出自 MBA智库百科()
　　信息化人才是随着与发展而形成的一类特殊的人才群体。信息化人才有广义和狭义之分，广义的信息化人才是指在工业、农业、科学技术、国防及社会生活各个方面应用现代信息技术，对进行开发和利用的各类人才。狭义的信息化人才是指高等学校培养的信息化人才，主要是指信息科学技术相关专业人才，包括计算机科学与技术、电子科学与技术、、、、电子信息、微电子学、光信息科学与技术、、自动化、等。
　　一般来说，信息化人才可以分为三个层次。宏观层次的信息化人才是高度复合型人才，以战略性预测人才为代表，包括的发展战略制定者，长期发展规划的制定者，和法规的制定者等;中观层次的信息化人才是，以信息主管()为代表，包括:行业信息主管、政府信息主管、实施顾问和企业信息主管，也包括、系统构架师、等专业技术人员、;微观层次的信息化人才，以各种专业技术人才和信息技术应用人才为代表，包括硬件设计人才、软件设计人才、系统集成人才和数据采集、、数据处理及系统运行和维护的人才。由此，信息化人才层次应该是:微观层次人才处于塔基，宏观层次的信息化人才处于金字塔的塔顶，中观层次信息化人才位于中间。
　　社会的不断发展、信息技术的不断进步，对“信息化人才”的定义也在创新。信息化人才不同于其他产业的人才，有其自身成长的路径与发展特点。通过对于信息化人才的界定，可以总结出其具有如下特点。
　　1.生命周期短暂
　　信息产业发展快，技术更新更快，这就要求信息化人才必须随时发现信息化领域的最新知识和信息，及时发现新情况、新的知识需求，不断更新自身的以适应信息技术的变化，避免被信息技术进步的步伐淘汰。但是相当比例的信息化人才不能够坚持，来维持住其持续创造价值的能力，而转入其他竞争较弱，行业入门槛较低的行业，相对于其他行业的人才来说，信息化人才的生命周期短暂。
　　2.忠诚度较差
　　信息时代的加剧导致信息对于人才竞争也更加强烈，信息化人才是当今信息社会最稀缺、最渴望获得的专业技术人才，对于信息化人才有迫切需求的单位会不停地以各种优厚待遇和条件去吸引其他单位的信息化人才来本单位工作，同时信息化人才的流动也为信息化人才本身更新知识提供了技术平台，这也就导致信息化人才相对于其他行业人才的单位服务周期短，流动性强。
　　3.较强的与综合运用能力
　　信息技术的不断更新迫使信息化人才只有通过不断更新自己的信息技术知识，才能胜任信息技术岗位的职责，具有较强的技术竞争能力。同时信息化的推广与普及涉及到的方方面面，在信息化的进程中必然要涉及到其他行业的专业知识，信息化人才必须做到既懂信息化技术、又了解行业的专业知识，并且还要具有将行业专业知识与信息技术综合应用的能力。
　　1.灵敏性
　　要求指标体系能准确敏感地反映信息人才的工作状态及，及时反映信息人才的真实状态。因为不同的信息人才从事的信息工作不同，这就要求具有高度的概括性，能反映其最本质、最重要的表现。
　　2.可测性
　　要求评价指标都能用精确的数值表现，包括可直接通过获取的客观存在的指标以及通过评分方法求得的。但是有些指标不能用准确的数据来描述和表达，可以定性地加以阐述，从而全面反映信息人才的现状和趋势。
　　3.动态性
　　信息人才的产出过程是动态的，他们的研究领域处于不断地被确定、推翻、再次确定的发展过程，所以信息人才评价的相关信息也在不断地发生变化。特别是一些从事基础信息理论研究或在科技前沿领域研究探索的信息人才，由于其所从事的科研工作具有长期性和艰巨性的特点，其才华和业绩在短期内很难充分展现出来。
　　1.制定科学的
　　近年来国内对人才评价标准体系的研究取得了不少成果，如上海交通大学医学院渚海英等建立了引进人才学术评价指标体系，河海大学的李红光用AHP法构建了指标体系，等等。这些成果都有较强的参考价值。笔者认为，由于国内外环境和信息化人才的特殊性，单一的细化测评量表在实际操作中往往不能达到选拔和考核人才的目的，应结合信息化人才的特点，制定分级指标。
　　2.完善信息化人才评价的配套制度环境
　　信息化人才评价机制应该是一个完整的系统，贯穿于高层次人才队伍建设的每一个环节中，同时又具有其相对独立性。评价机制只有与引进制度、培养制度、激励制度、考核制度形成有效联动时，才能发挥其应有的作用。在信息化人才培养工作中，应进一步完善信息化人才的引进、培养、使用相关的配套制度，并与信息化人才评价工作有机结合，从而建立起系统的高信息化人才评价机制。构建信息化人才的评价机制，还需要有良好的文化环境。首先，在决策者层面，应充分认识到构建评价机制的重要性和必要性，树立以发展为本的评价理念。成立专门的人才工作领导小组，对构建系统性的评价机制予以政策上的指导和支持。其次，要拓宽信息化人才评价渠道，注重群众民主监督，坚持组织、群众和专家相结合。
　　总之，为了对信息化人才进行科学和公正评价，必须掌握更多的适用的信息，并确定必要的标准和规范来科学考察其能力、业绩，从而保证专业技术人才评价工作的健康发展。
　　从1993年起，我国有计划、有步骤地加快了信息化进程，取得了明显的成效。同时，信息化人才的培养不断受到重视与加强，高校为信息化建设输人了大批的信息化人才，目前我国信息产业从业人员中有70%以上来自高校及利.研机构的培养，这批人才对加快我国信息化进程，推进经济发展起着重要作用。截止2003年，全国高等学校设有信息类相关专业点2021个，在校生127万。其中设有计算机类专业的本科院校498所，招生26万人，同年毕业8.7万人，在校生72.9万人。计算机专业研究生的博士点64个，硕士点302个，在校博士生3902人，硕士生2.4万人。不少高校设有计算机科学学院，部分还建立了软件学院等。
　　然而，由于科技经济的迅猛发展，特别是随着改革开放的不断深人及我国成功加人WTO，信息工作的内涵和外延都发生了深刻的变化，服务领域的拓展，的形成，现代信息技术的广泛应用，以及国外信息领域的迅速发展，给我国信息事业带来了新的挑战。在这种形势下，我国信息化人才培养显得难以适应要求，也暴露出许多问题，主要表现在以下几个方面。
　　1.产、学、研分割，从信息化人才的角度来看缺少系统、全面的预测与规划。信息产业部、教育部和科技部各自独立地组织专家制定中长期发展规划及相关政策，缺乏足够的协作与沟通，没能形成一个高度统一的国家信息化人才发展总体规划。结果是教育系统培养出来的信息化人才可能在规模或素质上不能满足我国信息产业和信息科学技术的发展需要。
　　2.信息化人才总量少，人才的战略储备不足。日，国务院办公厅转发的振兴行动纲要(2002年至2005年)》中称，到2005年，我国的软件与国内市场销售额目标要达到2500亿元，及80万人的从业人员规模。然而，据有关统计调查显示，我国国内企业现有软件技术开发人员不足40万人，我国在今后相当长的一段时间内，每年至少存在100万计算机应用专业人才的缺口和20万的软件人才缺口，从2005年到2009年，中国1T行业将以18.5%的高速增长。在信息化发展势头的带动下，我国信息化人才缺乏巳经成为制约信息产业发展的重要因素。因此，信息产业部已全面启动全国信息技术人才培养工程。从日起，将在全国范围内大规模开展信息技术职业资格培训、和在职学历教育，加快培养一大批信息技术专业人员和后备人才，年内培训5万名高级信息技术人才，50万名中级信息技术人才和500万名初级信息技术人才。
　　3.信息化人才结构不合理。一方面表现在缺乏高端技术专家和复合人才，另一方面表现在也缺乏低端技术人才和熟练技能人才。从教育部关于紧缺人才的报告中可以看出，中国软件人才结构就呈两头小、中间大的橄榄型结构，不仅缺乏一大批能从事基础性工作的“软件蓝领”，更缺乏既懂技术又懂管理的“软件金领”。合理的软件人才结构应该是软件蓝领、软件工程师、分析师并存的金字塔形状。人才基数由小到大、形成梯次，他们之间的比例应该大致是7:4:1。
　　4.人才培养模式不尽合理。之所以形成软件人才结构不合理、高层次软件人才过分缺少等诸多问题，很大程度上与我国信息化人才培养模式有关。目前，国内信息化人才的培养主要依靠正规院校的，并集中在本科阶段。
　　据统计，中国当前软件3/4以上来自于全国各大高校和科研机构的计算机与软件相关专业，来自职业技术学院及各社会培训机构的软件从业人员尚不足总数的1/4o而印度的经验值得我们借鉴，其软件产业的快速发展与他们的人才培养模式关系不无密切。在印度软件人才的培养模式中，占据主导地位的是职业教育，而非学历教育。在教学方面，采取的办法是让学生先从“做”开始，在做的过程中，如遇到问题，再以此问题为基点去学习专业理论，在“”。而当前我国无论是学历教育还是，其模式几乎千篇一律是从理论到实践。
　　针对我国信息化人才培养中存在的一些间题，笔者建议采取的应下策略。
　　1.设立研究，做好国家信息化人才发展战略的研究和顶层设计工作。
　　以科技部牵头，科技、教育和信息产业等部门的相关领导、专家参与，以国家科学技术专项基金的方式，长期资助“信息化人才发展战略”方面的研究工作。站在科技发展和产业需要的高度，对未来5-2年我国信息化人才的需求状况、素质要求、培养体系、管理体系、成长规律、成长环境与、人才政策和相关法律法规以及国外发展状况等进行研究，以便为国家有关部门提供权威的、实时的决策依据。
　　2.加大信息人才培养力度，提高信息人才数量和质量。
　　在目前我国高等教育向大众化迈进，持续扩大招生规模的背景下，可进一步提高信息科学技术相关专业招生比例，同时，通过建立软件学院、网络学院等多种形式增加信息化人才培养数量。在提高人才质量方面，首先，要巩固完善正规高等教育，强化普通高校信息专业人才教育。以本科生培养为重点，调整，保证基础，突出专业重点，重视素质和能力的培养。高校教学要紧跟“潮流”，加紧在本科生中培养一批具有扎实基础的应用信息技术类工程师，以适应的基本需求;其次，加大研究生教育力度，培养高层次信息人才。在信息教育方面中国已落后于发达国家几十年，尤其是非常薄弱，在信息领域，具有硕士以上学位的人才更是供不应求。但是，我们可以抓住“人世”后国外先进信息技术和教学管理经验涌人中国的机遇，在信息领域中对硕士生、博士生甚至博士后的培养加大力度，培养出一大批高层次的信息人才。
　　此外，高校教学要保持高“新鲜度”和“开放度”，与国外高校、国内外企业紧密合作，进行信息交流沟通。同时还可以聘请业界优秀人才担任高校兼职教师。
　　3.优化信息化人才培养结构。
　　国际范围内人才竞争不仅是对人才总量的竞争，更是的竞争。以软件人才为例，我国正虽需从目前的人才“橄榄型”结构转变为“金字塔”结构，需要大批工程化实用型的基础软件人才，同时还需要具有，能赶超世界先进技术的高端信息化人才。我国高校应具备发展的眼光、长远的思路，在培养信息化人才的过程中，要注意优化信息化人才结构，充分体现人力结构的力量。要从只注重高层次人才的培养向注重多层次、多方位的人才培养转变。一方面要注重复合型信息化人才的培养，目前我国这类人才严重短缺，尤其是高级信息管理人才，这将直接影响到企业的管理水平，影响;另一方面要加强微观层次中“低端”人才的培养，通过引导，使学生树立从“低端”人才做起的决心，同时，要改善实验室条件，加强实践教与学，建立校外实习基地，培养信息化的应用性人才。
　　4.借鉴发达国家信息化人才培养模式，加强我国信息化人才的职业教育和继续教育。
　　在欧、美等发达国家，信息产业人才的教育和培养主要分三个层次。(1):几乎所有的高等院校和的计算机科学、、信息技术系和有关的继续教育系都设有软件工程、网络设计等软件基础课程，为本科生提供软件理论与工程方面的专门知识，为软件公司培养从事软件开发与设计方面的人才。(2):高等院校中的研究生教育侧重系统软件理论的教育，为高校的教学和研究以及大公司输送从事软件研究和项目人才。(3)很多大的软件公司都设有自己的培养部门或中心，它们主要根据市场和公司的需求，培养各个层面的动手能力强的操作和编程人员，学习者不仅可以获得专业证书，而且可以获得学位。一些大的软件公司，为推销公司产品，还与高校和社区学院合办培训项目或委托社区学院代办培训项目。此外，欧、美等发达国家的见习生制度是高校与公司的桥梁，高校学生可以利用假期，把所学的知识应用于实践，培养自己的动手能力、和，奠定自己的就业基础，公司则可以通过见习生的才能、人品和工作表现，来选拔人才，拓展公司的实力。
　　从高校、社区学院、公司到社会构成了全方位的教育和培训网络，它们都由市场驱动，为社会发展提供就业和服务。虽然高等院校、社区学院和大的软件公司，都提供学历和非学历的和培训，相比之下，高校提供的信息教育更宽泛、更具有理论性，培训机构或中心提供的信息教育更实际、更新颖。他们各有侧重、各有所长，又相互补充。
党芬,王敏芳.我国信息化人才培养的问题与对策.南京理工大学. 现代情报2005年11期
张跃胜.信息化人才评价研究.商场现代化.2008年21期
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以上内容根据网友推荐自动排序生成云鸟科技HR负责人：创业公司人才投资论 公司平台化，员工创客化云鸟科技HR负责人：创业公司人才投资论 公司平台化，员工创客化天下理财百家号北京云鸟科技有限公司（以下简称“云鸟”）成立于2014年11月，是国内领先的供应链配送服务商，整合海量社会运力资源，以信息技术为支撑，实现运力与企业配送需求精确、高效匹配，为各类客户提供同城及区域配送服务。云鸟重新定义了城配服务标准体系，建立了工业级现场管理，输出良好的服务体验，目前已服务于全国19个城市，几乎覆盖全国所有一线城市。在过去的三年，我们公司的GMV裂变式的增长，短短2年历经4轮融资，获得红杉、华平资本、经纬中国等投资方的青睐，D轮融资一亿美元,从十几人的团队扩容到现有全职员工900人，明年将会继续扩容到接近2000人的团队；我对云鸟科技的情感是无法形容的，亲身经历了云鸟从0到1的全部蜕变，我们可以用“云鸟科技”四个字诠释公司的各个发展阶段及公司的使命、愿景及价值观：云“云”意味着平台，意味共识、共创、共担、共享，同时也意味着在公司创始初期的探索及创新，云鸟在14年末成立，15年便进入了“潜龙勿用” 阶段，开始耕耘城配，左突右冲，开城一片，在如此快速的发展进程下，对HR的挑战是非常巨大的，要求HR要有更大的格局，更大的视野，更大的胸怀来吸引人才源源不断的加入，我们从来不认为人是招聘来的而更应该是吸引来的，对于人而言我们从不认为是成本而更多的是“资本化”，所以我们将HR部门定义为人力资本运营部，更多的是考虑如何通过“画脸谱——找准人——投资人”能真正的为业务赋能。我们公司独有的标签“纵线创业”，所有纵线均需实现内部创业，公司内部设立公平的价值产出评估体系，重塑组织与人之间的关系，打造赋能平台，Leader必须要成为赋能型领导，真正能实现使命驱动型组织与事业合作型组织，共同使命、共同愿景下，知行合一。举一个案例，每一个人为谁工作积极性最强呢？毋庸置疑，只有为自己、为自己的家庭工作，积极性才是最强的。在我们公司是没有职能部门的概念的，一切均是业务，一切均为业务赋能，贴近客户、服务于客户，以客户价值为本是我们公司的愿景，重中之重。鸟“鸟”意味着我们所有“云鸟人”共有的DNA，要求我们云鸟人要有共同的文化价值观，不但要认同还必须要渗透到我们的骨髓，我们公司的CEO韩毅，不断强调心强，只有心强才能不断突破，不断创造价值，不断赋能业务，90%靠心，10%才是靠术，在这样的背景下，人力资本运营部必须快速的找到具有相同特质的人加入公司，为此我们从几方面着手：1、我们必须要有清晰人才画像，精准定义适合公司文化的互联网物流人才脸谱，快速扩张初期为了能快速定义云鸟人画像，我们一天曾经聊了62个人，对外既要向行业标杆学习又要接触其核心人才，对内不断的试错、复盘，一步步绘制出符合云鸟价值观并真正能够为业务赋能的人才画像，确保公司的发展不受人的限制。说到这里我要重点介绍一下我们公司的人才投资论，我们的招聘团队称之为“TIC(Talent investment consultant)”即人才投资顾问，我们认为，21世纪最便宜的是人才，最贵的是平庸。选好人投资好人是关键，好人的投资回报率是极大的，好人能够给你足够的惊喜和突破，平庸是最贵的，因为平庸的人可以miss一切机遇，我们会花50%的时间找好人。在云鸟近三年的时间，我的微信里从只有200人左右，到现在有3000多个联系人，80%以上是我见过的中高端候选人。对于每个新人，代表我们对他投了天使轮，我们投资的是 3－6个月的工资、培养以及团队之间磨合的时间成本以及沟通成本。那过了3-6个月，看的是这段时间是否有重大突破、盘点我们对这个人才的投资回报情况决定是否追投；在给足空间舞台、明确方向的前提下，Your stage、your choice!（当然也一定会有充分的新人培训），回顾过去如果决定追投A轮，也就代表可以转正了；如果这3个月没有突破的话，那么下一轮是不会跟投的，即不能转正。包括云鸟的MIT中长期考核方案也是一样的，这个后面会说，每半年会复盘决定是否再跟投，决定跟投下一轮即代表的是你的舞台、空间更大了。我们团队的所有TIC都具备人才储备及人才驱动的能力和资源，在对外部企业进行大排查的同时我们也在建立我们的内部人才库，希望不久的将来，我们既能支撑我们公司内部的发展也能为更多的物流行业公司赋能，提供优秀的人才，甚至改变整个行业的布局。2、因为物流行业的特点及我们公司的战略部署，人力资本运营部必须按图索骥，伯乐团高效组队满足业务开城需求，为了能够在公司发展期，实现对市场开拓需求的快准狠，制定了七天新城开业计划，一切为满足业务有序、快速开展，HR团队制定了标准的新城开业计划，对办公室选址、装修、人员招聘和配置、内部人员活水、新人培训等一系列流程进行精细化管理。把开城组队作为一个个战役来看待，以战养战，在战役中培养人，在整个过程中把控关键节点，保证实施过程中重点项目及时不延误并能快速的输出价值。3、云鸟人DNA也就是我们的文化网效论，对外寻找有共同梦想，共同价值观的人加入我们的团队，对内我们建立政委机制，开新城首先是要先有政委，既保证组织的文化浓度又能赋能业务快速组队，迅速组建开城特种部队，确保新城中有接近一半的资深老Leader在带领。我们公司的价值观是“客户第一、拥抱变化、直言不讳、贴近场景、空杯学习”，我们利用政委效应充分将公司的价值观落实到实处，构建我们云鸟人共同的标签、行为准则，例如“客户第一”我们公司的愿景是以客户价值为本，人人面向客户；“拥抱变化”在互联网红利时代，最大的特点就是变化更加多维、更加复杂、更加的不可预测，以前我们只要有一款好产品至少可以在市场存活5年，但现在可能连5个月都不好说，就拿以前的手机行业巨头诺基亚和摩托罗拉来说，谁能想到在一夜之间崩塌，所以我们必须要求我们的员工要有足够的心力拥抱外部变化，突破并激发自我为组织的急速运转提供助力；“直言不讳”是我们云鸟人的又一大特性，在上海的分公司，我们设立了一面特殊文化墙，跟传统定义的文化墙有很大的不同，是两个洞，因为在开城初期团队之间的摩擦造成的，但恰恰体现了我们云鸟人的特性，大家在会议室中直面问题，甚至是争吵，但我并不认为这是坏事，有什么事会议室中聊清楚，会议室外大家一条心埋头干；“贴近场景”我们所有的员工必须贴近一线、融入一线、这样我们做出的决定、决策、机制才能更能贴近客户，就拿我们HR来说，均定义为业务型HR，都上过战场、去过前线，甚至有几位政委就是从一线中选拔上来的；“空杯学习”我们企业内部绝不会出现论资排辈的事情，我们大胆的启用年轻人，在我们公司目前的人员结构来说，30岁以下的人员占80%以上，相比经历来说我们更注重未来的潜力，不能抱有空杯学习心态的人，显然是不适合我们公司，也不适合快速发展的互联网物流行业。之所以说这么多文化网效，是因为我们目前非常重视整个企业的文化价值观浓度，未来牛逼的企业一定是具有高浓度的文化显性，而不再是靠制度管人。科2016年可以用“见龙在田”来形容我们公司。1、提升团队人效-人均提高了1倍多，在原HC增加30%的基础上，业务体量确是去年的三倍多。为了快速提升我们公司的人效，我公司内部顺势而生了云鸟独创“重大突破论-MIT （Most Important Thing）”即明确公司战略方向，有帮助我们回顾过去的半年，抓住在核心大事上的聚焦度和持续突破创新。从公司CEO到员工，每一层级逐级拆分在半年中必须突破的山头，必须与公司的战略保持一致，适者生存是不适合我们公司的，我们的每一个员工必须要突破自我，激活自我。2、组织的精细化运营成为重中之重，全力进入互联网货运市场。2015年，野蛮生长的一年，云鸟团队在行业内得到了证明，且被公认为“铁军”，能扛能打硬仗。但是，从未来的角度来看：团队太“糙”了，如何才能优化组织，并具备精细化作战思维？2016年初，从两个方向着手进行组织的精细化运营：a.从上往下：CEO亲自牵头，组织进行数据分析和战略优化部署等，从中提升leader们的战略思维，并转化为拆解数据、暴露问题，优化解决等精细化运营。b.从下往上：HR实时盘点，每个月跟Leader深度沟通交流，梳理团队人员的情况，分析团队/个人问题，并且提供有效的解决方案和支持。上下相结合，不断地发现问题、解决问题，寻求突破，提升组织作战思维及能力。3. 优化升级组织结构到了2016年年底，公司已经过了草莽阶段，能够实现部分区域平衡成本甚至盈利。前两年为了保证团队灵活作战和文化浓度，一直是扁平化管理结构，但是随着企业发展和团队扩大，尤其是2017年年初D轮融资以后，如何升级优化组织结构以应对云鸟的第二次大规模扩张成了当务之急。结合公司未来的战略目标，对业务团队、总部团队组织架构进行了一次彻底的、清晰地梳理，确定了通过对外吸纳，对内筛选、培养云鸟中高层管理能力相结合的方式，提升组织腰部力量。同时，运营管理、研发技术等进行了升级，从而让整个组织更加具备战斗力和创新力。技“技”恰是体现了我们公司的使命：科技改变供应链交付。我们公司的定义从来都不是物流公司而是科技公司，在科技的投入占我们公司人效投资的50%以上，我们具有足够强大的技术团队，足以支撑我们改变城配行业的布局，目前我们技术产品应势而生5大平台系统：百灵-运力决策、雨燕-智能排线、雷鸟-车载系统、云鸽-语音交付、鸟眼-订单管控,可同时处理海量订单，目前已经有万余家货主使用云鸟科技的运力管理平台来进行同城配送的物流管理，更是有几十万名司机在平台上注册。在管理上我们也更加注重科技、智能一体化，更加快速的提升人效，包括对人员的综合评估，我们也会借助高科技工具；这也是我们公司使用MOKA的重要原因，Moka更适合高速发展的互联网科技公司，能够理解HR的痛点和需求，操作非常简单，简约、实用、清晰、高效，回归到了工作的本质。2017年用一句话来概括：“君子终日乾乾，满怀希望”。希望有梦想、有云鸟基因的有志之士关注我们公司，谢谢大家。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。天下理财百家号最近更新：简介:轻松快乐天天理财自媒体号作者最新文章相关文章平台化组织的兴起，预示着组织变革进入新实践轨道
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导读“未来平台化组织”，是以“大平台+小前端+富生态+共治理”的原型，建立的新型组织形态。组织能最大程度上适应变化的商业环境，在快速创新的同时，实现快速发展。BCG与阿里研究院总结了平台化组织的十大议题，全面阐释这一组织形态的结构、机制，及其启示。尽管不断有新的管理学理念和组织变革设想提出，形成了许多新兴的理论；但在实践上，却长时间缺乏对新型组织形态的探索。这种状况在平台化组织兴起之后或许会得以改变，平台化组织可能成为组织变革过程中的重要实践。随着互联网的兴起，各类型企业开始通过建立新的组织形态来调动员工的创造力和释放企业的活力。平台化组织顺应这一潮流而出现。这一形态是否能预示下一阶段的组织变革方向？这一形态能够在复杂多变的外部环境中为企业带来竞争优势？这一形态对身处其中的个人和组织分别意味着什么？这些恰是BCG联合阿里研究院展开这一研究，需要回应的问题。本文主题可归纳为：平台化组织的四大特性：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系、自下而上的创业精神；平台化组织的三大类型：实验型、混合型、孵化型；平台化组织的五大社会价值：营造创新环境、带动产业发展、推动普惠经济、创造新型就业、助力社会公益；平台化组织的十大议题：结构、绩效、领导力、员工、文化、运行、价值、生态、内部治理、多边治理；平台化组织的结构原型：大平台+小前端+富生态+共治理。平台化组织的主要特征平台化组织应至少符合以下四大特征：第一，存在大量自主的小前端。“小”是针对团队规模；“前端”是指团队必须直接接触市场和接触用户。“小”保证了团队足够的灵活性和敏捷性，能够针对外部环境快速做出反应；“前端”则保证组织可以最大程度上获取外部信息。这类小前端团队，多由原来跨职能部门的人员组成，使得“麻雀虽小五脏俱全”；同时组织内部赋予该团队极大的自主权，从而保证其活动的自由度；随之而来的，这些团队也要承担全部或部分的盈亏权责。第二，建立大规模支撑平台。一方面，要在平台上建立资源池，便于资源共享；另一方面，为了资源能够有效利用，需要建立标准且简洁易用的界面，同时使得每个平台提供的资源类型模块化。 除了最大程度支持前端运行之外，平台还能够依托收集到的资源信息进行大数据分析、机器深度学习和创新辞典等衍生工作，为业务的演进提供更大的价值。第三，多元的生态体系。组织的业务多元化，相应的，组织所在的生态体系也更加多元化、复杂化。组织应借力生态体系，使体系内的企业/团队能互相影响、协同治理、相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。第四，自下而上的创业精神。项目、产品、创意等都由小前端来发起；平台不发起项目，而是使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层的权责也发生变化，不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。平台化组织的主要驱动因素市场、技术和人才，三个领域的快速变化，是驱动平台化组织形成的重要因素。市场层面上，首先，用户需求正在发生快速变化，个性化消费兴起，市场层面的不确定性与日俱增。其次，用户希望通过市场满足一揽子多元化的需求，而不仅是寻求单个需求的满足。再次，共享经济的发展改变了传统消费者和供给者的划分，改变满足需求的方式。总体来看，供需双方的信息不对称逐渐减弱，用户的需求变化会促使供给者经营方式的改变。在技术层面上，新技术也深深改变着组织的运行方式。首先，新技术及其应用，不断降低交易成本；其次，技术为大数据、深度学习等奠定了基础，为实现以数据驱动商业模式变革提供了可能；最后，以云计算为代表的开放式架构技术，也使得共享和协作变得更加便利。在人才层面上，新一代人才的特点也要促使组织形态发生变化。新一代人才倾向于在组织中实现自己的最大价值；在对老板的期待上，他们往往希望其扮演“辅导者”的角色，在充分放权的前提下，给予业务上的指导。80/90后日益成为员工队伍的主力后，这种伴随发生的组织形态变革将越发明显。可以看到的是，像阿里或华为这样的巨型企业，都针对人才层面的趋势做出了积极的应对。这些变化给传统组织带来了巨大的挑战，要求其采取全新的运营方式。新的运营方式，至少包括以下元素：在市场层面上，以客户为中心，通过实验性的举措充分了解用户需求，并与用户共同创造价值；在技术层面上，由于企业内外部的互动更加直接，企业与外部的边界变得越来越模糊；同时，无论是在内部还是在生态成员间，相互之间的协同会更加频繁和高效；在人才层面上，企业的目标与员工的目标能够两者趋同，同时尽可能让员工能在组织中寻找到快速实现成功的通道。平台化组织能够适应新型的组织运营方式。从针对“韩都衣舍”和“淘宝商家事业部”的案例研究中，BCG发现平台化组织不仅能从容应对新的外部环境变化趋势，更能够为企业在新环境中赢得难能可贵的竞争优势：企业可以低成本试错地进行快速创新，敏捷应对市场的变化；企业要易于把握市场变化的方向，更能同时扩大业务规模和实现业务的迅速增长；企业内部员工的积极性和自主性能被极大地激发出来，并被引导去实现组织的战略和目标。平台化组织的不同类型及其适用性在考虑平台化组织的发展过程时，我们发现，不同商业环境有各自的特性，一种平台化组织形态不能适用全部的市场环境。而在考虑市场环境时，最重大的差异，体现在两个维度上：第一，企业进行创新尝试可预期带来的价值；第二，企业进行创新尝试的成本。企业进行创新尝试可预期带来的价值，大多取决于市场不确定性、市场可塑性、业务起点等三个因素。若细究该维度，可参考Martin Reeves的中文版新作《战略的本质》。而在考量企业进行创新尝试的成本时，主要考虑“用户数量”和“资产运作模式（轻资产/重资产）”这两个因素。BCG针对不同的外部环境，建立了基于上述两个维度的商业环境评估方法，并建立起3种不同的组织类型：在实验成本较低且通过实验能够大幅提升业务价值的环境中，会建立起“实验型”的平台化组织，通过全面尝试来获取市场致胜机会；若在实验成本较高且实验能够大幅提升业务价值的环境中，应建立起“混合型”的平台化组织，前端业务的发展将更加具有选择性；若在实验成本较低且实验只能带来有限的增量价值的环境中，则应采取“孵化型”平台化组织；若在实验成本较高且实验只能带来有限的增量价值的环境中，并不适宜采用平台化组织。平台化组织的三种类型，其主要结构见下图：在实验型平台化组织中，拥有以下特点：因为实验成本较低，会涌现大量拥有较大自主权和独立性的小前端，这些前端拥有以较低的试错成本进行快速创新的能力。因此，这些小前端会自主设立适用于自身、拥有独立性的战略目标和相应的执行计划。正因为拥有较大自主权，小前端也需要相应地对自身的盈亏承担绝大部分甚至全部的责任；在项目不断尝试与推进当中，平台会建立风险投资型委员会，根据前端项目的绩效、项目反馈，决定哪个前端能够继续运营，从而实现资源的有效分配；平台将所有职能进行标准化和模块化，对传统部门进行数字化改造，通过新增特征、功能，用模块化方式为前端提供支持帮助。相较于实验型平台化组织，混合型则需要在实验上更加谨慎：首先，由于实验成本高昂，前端的自治，必须建立在管理层选择/批准的前提之上。领导层需针对创新进行全局的决策，以此来规避风险；其次，虽然混合型平台化组织的创新仍然是自下而上地创新，但平台仍牢牢控制了组织内部的资源分配权。自下而上的创新和自上而下的资源分配混合在了一起。在这种混合中，中层需要扮演协调和指导各个前端的作用，一边使得各前端之间共享信息、工具，一边通过沟通将两个方向相反的机制进行弥合。而在孵化型平台化组织中，需要考虑新业务与传统业务的协调：针对新型业务，由员工自发搭建灵活的小前端，寻找业务优化的机会，采用平台化组织模式运行，同时强调前端的独立核算。而针对传统业务则维持其原来运营模式。这样安排的目的，是借助组织机体孵化新业务，对传统业务则不做变革；在新型业务中，平台上会建立类似风险投资型委员会的机构，由传统业务中的管理层来担当，进行前端业务的资源分配和支持。平台化组织的机制支撑BCG认定，任何组织形态绝不可能依靠机构设置就能完成，机构设置背后的机制是保证其正常运转的润滑剂和助推剂。因此基于平台化组织的基本特征，需要考虑建立相应的运行机制，从而保证体系的有效运行。不同类型的平台化组织会基于不同的机制，针对“实验型”平台化组织：首先需要建立起授权和协调机制，充分保证前端的自主性与独立性。管理层往往会设立组织的总体目标（如“让天下没有难做的生意”），而不设立具体的业务发展方向和业务流程。中层在组织架构中，协助调整组织运行，更好贯彻管理层意志。具体业务由前端来发展和推进。而前端与平台的关系需要由内部治理模式来确认，这一内部治理模式通常被BCG总结为“财务赞助”模型。（关于该模型及其内涵，可参照BCG在2016年发布的报告《人力资源大趋势研究》）；其次需要在平台上构建风险投资委员会，将资源快速传递给前端。委员会要进行项目评价与资金支持，评价和支持的标准则是前端获取的市场反馈。通过市场反馈来进行前端的绩效评估，为资源的有效配置提供了必要条件；接着需要在平台上建立模块化资源自由市场。这意味着平台的资源能够自由地进行匹配，而匹配的原则就是前端业务获取的市场反响。通过对市场反响的评估，平台上模块化的资源能够向市场前景更好的业务倾斜，从而保证资源投入的回报率不断优化；而要实现以上这些机制，需要有内部的P2P直接沟通机制，确保前端人员能寻找合适的人员提供支持与协作。前端实现任何业务都需要快速调用平台资源，这要求前端的需求能够迅速找到接口，并且快速建立资源的通道。这是为什么大量组织开始推行内部的即时工作软件的原因；在激发个体的主观能动性上，实验型组织需要依靠基于市场表现的评价体系，从而使得个体的努力方向与组织的发展方向相互协同。绩效与市场表现结合，更是提升了前端、个人进行市场实验的效率，促使人才为了更好的市场表现而创新；最后，实验型组织由于其业务多元化，会因其业务范围在周边形成多元的生态体系，涉及到越来越多的利益相关方。多元生态体系中会出现更多难以由单边解决的问题。因此需要采取多边治理举措以确保内部运作和生态系统的顺畅并行。“混合型”平台化组织的运行，需要建立四大机制：分配与审批制度，要求领导层在项目执行前，就对前端进行有效的监督和管理。根据领导层的审批结论，进行资源的分配。领导层虽然不会直接参与到业务中去，但对业务的把控力度非常高 ，这样安排是因为任何的创新尝试都意味着非常高的尝试成本；自由市场机制，类似于实验型组织的模块化资源自由市场机制，但因为存在分配与审批制度，因此自由市场机制也是建立在已被认可的前端和平台资源之间；内部P2P直接沟通机制和基于市场表现的人才评价体系，就与实验型的机制相似了。“孵化型”平台化组织的运行，也需要建立起其相应的四大机制：独立核算机制，任何前端团队都独立于传统业务，也各自独立。这样做是方便对每一项新型业务进行有效评估和计量。前端使用的平台资源都需要计价，从而能清晰计算组织投入；另一方面，提供平台资源/服务的团队，其劳动价值也得以被评估；这一制度安排背后，是组织内部各类似职能部门之间的激烈竞争；平台在小前端与组织之间建立协调机制，根据小前端的孵化状况，调整平台能力的供给；风险型投资委员会机制及人才管理机制，则类似于实验型的相应机制。平台化组织的重要启示平台化组织的影响无疑是深远的。在内部管理上，平台化组织对人力资源管理、领导层职能和企业文化提出了新的课题；在外部影响上，平台化组织的社会价值创造和市场环境治理，也给平台化组织的发展提出了重要的启示。在人力资源管理上，组织内部需要建立人才战略与人才回溯机制，保证人才的发展与企业战略发展相协同，同时更要实现人才产生的效益随时可以回溯和评价；人才来源要跟随业务发展而逐渐多元化；人才发展要加速，要根据业务现实建立人才发展的快车道。领导层的角色要相应调整。在引领市场趋势并顺势而为的同时，管理层要适当分权，凭领导层一己之力无法“一切尽在掌握”，适当让员工参与战略发展目标的制定是非常必要的；在体察员工方面，管理层不仅要在员工间设立起共同的发展目标，更要建立卓有成效的沟通体系；管理层要相信，给予员工最好的奖励就是自主性和独立性，这是对员工最大的褒奖；管理层不仅对摸索和尝试有正面的激励，更要鼓励并容忍适当的冒险，从正反两面为员工提供足够的创新空间；而随着跨界合作越来越频繁，管理层需要扩大领导层的影响力，促进生态间的合作，将组织内部的管理方式在外部生态间适当的传播和应用。在企业文化领域，要建立起“每个员工和团队都能恪尽职守，力争创造良好业绩”、“与公司战略保持步调一致”的企业文化营造原则，这两点是确保在新组织中营造“高绩效文化”的前提。在社会价值创造上，平台化组织创造新就业、推动共享经济的发展、推动社会公益的发展、创造新的税源、营造“万众创业、大众创新”的良好氛围；在市场环境治理方面，平台化组织为多边治理提供了新的模型和新的方式。平台化组织拥有巨大的潜在社会价值，这就使得各方对平台化组织充满了期待；另一方面，平台化组织面对的问题也日渐复杂，这就使其在发展过程中要不断尝试新的治理模式。平台化组织：组织变革前沿的“前言”平台化组织的讨论，到目前为止，只是一个开始。在新的管理实践中，海尔、阿里、韩都、滴滴等公司都做出了非常珍贵的尝试，但不能说任何一个公司组织就是平台化组织中某类型的代表。在崭新的商业环境中，“平台化组织”的实践，或许就是重新思考个体与组织关系的起点。关于作者：
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