AAAA分享｜《领导力发展的未来趋势》（白皮书）（节选）
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AAAA分享｜《领导力发展的未来趋势》（白皮书）（节选）
尼克·皮特里
导语｜尼克·皮特里(Nick Petrie)是Center for Creative Leadership(创新领导力中心,简称CCL)美国科罗拉多斯普林斯分校的资深讲师，也是CCL核心课程之一领导力发展课程(Leadership Development Program?,简称LDP)与法律专业的讲师。这份报告主要源自于他对于曾经在组织中培养领导者所用的方法的疑虑。为此他利用一年的学术休假在哈佛大学进行该领域研究,目的是寻找一个问题的答案 — 未来的领导力发展会呈现何种形态? 为了从不同的角度寻求问题的答案,他在哈佛大学的诸多学院,如教育学院、商学院、法学院、政府学院、心理学院,研究培养领导者的方法,并编写了一篇领导力发展领域的文献综述。此外,为了收集各种观点,他采访了该领域的30位专家（名单见文后）,并提出如下问题：1. 您认为现今使用的最有效的方法是什么?2. 在培养领导者方面,您认为我们应该做得更多的是什么? 3. 您认为哪一些是我们应该做得更少/停止/或逐步停止的? 4. 您认为领导力发展将来会朝什么方向发展?这份白皮书报告分为两部分。第一部分(较短)侧重于目前日益复杂和不确定的世界中领导力发展的环境和挑战。第二部分则着眼于访谈中归纳出的领导力发展四大趋势,以及可能成为未来领导力发展课程基础的新做法。这里节选了第二部分的片段。《领导力发展的未来趋势》（白皮书）PDF版全文共36页。如果您在阅读这段节选文章后觉得需要全文，请在公众号下回复您的姓名和邮箱地址，小编将会第一时间内将全文发给您！ 第二部分 – 领导力发展的未来趋势这已经不只是领导力的挑战——这是发展的挑战众多受访者认为,目前用于培养21世纪领导者的方法侧重于内容导向性,此种方法已经严重过时和冗余。尽管这些方法能够满足上个世纪的领导力需求和挑战,但对于未来领导力面临的挑战问题收效甚微。全球高级领导者教练领域的先驱与权威者马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)评论说,我们的很多领导力课程是基于错误的假设,就是如果我们作出示范,他人就会自动去做。但是,知道“好”的领导力是什么和真正的付诸行动之间差异很大。我们可能正要到达这样一个阶段,即教给管理者更多领导力知识的回报率递减,而他们对于要出现真正的发展需要什么还知之甚少。趋势1:更注重“纵向”发展(发展阶段)调研访谈问题: 您认为目前实施领导力发展的方式有哪些需要停止或逐步停止? l “胜任力:它们变得要么多得令人不知所措,要么泛得令人难以置信。如果你还没开始用,那它们都没问题,但运用起来几乎都没有好结果。”l “胜任力——它们没有增加价值。”l “把胜任力模型作为人才培养的唯一方法。 这仅仅是人才培养的一个方面而已,但它们已经被做 滥了。”l “胜任力,尤其是在培养高层领导者方面。对于较初级的管理者或许还行。”l “静态的个人胜任力。我们最好多加考虑敏捷的学习能力和自我意识之类的综合胜任力。” 很长一段时间以来,我们认为领导力发展就是确定管理者的胜任力应具备的要素,并针对性帮 助他们加以培养——很像健美运动员试图锻炼不同的肌肉群。在过去20年来对成人培养的调研 中,我们观察到并得出解释为何受访者厌倦胜任力模型作为领导者培养的唯一工具。我们没有区分人才培养发展具有两种截然不同的发展类型——纵向发展和横向发展。发展的类型横向发展是指培养新的技能、能力和行为,属于技术学习,适用于有明确的问题和特定的解决方案的情境。比如说,在外科培训中,学生们通过“逼问”的学习过程成为外科医生。通常由有经验的医生不断向学生提问,迫使学生翻阅各种资料寻求答案。尽管学习的过程实属不易, 但是经验丰富的医生可以将准确的答案输送给学生,从而拓展学生在专业领域的广度和深度。与此相反,纵向发展则是指人们在如何“了解”所处世界的意义方面取得进展。这点我们可以从儿童成长的各个阶段轻易地察觉到,但传统的看法是假定成人在20岁左右就停止发展——因此才有“长大成人”这个词(你已经结束成长了)。然而,发展方面的研究人员已经证明,其实成人还继续朝着心理发展方面(以不同的速度)的可预知阶段向前发展。在发展的每一个更高层次,成人以更复杂和包容面更广的方式“理解”世界——他们的思维变得更加“广阔”。打个比喻,横向发展就像把水倒入空杯里面,容器中水不断增多(指您学到更多领导力技巧)。而纵向发展则是扩大杯子容积,因此不仅杯子的容量增加可以装进更多水,而且容器的构造也发生改变(即管理者的思维更加广阔)。从技术的角度来看,这就是安装新软件 (横向发展)和电脑升级(纵向发展)之间的区别。大多数的人都知道,继续在过时的操作系统中安装新的软件会降低回报率。虽然横向发展(和胜任力模型)对领导者发展仍然重要,但将来不会是唯一使用的方法。正如一位受访者指出的,现在是“超越和纳入”领导力胜任力心态的时候了,这样我们未来才能同时从横向和纵向培养我们的领导者。为什么纵向发展对于领导力很重要下一个问题可能是:“为什么一个人的认知发展层次对于领导力和组织很重要?”其中一个答案是,从领导力的角度来看,研究人员已经证明了领导力层次较高的人在较复杂的环境中表现更好。基斯·艾格尔(Keith Eigel)对来自不同企业的21位CEO和21位有发展前景的中层管理者进行了一项研究,他们分别来自年收入超过50亿美元的公司。研究表明,从一系列领导力衡量指标来看,较高的纵向发展层次和较高的效能水平之间有明显的相关性。此后这一研究结果在许多评估特定领导胜任力的细化研究上重现过。认知发展层次较高的管理者能够表现更有效的原因是,他们可以用更复杂的方式思考。 据CCL的麦克格尔(McGuire)和罗德斯(Rhodes)2009年在文中所说,“每个连续的层次或梯级都拥有更高的学习能力、解决复杂问题的能力,以及明确新的 发展方向的能力和领导变革的能力。到下一个阶段,人们学习能力更快、适应能力更强、 解决复杂问题的能力更高。层次更高的人学习和反应的速度更快,因为他们的思维更广...... 处在较高阶段的人能在更多的情况下更好地看清细节点并将其联系起来(这意味着 他们更擅长于战略)。就是这样。不过这里面包含了非常多的内容。”高层次的领导力发展本质上并没有“优越”之说,比如说青少年并不比蹒跚学步的孩子“更好”。然而事实上因为青少年能够比小朋友更深思熟虑,所以他们可以比小朋友做更多的事情。领导力发展的层次无关紧要;其实关键问题是领导力的发展能否满足现在工作任务的需求。在领导力方面,如果您认为未来领导者将会面临着一个更复杂、更不稳定、更难预测的环境,那么您也可能会相信,具有更多较高发展层次领导者的组织与其他组织相比,无疑拥有显而易见的优势。 领导力发展阶段介绍研究人员使用各种不同的框架来衡量和描述认知发展的层次。以下是罗伯特· 凯根(Robert Kegan)的发展层次简介以及与该领域其他研究相比较的简短说明。凯根的成人发展层次l 3 – 社会化的想法:在这个层次,我们周围的人的期望决定我们的想法。我们认为的别人希望听到的内容,严重影响着我们思考和言论。l 4 – 自我生成的想法:我们形成了个人的思想意识或观念,引导着我们的发展。我们的自我意识与信仰体系、个人准则和价值观相一致。我们可以代表自己内心的“声音”选择立场和设定限制。l 5 – 自我转变的想法:我们有自己的思想体系,但是我们意识到而且能够坦然接受它的局限性和不完整。我们可以接纳更多的矛盾的和对立的思想,并不再具有极端化的思维方式。 受访者称,未来几十年,我们会看到越来越多的管理者面临的挑战将会要求他们具有以下特 质:战略性思维、合同协作、系统性思维、领导变革及不确定性适应能力。这些就是在第5个层次必备技能。然而,根据托伯特(Torbert)和费舍尔(Fisher)的研究报告,只有不到8%的人达到这个思维层次。这可能部分解释了为什么存在这么多人目前都在工作中感觉到有压力、困惑和不堪重负。许多工作者都感觉他们现在手头上的工作超出能力范围(Kegan,2009)。 领导力纵向发展原因解析纵向发展和横向发展的方法差异极大。横向发展可以( 向专家)学习到,但纵向发展必须通过自主学习。关于纵向发展成因,我们可以将研究人员在过去75年里了解到的内容总结为以下四种情况(Kegan,2009):l 人们一直被自己生活中的某种状况、困境或挑战挫败l 这使他们意识到目前思维方式的局限性l 这是他们生活中非常关心的领域l 充足的资源和支持,使他们能够很好地面对焦虑和冲突从一个阶段到下一阶段的发展,通常是由当前阶段的限制所推动。面对那些以你目前层 次所知及所能都无法应付的更复杂的挑战时,你必须采取下一步的措施(McGuire & Rhodes,2009)。此外,当人们能够找出把他们局限在目前发展层次的假设并检验其有效性时,发展也会加快。麦克格尔和罗德斯将纵向发展分为以下三个阶段:1. 自我觉醒:人们开始意识到,可以换种方式理解世界,可以通过不同的方式做事。2. 弃旧掘新:过去的方式正在被分析和遭遇质疑。全新的工作方法正被人们加以运用和检 验,也许这将改变我们的日常工作和生活方式。3. 进步:通过一系列的实践和努力,新的方式方法站得住脚,进而取代旧形式。新的领导力 发展层次(领导力逻辑)更具有说服力。托伯特等人发现,不只是个人层面的认知发展可以衡量和提高,在团队和组织层面也一样。麦克格尔和罗德斯(2009)曾指出,如果组织想要产生持久的变革,他们必须在发展个人领导者的同时发展领导力文化。他们的方法包括六个阶段,先提高高层领导力文化再培养组织中层管理者。个人纵向发展影响个人的同时,纵向文化发展也在影响组织。如果组织希望加速管理者和文化纵向发展,将会面临的挑战就是如何将制定的流程有效地在工作场所加以运用。【全文后的两个附录表格以供参考】——————————————————尼克·皮特里(Nick Petrie) ｜Center for Creative Leadership(创新领导力中心,简称CCL)美国科罗拉多斯普林斯分校的资深讲师。他是CCL核心课程之一领导力发展课程(Leadership Development Program?,简称LDP)与法律专业的讲师。尼克来自新西兰,在日本、西班牙、苏格兰、爱尔兰、挪威和迪拜生活和工作长达十年之久,拥有非常丰富的国际经验。加入CCL之前,他创办过一家咨询公司,近几年来致力于为世界各地的高层领导者提供量身定制的领导力课程。尼克拥有哈佛大学硕士学位和新西兰奥塔哥大学的工商管理和体育教学本科学位。开始创业生涯之前,他曾担任过七年的职业橄榄球球员和教练。 参与本项目访谈的专家学者Bill Torbert, Boston College(波士顿学院)Carroll(卡罗尔)管理学院领导力荣誉退休教授 Chelsea Pollen, Google(谷歌)招聘专员Chuck Palus, CCL关联领导力项目(Connected Leadership Project)经理Craig Van Dugteren, 澳大利亚Victoria Police(维多利亚警局)学习与发展高级项目经理 David Altman, CCL研究、创新和产品开发部门执行副总裁David Carder, Forum Corporation副总裁兼执行顾问Lisa Lahey, MINDS AT WORKTM联合创始人兼负责人;哈佛大学教育研究生院Change Leadership Group(变革领导力部门)副总监Lyndon Rego, CCL超越边界领导力项目(Leadership Beyond Boundaries)总监 Jeff Barnes, GE(通用电气)全球领导力主管Jeffrey Yip, 波士顿大学管理学院博士研究生;CCL客座研究员John Connell, 哈佛大学公共卫生学院John McGuire, CCL资深讲师Josh Alwitt, Sapient Corporation副总裁Lucy Dinwiddie, GE(通用电气)全球学习与高管发展主管Maggie Walsh, Forum Corporation领导力实践副总裁 Marc Effron, The Talent Strategy Group总裁;One Page Talent Management一书作者 Michael Kenney, 宾夕法尼亚州立大学公共事务学院公共政策助理教授Robert Burnside, Ketchum合伙人兼首席学习官Roland Smith, CCL资深讲师兼首席研究员Simon Fowler, Forum Corporation方法学助理顾问Stan Gryskiewicz, CCL高级研究员,创新管理者协会(Association for Managers of Innovation)主席及创始人Steve Barry, Forum Corporation战略营销高级经理Steve Kerr, Goldman Sachs(高盛)前首席学习官兼董事总经理,现任高盛高级顾问;曾任GE(通用电气)企业领导力发展副总裁兼首席学习官 ——————————————————// 喜欢本文请点击右上角按钮「分享到朋友圈」或「推荐给朋友」，// 欢迎订阅我们的官方微信，可搜索「iSidonghui」；或者点击右上角按钮选择「查看公众账号」，然后点击「订阅」。// 「中国私董会联盟」希望聚合中国最具有影响力的私董会运营机构，为培养中国未来专业敬业的私董会教练而努力，同时也期望建设一个中国企业家提供终身学习和共同成长的平台。// 任何建议意见请邮件，或添加运营人微信号「xz_vink」，申请好友请注明“中国私董会联盟”。
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3秒自动关闭窗口适合员工发展的领导力发展提升方向--明阳天下拓展培训 生活中每个人都有不同的处事风格，职场上也是一样，工作经验、工 作热情、工作职业技能的不同让每个员工有自己的工作风格，我们需 要领导力发展提升者来帮助员工设立清晰的目标、 诊断员工在完成每 个任务时的发展水平， 并且将他们的领导力发展提升风格和下属的发 展水平相匹配。如果因为某个人在工作中是某一方面的专家，就假设 他在所有领域都是专家，这将导致低绩效。我们大多数人都有需要持 续学习和领导力发展提升者指引的领域。对任何任务来说，根据经验和决心，员工的状态可以分为 4 个水平层 级。人才管理者的工作是识别并且理解这些水平层级，并且适当调整 对员工的支持。第 1 级：热情的初学者(合适的领导力发展提升风格：指导型)热情的初学者渴望着开始自己的第一个任务， 即使他们并不具备专业 知识。处理任务时，领导力发展提升者应该忽略员工初学者的状态和 任期，提供关于目标的详细指导，不仅口头说，还要亲自演示，同时 密切监视员工的行为，这样才能得出有关员工成果的反馈。第 2 级：醒悟的学习者(合适的领导力发展提升风格：教练型)当一名员工未能成功完成一项新任务时， 通常会进入 “醒悟的学习者” 阶段。他的热情逐渐演变成挫折与不安感，这时领导力发展提升者需 要指明达到目标或完成任务的方向，解释原因，征求建议，并且鼓励 员工参与到决策当中。如果新一年的实践从年初开始，那么“醒悟的 学习者”阶段会出现在 2 月底前后，这段时间没有太多空闲给员工练 习，他们需要一名教练，来引导他们在进行任务时的所作所为。第 3 级：有能力但很谨慎的执行者(合适的领导力发展提升风格：支 持型)当员工需要在任务中展现技能时发展提升者和该员工可以一起商议 决策。在这一层级，员工也许是有能力的，但仍旧需要领导力发展提 升者增强他们的信心和动力。 领导力发展提升者的角色是倾听、 引导、 鼓励和支持。第 4 级：自力更生的成功者(合适的领导力发展提升风格：授权型)员工成为某一个任务的专家后， 领导力发展提升者应该允许该基层员 工自己做出有关时间、内容和方式的大多数决定。因为该员工已经不 用通过太多引导就能自己完成目标， 领导力发展提升者的角色在此刻 转变为评估该员工贡献的价值，同时支持他的成长。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!关于领导力，领导力发展_百度知道
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四维领导力的四维纬度分别为：明道、取势、优术、树人明道：价值取向一、自我领导二、共启愿景三、学习型组织 取势：趋势把握一、战略思维二、有效决策三、创新与变革 优术：组织运营一、绩效管理二、制度构建三、流程管理树人：人才发展一、识人用人二、有效指导三、激励人心
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