论文:企业基层单位绩效考核的困境及对策-中大网校论文网正在读取登录信息...
员工抵触绩效考核的对策
　　当员工抵触KPI绩效考核时，企业应该如何做？了解到员工在任务执行中遇到了困难，只靠自己埋头研读国外文献和研究文本资料，很难总结提炼出清晰的思路，文章已经改了好几稿，但始终做不出让大家满意的案例，于是，主管就和这名员工一起探讨突破的方法，归纳出大家提到的问题点，并考虑调动公司的可用资源来支持这项工作的推动。这种频繁沟通反馈和指导的场景是一个如今天天都可能在北森会议室看到的场景。而这样的场景是在北森改革绩效管理体系之后才开始发生的。
　　变革后的北森绩效管理体系令人耳目一新：敏捷、个性化、可灵活调整、OKR和KPI组合应用。以目标驱动员工努力，管理者和员工频繁沟通、反馈，员工的潜能得到激发，个人绩效持续提升，企业战略目标也得以很好地实现。但在2015年之前，和目前很多公司一样，北森曾经的绩效管理体系，与员工的期待相距甚远。
　　那些年用过的绩效管理模式，跟不上业务变化的节奏，在北森走过的14年历程中，&最早使用过BSC（平衡记分卡）来做绩效管理，但后来业务发展不断加快，几乎每半年就会调整一次业务，但BSC的方式很难适应这种快速的变化，就逐渐舍弃了。
　　2012年，北森绩效管理系统正式对外推出的同时，我们内部也开始启用这一系统，但绩效管理也只是从线下转到线上。三年间，北森一直实行典型的纯粹KPI（关键业绩指标）绩效管理模式，基于KPI的完成度来进行考核。但是，我们越来越发现这种方式很难准确预估目标能够实现的程度，以及员工需要做什么改变和是否能够达到预期的效果，业务也充满了变化和不确定，绩效评估结果不能真实反映员工所做的贡献，员工也就开始抵触。
　　时间到了2015年，绩效管理的问题越来越凸显和尖锐，当时我们发现内部有三个严峻的核心问题亟待解决：
　　一、员工的目标不够清晰、不聚焦，缺乏个性化
　　首先，员工和其上级主管对一些目标和目标执行标准的理解不完全一致，就会导致员工对经理给他的等级评价产生质疑。其次，目标不够聚焦。员工每天都很忙碌，却不清楚自己最主要的目标是什么。再者，目标缺乏个性化。有的部门甚至各层级员工的考核目标都是一样的，一刀切的标准很难适合所有人。
　　二、缺乏定期Review和调整，目标与实际脱节
　　没有定期地、频繁地review目标，就难以了解目标执行和进展的具体情况，就不能给出有效的辅导，更无法根据需要及时调整和完善目标。目标设定后就不再变更，季度末打分时才发现某个指标没有实现，得分很低，这会打击员工的心理，影响其未来目标的大胆设定和工作积极性。
　　三、缺乏对员工的激励、赋能，难以帮助员工提升
　　虽然在北森很多主管都会当众表扬员工激发其积极性，但这还是不够，无法长期根本地激发员工的潜能，赋予其更多能量。KPI的强考核文化使得员工认为绩效管理的目的只是考核，所以他们很难超越自我，去挑战更高的目标，工作绩效也就得不到改善。
　　重塑绩效管理：敏捷
　　以上三个核心原因，让我们下定决心改变当前绩效管理的困境，采取边实践边探索边调整的策略。那一年，虽然公司仍采用KPI的方式，但管理者们在绩效管理的意识层面已经开始了改革，在评估实践上也做了相应的调整。不再强调原来那种基于目标完成度进行强考核的绩效管理，不再只单纯地看数字，还要看员工对公司的贡献。年度考核直线经理评估后，间接经理会和直线经理们一起召开绩效校准会，基于贡献对每位员工进行绩效校准。相较于目标完成度，基于贡献的评估更具有综合性和公平性，这种KPI+年度绩效校准的方式与单纯的KPI有很大不同，不再揪住员工的不足，而是更注重发现员工的优点和价值。
　　比如，一位大区销售总经理在得到绩效打分后，由他的直线经理、斜线经理和间接经理对其评估结果进行校准，校准会上大家一致认为他带领的区域虽然只完成了销售业绩的90%，没有百分百完成业绩，但在公司战略转型、产品线拓宽、团队刚组建等这样困难重重和环境不确定的情况下，他对公司的贡献还是很大，为公司带来了很多正面的影响和价值，于是综合考虑后提高了他的绩效等级。
　　在此之后，北森绩效管理的改革探索逐步扩展和深化，逐渐总结了一套较为完整的绩效管理体系&&敏捷绩效管理，它更适用于那些像北森一样的企业。&这类企业，要面对一个高速发展却复杂多变的行业和市场，比如互联网软件行业。这就需要企业敏捷地响应外部变化，需要团队更多的探索和创新，甚至让企业的变化速度超过外界的变化速度，以求保持领先。所以这类企业的绩效管理体系，特别要强调敏捷和鼓励创新，这才能切实加速企业的持续发展。&纪伟国说。
　　北森敏捷绩效管理体系是目标管理与绩效评估体系的有机融合：目标管理环节鼓励设置挑战性目标，确保员工、团队、公司聚焦核心目标，在目标执行过程中，组织根据外部变化对目标体系进行敏捷调整完善，保证目标适应性，同时通过快速有效沟通、反馈，激发员工潜能、提升绩效促进成长；目标管理中的评估过程和绩效评估流程分开，绩效评估则着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，专注员工未来的绩效提升。这也正体现了北森敏捷绩效管理模式的核心理念&&目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢。
　　改革从来不是一蹴而就的：那些弯路和难题
　　一、低分难以被接受，员工和主管更需深度沟通
　　北森倡导的是目标管理+绩效评估的模式，所以在绩效管理的变革初期，主管会给员工每个季度的绩效评以ABCDE的等级，但这其实违背了敏捷绩效管理的理念。后来我们又尝试了只给打分数不给等级，打的分数与年终绩效等级评定不挂钩，两种方法中，员工都难以接受低分。所以，当员工得分偏低，就更加需要主管和员工的深度沟通。先是要缓解员工的过分担心，告知季度目标分数的高低不会直接影响年度的绩效。但更关键的是，主管需要从问题成因上给予员工直接的反馈和方法上更多的辅导，共同探讨下一个季度应该如何改进，甚至包括目标的及时调整和相关资源的支持。在绩效改革的过程中，我们有很多这样的事例，季度得分不太理想的员工经过这样的沟通和指导之后，在下一个季度有了明显的提升，很多人都看到了他们的成果。
　　二、员工内驱力不足，管理者需要更高的领导力
　　在北森敏捷绩效管理中，鼓励员工设置挑战性目标，希望推动大家不断创新探索和突破自我，从而让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。但是，我们也发现，这样的挑战性目标并不能驱动所有员工。有些员工学习动力不足，每天只是单纯完成本职工作，成长速度缓慢。经主管沟通后，他们的改观也并不明显。于是主管又协助其在目标中添加了一些成长任务，过程中主管会频繁沟通，共同讨论改进方向，跟踪执行直至成果完善，在经过一段时间后这名员工对待工作变得更加积极和主动了。
　　当然，不得不承认这是很痛苦很缓慢的过程，所以管理者应该先行检视自己的团队，哪些员工的内驱动力容易激发，哪些员工需要监督执行，这对管理者的&领导力&提出了更高要求。
　　三、部门负责人抗拒变革，宣讲和培训并重
　　起初，一些部门负责人对公司进行的绩效管理改革有些抗拒。第一，他们认为工作量会变大，这在北森大力拓展业务的阶段，加大的工作量和改革效果的不确定性担心影响业绩；第二，有些能力欠佳的管理者不知如何设置挑战性目标，也不知如何更有效地沟通和指导。
　　如何克服中层阻力而顺利推行改革呢？在北森的实践中，首先，高层向他们详细讲述了新绩效管理模式的理念、能给公司和其团队带来的益处，适当的时候需要公司领导人出面做引导和支持，让部门负责人从思想上真正地接受这种改革。其次，客观认知管理者现有的管理能力，为其安排管理技能的培训，例如总结适合该部门目标管理的模板给予参考，培训如何做一个教练型管理者等。这类培训可能需要长期多次，很难一蹴而就。所以企业对改革需要有充分的预估，避免急功近利的无效动作。
　　绩效管理回归本质：提升员工绩效，实现人企共赢
　　虽然我们在绩效管理变革中走了一些弯路，但及时的调整让北森从公司到员工都收获了显著的效果。
　　一、目标更加清晰聚焦，个性化促进了员工成长
　　员工的目标是在与上级主管一对一沟通过后自下而上制订的，而不是被命令着去完成某项任务，更加自主的目标设定激发了员工的工作热情。同时，目标设定时的充分沟通，确保了员工充分理解目标的内涵、标准和优先级，管理者也会辅助员工探讨目标的实现方法，有助于员工完成目标。
　　因为目标是根据个人不同的情况而制订，对提升员工绩效和个人的成长都更加有效。例如，虽然每个中级销售员的销售金额目标都一样，但如何实现这个金额，每个人的实现路径都有所不同，个人的成长目标也是个性化的。例如：某个销售员之前签下的订单都是小单，那么完成相同的金额，其工作量将非常大，总监则希望销售能够提升对大客户的销售能力，这有助于他更好地完成销售目标，也利于员工自身的持续发展。因此，总监就会与其沟通，在下季度设定例如&成交三个大客户&这样的个性化目标。
　　二、目标地图让进度一目了然，确保敏捷调整和改进
　　在北森绩效管理系统中，员工能随时标注完成进度，经理也可以在目标地图中随时看到团队里每个人的目标和进展情况。如果经理发现某员工的目标完成进度滞后，就会及时和员工进行一对一的沟通和辅导，目标能得到必要的及时调整，员工能够更充分理解和快速改进。
　　三、为员工赋能，充分激发员工潜能
　　真正激发员工潜能包含两个层面：一个是员工实现了目标，这是最大的认可。一对一的沟通、辅导、支持，在过程中不断为员工赋能，员工激情就会很自然的在过程中被点燃。另一层面是来自于同事、管理者，尤其是公司高管等多方的认可，这对员工的激励也是很重要的。
　　四、员工成就感增强，心态平和，工作和生活得到了更好的平衡
　　北森客户成功经理小范分享了自己的感受：&对员工来说，目标更明确以及目标分解至每周甚至每天，就不容易被其他事干扰，提高了自主性和控制力，成就感也会增强。另外，我们也更勇于挑战，把注意力聚焦在工作本身和如何实现目标上，平和的心态反倒更利于目标的完成。&
　　&目标管理的方法除了能应用于工作，在兴趣和生活上也同样适用。简单来说，可以给自己确立一个可实现的梦想，用目标管理来激发兴趣，做自己喜欢的事，更容易形成投入和专一的最佳状态，这也是敏捷绩效管理的一大价值。这种应用，一定程度上让工作和生活得到了更好的平衡。&
　　当下我们处在VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）时代，对企业而言，对外要确保整个组织能灵活应对外部环境的变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发，最终实现员工与企业的共赢才是绩效管理的本质。因此将目标管理和绩效评估有机融合，以目标驱动员工工作，执行过程中快速反馈，不断为员工赋能，充分激发其潜能，最后提升员工绩效，实现企业战略目标，这才是VUCA时代下企业绩效管理的正确姿势。
正在读取...
作者：姜定维 蔡巍
出版社：北京大学出版社
出版时间：
广东联合出版公司 | 机械工业出版社 | 南京大学出版社 | 清华大学出版社 | 时代光华 | 人民邮电出版社 | 文汇出版社 | 中国经济出版社 | 中国青年出版社 | 中信出版社
浙江大学出版社 | 作家出版社 | 湛庐文化 | 长江文艺出版社 | 华章经管 | 经济日报出版社 | 中国城市出版社 | 财政出版社 | 中华工商联合出版社 | 新星出版社
重庆出版集团 | 人民文学出版社 | 中资海派 | 电子工业出版社世纪波公司 | 中国电力出版社 | 道中财富 | 含章行文 | 同舟人文化 | 华章同人
京ICP备号-2 京公网安备78号我国公务员绩效考核的困境及其对策分析_中华文本库
第7页/共8页
解决当前公务员考核中存在的理论和实践上的问题，需要从完善公务员绩效考核入手，通过引入先进的管理思想方法和工具，吸收和借鉴国外发达国家绩效考核制度设计与实践经验，从制度、方法、手段以及机制应用层面上提出建议对策，力求把我国公务员绩效考核引向科学化、合理化、规范化的轨道。
平衡记分卡作为一种科学的绩效管理理论和方法，可以弥补传统绩效考核方法的诸多不足，无论是将其引入企业还是政府部门，都将能大大提高绩效管理的效率和质量。同时，从平衡记分卡本身所涵盖的领域来看，它的影响将涉及管理理念的转变、管理技术选择、组织再造等多个层面，它的运用可以帮助我国政府确定战略、有利于降低行政成本、有利于业务流程的改进，还能够促进学习型政府的形成。此外，“平衡”概念根植于中国文化，从这个意义上讲，平衡记分卡在中国的推行有一定的文化基础，可以成为中国政府部门进行下一步改革的一个策略选择。
本文以公务员绩效考核体系为研究对象，以公共管理学、公共经济学、公共部门人力资源管理等理论为指导，借鉴西方国家绩效管理的经验和方法，对公务员绩效考核进行了研究。在阐述国外公务员绩效考核先进方法的基础上，总结了国外公务员绩效考核的成功经验，深入分析了我国公务员绩效考核的现状及问题，系统阐述了公务员绩效考核体系构建原则、逻辑框架，并试图建立适用于我国现状相对科学、完备的基于平衡记分卡的公务员绩效考核指标体系和考核方法。全文共分为五章：
绪论部分阐述本论文选题背景以及依据，剖析构建适用于我国当前体制高效、科学完善的公务员绩效考核体系的意义，提出了公务员绩效考核体系构建的思路和方法。
第一章，概述了绩效考核的定义、绩效考核的内容、原则及方法等，对绩效管理体系的构成，主要的绩效考核方法的特点及其优缺点等予以阐释与分析。另外，本章对当前企业广泛运用的平衡记分卡的产生背景、内容、优势、核心思想等进行了透彻的阐述。
第二章，首先从公共部门人力资源管理的实践出发，分析公务员绩效考核的意义。此后概述了公务员绩效考核的内容、考核方法形式、考核的等次设计以及结果的使用等。此后通过对当前我国公务员绩效考核现状的探讨与分析，揭示出当前我国传统公务员绩效考核中存在的诸如考核标准设置不合理、绩效考核档次偏少、考核程序不规范等问题。最后本章从政治、观念、法律以及技术方面对当前公务员绩效考核所存在的问题进行原因分析，提出了当前我国公务员绩效考核的改进思路。
第三章，论述了国外公务员绩效考核的相关实践状况，总结了国外公务员绩效考核的相关经验，意在借鉴国外公共部门引入平衡记分卡的先进经验。本章分析我国公务员绩效考核引入平衡记分卡的基础条件，以及我国公共部门实行平衡记分卡的可行性与适用性。
第四章，本章在前三部分的研究的基础上，在大量实践基础上试图构建以税务部门为例的平衡记分卡公务员绩效考核体系。
首先，本部分对构建平衡记分卡绩效考核体系的逻辑思路予以梳理。本部分对我国公务员平衡记分卡绩效考核体系设计的原则、设计的依据，设计的整体框架以及逻辑思路进行了阐述和分析，此后对相关要素进行详细分解与设计。
其次，本部分在分析公共部门战略的基础上，试图将平衡记分卡引入政府部门绩效管理，具体而言本部分以税务部门为例，从效益创造、政府财政预算、公众维度、内部业务流程、学习与成长五个维度出发，设计出一套适合公共部门实际需要的平衡记分卡架构体系。
第五章，本章对基于我国国情和现状所设计的平衡记分卡绩效考核体系在公务员绩效考核中的应用实施所将要遇到的障碍和困难进行了分析，此后提出了相应解决措施和方案。
本研究的创新点在于：本文依据平衡记分卡的相关理论，探讨基于平衡记分卡的公务员绩效考核体系，将应用于企业组织绩效考核的平衡记分卡推广拓展到公共部门进行个人绩效的考核与管理，这不仅可以有效地提高政府部门的绩效管理水平，而且更是给政府部门绩效管理提供了全新的理念和思路。本文根据平衡记分卡相关理论，根据政府部门的特点，从组织战略出发，突破了平衡记分卡原有的顾客维度、财务维度、内部流程维度、学习成长维度四个维度，增加了效益创造维度，由此从公众以及社会价值创造方面对公务员绩效进行考核。这是对平衡记分卡体系的延伸与拓展，是将平衡记分卡运用到政府部门的一个创新性尝试。
引证文献(31条)
1. 郭春良. 郑钊 对我国公务员绩效考核的探析[期刊论文]-经济师 2009(9)
2. 张朝威. 王鑫 浅谈我国秘书绩效考核[期刊论文]-大众商务（投资版） 2009(7)
3. 张朝辉 我国公务员绩效考核问题及对策分析[期刊论文]-总裁 2008(9)
4. 崔颖 基于胜任力的政府公务员绩效评估体系构建[期刊论文]-行政论坛 2008(6)
5. 狄雪琴 关于我国公务员绩效考核的思考[期刊论文]-时代经贸（学术版） 2008(20)
6. 衡霞 公务员绩效考核的环境建设[期刊论文]-四川行政学院学报 2008(2)
7. 刘颖琦. 叶龙. 郭名 铁道部公务员考核评价指标体系研究[期刊论文]-北京交通大学学报（社会科学版） 2008(2)
8. 郭利. 严伟 英国公务员绩效评估及其启示[期刊论文]-理论研究 2007(4)
9. 马兴法. 伍代春 我国公务员绩效考核方法的有效性分析[期刊论文]-中共南昌市委党校学报 2007(4)
10. 黄健新. 谢志忠 乡镇公务员绩效考核实例调查——闽侯县上街镇的案例分析[期刊论文]-云南电大学报 2007(3)
11. 杨川. 唐秀玲 中西方公务员制度改革趋势的差异性分析[期刊论文]-创新 2007(4)
12. 朱刚. 董明牛 公务员绩效考核难题解读[期刊论文]-内蒙古农业大学学报（社会科学版） 2009(6)
13. 陈晓春. 李胜 提高绩效管理的绩效推动政府效能建设[期刊论文]-福建行政学院福建经济管理干部学院学报2007(5)
14. 崔光胜. 马兴法 "公务员热"的动因及其问题研究[期刊论文]-云南行政学院学报 2007(5)
15. 黄健新. 谢志忠 乡镇公务员绩效考核探讨[期刊论文]-中国农学通报 2007(9)
16. 郑建恩 枣庄市X区国税局推行绩效考核的实践与思考[期刊论文]-中国水运（理论版） 2007(8)
17. 黄健新 公务员绩效考核研究文献综述[期刊论文]-安徽农学通报 2007(13)
18. 王重鸣. 徐小军 我国公务员绩效评估公平性结构的实证研究[期刊论文]-心理科学 2007(2)
19. 刘维佳. 王翌 我国公务员绩效考核的问题及其对策分析[期刊论文]-技术与市场（上半月） 2007(3)
第7页/共8页
寻找更多 ""绩效考核困境：局限与不足_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
绩效考核困境：局限与不足
&&千古难题的考核,先要认识到局限和不足,方才能着眼创新,起步不难,做好不易。
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢账号(邮箱/学号/手机号)
走出国企绩效考核的困境
本文来自话题：
我们公司以前是一家国企，2002年改制后成为了现在的公司，所以内部有很多关系户，有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理，新官上任，要求烧一把绩效的火，让我们人事部门在公司内推行全员绩效，我可以想见，在推到这些关系户头上的时候，一定会面临巨大的阻力。对于这些不能得罪的人员，我们该如何克服阻力？或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢？
& & & &人情问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。&
　　另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效考核政策；国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情关系户现象严重，考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核，最终导致各级人员对考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。&
　　对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题，如果不处理好，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。
& & &&如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：
1、做好绩效考核前的各种准备工作&
　　首先，必须得到公司决策层的大力支持,这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革，必然要牵扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前只有企业的最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。&
　　其次，要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属；要培养员工对绩效考核的感性认识，让员工明白绩效考核对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合部门主管做好绩效考核工作，这样，绩效考核实施起来阻力就会小一些。&
　　最后，要策划好考核工作的开展方案，比如：成立绩效考核工作组，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。 &
2、制定好岗位(职务)说明书
　　这是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段，收集工作岗位足够的信息，在充分收集信息的基础上，制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有困难，建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位(职务)说明书,就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。&
3、科学设置考核指标
　　企业经营目标应该是可以分解的。企业的战略计划指标，可以分解为:年度经营指标。企业年度经营指标，可以分解为：企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。&
　　企业在设置考核指标时，必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来。通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定，把企业目标分解匹配到每个员工身上。指标不能过高，也不能过低，职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的，对员工才能真正起到激励作用，也才能让不努力工作者无处藏身。不劳则无获，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作，给员工以明确的奋斗方向。&
　　在设置考核指标时，还必须坚持二八法则找出关键指标。同时，尽可能地使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准、设计方法。使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。&
4、事先约定与沟通
　　绩效考核是上下级双方的一个互动过程。考核的关键在于，管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。绩效考核过程中的沟通也是无处不在的，要让员工参与绩效指标的设定，要从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。所以，建议在具体的操作过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约的形式—绩效合同—正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。&
　　订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。&
5、考核关系的设置
　　针对国有企业，推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式。部门考核，由分管各部门的高管考核、总经理最终审核的形式。即，各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权。员工考核，采用直接上级考核，隔级主管领导下级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了避免考核失实与偏差的手段。当然这就要求各部门的主管有较高的管理素养，而不致出现不公平的现象。&
6、绩效考核结果要与员工利益紧密联系
　　企业在每一个考核周期结束后，要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。&
　　绩效考核与利益紧密挂钩，包含两个内涵：一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。&
7、持续改进
　 “不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能。考核结果出来后，大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国有企业的氛围，考核后更容易强调重改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效(改进)本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。&
　　绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行完善，只有如此，才能使绩效考核在国有企业中顺利推行。
8、逐步建立起高效的“绩效文化”
　　首先，绩效考核要以本企业的企业文化为指导。如果企业营造的是一种理性的、以任务为导向的文化氛围，那么绩效考核就要更注重结果；如果企业营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围，绩效考核就要更注重过程。绩效考核究竟要更关注什么，要因企业的具体情况而定，从而塑造具有本企业特色的绩效文化。
& & & 其次，企业应根据绩效文化及其实际情况，设计基于企业愿景和使命的指标体系，体现出绩效管理的文化特征。文化理念指标化，使得企业的考核指标更加丰满和生动,也更能为广大员工所接纳。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
一个清晰的愿景，加上明确的计划，将给你一种强烈的信心及个人力量。
专家最新作品
三茅班主任
资深顾问陈勇
Moning丶董超
三茅班主任