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优秀公司是如何管理人的？
发表于： 07:07:00
　　人是资本，知识是财富；人是知识的载体，知识是人的内涵；知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德·斯隆曾说过：“把我的资产拿去吧——但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失之复得。”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，对人员“调动”引发的企业危机的管理，其实就是对人的管理。
　　（一）要重视给员工的待遇
　　1、公平
　　（1）按劳分配
　　有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。
　　在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。
　　（2）企业利益（利润）要合理分割
　　世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式（如股份制）只是为少数股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
　　联想集团在一次股权改革时，将中科院送的 35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。
　　人是企业发展的源动力，合理的利益（利润）分割可以提高他们的工作热情和积极性。
　　（3）唯才是用
　　创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业 25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
　　松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。 1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。
　　2、建立激励机制
　　（1）支付高薪，激发员工的工作热情
　　一个良好的公司，员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是说，让员工们生活得更幸福， 是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业部门中往往属于最高水平，这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效的方法。
　　英国的穆勒家具公司集团（ MFI）在这方面做的是较成功的。该集团老板德里克？亨特早就认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要，MFI除支付员工高薪外，所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划，每个星期一上午公布一周的盈亏账目，这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣，MFI从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达3亿英镑之多。
　　（2）细分晋升等级、晋升架构
　　企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一，但并不是一定要全员加薪才有诱惑力。美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔？沃尔克说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不可能留住他们的。”
　　有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的，于是细分晋升等级、晋升架构就显得尤为迫切重要，这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职。例如美国哈尼根公司销售部的鲍尔，因他工作认真，一度受到老板及同事的好评。在他内心深处，一直渴望得到晋升，可惜的是，公司上下没有空缺的职位，鲍尔的老板得知这个情况，重组工作人员，让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务。
　　（3）给予员工的利益，应递增而不能递减
　　不管出于任何理由降低员工已经达到的利益水平，都会使企业领导者威信失尽，造成其他恶果。
　　美国玛丽？凯公司总裁玛丽？凯早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修订佣金的会议上，老板面对近 50位销售经理，宣布从今以后他们从公司所得的2%抽成将减成1%，另外1%用礼物取代，像时钟、收音机和录音机等，并强调，他们吸收训练的人越多，就可以得到越多的宝贵礼物，这时一位销售经理站起来极度愤慨地说：“你怎么敢这样对我们？你可知道，即使是你原来给我们的2%也不够，你把我们的抽成减半，然后送给我们这些不值钱的东西，你当我们是白痴不成？”说完，就气冲冲地离开了办公室，其他的销售人员也跟他离去，50个人全部走得精光。老板不得不提前飞回总公司，周末他重订了销售佣金的办法，又恢复到原先的2%的抽成办法，得到了另一个区到会人员的热烈赞同。然而，该公司那个州的销售主力（50个人）没有一个再回头。
　　（二）为员工提供优良的工作环境
　　一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。
　　汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐；为了让员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，专门部门负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。
　　（三）为员工提供充分的发展空间和表现机会
　　1、为员工提供充分的发展空间
　　不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。
　　2、不能越俎代庖
　　有不少企业领导者能力较强，一个人可以做几个人的工作。企业领导要部下担当一定的职责，就要授予他相应的权力，敢不敢放权，是衡量一个领导用人艺术高低的重要标志。如果领导者事必躬亲，不放权或放权之后又常常横加干预，指手划脚，必然会造成管理混乱，另一方面，部下因未获得必要的信任，工作会失去积极性。
　　皮尔·卡丹用人颇具眼光。譬如在北京筹建马克西姆餐厅时，他派了两名全权代表，这两名代表各具特点，各有千秋。为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个配合默契，成绩出色。
　　（四）建立严格的管理制度，树立现代营销观念，是保证企业员工稳定的根本
　　1、经营者要有“全员经营”理念
　　记得三株总裁吴炳新在其 15大失误总结中曾说：“许多基层部门挥霍无度，向总部套取大量广告费，吃回扣……”。一方面说明员工素质低，另一方面恐怕就是：“企业是你老总的，不是我们员工的”理念在作祟。治标要治本。三株的基层员工为什么会有这种想法？企业在这里又充当什么角色？
　　“世界 500强”普遍奉行“全员经营理念”，他们认为公司的所有员工都是经营者，“我是大老板，我的员工是小老板”。人员在这种“有福同享，有难同当”的企业里上班，做事也会卖力，更不会整天都去想怎么跳槽。
　　2、专人管理人力资源
　　企业发展在于人，对人力资源的管理是企业各管理环节中最重要的一环，大凡成功的公司或大的公司都会在内部设立人力资源部，并派专人管理、对人力资源进行专门监控，为企业发展提供人的动力。
　　3、要有一位得力的“老板”
　　“老板”是否得力，直接影响着某些有才能的员工的工作情绪，是表现良好的员工离开的诱因。
　　太阳投资公司人力资源部主管玛丽？斯蒂尔说：“我们没有完全意识到保留老一帮管理人员的影响，他们对公司的贡献很小，几乎不知道如何发展、如何辅导新进来的员工，并调动他们的积极性。因而，他们有可能是引起工作表现良好的雇员离开公司的原因之一。”为此，太阳公司正在逐渐地把他们调入非管理的拿提成的工作。这类工作，可将较差的工作表现表露无遗，而且他们只能得到与之相应的“补偿”。
　　企业一定要有一位得力的“老板”，这些老板也应有一些得力的“小老板”，因为它是抑制员工流失、引发企业危机的重要因素之一。
　　4、发现员工准备跳槽并有可能带走公司机密时，应有一套好的对策，以免公司遭受严重损失
　　美国国际管理顾问公司老板麦科马克，有一次发现一个高级职员准备跳槽，并且计划带走一些客户、档案以及由他经手的机密情报。麦科马克花了两个星期左右的时间保护自己，然后派他到底特律出差一天，在这一天里，公司把所有的锁统统换新，拿走了他的档案及记录，他回来后，公司便马上请他走人，麦克马克的智慧使公司免受了一次“劫难”。
　　5、采取措施，防止竞争对手挖“墙角”
　　前面说过，人有五种需要。企业只要满足员工这五种需要，不给竞争对手可趁之机，就可以保全自己的员工，消除可能由人员流失引发危机的隐患。
　　6、约束离职人员的某些行为
　　在国外，员工离职后的行为经常受到《合同法》、《雇佣法》等一系列法律的制约，而且同行之间也有一些不成文的行规，如经理人跳槽后，一定年限内不能经营同一行业等，同时，原单位还会对经理人在这段时间内的损失做一些补偿。这种做法很值得我们借鉴。
　　（五）企业要切实推行“人本”管理
　　企业是由人组成的，不论是经营还是管理都要以人为本。美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，经过 40多年的艰苦奋斗，现在已拥有3万多名员工，投资时的600美元已扩大为30多亿美元，并使他拥有了荣誉、地位，还有16亿美元的巨额资产。在管理人力资源方面，他认为公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，关系到公司的兴衰成败。在具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式：他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，并给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，不用“雇佣”之类的词；对一个有创造性的技术人员，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是相互对立，王安都会和他们搞好关系，使他们明白公司最了解和懂得他们的贡献。这种做法调动了员工的积极性，王安公司也获得了许多优异的成绩。
　　1、要充分信赖下属
　　信赖是力量的源泉，是留住人员工的基础，是企业发展的保证。神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任，神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田” 4/5的优厚待遇，到“丰田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中。丰田喜一郎去世后，他又为报答丰田家族，推举其长子丰田章一郎学习销售业务，对待章一郎就象对待自己的儿子，言传身教，身体力行，既关怀备至，又严格要求，在神谷的悉心培养下，章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长。
　　2、热爱员工
　　热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。
　　土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀就是“热爱员工”，他在 70多岁高龄时，走遍了东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察，即使是星期天，他也会到工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，和职工建立了深厚的感情。他曾经说过，“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人，我都喜欢和他交谈，因为从中我可能听到许多创造性的语言，获得巨大收益。”有一次，他在前往东芝姬路工厂途中，遇上了倾盆大雨，他赶到工厂，不用雨伞和站在雨中的职工们谈话，激励他们，并反复地讲述“人是最宝贵”的道理。职工们很感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听他的每一句话。讲完话，土光敏夫的身上早已湿透，当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住，她们一边拍车窗一边高喊：“社长，当心别感冒！保重好身体！更好地工作。你放心吧，我们一定拼命工作！”面对这一切，土光敏夫热泪满面，在今后的工作中，更加热爱自己的员工了。
　　3、善于倾听员工的意见或建议
　　玛丽·凯的工作作风，给我们提供了一个很好的范例。在她的公司里，不论员工有什么委屈、困难，都可以直接找她申诉、反映，她一定抽空接见，并认真倾听他们的谈话，帮助他们解决问题，她曾接受并采纳了许多员工的建议，。这一做法使员工的积极性和聪明才智得到了极大的发挥，原本平平常常的员工在她的帮助下也脱颖而出，崭露头角，成了玛丽？凯手下得力的人员。
　　日本索尼公司总裁森田一直都与同事保持着密切的协作关系和往来。森田几乎每天都要与手下的职员共进晚餐，并且经常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面带愁容，很不开心，便劝他把心里的话说出来。几杯酒下肚，这位青年终于开口：“到索尼之前，我认为这是一家绝妙无比的公司，一个我愿意为之出力的企业，但事实上像我这样的低级雇员只能服务于本处的头头。他代表着索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通过他。我感到很失望。”一席话犹如警钟在森田耳边敲响，他意识到公司里许多雇员都可能存在这样的想法。于是，他在公司内办了一张周报，用广告形式把空缺的位置刊出来，使职工可以找到一个他认为能够胜任的工作，使他的能力、积极性可以得到充分的发挥。
　　但是真正象森田这样想的太少，这样做的更少。
　　4、理解员工
　　理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。
　　前面说过王安很懂得用人之道。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议有很大的冲突，王安听后当即表示，如果因为对数计算器打乱了他个人的计划，他可用自己的别墅去度假。这种做法使这位工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒搭上了自己的整个假期。
　　5、关心员工
　　人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。
　　（1）关心员工的家庭
　　玛丽·凯深深懂得，家庭是员工的支柱，是后备力量。 1983年，她得知公司一机械师的兄弟患了致命的癌症，就给他写了一封信，并附了一首诗，在信中鼓励他振作起来，勇敢面对死神。玛丽？凯的做法令这个机械师及家人非常感动，这位机械师曾说，“我的家庭是我的后盾，总裁这么关心我的家人，我一定全身心投入工作，以此对总裁表示感谢。”
　　（2）关心员工本身
　　阿瑟·利维为了研制闭路电视，录用了一位颇有干劲的青年人比尔，比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一星期，在工作最紧张的时候，比尔一连 40多个小时没有离开过实验室，连吃东西都是请人送进去的，工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，一眼就看到利维坐在他的床边。利维拉着比尔的手，感动地说：“我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节制，你的心意我领了，就是研究不成功，我也不会怪你的。”仅此一番话，使比尔的心理发生了极大的变化，他不再只为工资，为个人吃饭而工作了，而是把研制新产品当成了他和利维的共同事业。不到半年的时间，闭路电视便研制成功，为利维公司的进一步发展开辟了广阔的前景。
　　美国斯凯特朗电子电视公司总裁阿瑟？利维创业初期，在资金严重不足的情况下，为了研究一种新的显像管，雇用了国内首屈一指的著名物理学家、电子扫描管的发现人罗森博士。罗森博士非常赏识利维，认为他有远见，工作有魄力，尤其是对他平常体贴关怀学者的作风更为欣赏。这源于罗森自己的一次亲身经历。罗森虽为堂堂物理学家，却很怕黑夜、打雷。有一天夜里，风声大作，雷雨交加，房屋停电，到处漆黑一片。吓得直发抖的罗森在床上缩成一团，利维冒雨跑进罗森博士的居室将他抱住，并小声安慰他。雷雨一夜未停，利维也陪他整整一夜。从发生这件事起，在利维需要他的时候，不管条件有多艰苦，罗林都会主动跑去为他效力。
　　由此可见，激发员工的干劲，建立好的人缘关系并不需要特意花费很大力气，也不一定要花大量金钱、给予优厚待遇，真诚的关怀可以使员工真诚地服从你的领导，心甘情愿为你拼命工作。“士为知己者死”说的就是这个道理。
　　6、要注意对待犯错误员工的态度
　　日本电机公司对待犯错误员工的方法是“引而不发”，将功抵过，功过抵消。有一次，情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导做出错误决策，使企业蒙受了重大的经济损失。总经理想：情报科长可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，如果把他撤掉会毁掉一个人员，于是就找来情报科长并告诉他，要对这次错误作处理，但没有说具体怎样处理。在今后的一段时间里，情报科长为挽回因自己的错误而造成的损失，一直兢兢业业的工作，为企业决策做了很多重要的贡献。总经理觉得，情报科长对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只是个意外。他再次把情报科长叫过来，明确地告诉他，他的贡献很大，本应给予嘉奖，但因前次的问题还未做处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分。情报科长及其他员工对总经理的处理方法都感到很满意。
　　对待犯错误的员工要采取合适的方法，不能鲁莽，更不能草率，以免给企业造成不应有的损失。
　　7、不要轻易否定员工的才干
　　不要因为员工年龄及学历上的不同，而造成态度及价值上的差异，应该根据员工的处事态度、行动力、知识、技能等，以及适应性如何来做升迁的标准。也不要因为员工的适应性较差，而在短时间内对他的工作能力加以否定。
　　人员“调动”引发的危机有很多，由于企业经营手段、经营策略等的不同，管理其的方法也不尽相同。但有一点是相同的，那就是：企业在抑制人员“调动”及管理由其引发的危机时，要尊重员工，以人为本，对危机有自己的认识、独到的见解和灵活的处理方法。
& && &&&中人网-管理
发表于： 09:15:01
来支持你，thanks
发表于： 03:06:51
不错，楼主辛苦。
发表于： 04:37:28
阁下字迹工整，文笔极佳
发表于： 09:01:42
若不是为了一个人，谁肯枯守一座城
逛了这许久，何不进去瞧瞧？
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如何做好一个企业管理者
怎样才能做一个优秀管理者
我有更好的答案
一个管理者需具备的四大要素：（1）积极的观念（2）良好的情绪控制能力（3）持续的学习力（4）解决问题的能力做为一位管理者，大多是企业的中层角色，是团队中的中坚力量。管理既然管理者是主角，一般员工是配角，那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众&，他们就要看到管理者比别人付出更多，更卖力的去表演。并且带领好你的团队，使之向正确的方向发展同时，一定努力去完成好自己的任务目标。这样以来，如果管理者在想赢得掌声时，别人也不会毫不吝惜的将最响亮的掌声送给管理者。否则，一切的辛苦与努力将会化作水中月和镜中花。从“管理者十六条素质修养诚示&里面更能从内心深处涌出对管理的最新注解与其博大内涵的重新思考。从而不会将它简单的看作是两三个字而随便说说和随便就能够做到这样简单。通过“管理者十六条素质修养&仔细深入的研读与推敲，也使管理者能够从高层次和深境界得到一次次心灵的洗涤。而我也将其从以下几方面进行了归纳：　一、管理者的素质涵养管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此，当在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯，到了最后，他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。我所认为的则是管理者赢得响亮掌声所获取的必要的素养，可以从以下几条中得到印证：多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。　　要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意&和“好&的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。　　二、管理者的为人处世管理者的为人处世风格，也常常会影响他的管理风格，有些管理者风格是雷厉风行的，有些则是慢条斯理的；有些提倡人性化，有些主张制度化；有些管理者圆滑，有些管理者实在；有些管理者张扬，有些管理者内敛；有些管理者喜欢阿谀奉承，有些管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类，但管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知，要以大局为重。　这也说明了管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动之中。要知道，作为一名管理者，多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理，认为自己作为管理者，作为团队的领导就可以搞特殊化，并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。　　管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。　　团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处，宁让别人负我一生，决不让我负别人一寸。　　宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。　　三、管理者的能力水平管理者在许多时候需要不断的否定自己，需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中，需要的还是管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队&，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。
完成自身的修养，提高素质
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当前话题作为管理者，你害怕你的企业出现“处罚文化”吗？
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&&&&&& 我所在的企业是一家有10年历史的民营制造业，因为历史原因现在公司的管理水平比较低，员工也比较散漫。经常是出台了制度，规定了的事情大家不重视，也不会认真的执行。针对这个情况老板推出了&问责制&，出台了一个规定，凡是造成公司经济损失的都要追究到具体的责任人，按照损失金额的大小以一定的比例承担经济损失，说白了就是扣工资。比如用多了物料，品质不良报废，退货，产生异常工时、不按规定操作造成不良品或机器损坏等 。&&&&&&& 实行责任到人，短时间大家肯定会很紧张，可能也会有一点好的效果，比如人为的异常会减少。&&&&&& 但是我担心的是这做法会造成一种处罚带来更恶劣影响。因为人都是趋利避害的，到时候可能大家人人自危，更怕承担责任 ，面对问题不是积极的去配合、去想办法一起解决，而是推诿，缺乏主动性，因为怕做多错多、不做不错。&&&& 管理上有个词叫&管理过度&，是指规定的条框太多，处罚太多太严厉，员工害怕承担责任而失去了主动性和创造性。举个简单的例子，下属处理什么问题都要请教主管，让上级来拍板，因为怕出错，主管决定了错了也无所谓。&领导，你说怎么办就怎么办&这句话表明员工不想承担任何责任，成了大家推卸责任的最好托辞。员工成了四方木，踢一下动一下，事不关己高高挂起，没有指示哪怕是看到问题也不会主动去处理，甚至提都不提。员工会失去改革创新的勇气和进取心，更别提会主动的提出改善建议和做出改善案例了&&&& 还有就是出现问题后，大家都会把心思放在如何替自己开脱上，找别人过失。部门之间更多扯皮，猜疑，搪塞，更谈不上合作了。部门之间关系更加冷漠，本位主义盛行。一个问题检讨会议可能变成了扯皮会，争吵会、抱怨会。&&&& 再者，这样也会令到员工与公司离心背德，他们会认为公司缺乏包容和人性化，员工不会关心公司的利益和发展，公司上下缺乏凝聚力和向心力，对公司长远发展危害甚大。&&&& 现在不讨论合法性的问题，我前面说的如果经济损失要让员工按比例承担，会有什么负面影响？我的担心是否多余了？&&&&&&& 希望各位高手能给出意见。
darlison 编辑于
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用户评论：
发布时间： 09:16:19&172楼
回复主题：作为管理者，你害怕你的企业出现“处罚文化”吗？
这个可以有，但是怎么样处罚就是另一种情况了。像有的公司，处罚采用公告式和连坐式，这样伤害了员工的心。
发布时间： 09:48:17&171楼
回复主题：作为管理者，你害怕你的企业出现“处罚文化”吗？
烫炉制度必须有，关键是在这个烫炉里的舞台有多大，没有制度就没有文化，现在我们必须考虑制度管理和人文管理相结合。所有的制度、流程只是一个管理的基础，我们要想的是，是什么原因会导致问题的不断出现，处罚不是唯一，我们反思自己，我们给员工培训了吗？我们给员工一起找方法了吗？我们帮助员工解决问题了吗？我们到一线去了解情况了吗？我们要相信，员工其实是公司最可爱的人，是做可以塑造的人，因为没有落后的员工，只有落后的管理！
发布时间： 16:36:34&170楼
回复主题：作为管理者，你害怕你的企业出现“处罚文化”吗？
其实这个问题的重点并非是给员工展示清晰的处罚措施，而是如何让这样的的“大棒”政策发挥出应有的效果，既起到督促改正的积极效果。的确，我们明确了每人的任务是什么，明确了各个错误点上会有多少惩罚。但是让员工了解自己的错误带来的损失是企业在这个问题上最想得到的结果么？我个人认为，NO。谁都会犯错，领导会决策错误，技术工同样会操作失误。错误了怎么办？是一错再错，然后产生退却心情，对工作出现消极心理，还是应该趁早发生错误根源，然后由专业人员找出解决方案由此改善工作效率和结果？我想大家的选择一目了然。其实楼下朋友提出的列出《问题惩罚列表》等是有用的，但并不完全。应当在其中每项问题后列出各种可以解决问题的方案，由此让员工实现问题的解决，从而不会再犯。当然，如果这样一来员工依然犯错，就给予惩罚内容惩罚，但是之后次员工给予了更简单的解决方法，就应该给予奖励。这样企业内部运作才会产生良好循环。
发布时间： 10:05:11&169楼
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惩罚制度是没有问题的。
同时必须要考虑的时，从上到下，一定要采取足够多的措施帮助员工避免因为犯规而受到惩罚。
这些措施包括：严格的过程管理，严格的流程规范训练，严格的技能培训，等等
总之：在制度要明确行为边界，犯者必究。在行为上要防患于未然，让我们的惩罚制度失去生效的机会。
惩罚制度应是悬于每个人头上的达摩克利斯之剑，但是永远不要让他有落下来的机会。帮助我们的员工，让他们不被罚。如些一来，惩罚文化带来的将是积极的结果。
发布时间： 08:52:47&168楼
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我的公司现在正面临这个问题！
个人认为，主要是没有养成良好的习惯！
我的方法是：
1、把出现的问题进行分类
2、把责任明确
3、根据问题的大小定制惩罚金额
4、制作一个【问题惩罚列表】，明确列出每项错误所对应的金额
5、制作一个【问题惩罚记录表】，让犯错误的人签字，月底统计惩罚的金额
6、制作一个【工作任务分配表】，无论把任务分配给谁，一定要阐述清楚，什么时候要，做不好的后果，做好之后的奖励，让接受任务的人签字
7、有罚有奖，奖项也要设计的有推动力，你想让你的员工往哪些习惯上发展，你就设立什么奖项，但是，奖项的挑战不要设的太有难度！
8、坚持奖罚分明，1-3个月一次，惩罚和奖励的时间都不要拖得太久
9、恭喜你，如果你坚持下来了，员工好的习惯就养成了！
10、期间你还要不断地做思想工作！
发布时间： 11:59:40&167楼
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我们这里就是责任制，下级遇到问题时不汇报也不及时处理，中层领导还要自己去跟进，上级领导直接把责任推卸完，由中层领导全部负责，开中心会议时，都不敢提问题了，如果有牵涉到其他部门的问题，大家都是推卸责任，相互抱怨和扯皮，而且部门与部门之间的岗位职责较为混乱
发布时间： 11:58:07&166楼
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我们公司就是实行的“问责制”，每次客诉检讨会议都是扯皮，人人都不想承担任何责任的考核。我比较欣赏一些台资企业，以人为本的管理模式，以激励为制度的管理模式，很人性化，下属出现问题敢于承担责任，不会出现推诿的现象。
发布时间： 10:15:37&165楼
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定岗问责，管事理人。如能变新绩效管理模式，在员工潜意识中不会有害怕心理，只会有压力及动力。
管理是门深奥的学术，“就像吹气球，吹得过猛，气球会爆炸，吹一半，气球没型，隔段时间吹吹，气球才能保持不泄气。”
发布时间： 15:46:54&164楼
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本人认为应该分二方面来讨论：其一、处罚文化如是在“预防阶段”，我同意楼主“ 开心刀仔”的见解；其二、外罚文化如是在“扑火阶段”，我同意楼主“hmlrt”的见解.
e枫桥夜泊 编辑于
发布时间： 09:22:06&163楼
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我在几家民营企业顾问时已遇到此类普遍但是极具危害性的执行力问题（平时可能还过得去， 一旦环境变化-如这次经融危机，最有可能导致破产， 因为它导致的成本太高了，PQCDSM都受印象）。 那么我们是如何做的呢：- 1. 处罚是一定要的， 包括金钱的， 通报批评的。 但是我建议企业同时做到：a. 问题发生时只追究解决措施； b. 解决问题后总结处罚时，责任人和其部门主管一定连带处罚； 2. 配备KPI考核（记录在案。 一般同一时期我们最多考核其1~2个KPI， 都与当期公司战略要求有关）。 如当期我们主要改进交货期， 那么如果这次事件影响交货期，责任人的KPI考核影响是相当大的）。 3. 配备奖励制度，两方面：a. 如果该事件发生后，不管是责任人或配合部门人， 在及时上报的同时， 积极组织找出解决办法， 将损失降低到最低。 我们会考虑不处罚和奖励（不一定是金钱的）积极主动地人，同时KPI考核有记录。b.KPI考核连续达到3次以上的部门，会有动人的奖励（如金钱的）， 当然KPI 考核的设置是有挑战性的， 经过努力， 部门配合是可以达到的； 4 . 平时公司文化建设中， 一定要导向积极解决问题的氛围。 舆论和法律导向是不可少的。 此是公司运作的系统工程， 不是一两句话就能搞清楚。 并且， 公司老板的素质/思维是占决定性因素的。 供参考！
e枫桥夜泊 编辑于
发布时间： 14:41:53&162楼
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乱世须用重典！处罚文化并不是一个企业长久的管理之道，但是非常时期需要非常手段，现在企业面临的情况是”令不行禁不止“，管理水平低，员工散漫，那么，这个问责制则是从强制性约束的角度来强化员工工作中的责任意识，让大家都明白，像过去一样糊弄过去就算了的日子一去不复返了，以后做事情都需要小心点，认真对待了；”下属处理什么问题都要请教主管，让上级来拍板，&这是好事情，虽然是基于怕出错的心理，但是最起码不会在工作中擅自主张了，而在这个过程中能够熟悉主管的要求，自然以后出错的机会就少了，那么随之而来的就是做好配合，没必要事事请示了。
趋利避害是人本能的行为动机，因此，过于严厉的惩戒会导致员工因为畏惧而产生退缩不前的问题，因为害怕承担责任，导致相互之间的推诿和扯皮，出现”管理过度”，或许，这个问责可能会出现这样的现象。
但是应该明白，负激励和正激励都是激励的方式，关键在于选择的时机和方式，以及公司所期望得到的效果，让员工明白应该做什么，是管理工作和企业文化所应该倡导的，但是让员工清楚什么事情不能做，让“火炉法则“发挥应有的积极效应，才能的推进所谓的”人性化管理“与”激励导向“的管理文化！
管理的任何改变都是一种变革的行为，那么在变革的过程中，倡导什么，反对什么，应该让所有涉及到变革的人都有一个清晰的认识，让那些愿意主动承担责任，主观上愿意改变现状的人得到支持和鼓励，让那些消极应对，无事生非的人感受到公司的冷落和不满，并使其产生危机感，这样才能避免那些消极的现象出现。
在本例中，我们可以看到，人们之所以产生恐惧和畏惧的原因，不是因为问责制的要求太多，而是因为以前从来没有经历过这样严格的管理。其实能够公正的执行处罚的规定，同时做到真正的公正合理，而不是不问原因只看结果的一刀切式的处罚，在运作一段时间后，员工会很快的适应新的工作要求，毕竟趋利避害是一种本能，特别是当人们知道什么是利什么是害的时候，他们会更主动地改变自己的行为。
至于失去主动性和创造性的问题，我觉得在问责的基础上，公司能够积极地对于员工的一些好的工作方式以及积极的工作态度规定详细的奖励措施，引导员工将能动性和工作的心思转移到公司鼓励和支持的地方，反而更容易帮助公司得到进步和提升。
发布时间： 23:14:31&161楼
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中国有然俗话说：棍棒出孝子。道理很简单，严格要求员工，员工最终是能够理解的。一个企业在形成强有力的良性文化之强，多是制度管理，而要使制度能够完整、不偏不倚地执行的前提是需要有严格而明确的处罚条款。
发布时间： 16:32:42&160楼
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以实际的效果来确定，公司问责有必要，但如果与出发点相背离那就不是想要的了！
发布时间： 20:08:21&159楼
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我们公司也同样出现类似情况，公司原来有员工守则，但却不能真正执行到位，这个月我制订了员工纪律管理条例，很多是罚款的，有人表示罚款过多，不过个人认为这个管理条例是一个员工必须要做到的，如果做不到，只能接受罚款，而且对此员工的直接主管同等罚款，这有促使管理者去管理他的下属。同时我在制定条例的时候，又增加了员工的福利，说是福利也和考核有关，两条条例同时推行，对员工来说不会有太大的抵触，这是我个人的想法，具体还没推行下去，其实，制度的执行在于管理者，并非是员工。
发布时间： 15:58:04&158楼
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对于经常出现的质量问题 ,出现原因主要有: 1工作环境不佳,如脏乱差,影响工作效率,2员工素质不高,来源差,或缺乏培训,熟练程度.技术不够3员工心理不稳定,军心不定,如工资低,家庭有纠纷等4任务难度系数太高,任务流程需要改进,这一点很重要,如果大多数员工都出现问题,说明流程有问题,应该设计的更人性化4加强.及时奖罚5加强关于制度的文化舆论引导
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