们最喜爱的计算机。不久，与360电脑兼容的IBM370机接踵而至。其中最高档的370 168机型，运算速度高达每秒250万次。
1966年底，IBM公司年收入超过40亿美元，纯利润高达10亿美元，跃升到美国十大公司行列，从而确立了自己在世界电脑市场的统治地位。1971年，因心脏病发作，汤姆·沃森向董事会递交了辞呈。他逝世于1993年，终年79岁。
那一年，58岁的利尔森接任IBM董事长职位。两年后，他带头制订出公司领导退休制度，并且在18个月任期结束后主动辞职，把权柄交给弗兰克·卡利（Frank Cary）。
占领PC霸主地位
弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与IBM历任董事长一样没有技术背景。他曾开玩笑说：“高中物理是自己学过的最高科技课程。”在整个任期，他花了大量时间来应付司法部提出的反托拉斯诉讼。司法部从IBM收集了7.6亿件文件指责IBM垄断电脑行业，
要求肢解、重组这家公司。这个案件整整拖了12年，让IBM大伤元气。即便如此，弗兰克·卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。然而，随着公司规模日益扩展，官僚体系也严重地束缚了它的手脚。
IBM的成功主要凭借的是大型机。20世纪70年代初，面对小型机崛起，它就不能快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。
IBM公司改变传统走出最关键的一步，主要是迫于外部的压力。20世纪70年代末，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年就把微型电脑演绎成了大气候。事实证明，个人电脑市场是真实存在的。而“蓝色巨人”在计算机革命浪潮中步子却慢了半拍，其庞大机构又无法迅速地做出反应，已经陷入了十分尴尬的处境。
经过几年的观望和徘徊，就在弗兰克·卡利向约翰·R．欧佩尔（John R．Opel）移交董事长职务的过渡阶段，IBM公司于1980年4月召开了一次高层秘密会议。博卡雷顿实验室主任洛威提议向雅达利公司购买微型电脑，这令弗兰克·卡利大发雷霆。弗兰克·卡利认为，这是他有生以来听到过的最荒唐的建议。为了让IBM也拥有“苹果电脑”，他下令在博卡雷顿建立一个精干的小组，不受公司传统的约束，一年内开发出自己的机器。弗兰克·卡利强调说：“今后，若有人问到如何让大象跳踢踏舞，我们的回答就是‘国际象棋’。”
　　“国际象棋”（Chess）是IBM个人电脑研制项目的秘密代号。他们挑选出13名思想活跃的精干员工组成设计小组，技术负责人是唐·埃斯特奇（D．Estridge）。埃斯特奇小组首先研究了“苹果”成长的奇迹。研究结果使他们认识到要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑，IBM必须实行“开放”政策，借助其他企业的科技成果，形成“市场合力”。因此，他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，使其“思考的速度远远快于它可以通讯的速度”。同时，IBM必须委托独立软件公司为它配置各种软件，于是才有了与微软公司签订开发DOS的保密协定。经反复斟酌，IBM公司决定把新机器命名为“个人电脑”，即IBM PC机。
在整整一年时间里，埃斯特奇领导“国际象棋”13人小组奋力攻关。英特尔副总裁布鲁克斯说：“当时很少有人体会到，这一小组人即将改写全世界的历史。 ”IBM公司后来围绕PC机的各项开发，投入的力量逐步达到450人。由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩，IBM内部的人都尊敬地称他是“PC机之父”。
1981年，约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。他在纽约宣布IBM PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。
《华尔街日报》评论说：IBM大踏步地进入微型电脑市场，可望在两年内夺得这一新兴市场的领导权。果然，就在1982年内，IBM PC机卖出了25万台。日，IBM公司再次推出改进型IBM PC XT个人电脑，增加了硬盘装置，当年就使市场占有率超过76％。日，IBM公司乘胜又把一种“先进技术”的IBM PC AT机投向用户的怀抱，率先采用80286微处理器芯片，能管理多达16M的内存，可以同时执行多个任务。从此，IBMPC成为个人电脑的代名词，它是IBM公司20世纪最伟大的产品。埃斯特奇也因此被《时代周刊》评选为“年度风云人物”。
这时IBM公司的规模已经比汤姆·沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》杂志评为全美五百家最大公司中最受好评的公司之一。1987年，该公司股票总市值达1060亿美元，超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮落中，不断地遇险，又不断地重新奋起。应该说，汤姆·沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，不断强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。
1985年，约翰·埃克斯（John F.Akers）接替约翰·欧佩尔担任IBM总裁。第二年，他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的约翰·埃克斯，上任两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策像一柄锋利的“双刃剑”：一面把IBM PC送上了成功的巅峰，一面又造就了众多的仿造者。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了全球市场的55％，超过了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBM PS 2电脑不与原来的ISA总线兼容。IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造，却使自己的PS 2无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS 2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削弱了IBM的市场地位。这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了指挥这个产业的资格。
当历史跨进20世纪90年代后，IBM的主要财源——大型主机业务也遭到接连不断的打击。由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量剧减，IBM公司终于走进泥潭。IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第2高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBM PC机被挤出国际市场前3名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书。约翰·埃克斯一度打算把它分为13个部分，重蹈AT＆T（美国电报电话公司）的覆辙。
1993年1月，无计可施的约翰·埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中，约翰·埃克斯创下了空前差劲的纪录，导致了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司的土崩瓦解。10年前，IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可如今董事会竟然派出一个“寻人委员会”，满世界为公司找职业经理人，因为谁也不愿接收这个烂摊子。
日，IBM公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻常的记者招待会，宣布由路易斯·郭士纳（Louis V．Gerstner）接任董事长兼首席执行总裁。这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅”——路易斯·郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司。IBM认为只有启用这样的人，才能革除陈规陋习，带来与传统彻底决裂的契机。
路易斯·郭士纳四兄弟都在企业界声名远扬，他本人更是出类拔萃。先在达特默斯大学攻读工程学位，再拿到哈佛大学的MBA，然后进入麦肯锡管理咨询公司，28岁成为合伙人，33岁升任总监，继而就任过数家大公司的总裁，充分显示其过人的管理才能。
受命于危难之中的路易斯·郭士纳，头顶着沉重的压力走马上任，他要动真格地重组IBM。路易斯·郭士纳一反公司传统，半年之内果断裁员4.5万人。他彻底摧毁了旧的生产模式，下令停止了几乎所有的大型电脑生产线，打烂了一切不必要的束缚。同时，在公司如
此困难之际，他还调动资金新建了北卡罗莱那州的PC电脑生产工厂，发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。他对技术部门说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。 ”他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”将一改过去的单一色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏。
通过大刀阔斧的改革，1994年，IBM公司获得了自20世纪90年代以来第一次赢利，赢利额为30亿美元。初步扭转亏损局面后，路易斯·郭士纳把发展目标定位于因特网。1995年，路易斯·郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。6月5日，他的一项大胆举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花（Lotus）软件公司，他看中的是网络软件Notes。路易斯·郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34％以上的企业网络市场，IBM收购到Notes，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。
IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势：高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑。正面战场则以工作站为主攻方向， RS 6000工作站电脑一炮打响——它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它成为网络时代最伟大的英雄。“蓝色巨人”重新焕发出昔日的风采，营业额首次突破了700亿美元，这个数字是微软公司的7倍，一直不景气的PC电脑销售额也上升了25％。
1997年1月，路易斯·郭士纳总结说：“现在是我们结账的时候了，1994年我们明白自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人表明，我们将再次成为领袖，我们不再需要任何借口。”IBM这年营业收入达到785亿美元，犹如一头惊醒的睡狮，向全世界发出昔日雷鸣般的吼声。
路易斯·郭士纳指出：“本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。我们眼下就正处于重新划分的阶段，未来的赢家和输家都将产生于此。”他代表IBM公司向世界宣布： “‘蓝色巨人’渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争。”
路易斯·郭士纳使得IBM的产品和服务更加条理化。但他所面临的问题是：科技业的商品化趋势使得软硬件业务利润率都受到了威胁。他的方法之一就是打出所有财务牌，但是这种大胆的会计手法受到了广泛的批评，但此举确实保证了IBM的赢利。他的最重要措施是：IBM撤出商品化领域，转而突出服务业务。这确实是天才的举动。为了贯彻这一战略，路易斯·郭士纳把IBM建设得更有纪律性，重点更突出。
IBM确实实现了路易斯·郭士纳的战略。IBM向服务转型的战略改造了整个产业。康柏CEO卡佩拉斯表示：“我们就是要效仿IBM的服务战略。”英特尔CEO格鲁夫表示：“IBM服务业务成功的关键就是把商品包装成不一样的东西。”所有计算机公司的主要目标都变成了效仿IBM。有趣的是，这种业内争相效仿的服务驱动战略还使得IBM在科技产业滑坡时受伤最小。IBM股价在近两年间基本不变，而在同期Gateway股价下降了91％，康柏下降了55％，惠普下降了48％。甚至各领域的龙头也无法幸免，思科股价下降了64％，EMC下降了69％，英特尔下降了29％，SUN下降了73％。有些公司能靠自己的技术实力恢复过来，有些就只能效仿IBM了。
IBM1400的主要软件，这样就可以将H200作为IBM1400的兼容机在市场上出售。但H200的运算速度比IBM1400快两倍，价格便宜5％，直接威胁着IBM的市场地位。因不能立即拿出新产品，IBM只好凭借雄厚资金以降价战略相反击。反击的结果虽使资金不足的阿姆达尔陷于守势，但阿姆达尔在寻找出路中又与资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，很快推出新产品470V 7来同IBM相抗衡。同一时期，日本日立、三菱电机、日本电气等制造计算机的厂家也联合起来，积极开发新产品，形成了对IBM的新包围，使IBM面临失去主导权的局面。要扭转这种局面，只有在开发新品上找出路。激烈变化的竞争环境和面临的严重挑战，使IBM不得不考虑必须建立有利于创新开发的领导体制，以争取全局的主动性。
2、战略反攻的要求
IBM是以大型电子计算机为主导产品的制造商，新的威胁使它逐渐丧失了小型计算机和微电脑的市场。虽然IBM在销售额上还占主要地位，但小型计算机日本厂商占了优势，这一不利形势使IBM的利润损失至少在5亿美元以上，就连生产个人计算机的美国苹果电脑也对IBM构成威胁，“大象奈何不了蚊子”。IBM是个有创新历史和敢于冒险的公司，它决定研制开发小型机和微电脑，从战略上实行反攻。IBM打破传统的组织体制，在公司内建立了能较快开发生产小型机的“独立经营单位”（简称IBV），即所谓“内企业”，当年即开发并生产出了商品化的个人电脑。
3、实现新战略目标
　　弗兰克·卡利担任IBM董事长时，就曾明确提出要以对日战略为中心进行组织改革，他说，为适应技术竞争、顾客需要及今后10年将遇到的严重局面，应进行“组织改编”。必须集中全力对付日本的富士通和日立制作所等对手， “只要能够对付来自日本的挑战，就可以战胜世界上任何国家的挑战”。然而，此时，由于美国电报电话公司
年。主要措施如下：
1、设立风险组织
1980年，IBM在公司进行了设立“风险组织”的实验。三年以后，先后建立15个专门从事开发小型新产品的风险组织。这种组织有两种形式：一是“独立经营单位”，简称“IBV”；一是“特别经营单位”（也叫“战略经营单位”），简称“SBV”，它们都是自主权较大的相对独立单位。特别是前者“IBV”，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会、自行筹集资金等，它直属总公司的专门委员会领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，故有“企业内企业”之称。实验的结果表明，这种自主经营的“IBV”有较大的优越性，它使IBM得到启发，即现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。
2、改组最高决策层与总管理层
改组最高决策层与总管理层，建立战略领导体制的具体措施是：
①扩大最高决策组织规模
把原仅由董事长和总裁两个人组成的企业办公室及其协调机构经营会议，合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人。改进了决策层的智力结构，使更多的人才参与最高决策，加强了集体决策机制。
②建立政策委员会和事业运营委员会
政策委员会由董事长、总裁、副董事长和两名常务副总裁5人组成，负责长期战略决策。事业运营委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门的常务副总裁及分管地区总公司的常务副总裁和副总裁等10人组成，负责短期战略决策。
③调整总管理层，强化指挥系统
IBM的直线指挥系统，是由总公司、事业部门组（也叫执行部）
能动地发展风险事业。二是允许某些事业部门组扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。三是对新编成的地区事业体采取分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售等方面比原来的子公司具有更大的经营自主权，以利于提高竞争能力。四是对新建亚洲和太平洋集团的战略核心“日本IBM”，在组织上和经营上给予完全自主权，由总公司派得力的副总裁直接担任最高领导者，以便发挥亚洲和太平洋集团特别是“日本IBM”在战略实现中的“尖兵”作用。奥佩尔的这些改革与放权措施，在IBM史上是空前的。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，同时，对集中起来的事业体实行分散管理，IBM不仅建立了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分散相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合的方式来适应激变的市场环境。
4、改善支持系统
改善支持系统，提高领导体制的适应性的具体方法是：
·健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。
·严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，普及五步诀 “YHNK”，即所有职员都必须经常向直属上司报告，上级和下级要通过定期总结评价方法改进工作，各级机构决策和处理问题时，都必须做到看、听、分析、综合再作出明确判断。
·实行“门户开放”政策，建立“直言”制度。董事长和总经理“敞开”办公室大门，欢迎职工来访。普设保密意见箱，鼓励下属“直言”上诉。认为这种“上诉”是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。
·坚持IBM的“三信条”，即“尊重个人”、“服务”和“完全主义”。这是IBM的管理哲学，被称为“教典”。他们说：战略可以变，
企业理念重塑
为提高销售效益，路易斯·郭士纳推出“服务至上”的理念，大打“服务牌”，提出“得客户者得天下”的口号。明确提出对客户做到“四个C”，即客户的需要，客户可承受的价格，客户能方便地买到产品，厂商与客户的双向交流与沟通。故简称为“四个C”的客户服务战略。
全面拥抱因特网
当公司董事会选定几乎不懂计算机的路易斯·郭士纳为下一任的IBM总裁时，四方惊诧，舆论大哗。但是路易斯·郭士纳上台后的决策又震惊员工，也几乎震撼了商界。
路易斯·郭士纳还有其他的果断决策，如关闭一些管理极差的子公司，裁减4．5万名员工，他称这是“最后一次流血”。此外，他还用外界的新文化、新思想来冲洗IBM长期以来形成的旧文化、旧观念，除生产计算机主机外，还将未来的目标定为“做多媒体电脑、电视、电话网络综合市场的盟主”，因此，大力推出新产品。
以当时产业的状况，卖计算机，康柏、戴尔早就靠着低价的手法
旧事业新思考
IBM现任CEO弗吉尼亚·罗曼提的逻辑是，IBM所做的事并不是发展“新”事业，而是重新定义旧事业，把旧事业带入新模式之中。
早在路易斯·郭士纳领导时期，IBM就已经意识到了服务的重要性。IBM的服务项目包含3种内容，帮客户把说不同话的软、硬件整合；另一则是企业流程改造，比如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等；还有一种是替企业建构基础信息架构，如建机房或是企业备员系统等。重新包装定位后的“服务”取向，有助于凸显IBM产品的差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价钱，现在用“服务”来卖，就可以突显价值。
IBM面对的正是异常庞大的一个市场。根据纽约比特尔统计公司统计，全球的技术服务（含维修、顾问、委外服务等）市场规模，高达6660亿美元。正因市场大饼浮出水面，所有信息业者都大笔投资建构服务团队，但弗吉尼亚·罗曼提想的不只如此。他认为，服务最大的潜在力量不仅仅在于营收，更重要的是可以提早参与客户未来3至5年的计划。
创造产业生态系统
要做专业服务，绝对不能只了解自家产品，唯有以公正的立场，替客户着想，才能赢得客户的尊敬。弗吉尼亚·罗曼提曾经要求所有IBM的高层主管签署一项名为“事业伙伴宣言”的文件，确定每一个事业部门主管都清楚IBM的策略：IBM将根据客户的需求，寻找最好的硬件顾问，以及软件解决方案，哪怕那是竞争对手的产品。
IBM提出了“普及运算”、EON（网络边际）概念。第一台PC的创造者领导了过去，更看好PC的未来。也许明天的PC不再叫做“个人电脑”，但是渗透到更广阔的人类生活中去，依然是计算机科学永恒的方向。未来的PC是什么样？改变PC行业的技术变革是什么？IBM科学家已经有了自己的答案：这就是存储技术、芯片技术、显示器技术和设备制造技术等4项关键技术的变革。
设想你所有重要的文字文件、音乐文件、影音文件、照片，等等，都被存储到火柴盒大小的装置中，不仅可以在家里接入，还能够轻松携带。时至今日，一般家庭都能够轻松享受数字化生活方式带来的欢乐。
直到今天，IBM在全球存储市场依然稳居前三名。其存储业务包括七大组成部分：磁盘系统、磁带系统、存储网络、生命周期和归档、架构管理、服务、业务连续性。IBM的再存储方面的主要优势有两点。一是依托技术强大的服务与市场平台，采用捆绑销售的方式。二是高端存储发达，自有产品，架构新颖且不断拓展。
在今天，500GB已经不算什么天文数字，这是一般家庭为电影、音乐、照片和其他娱乐所需要的存储量的范围。数字存储的很大一部分以家庭影视、音频、图像和文件的形式出现，主要是因为娱乐活动的增长，以及作为数字化传播渠道的因特网上网人数的增加。在这种情况下，IBM相信，硬盘将不仅起到至关重要的作用，而且，会成为一种家用电器的名称。
网络经济使环球漫游变得理所当然，也使手提电脑成为业务人士漫游时的普通工具。旅行人士运用IBM的硬盘能够存储个人资料，例如通讯录、书签、因特网协议、密码、文件和商业数据。在世界各地用户只要将硬盘插到借来的或租来的托管系统上，在商业中心、电话亭，甚至飞机上就可以工作了。不仅如此，硬盘还能够接入多种工具，包括手提电脑、MP3播放器、个人数字助理、数码相机，等等，充分满足了旅行者的各种需求。
IBM在2000年推出的“超级计算机”，是有史以来世界上运算速度最快的计算机。这一名为“ASCI怀特”的超级计算机是美国能源部为模拟核爆炸而专门设计制造的，其运算速度高达每秒12.3万亿次。而性能则比在1997年著名的“人机大战”中击败了世界象棋冠军卡斯帕洛夫的“深蓝”还要强大1000倍。
是什么使它具备如此强大的功能？答案是IBM Power 3铜芯片处理器。IBM早在1997年就开发出了一种新的芯片封装技术，使芯片厂商能够使用铜导线代替传统的铝制连线来连接芯片上的晶体管。由于铜导线可以比铝导线做得更细，从而使芯片上可集成的晶体管数量更多，这就使得单位包装的计算能力得到大幅度提高。
高性能、低能耗、高速度和低成本的铜芯片提高了处理器的集成化，并且它已经成为处理器未来发展的方向，目前已经有包括Intel、AMD、高级微设备公司（Advanced Micro Devices Inc.）在内的多家芯片制造商投入铜芯片的研究。像AMD发布的主频达1.1GHZ的Athlon处理器，以及Transmeta在纽约的PC Expo展览会上推出的Crusoe处理器就是采用的铜芯片制作工艺。IBM铜芯片技术已被惠普公司、苹果公司等多家世界著名IT厂商采用，制作高端处理器芯片。
2010年，IBM的芯片技术再次取得了突破性进展。研究者在使用光脉冲来加速芯片间的数据传输方面取得了突破，该技术可以将超级计算机的性能提升1000多倍。IBM硅光子科学家Will Green称，这项叫做CMOS集成硅光子光学的技术在一块硅片上集成了光电模块，让电信号转化为光脉冲，使芯片能够以更高的速率通讯。这项技术使超级计算机的计算能力大幅度提升，目前最快的超级计算机速度可达到2千万亿次或每秒2000万亿条指令，光子技术可以将速度提高到1亿亿次每秒，这有助于IBM实现在2020年制造出亿亿次超级计算机的设想，这对系统构建者来说是一项相当有趣的里程碑。该技术可以在标准芯片生产线上使用，无需任何特殊的工具，这样能节省成本。现有的演示采用的是一个130纳米CMOS节点，但IBM还在努力争取做到小于100纳米。该技术将替代现有的铜导线进行数据传递，光传输距离更远，更节能。
2012年3月IBM宣布，公司研究员已经利用光脉冲技术开发出一款数据传输速度高达1Tbps(相当于每秒下载500部高清电影)的光纤芯片样品。
这款芯片名为“Holey Optochip”，是一款并行光纤信号收发器，其中包括一个接收器和一个发射器，是专门为了处理新应用程序和服务在企业和消费者网络上生成和创造的大量数据而设计的。预计这款
设备制造技术
计算模式正逐渐向网络通讯工具模式发展，也就是与网络的无缝连接，其易用、安全，经营生产率也将大幅提升。工作负荷正在逐渐从桌面转向服务器，高端存储正在从部件发展成为网络化工具，客户群将从有线发展到无线，而且，上网的工具也从原来单一的PC发展到多种装置。
IBM将它的多种创新成果与市场需要相结合，研制出提高生产率的优化装置。并且正在将这些精心设计的装置推向市场。对于超出PC范围的网络接入设备时代的计算模式，IBM正在为它下新的定义。IBM对未来有这样的设想，超越掌上电脑和手持工具，可穿戴PC（Wearable PC）就是最好的例证。IBM最新款可穿戴PC有一个轻型的头戴显示器，能显示清晰的画面，但丝毫不会影响视野。麦克风和耳麦支持音频处理。手持触控器借助Track Point按钮引领、控制程序。高兼容的USB接口和插槽，可以外接上百种选件，如照相机、键盘、手写板等。
　　1914年，托马斯·沃森出任“计算、制表和记录公司”经理，并很快使这家亏损企业成为一家成功的大企业。1924年他把它更名为IBM（国际商用机器公司）。1939年，公司国外销售总额达到4100万美元，托马斯·沃森年收入居全国首位。20世纪40年代后期，托马斯·沃森率领公司率先进入计算机领域，被称为“计算机之父”。
托马斯·沃森有着很不寻常的奋斗史，他也许是美国历史名人中最不寻常的一位。他生于偏僻的农村，是一个进城谋生的乡巴佬。然而，他在农村生活的磨炼和天才的适应与模仿能力使他在城市社会占据了一席之地。在19世纪以手工业、农业为主的小乡镇世界和拥挤、技术复杂的现代都市世界之间，托马斯·沃森永远是一座典型的桥梁和天才的综合者。
由于家境贫困，托马斯·沃森并未受过多少正规教育，尽管他后来上过埃尔米拉商业学校，但那毕竟只是一种职业培训。为了减轻父母的生活压力，托马斯·沃森17岁就开始了他的第一份工作。
销售成了他进入社会大学的入场券。那时他赶着马车，走街串巷地推销钢琴、风琴和缝纫机。和街头那些看起来不名一文的货郎们一样，当时的沃森从事的是一项艰难烦琐而又被人看不起的工作。正是由于早期的推销工作，使得托马斯·沃森在IBM极其重视推销员和推销工作，其中的酸甜苦辣他都亲自尝过，深解其中滋味。幸运的是，作为一名推销员，他精明机敏、年轻而有风度、谈吐含蓄、富有魅力、推销技巧高明，因此他的工作是相当成功的。很多年以后，托马斯·沃森还津津乐道他早期的小贩经历：“一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。”
1914年，沃森经朋友引见，在纽约拜访了IBM前身的奠基者、当时的世界富翁、一个具有自信心和垄断权力的人——查尔斯·弗林特。他看准沃森是一个大有潜力的人，决定聘用沃森做“计算、制表、记录公司”的经理。该公司负债累累，濒临倒闭，但托马斯·沃森看出公司的产品大有改进余地，并设想到它广阔的商业前景，于是答应了。
至于薪水，托马斯·沃森对弗林特说：“我需要一份绅士的薪水才能养活全家，并且我需要获得股东分红之后盈余利润的一定百分比。”弗林特心领神会，董事们则因公司时下亏损而不以为然。不曾想，20年后，托马斯·沃森成为美国收入最高的人。
从1914年～1924年间，他一直忍辱负重，默默无闻地工作，直到1923年美国个人收入排行榜上才出现“计算、制表、记录公司”总经理托马斯·沃森的名字，此时，他已49岁了。
2、家长风范
1924年，托马斯·沃森宣布整个世界是公司的合法地区，并将公司改名为国际商业机器公司（IBM）。从此，他开始了完全属于自己的与IBM融为一体的后32年生涯。托马斯·沃森管理公司有自己的特色，有两个词可以精辟概括，一是仁慈，二是暴君。他对待职工和下级以及女性职工和军人家属是仁慈的，他对失败者宽宏大量，不计前嫌。他以福音传道般的热情激发每个人的抱负，驱策每一个人。他又是专制和严厉的，但不像帕特森那样冷酷无情。他作风严谨，注重仪表，要求公司雇员也这样。他身体力行，通过对某事的赞成与反对来影响人们。推销员们一律是清洁的白衬衣、领带和笔挺的西装，这已成为IBM的衣着标准。他像一位和蔼而严厉的家长一样管理着公司，影响着大家。他强烈地反对饮酒。
他经常巡视，如发现哪位工人表现良好，他就会告诉秘书：“给他的薪水加倍。”他的影响是如此广泛，以至于最终形成一种企业文化，IBM的企业文化后来成为日本式管理的鼻祖。他曾经做过推销员，了解人们对这一职业的鄙视。为了树立销售人员的自信心，除了着装要求外，他给予的佣金也很丰厚，他曾说：“销售人员要成为妻子和孩子所敬仰的人。我不希望他们的母亲当被问及儿子在干什么工作时，感到内疚和佯装不知。 ”为了协调和管理，他提出了公司的三项宗旨：首先，是“必须尊重每一个人”，他总是设法让人们对自己所从事的工作充满好感；其次是“必须为用户提供尽可能好的服务”，他十分重视销售的服务工作，要求公司上下树立“公司的英雄是销售人员，销售人员了不起”的信念；第三项宗旨是，“所有的工作都应追求最优秀最出色的成绩”，个人收入不取决于资历和地位，而是其创造的价值。“思考”是托马斯·沃森传播给IBM全体人员的《圣经》。他还通过出版刊物和演讲来灌输IBM精神，毫不吝惜地进行公关活动。
IBM精神形成了公司家族般的凝聚力，他则是IBM家族的家长。他的公司不仅从事经营，而且传播一种信念、一种工业美德。他号召职工树立主人翁精神。
随后，公司创办了一所培训和销售学校，他对学员说：“我们要造就的是认为自己是管理者的人，我们要把‘老板’的观念抛得老远。”他信奉工人要为自己的工作承担责任，使工人从劳动中享受乐趣，形成公司即我、我即公司的观念，从而接受这种安排，并发挥智慧，努力工作。
托马斯·沃森首先给雇员一种现在称为终身雇佣的职业保障，这极大地增强了雇员对公司的忠诚和献身精神，IBM公司的独特企业文化和公司职员的价值观也逐步地形成和强化。
其次，高级职员往往是从公司内部提拔上来的。每一个人都清楚，通往高层的道路畅通无阻，只要他努力。
再次，IBM的沃森父子都坚持著名的“门户开放”政策，任何人都有权直接踏进总经理办公室，发牢骚，提建议，上级对下级的评论意见必须洗耳恭听。公司到处洋溢着浓厚的民主气氛，每个人都受到同样的尊敬。
事实上，托马斯·沃森正在创立一套新的管理模式，这就是今天广为人知的日本式管理，只不过，他是在对日本一无所知的情况下创立并实践的。托马斯·沃森还提出了举世闻名的IBM经营哲学，“IBM意味着提供最佳服务”。在此基础上，他创立了IBM独特的企业文化。他太超前了，他超前于他的同时代人近半个世纪。
在日本，当有人谈到日本式管理体现了日本人的价值观时，谈话人或许会受到嘲笑。一位日本企业家说：“我们只是在模仿托马斯·沃森的一贯做法而已，因为当我们站在战后废墟上环顾四周，竭力学习成功的企业IBM。”IBM精神和信念由于托马斯·沃森本人的广泛宣传和身体力行而确立起来了。人们对托马斯·沃森产生了迷信，像迷信宗教般信仰他的教条。
在传布IBM精神和信念的同时，公司也在最初15年里繁荣起来。托马斯·沃森的领地是一个白领农奴制的王国，但是它民主、繁荣。
3、开创计算机时代
1933年，根据托马斯·沃森的指示，IBM为哥伦比亚大学设计了一种高速运算器，并用标准制表机零件制造出来。1937年，计算机的“助产士”霍华德·艾肯博士建议IBM综合几种机器制造一种更快的运行器。他估计耗时数月，不料托马斯·沃森超前的思维使之耗时6年。托马斯·沃森让他的工程师研制出来的不是艾肯设想的高速运算器，而是一台计算机。
首先，托马斯·沃森设想机器是全电子化的，决定放弃成熟的机电技术而开拓电子学这块处女地。正是这一决定使电子计算机成为可能。其次，托马斯·沃森的方案设想了当时的工程师连做梦也梦不到的东西：计算机存储器。艾肯关心的只是快速运算，要的只是“数数机”；IBM在此之上，增加了具备储存数据功能的设想，从而使制造出的机器能处理信息。这意味着能进行编程程序化。所有这些，使IBM最终设计出能大量制造并大量销售的既可面向科学计算又可面向企业用户的多用途机器。托马斯·沃森的天才设想，不仅为计算机科学的创立，而且对造就第一批计算机科学家都立下了汗马功劳。1944年，这台电动计算机推出，名为Mark I，这台机器的诞生，性能优良的电子数字积分计算机和SSEC的研制，标志着计算机时代正式开启。
4、乡巴佬的成功哲学
总之，托马斯·沃森是一位独特的人物，他是一位永不会被权势集团所理解的人，他具备雄才大略和永远被人们视为谜团的远见卓识和惊人的进取心，但这完全不是正规教育的产物。
在某种意义上，他接近于林肯和拿破仑。他们同样有胆量冒犯他们同时代的既得利益集团，冲击那些自以为是的流行风俗和观念；他们是乡巴佬，但是潜质丰厚、野心勃勃；他们以才能奠定伟业，以经历和头脑塑造理念。托马斯·沃森是土生土长的美国人，他具有一种良好的直觉和出色的学习能力，他在生活中学到了一切可以学习的东西，如为人处事的技巧、推销的说辞、管理下属的技能，等等。他本质上不是一个有思想的人，他天才的想象力和直觉来自于他与生俱来的智力和工作的磨炼。而使他变得那么突出而荣耀的原因是，托马斯·沃森善于把想象力用于行动，变成创造力，变成现实。托马斯·沃森作为成功的企业家在于他把他的智慧释放了出来。他不是一个正规产品，但却是不正规的天才。
1956年5月，托马斯·沃森正式将公司交给了儿子们，迪克负责世界贸易公司，汤姆负责整个公司。1955年，是托马斯·沃森生命中最圆满的一年。这一年公司收益近7亿美元，几乎是战后1946年的营业额的6倍，进入20世纪80年代以后，IBM变成了世界上最大的工业公司。沃森走了，但他不仅留下了IBM，而且也留下了他那不断进取的IBM精神。他的先知先觉、管理风格也是留给后人的宝贵精神遗产。
心和主动创造力得以恢复。在战争的大部分时间里，汤姆把IBM抛到脑后。
2、冒险的力量
1949年9月，汤姆被提升为执行副总裁，20世纪40年代末期的报纸不断报道计算机的消息，尽管IBM在战争期间就为哈佛大学制造出了“Mark I”机器，后来推出的IBM603、IBM604也在商业上获得成功，但IBM并未彻底面向电子计算机时代。1950年，雷明顿·兰德公司开始制造世界上第一台通用计算机——UNIVAC I。在当时，它在技术上比IBM至少领先5年。这使IBM的市场大受影响，由于不断接到用户退货，公司几乎濒临绝境。此时，托马斯·沃森开始感到自己的迟钝和保守了。
汤姆一伙主张打孔卡已过时，公司应转移重心到计算机上。他本能地感到，IBM必须开始做计算机和磁带生意。然而，在探索电子计算机技术方面，公司内部阻力重重。它缺乏电子工程师，保守观念依然存在。托马斯·沃森是被人不断劝说和事实所逼才转变方向的，他对旧时代、对他的打孔卡不无依恋。
汤姆逐步意识到，每当你需要采取行动时，千万别征求大多数人的意见，即使他们是精英。你必须去感觉世界上正在发生的变化，然后自己果断决策。这纯粹是直觉，是民主方式的独裁。正如事情的结果所表明，汤姆认识到托马斯·沃森打定主意要把采用电子技术的机会留给儿子，让他作为一名经理第一次冒大风险。“追赶UNIVAC I，并且要赶在前面”，汤姆果断地提出这一决策。IBM公司决定研制一种高性能商业计算机，起初定名为“国防计算机”，后更名为IBM701，以此为先锋的“700系列”很快赶上了兰德公司。
此后，汤姆不断推陈出新，推出了IBM650、IBM702、IBM703、IBM704、IBM705等，一浪推一浪。IBM后又经过近9年艰苦奋斗，终于于1959年推出IBM140L型新型晶体管电子计算机。从此，IBM彻底替代兰德公司在计算机界居领先地位。IBM在击败兰德后，于20世纪50年代又进行了两次不惜血本的“赌博”。
一次是1952年，美国空军准备发展一种以电子计算机为基础的美国大陆地面防空系统，简称SAGE计划，IBM是主要承包商。汤姆后来把这次参与称为他一生中最重要的销售。他回忆说，为签订这一合同付出的努力比他一生中为任何其他生意付出的都多。为了坚持托马斯·沃森不发战争财的原则，这个项目IBM未赚多少钱，但它使IBM先于别人建立起高度自动化的工厂并训练了数千名新的电子产业工人。
另一次“赌博”是1954年美国原子能委员会提出的制造一种高性能的快速计算机，定名Stretch，尽管IBM未全部达到预期目标，但毕竟拉开了大型晶体管计算机时代的序幕。IBM几乎同时进行的这两次大胆“赌博”，在计算机界是罕见的。只有IBM才敢于如此冒险。汤姆后来说：“我把我们的成功归因于IBM一整套信念的力量。决定去做其他人认为不能做的事，这种人才是发明家、革新者和推动世界向前的伟大人物。”
　　1955年，汤姆·沃森的照片刊登在《时代周刊》的封面上，就连他的父亲也未获得过如此殊荣。汤姆的自豪与不安兼而有之，尽管IBM现在由他掌管，但托马斯·沃森的功绩是显然的。获得殊荣后，汤姆写信向父亲致敬，并说：“我自知缺少您当初创办公司的豪情壮志，但我一定不让这份基业败在我的手中。”
3、不失去任何一个顾客
IBM心无旁骛地把全部推销力量放在电脑上。IBM推销电脑的秘诀与托马斯·沃森当年成功地推销打孔机的秘诀一样，即系统的知识和系统的高质量的服务。托马斯·沃森早就宣传IBM要成为世界上提供最佳服务的公司，汤姆·沃森把这一信条具体化了：竭尽全力不失去任何顾客。当第一个合同签订后，就应尽力使顾客感到这只是一系列优质服务的开始。汤姆为公司建立了一种极成功的远程服务网络，随时满足用户要求。沃森父子都强调，IBM公司力求做到在售货24小时内，对顾客的不满作出反应。一次，联合碳化物公司来电话说IBM的计算机出了故障，当天夜里，IBM就派了22个人驱车冒雨赶往顾客所在地。该公司的人赶到时，惊讶地发现，汤姆的助手已等候多时，当时已经凌晨4时。IBM一丝不苟的工作作风由此可见一斑。IBM始终坚信“顾客永远第一”的原则。输入系统部总经理埃斯特里奇说过： “又有一位用户打电话来了，这是多么好的机会为他提供服务。 ”他又说：“真正使我担忧的是那些不打电话来的用户。 ”汤姆除了派人外出访问广大顾客，还把顾客请来，听取他们的意见。
在IBM，公司赋予销售办事处经理很大的自主权，要求他们千方百计满足顾客。“一个竭尽全力、随时准备采取一切行动使顾客满意的销售经理是不会受到责备的。”汤姆要求公司的推销员须填两种客户访问表，一种是常规报告表，另一种是特殊账户报告表。报告表用两种颜色印成，粉红色的用于报告公司争夺客户的情况，而黄色用来反映客户的不满或问题。在长期的经营实践中，汤姆·沃森使IBM日益成为高度严密、完善而发达的服务体系。售后服务所形成的巨大吸引力已成为IBM的有力武器，IBM产品也成为“标准产品”、“最佳服务”的代名词。
4、结束独角戏时代
托马斯·沃森实行的是高度集权制的管理，随着公司扩大，层次增多，其弊端越来越明显。汤姆决定放权，安排了一些负责任的高级助手，改变一人说了算的管理方式。IBM的效率提高了，业务蒸蒸日上，1955年，IBM的销售额突破5亿美元大关（按当时价格），业务每年增长率接近20％。随着规模扩大，汤姆愈加感到需要头脑清醒，他加强了财务管理，大规模分散权力，做好计划工作，制订正规的经营策略，从而使公司向专业化管理迈进。托马斯·沃森一贯反对用图表来显示公司的组织结构，而汤姆却打破了这一清规戒律，他们勾画出
作风，这足以使下属尽量摆脱官僚作风。所有这些都明确写进了著名的《制约平衡管理条例》之中。
事实证明，演独角戏的年代已经结束了，汤姆更多地依靠公司管理委员会作出决策。他毫不犹豫地提拔喜欢的人，他认为自己对公司最重要的贡献在于挑选合适的人担任合适的职务。为了保持技术领先，汤姆·沃森不管走到哪里，都想方设法为IBM招揽高级人才，并为他们创造条件，在待遇、资金、工作地点上满足他们的要求。IBM之所以成功，在很大程度上归功于它有一大批各方面的专家。汤姆·沃森深刻地意识到，IBM最宝贵的财富是人。IBM原先并未有预算制度，汤姆和艾尔·威廉斯把预算制度落实到所有部门，并指定头脑最灵活的人负责。艾尔·威廉斯擅长分析，弥补了汤姆凭直觉判断的不足。
汤姆后来回忆说：“没有他，我将一事无成。 ”汤姆后来回忆说：“我知道我在智力上敌不过他们，但是我认为，如果我充分利用我的每一种能力，我就能同他们不相上下，或许我最大的长处在于善于利用比我强的人。”汤姆在工作中逐渐懂得了克制的好处，逐渐学会了控制自己的脾气，慢慢地他赢得了更多的尊重。IBM大胆地引入内部竞争机制，新的安排使每个分部的经理都产生了强烈的竞争意识和忧患意识。IBM对市场信号非常注意，关注着任何可能的危机。汤姆有一个坚定不移的信念，即获得和守住市场地位至关重要。正是这点，使IBM在20世纪50年代末迅速调整战略，进入晶体管计算机生产。
5、注重员工利益
企业管理不同于自然科学，它是一项涉及人的因素太多，因而难以胜任的工作。一个优秀企业家必须会当演员，你假发脾气的次数必须比真发的次数多。当你促使某个问题解决时，你必须显得比内心更加着急。沃森父子深谙此道。
由于汤姆经营有方，IBM继续飞速发展。20世纪50年代末，又开发了第二代大型电子计算机IBM1400系列和IBM7000系列，从而支配了整个世界的计算机市场。1962年，IBM销售额已在全美最大的工业企业中排名第18位，IBM已变得十分庞大和分散经营，管理层面临的挑战是想方设法同公司员工保持个人联系。在这方面，汤姆继承了父亲的优良传统，他做出成百上千个体贴员工的小姿态，如及时回信、生病送鲜花等，他甚至亲自接电话，使对方感到受重视。他每周都利用至少一天的时间处理员工意见，巡视工厂，同推销人员或客户交谈，尽量打听坏消息和反对意见。
IBM公司明确地提出了三个注重，即注重顾客的利益，注重员工的利益，注重股东的利益。汤姆上任后，这三条更成了IBM的特色。员工有何苦衷可直接向总裁面陈。又设立了意见箱，员工们若有改革意见可投入意见箱，如确属宝贵，立刻重赏。IBM至少每隔两年举行一次全体员工大会餐，其气氛融洽，亲如一家。汤姆·沃森使公司办公室小型化，创造大公司里的小型经营方式。他亦注意培养职员互相尊重的意识。
公司建立起上下级之间、同事之间理解的桥梁，形成一股对内的凝聚力。汤姆曾说过：“我坚信，任何一个组织为了能够生存和经营成功，必须有自己一套健全的信念，并自始至终坚信它，将它渗透在公司的一切中。 ”一个企业有点像一个独裁政权，一个企业首脑肩负着几乎和一个政府首脑一样的责任。汤姆意识到他的广泛权力，所以他总是集思广益，而又对所有层次的人平等相待。
随着IBM的发展，高额利润更多地给员工带来了好处。汤姆开始考虑如何与员工们分享IBM的成果。1958年1月，他宣布改为年薪制，IBM成为对所有员工都实行年薪制的第一家大工业公司。接着，与托马斯·沃森的做法不同，汤姆制订了一个员工入持股计划。
6、急流勇退
上任的五年来，汤姆·沃森一直在IBM独领风骚，IBM发展太快了，1961年，它的销售额已达20亿美元，规模已是托马斯·沃森去世时的2.5倍。
1961年，汤姆决定提拔阿尔·威廉斯为总裁，自己任IBM公司主席和董事长。1964年，IBM开始生产第三代计算机IBM360系列，并于次年投放市场。《幸福》杂志称之为“IBM公司的50亿美元大冒险”，开发新系统意味着公司将进入巅峰期。为了大量生产，至1966年，投资总额竟达16亿美元，科研经费一般占到公司流通费用的7％，那时，每月可生产360型电脑1000台。
1970年，IBM又成功研制了改进型IBM370型电脑。IBM势如破竹地进军各地市场，仅仅两年时间，销售量已增长至93.5亿美元。IBM在102个国家设有子公司，每年可净赚13亿美元。IBM公司在海外经营战略、组织管理、人事制度等方面采取“中央集权”方式，但在地区计划及市场操纵时则采取“地方分治”法。IBM的海外经营在迪克的指挥下飞速发展。汤姆后来说“360型系统电脑”是他一生所作的最大、最冒险的决策，但最后成功了。这其中，副总裁文森特·利尔森出力甚多，堪称“IBM新电脑之父”，汤姆决定让利尔森和迪克竞争其继任者职位。
1966年，董事会推选利尔森为公司总裁，迪克心灰意冷，后来离开了公司。汤姆后来回忆说：“在对他的安排上，我感到羞愧和受了挫折，想起我弟弟，真是万分感慨，我从未使父亲的梦成为现实。 ”利尔森升任总裁后，作为董事长的汤姆已经比较超脱了，不再去为日常事务而操心，渐渐地对于经营企业的热情也在消失。20世纪60年代，IBM继续像一个新兴小公司一样飞速发展，已跻身全美十大企业行列，公司股票市值也已超过了通用电气公司。然而，托马斯·沃森去世后，汤姆在工作重压中开始考虑“我总这样玩命干下去值得吗？有尽头吗？”他已开始觉得生命中有一种失控的感觉，尽管IBM的飞速发展使他感到欣慰。
20世纪60年代末期以后，人们开始谈论“企业家的社会责任”，
PC传奇缔造者
当年，IBM曾是点燃PC熊熊大火的主力军，手持火种的就是埃斯特奇。他在IBM这个十分“有序”的环境中，总是显得格格不入，但恰恰是这种个性让他有机会成就了一番事业，把小小的PC一举推向计算机产业中最核心的产品。
登上舞台中央
如果说个人电脑之火是由苹果引燃的，那么IBM的介入，才真正将这场大火燃遍全球，且越燃越烈，将小小PC一举推向计算机产业最核心的产品，统率起整个产业，热度持续近20年。而缔造IBM PC的就是IBM历史上最富个人魅力的唐·埃斯特奇。
1980年，IBM召集高层咨询会议，要对如火如荼的个人电脑浪潮作出应对。有人提议干脆买下阿塔里（Atari）公司，直接进入PC市场，但阿塔里并不是美国最好的PC品牌，最好的是苹果，而苹果正如日中天，IBM无法将其吞下。这时实验室主任洛伊站起来，提议打破常规，秘密组织一个精干小组，在一年内搞出PC来，此方案一锤定音。
洛伊仅挑选了12名最优秀的工程师，把他们秘密送到佛罗里达
1980年秋、冬，每一个人都开始加班工作，埃斯特奇会在晚上11点走进某人的办公室，表示慰问，或叫醒终端前睡着的工程师，然后送他回家。有一个故事可充分地说明埃斯特奇的个性：当PC刚开始生产时，他半夜去看生产线，看到两台机器搁在一旁。工人说是因为“UL标签”有问题。埃斯特奇看了看说：“可是上面确有UL标签啊！ ”工人转身对他说：“听着，臭小子，标签贴歪了。 ”听了这话，埃斯特奇非但不生气，却很高兴，因为工人比他还懂质量的重要性。
对操作系统，埃斯特奇可谓是心有余悸，因此他主张让外面开发。公司决定与当时尚处在襁褓之中的微软公司签订合同。他知道必须确保准时交货，要是没有操作系统，就不会有软件，没有软件，他辛辛苦苦开发出来的PC就“泡汤”了。
有一次，比尔·盖茨与鲍尔默来到埃斯特奇小小的办公室，发现这是仓库改装的，屋顶漏水，窗户很少，空调也不灵，里面挤了近20个人，这些人整整质问了盖茨一天，就像一位青少年陷入一群穿蓝西装的大人们的围攻。会后，埃斯特奇与当时的总裁奥佩尔谈话，认为把任务交给这么一家小公司，实在冒很大风险，但奥佩尔与盖茨的母亲玛丽都是大同之道同友会成员，事先已作过沟通。
埃斯特奇还是不放心，仍派出几十个人与微软合作。结果，IBM为操作系统确定规模的人数，比微软实际编写操作系统的人数还多。埃斯特奇另一项要求是要微软保守机密。微软每一次都有人在走廊放哨，一旦IBM的人来，就会大喊：“IBM的人来了。 ”大家就赶紧把随意乱放的文件和硬件急忙藏起来。
埃斯特奇几乎从外面购来PC计划所需的所有零配件，包括英特尔微处理器、其他外围芯片、软驱以及操作系统，这种开放性，确保了未来PC业的蓬勃发展。
埃斯特奇还安排了一个有争议性的计划，让经销商销售个人电脑，这是IBM产品第一次由不是IBM业务代表的人销售。埃斯特奇还得从头建立自己的制造部门。当时IBM一年可卖出2500台大型机，因此他作企业规划时乐观地估计，在PC的3年寿命期中，可望卖出20万台PC。实际上，后来埃斯特奇用一年多点的时间就使销量达到了20万台。而且不久后，每个月的销量就达到20万台。企业规划的错误，使他的制造部门要赶两年半，才能应付需求。
PC机器，风云之战
　　日，IBM PC推出了。发布会设在曼哈顿中心区沃尔夫饭店底层的礼堂，当时来的人数不算多，不到100人。埃斯特奇极其担心机器会出故障，从而搞砸了。他极为紧张地上场了，简要地介绍了机器功能，并快速地做了一点演示，随后回答了一些问题。“谢天谢地，一切顺利。”埃斯特奇长吁一口气。IBM正如人们预想的那样跨进了PC业，没有人过于惊奇和兴奋。因为要等一段时间，人们才真正明白PC时代开始了。
几个月后，IBM的经理们才了解到他们的PC有多么轰动。这一点，纽约白平原连锁店的老板马特最清楚不过。当时，纽约市北部IBM总部附近，只有他的店里有IBM PC卖。因此IBM的人想看这种神奇小机器的话，只能到他店里。涌进他店里的IBM人非常多，多到有时候机器前站了里外6层人，真正的顾客根本碰不到电脑。因为马特说，唯一妨碍他多卖IBM PC的就是IBM公司的人。
PC的成功，令埃斯特奇和他的伙伴意气风发，因为第一年他们就获得了近10亿美元的收入。对IBM来说，这钱纯粹是天上掉下来的，因此，埃斯特奇的上司把他当成魔术师。
当《时代周刊》杂志把IBM PC选为“年度风云机器”时，连新上任的总裁约翰·埃克斯也同他开玩笑说，如果他的业务继续这样所向无敌的话，IBM势必要把总部从纽约州的阿蒙克搬到博卡拉顿。
力挽狂澜的“合作者”
在路易斯·郭士纳执掌IBM之前的全球工商界，流行着两条迥然不同的经营之道：或是通过并购进行扩张，或是单打独斗。而路易斯·郭士纳受命于危难之际，挽救面临困境以至被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，走的却是“第三条道路——合作，合作，再合作”。
路易斯·郭士纳被认为是IT界的传奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席执行官以后，将IBM由一个PC机生产大户转型为以服务和技术为支柱的更具竞争力的企业。如今，IBM的股票价值已经增值了800％，市值增长了1800亿美元。《福布斯》杂志曾以《别了！合并与收购》为题，对路易斯·郭士纳的宽松的合作方式给予了高度评价，此方式使其领导IBM在避免收购风险的情况下取得了巨大成功。
路易斯·郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过的。在父母的严格管教和激励下，路易斯·郭士纳的学习成绩一直名列前茅。此后，他得到达特茅斯大学的奖学金，进入该校攻读工程学学士
空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的某些人认为路易斯·郭士纳不适合担任此职务，路易斯·郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。
20世纪90年代初，由于欧美经济萧条，加之IBM内部的原因，致使公司股票连年下跌。一时间，不少人士都认为，IBM这次难逃覆舟的命运，有的媒体将其描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM开始委托猎头公司四处寻找一位出色的企业家来重振公司雄风。但是寻找新总裁的工作格外艰难，这个在10年前炙手可热的席位，当时却无人敢问津。猎头公司四处出击，瞄准大牌人物，但有的断然拒绝，如通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇就拒绝挽救IBM；而一些企业家提出的拯救设想又令IBM董事会无法接受，如苹果公司总裁主张把苹果公司与IBM合二为一，并把IBM大部分业务卖出去。
在业内寻找不到，猎头公司就把目光投向了业界之外。于是，一向喜欢冒险，并有着“扭亏为盈魔术师”美誉的RJR食品烟草公司总裁路易斯·郭士纳成了猎头公司的狩猎目标。当猎头公司找到路易斯·郭士纳，鼓动他加盟IBM时，路易斯·郭士纳在RJR食品烟草公司干得正欢。因此，猎头公司得到的回答是：“别来烦我，我现在很忙。”情急之下，IBM的说客们对路易斯·郭士纳说：“即使从道义上讲，你也有责任承担这份工作，因为IBM的利益会影响美国计算机业在全球的利益。 ”这一招果然有效，因为这符合路易斯·郭士纳的理想——他一直希望能把赚钱同服务社会统一起来。经过一段接触和思考之后，路易斯·郭士纳想起了自己最喜爱的一句格言：“观察乌龟吧，它是伸出头来才能前进的。”就这样，路易斯·郭士纳做了一只出头的“乌龟”，同意跳槽到IBM。
4月1日是愚人节。就在这一天，路易斯·郭士纳从IBM前总裁约翰·埃克斯的手中接过了帅印。“指挥生产饼干的，懂高科技吗？”还有人等着看路易斯·郭士纳的热闹，以便在愚人节的趣闻之中，再增添一则令人捧腹的笑话。有人甚至讥讽地说：“IBM聘请路易斯·郭士纳真是太好了，因为路易斯·郭士纳可以改变这家公司，今后‘IBM’就代表国际饼干制造公司。”
即使是理财高手、经营奇才，面对IBM当时的困境，路易斯·郭士纳也不禁倒吸了一口凉气：IBM从1990年至1993年连年亏损，当年的亏损额居然高达81亿美元；IBM产品被挤出PC机国际市场的前三名，康柏成了这一领域的新霸主；由于多年奉行不裁员原则，使公司机构臃肿、人浮于事。愚人节上任，但路易斯·郭士纳却一点不愚，上任伊始，他就喊出了一个响亮的口号：“重建IBM。”
当时许多人对IBM董事会让一位门外汉来主管这家高技术大企业大惑不解，但是5年后的事实证明，董事会的人选决定是正确的。在美国经济持续增长的大背景下，加上路易斯·郭士纳经营有方，IBM重振雄风，在信息产业各个领域都发挥着举足轻重的作用。5年中IBM股价增长4倍多，甚至创造了销售额的新纪录，达785亿美元。“恐龙”的贬称已成为过去。一向目中无人的微软公司董事长比尔·盖茨也不得不对路易斯·郭士纳刮目相看，认为IBM是他的最大竞争对手。
1、挑战来自内部
路易斯·郭士纳就任伊始，即对IBM进行全面整顿和改革。他指出，IBM面临两大敌人，一是IBM的传统企业文化，另一是竞争对手，但主要的挑战来自内部。
他认为IBM的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围中，它的许多弊端根深蒂固，集中表现在管理过于集中，机构臃肿，组织老化，技术上唯我独尊和排外思想。这些消极因素使IBM对市场变化反应迟钝，脱离客户的需求，患了“企业动脉硬化症”。随着近几年来信息技术更新周期愈来愈短，市场变化愈来愈快，IBM管理体制上的弱点也愈来愈突出。此外，IBM不但人多，而且实行它引为自豪的终身雇佣制。IBM的红利相当高。这些，造成了生产成本高，削弱其产品的市场竞争力的不良后果。
路易斯·郭士纳力排众议，坚决反对把庞大的IBM解体为各种专业公司。本来IBM已改组成由13个分公司组成的“公司联邦”，各分公司享有较大的自主权，实际上是为它们的完全独立作准备。路易斯·郭士纳认为IBM的规模大和全面经营是它的优势，必须充分利用这些优势来保持它的总体实力。他强调“一体化能力是IBM独具的资产”。市场分析家也指出，如果IBM没有这些优势，它的许多竞争对手日子会好过得多。不过，路易斯·郭士纳同时也要求必须改革大而全所带来的各种负面影响，这也就是他初到IBM时的主要任务。
路易斯·郭士纳大刀阔斧地精简机构，撤销中间管理阶层，合并工厂，裁减员工，取消终身雇佣制。他改变了IBM包揽一切、自成体系的传统经营模式，本着降低成本、提高生产效率的原则，把有些部件转包给外厂制造。
经过改革整顿，IBM的管理体制发生了深刻的变化，员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家。路易斯·郭士纳上任的第二年，公司即实现了扭亏为盈。
在排除异己方面，路易斯·郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不例外。可以说，路易斯·郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年，迪克进入IBM担任工业工程师，后晋升为IBM亚太区总裁。28年后，他受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前，因患关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM，而此时正值路易斯·郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表，迪克最终在他与路易斯·郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。
在经营管理理念上，路易斯·郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上，全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。
路易斯·郭士纳对IBM传统企业文化的改革体现在经营管理各个方面，以下是对若干专门问题的介绍与分析。
2、牢固树立客户为本的经营思想
路易斯·郭士纳认为：市场上发生的一切都是顾客推动的，在路易斯·郭士纳的办公室里，挂着作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上瞭望世界是危险的。”路易斯·郭士纳说：“驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切都是由顾客推动的。英特尔公司已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的原因在于顾客改变了他们对信息技术的看法。”
上任几周后，路易斯·郭士纳就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地，安排了一次非同寻常的会议，IBM最大的200家客户的首席信息官被邀请参加。IBM的经理们第一次站在一群客户面前，虚心听取他们对两个最简单问题的回答。这两个问题是：IBM以前做对的有哪些方面？做错又有哪些方面？
他每隔两个星期就要召集副总裁们开会。会上，路易斯·郭士纳
花时间最多的是问他们：“你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉了你什么？”客户信息是正确决策的重要源泉，注重客户信息是路易斯·郭士纳与前任的一个重大区别。他认为，客户信息是作出正确决策的重要源泉，从中可以听到新的市场需求，并获知IBM还有哪些不完善的地方。
在“以客户服务为中心”的方针指导下，路易斯·郭士纳重新制订了公司的核心理念：“就本质而言，IBM应该成为一家专为客户解决问题的企业。”
在路易斯·郭士纳任内，IBM营销出现反弹并不是由于应用新开发出来的重大技术，也不是对它的产品与服务进行大杀价，关键在于企业经营思想从技术至上转变为客户至上，这是一个带有方向性的根本转变。
长期以来，IBM一向以老大自居，在计算机产业界称王称霸。特别是20世纪80年代以来，只注重技术开发和产品推销，漠视客户在运用计算机过程中出现的困难与需求。这种经营方式，在它垄断体现为计算机技术主体的主机的情况下还行得通。20世纪90年代后，随着IBM技术垄断的局面被打破和个人电脑的迅速发展，许多老客户纷纷背离而去，另找卖主。
路易斯·郭士纳认为，IBM的衰落并不是由于它的技术不如人，而是由于同客户的紧张关系。为此，他把公司处理同客户（主要是大企业）的关系作为提高经营水平的核心来抓，用他自己的话来说，就是公司要围绕着客户转，针对客户的需求来开展公司的经营活动。虽然美国其他计算机公司也注意贯彻上述原则，但路易斯·郭士纳有独特的表现，主要是：
第一，彻底革新推销方式。IBM是面向全球的大企业，过去一向是按地区来组织推销活动的。为了同客户建立密切的合作关系，路易斯·郭士纳按照金融、教育、卫生、商业等专业组成12个行业推销单
纳千方百计改变该公司留给世人的老朽形象。路易斯·郭士纳为了取得国际象棋人机比赛的胜利，投资500万美元重新设计“象棋机”和编制棋谱程序。在人机比赛进行时，有300名记者到场，比赛报道一时成为报刊与电视的头条新闻。全世界106个国家大约400万人观看了电视转播，比赛起到了提高IBM品牌价值的作用。市场分析家估计，这次宣传价值约为1.5亿美元。奥运会召开时，路易斯·郭士纳利用这个机会亲自到场接待了1600名企业经理，展示IBM网络软件，并同奔驰汽车公司签订开发汽车电子系统的合同。在长野举行的冬季奥运会上，路易斯·郭士纳再次借机展示了IBM新型的网络技术。
3、以市场为导向调整研究开发工作
IBM拥有强大的研究开发实力。它的3所实验室是世界一流的，研究成果曾获得诺贝尔奖。其研究部聘用的高水平科研人员达2785名。IBM是美国注册专利件数最多的企业。
　　IBM对研究开发投资巨大，不断取得具有开拓性意义的技术进步，但研究成果往往被竞争对手抢先用于产品开发上。反观微软、英特尔等公司，它们对科学研究几乎无所建树，往往依靠别人的发明创造来开发产品，但是却在信息产业界享有极高的声誉，并在各自的产业领域占有绝对的市场优势，赚了大钱。路易斯·郭士纳对这种现象痛心疾首，上任不久即对IBM研究开发工作进行整顿，将研究开发经费由60亿美元减为50亿美元，并精简科研机构。
路易斯·郭士纳确定IBM研究开发战略的基本原则是不贪多求全，不图虚名，必须把研究成果用在自己的产品开发上，并且尽快投入市场。要突出对市场竞争有现实意义的项目，对于纯理论性的研究项目可转给大学，他为此撤销了研究多年的亚原子质量测算的研究。但是IBM也不放弃那些从长远看有利于公司提高竞争力的基础研究。与此同时，对于一些没有发展前景的技术开发项目，如磁泡存储器、砷化镓芯片等，则予以撤销。对于客户急需的项目，如语音识别系
尔系统公司与IBM的合作过程中，西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用。这样，对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器，而西贝尔系统公司也借此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。
通过开展环球服务业务，IBM已经与72家软件商建立了战略合作关系。而路易斯·郭士纳则进一步表示，IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。他认为，在现在这个世界上，一家企业不可能只依靠自己的硬件、软件和销售队伍，必须把自己融入一个更大的生态系统之中。而他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作，IBM仅在前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，而上一年全年来自这种合作的经营收入只有7.5亿美元，进步确实是非常明显的。IBM在路易斯·郭士纳的牵引下逆流而上，保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35％。IBM已经成为一个不制造计算机的计算机公司，而许多计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。
作为业界的领头羊，IBM这一年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。IBM因此当之无愧地入选了《财富》五百强的前十名。可以说，路易斯·郭士纳在IBM10年的任期中所作的一切努力终成正果，现在，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。
5、重用能人
实际上，IBM的东山再起是同路易斯·郭士纳认才、爱才、重用能人有着密切的关系。IBM终身雇佣制的传统使它在用人制度上带有明显的封闭性。路易斯·郭士纳唯才是举，大胆聘用外界经理，如他把约翰·怀特从MCI通信公司挖过来。此人是电信交易老手，请他来负责经管IBM国际数据网络事务，以适应开展网络业务的需要。为了加强对“电子事务”的领导，厄文·瓦拉道斯基·伯杰被调任因特网
的选择。婚后，他们育有两个孩子。作为一名公众人物，路易斯·郭士纳很少谈及他的个人生活。他是一名虔诚的天主教徒，无论工作有多么忙，每周他总会抽时间去参加弥撒，然而他又总是对天主教的“金箴”不屑一顾。熟悉路易斯·郭士纳的人都知道，他是一个时间观念极强的人，他讨厌任何浪费时间的人和事，但是他却愿意花时间不辞劳苦地在自家院子里种植芦笋。对于高尔夫，路易斯·郭士纳非常喜欢，但是他却对高尔夫的烦琐的礼节、礼仪厌烦不已。
路易斯·郭士纳的生活方式一如他的经营之道一样朴实无华。他对名流参加的保龄球无甚兴趣，他也不喜欢会见电影明星，甚至对国家领导人的接见也没什么大兴趣。据说，他曾以没有时间为由拒绝了白宫的邀请。但有时，路易斯·郭士纳非常看重每个人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是绝不容许受到挑战的。在雷诺期间，他对什么级别的人可以乘坐公司的专用飞机，甚至是每个人的座位都很挑剔，并有严格的规定，而他在飞机尾部办公用的桌子则被称为“王位”。
路易斯·郭士纳在商界的成功是有目共睹的，而与此同时，他也非常关心公益事业，尤其是公立学校教育问题，他还是素质教育的忠实拥护者。他曾与杜敦联合撰写了《教育革新：美国公立学校的创业精神》。他还担任一个由政界和商界领袖发起的，旨在提高公立学校教育质量的组织的联合主席。在IBM任职期间，路易斯·郭士纳将教育革新作为公司的一个项目，以此来支持系统的学校改革。通过教育革新项目，IBM与21个州和学区建立了战略合作伙伴关系，通过利用IBM的科技和技术援助来消除进行学校改革的障碍，提高学生的学业水平。鉴于其对推动教育事业发展所做的大量贡献，路易斯·郭士纳被授予许多奖项。2001年6月，英国女王授予路易斯·郭士纳“大英帝国荣誉爵士”称号，以表彰他在公共教育事业方面所做的杰出贡献和在商界获得的巨大成就。
新纪元的开创者
日，IBM公司宣布，公司时任首席营运官山姆·J．帕尔米萨诺（Samuel j．Palmisano）正式成为IBM第八任首席执行官。拥有约翰·霍普金斯大学硕士学位的山姆·帕尔米萨诺，在IBM辛勤工作29年后，终于修成正果。春风得意的他在纽约正式从IBM总裁路易斯·郭士纳手中接过蓝色巨人的帅印。他将带领行动迟缓的蓝色巨人转型为基于服务赢利的“泰坦尼克”，开创PC新纪元。
日，帕尔米萨诺正式走马上任，担任IBM公司CEO。山姆·帕尔米萨诺接任路易斯·郭士纳的消息宣布以后，业内人士普遍表示欢迎。拥有帕尔米萨诺那样的工作经验和背景，的确是应该到了成熟的时候了。思科公司CEO钱伯斯说：“帕尔米萨诺非常率直，说话从不拐弯抹角。他能够倾心听取别人的意见，只要是合理的意见，他都会及时加以采纳。”摩托罗拉公司董事长兼CEO加尔文称帕尔米萨诺的领导才能为业界所公认。
的确，20世纪80年代，IBM当时的CEO艾柯尔斯就看中了帕尔米萨诺的才华，亲自挑选他担任自己的助手，使他走上了IBM公司内部通往权力顶峰的金光大道。在许多人眼里，帕尔米萨诺还是连接IBM的过去与未来的“桥梁”，因为艾柯尔斯与路易斯·郭士纳两人一向意见不一，但是对帕尔米萨诺的看法却出奇地一致。帕尔米萨诺的成年人生全部贡献给了IBM，路易斯·郭士纳在致全部员工的公开信中动情地写道：“山姆流出的血液都是蓝色的。”
前IBM员工、技术分析者加力·赫尔米格认为：“帕尔米萨诺拥有非常强的对IBM的领悟能力，对技术的领悟能力。”
多数专家认为，在IBM进入一个新的发展时期之际，帕尔米萨诺是一个非常合适的领导人。当初请来路易斯·郭士纳，是要让他来收拾残局，使公司重振旗鼓，而如今帕尔米萨诺的责任则是执行既定发展方针，确保公司的前进方向不发生偏差。帕尔米萨诺的领导风格更具亲和力，因此更适合担当此任。
华尔街一名分析家评论说：帕尔米萨诺的管理风格与路易斯·郭士纳迥然不同，他不那么独断专行，也不那么自负，和他相处要容易得多。IBM现在的情况好多了，已不再需要“专制君主”。
这些年来，帕尔米萨诺亲身经历了IBM各个不同的发展时期。他工作和领导过的部门包括企业系统集团、全球服务处、个人系统集团，还担任过IBM日本分公司的执行经理。有人担心在他接手之后，IBM过去老的一套管理方法可能回潮，但是只要看看他在路易斯·郭士纳的领导下所表现出的极强的适应能力和管理水平，就不难得出一个结论，那就是，这种担心是没有根据的。
观察家们认为，帕尔米萨诺还有一个令许多人称道的优点，即他思想非常活跃，接受新事物很快。他一定会在公司管理上拿出不少新方法。
一家企业即使权力交接再顺利，也有可能遇到一些不稳定的因素，并进而影响到公司股票价格。当然，IBM波动的幅度不会太大，
额的25％，把SUN的份额挤落到21％。更令人吃惊的是，IBM服务器出现了供不应求的局面，机器的组装竟然跟不上市场需求的步伐。帕尔米萨诺随之再度出动，他每天早晨7点就在办公室召开会议，要求经理们向他汇报每个部件的生产情况和问题，与此同时，他不断地催促供应商加快供货速度。他的部下评论说：“帕尔米萨诺就是这样的人，只要有问题，他就会马上卷起袖子大干一场，直到问题解决。”
但现在，帕尔米萨诺卷起的袖子，再也没机会放下来了。日，路易斯·郭士纳退休之后，时任首席运营官的帕尔米萨诺成为IBM的第八任CEO。毫无疑问，接管庞大的蓝色巨人，这可谓是当今世界工业界最具挑战性的工作。IBM比从前更加庞大了，其服务和产品覆盖的范围也比以前更广阔。虽然IBM的规模看起来是10年来最适宜的，但横在帕尔米萨诺眼前的，依然是成堆的问题：全球计算机需求量多年来首次出现下滑；经济萧条导致企业开支缩减；IBM增长率下降。面对这样的情势，帕尔米萨诺的回答是：“我们有足够的准备。”
富于冒险精神，挑战旧思维，帕尔米萨诺可能正是现在IBM所需要的人。尽管自大学毕业之后长达29年的时间里，他都一直供职于IBM，但帕尔米萨诺绝不是充满保守和官僚气的IBM官员。相反，他一直挑战IBM的旧思维模式，充满了冒险精神，而这一点，恐怕才是扭转乾坤的关键因素。帕尔米萨诺的从前明白无误地向人们证明了他的这个特征。1993年，帕尔米萨诺对服务业务在几年内不需要为公司盈利的观点提出质疑，与当时最高层的声音不同，他强调，这项业务不仅从第一天起就应该为公司盈利，而且应当成为IBM盈利来源的重点之一。他的观点不久得到验证，2001年，从服务所得到的利润占到IBM税前利润的50％！1999年，他又把公司从不赚钱的个人电脑业务中拖出来。同时，帕尔米萨诺还是鼓吹投入10亿美元巨资，让IBM服务器生产线接受Linux公开源代码软件操作系统的第一人和头号主
力。现在IBM生产的全部硬件和软件产品都支持LINUX操作系统。
身为首席运营官的帕尔米萨诺正在做的一件事是降低公司成本，而当他成为CEO，这无疑也是一项极重要的任务。帕尔米萨诺主张通过网络来交易、与供货商联系，甚至通过网络开发产品，等等。他的努力卓有成效，IBM在2001年有90％（450亿美元）的采购，是通过网络完成的，通过这项举措，为IBM节省了4亿美元。但让帕尔米萨诺不满意的是，IBM的销售只有25％是通过网络完成的，虽然这已为IBM又节省了5亿美元。
帕尔米萨诺面临的另一个问题是IBM正在减缓的发展速度。在路易斯·郭士纳1993年就任后的8年当中，IBM一直保持着5％的年增长速度，但在2000年，这个速度下降到只有1％，而2001年销售也下降了3％。当然，比起竞争对手来说，IBM做得已经够好了，至少它依然在增长。
“现在IBM已经进入一个为提升增长率而战的时代。 ”网络客户经理尼尔·阿萨德说，“而帕尔米萨诺简直太适合做这个了，他天生就是搞销售的料。”更重要的是，帕尔米萨诺能为IBM掌好舵的最大优势，来自于在IBM29年的工作经历。
帕尔米萨诺自1973年大学毕业加入IBM。与路易斯·郭士纳一样，帕尔米萨诺也是由市场和销售部门提升上来的。但在过去的几年间，他还曾掌管过PC、服务器和服务等业务，并且获得了巨大的成功。在2000年9月成为首席运营官之后，帕尔米萨诺的管理技巧也得到锻炼和提升。
帕尔米萨诺个性非常鲜明，没有任何官僚作风，他从来没有过行政助理之类的助手，并且亲自回复电子邮件。直到成为公司总裁，他仍然坚持自己驾私家车上下班，拒绝使用公司为高层提供的林肯汽车。帕尔米萨诺的脾气也十分有趣，有时他会大发脾气，拍桌子，但如同暴风雨一般，他的脾气来得快，去得也快。一位下属说：“他常常刚才还指着你的鼻子，过不了多久又拍着你的肩膀，