试卷年份2018年上半年
试题题型【单选题】
项目组合管理实施的主要过程不包括（）A、评估项目组合管理战略计划B、定义项目组合管理的愿景和计划C、实施项目组合管理过程D、改进项目组合管理过程
信管网参考答案：
A（仅供参考，欢迎评论交流）
信管网解析：
普通会员无法查看试题解析。[]
发表评论&&&&
第57题： （）不属于制定预算过程的输出。A、成本基准B、范围基准C、项目资金需求D、更新的活动成本估算答案解析与讨论：第58题： 某信息系统集成项目计划6周完成，项目经理就前4周的项目进展情况进行分析情况如下，项目的成本执行指数CPI为（）。A、0.83B、0.87C、0.88D、0.95答案解析与讨论：第59题： （）是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。A、项目集指导委员会B、项目治理委员会C、项目集变更控制委员会D、项目管理办公室答案解析与讨论：第61题： （）按时间顺序统计被发现缺陷的数量分布。A、缺陷分布密度B、缺陷修改质量C、缺陷趋势分析D、缺陷存活时间答案解析与讨论：第62题： 规划质量管理的输入不包含（）。A、质量测量指标B、项目管理计划C、需求文件D、风险登记册答案解析与讨论：第63题： （）是一种统计方法，用于识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。A、过程分析B、实验设计C、标杆对照D、质量审计答案解析与讨论：
李老师：信息系统项目管理师、国家工信部和科技部专家、高级项目经理、12年培训经验，编写了多本教材，...
软考办网站
合作网站内容> 问题详情
项目组合管理包括：A、独立项目的管理B、相似项目的管理C、战略项目和项目群的管理D、以上都有
悬赏：0&答案豆
发布时间：
项目组合管理包括：A、独立项目的管理B、相似项目的管理C、战略项目和项目群的管理D、以上都有
您可能感兴趣的试题
1现代项目管理体系产生于哪一年?A、1996年B、1881年C、1984年D、2000年2以下是培训需求信息的收集的方法的有()。A. 面谈法B. 重点团队分析法C. 工作任务分析法D. 观察法3面谈中工作分析人员应注意的问题有哪些?4工作分析包括的主要信息有()。A. 某特定工作职务设置的主要目的B. 该工作职务主要的职责、任务和权利C. 该工作职务的隶属关系、工作条件D. 该工作职务所需的知识、技能和能力等
我有更好的答案
请先输入下方的验证码查看最佳答案
图形验证：
验证码提交中……
每天只需0.4元
选择支付方式
支付宝付款
郑重提醒：支付后，系统自动为您完成注册
请使用微信扫码支付(元)
支付后，系统自动为您完成注册
遇到问题请联系在线客服QQ：
恭喜你被选中为
扫一扫-免费查看答案！
请您不要关闭此页面,支付完成后点击支付完成按钮
遇到问题请联系在线客服QQ：
恭喜您！升级VIP会员成功
提示：请截图保存您的账号信息，以方便日后登录使用。
常用邮箱：
用于找回密码
确认密码：项目组合管理_百度百科
清除历史记录关闭
声明：百科词条人人可编辑，词条创建和修改均免费，绝不存在官方及代理商付费代编，请勿上当受骗。
项目组合管理
本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
PMI对组合管理的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments. These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources .”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
项目组合管理含义
解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。PMI对项目组合的定义为即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。
项目组合管理
而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来。 项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项
目、和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有
直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能
将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。
在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。
例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可
以组成一个供水项目集。
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目
组合进行的，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、
和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定
资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目组合管理发展状况
早在20世纪50年代，美国一位经济学家Harry Markowz就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，形成了现代投资组合理论（Modern Portfolio Theory）。随着MPT理论的传播，一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。
项目组合管理
项目组合管理利用了MPT的概念并且也应用了三个关键标准来衡量项目：项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项，建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。
项目组合管理在国际项目管理领域得到了飞速发展和广泛应用。美国学者Russell D. Archibald 2003年在谈到项目管理发展现状时，提到项目组合管理是项目管理最新理论的重要发展方向之一。目前国外一些项目管理专家提出了项目组合管理的体系架构和管理过程，国内针对项目组合管理方面的研究也开始起步。国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管理过程和方法开发了项目组合管理工具软件，如Primavera公司推出的P3e/c、Artemis公司推出的Artemis7项目组合管理软件、微软公司的Project Server软件等等。项目组合管理软件在国内外企业中的广泛应用大大推动了项目组合管理的实践和发展。
项目组合管理
META Group研究预测到年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。
项目组合管理区别
传统项目管理
1）传统的项目管理强调“怎样做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、
项目组合管理
成本、质量要求进行交付，是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK，从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。
2）传统项目管理主要是进行的管理活动，针对项目内部的管理。
3）传统项目管理采取的是自下而上的，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。
项目组合管理
1）项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。
2）项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行的过程，是面向的多个项目的管理。
3）项目组合管理采取的是自上而下的，即先确定企业的战略目标，优先选择符合的项目，在企业的资金和资源能力范围项目。
项目组合管理意义
越来越多的组织面临着企业在同一时间内正在进行许多项目和项目群的情况，每个企业都希望对项目的投资取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，
项目组合管理
已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。 企业在项目管理过程中存在的一些问题：
缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的评价标准；
对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；
不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；
对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；
不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成（财务和人力资源）的浪费；
由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；
存在很多重复和冗余的项目。
而通过项目组合管理能够实现以下目标：
能够外部环境的变化，提高企业的竞争优势；
建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；
在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合的项目；
对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；
在企业范围内对项目分配，保证达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；
通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低；
通过改进、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；
能够识别项目群和项目之间的依赖关系；
改善项目负责人和业务之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。
可见，企业通过进行项目组合管理，能够合理运用企业各种资源，快速适应市场环境的变化，提高企业项目包括IT实施的成功率，从而提升企业的竞争优势。
项目组合管理的两个要素.
风险评估和提高资源利用率是项目组合管理的两个要素.
项目组合管理重要性
● 财务方面实现投资收益最大化；
● 搭建项目与企业战略的桥梁，项目组合是企业战略的体现和支撑；
● 正确有效的分配稀缺的资源，不让有限的资源投入大量的项目中去，而是集中优势资源执行“最好”的项目；
● 在企业长期和短期收益、高风险和低风险项目中获得平衡。
项目组合管理框架内容
项目战略定位
本阶段的主要目的是进行企业项目的战略定位，判断企业的项目是否与企业的战略方向一致。
在这个阶段的主要内容是宏观上进行与相关分解，按照将企业项目进行组合分类，使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。同时在项目与企业战略目标相匹配的前提下，进行企业项目整体资源配置。要了解企业整个项目资源的情况，就需要建立企业所有项目信息和资源库，了解与项目相关的所有信息，以帮助企业后续进行选择决策。
项目分析选择
本阶段的主要目的是对具体的项目进行分析选择，衡量项目为企业带来的收益。这个阶段是整个项目组合管理过程的重要阶段。它的核心内容是建立企业项目统一的，并将每个项目与该标准进行衡量。同时对项目的资源、进度、成本、风险等影响评价标准的各种因素分析。最后进行，对不符合评价标准的项目进行暂停或中止。
项目组合优化
本阶段的主要目的是在项目分析的基础上，结合企业目前的资源约束条件，进行项目优化组合，使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是整个项目组合管理过程的关键阶段。一方面通过优化模型进行多个项目的选择优化，另一方面在资源、成本等约束条件下，进行组合内项目平衡，确定最优项目组合。
项目组合决策
本阶段的主要目的是在上阶段项目组合优化的基础上，进一步调整项目组合，最终进行企业项目组合决策。企业项目决策者结合实际经验、企业现有项目的情况以及具体项目用户需求，进行项目组合最后调整，使企业项目组合之间进一步得到平衡。
项目实施与跟踪管理
本阶段的主要目的是通过企业项目的实施跟踪，及时了解组合项目的状态信息和变化情况。一方面建立企业项目组合视图，及时监控并了解影响项目组合分析的各种因素变化情况；另一方面及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查，进行变更控制。发生变更情况或者一定时间周期内企业都需要重新开始项目组合管理流程。 可见，项目组合管理过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程，随着环境的不断变化，项目组合的分析优化也随之变化。企业通过实施上述过程，能够在企业中建立所有项目的全景图，动态地跟踪项目的执行情况，进行项目和资源优化组合，最终实现企业的战略目标
项目组合管理步骤
1.定义组织内必须的项目组合
一般是作为组织编制和管理过程的一部分完成.所定义的项目组合要反映组织的发展战略,报告结构,区域市场,和其他重要因素.
2.根据整个组织的统一标准定义每个项目组合的项目类型:编制组织的项目类型表.
3.确定合适的项目类型和里所有当前和拟订的项目,并对他们进行分组:比较直观的做法是由团队将当前已经批准项目按适当类别进行分组.
4.用组织的战略目标检验所有项目:项目实施团队跟项目组合领导小组一起比较项目组合内每个项目的目标和范围,确定他们与组织的一个或者多个战略目标是否直接联系.如果没有直接联系上,上级管理者就要确定,经过适当调整后是否要在项目组合中取消或者保留此项目.
5.确定大型项目和项目组合中项目优先级:由项目实施团队设计并且推荐每个项目组合中项目或者大型项目优先级别排序方法过程.项目组合领导小组在PMO班子的支持帮助下就可以应用一些方法,确定当前项目优先级别.
6.编制项目组合总体:
·项目实施团队为每个项目组合设计并且制定总体进度模板,反映出每个已经批准的项目和的优先级别并且输入汇总信息.
·可以采用大型图形时间表,用图表示每个项目或大型项目的开始和结束及每个项目的主要里程碑.
·也应该表明项目组合中的不同项目或者大型项目之间,不同项目组合的项目之间的逻辑依存关系.
7.建立并且维护关键资源数据库:
·设计项目组合管理流程的一个要素是筛选出要放在这个数据库中的资源.
·这些资源的数目尽量减少,逐渐增加资源.
8.给项目组合中的各个项目和分配可用资源:
·要求为项目组合中每个当前项目或者大型项目制定相当详细计划和.
·初始包括:随着项目的推进,每个项目的计划和实施都需要什么关键资源.
·资源分配会显著影响项目进度
·当重新定义项目的优先级别时,也要重新修正资源分配,重新调整项目进度.
9.将资金需求(主要现金流)与可获得的资金进行比较:
要求为每个项目或者大型项目制定详细计划和进度计划,包括与进度计划相关的成本估算.
10.决定如何应对资金或其他关键资源不足,批准已投资项目列表及其优先级:
由领导小组作出资金分配决策,反复检查第5到第10步,直到可用资金和其他关键资源的分配都得当.
11.用每类项目的组织项目管理流程及其支持系统和工具,对每个项目和大型项目进行计划,授权和管理:
委派到(PMO)的项目经理和支持团队负责提供反映PMO章程的必要指导和帮助.
12.根据每个项目组合中所有项目和的需要定期重新确定优先级,重新分配资源,重新安排进度:
项目组合管理成熟度
项目组合管理四个层次的组织成熟度：
实际上组合组合管理由三种等级，然后还有一个0级，软件成熟度与项目交付有关，项目组合管理成熟度则与我们应该首先做什么项目有关。
大型公司里面大约只有2.5%采取临时级的管理方法。其他97.5%都在做事情，但那种“事情”是相对的。大约有20%的组织定义了自己的组合，并且意识到具备这类流程的意义。另有55%的组织指出了自己的组合里面有什么，并且有一个评估如何投资IT费用的流程，这往往是按年进行的。
柳纯录,刘明亮,高章舜．信息系统项目管理师教程(第二版)：清华大学出版社，2008年1月：399
．TechTarget[引用日期]
清除历史记录关闭IT企业项目组合管理基本流程框架与方法研究--《全国第十届企业信息化与工业工程学术年会论文集》2006年
IT企业项目组合管理基本流程框架与方法研究
【摘要】：IT企业大多数工作被按照项目来实施,但是随着企业中的项目增多,有两个问题被IT管理层越来越关注:如何确保这些项目与企业战略目标一致并能有效地实现企业战略;如何在资源有限的情况下选择正确的项目并有效的管理,按时、按质、按预算提供满足客户需求的产品。本文提出了IT企业项目组合管理的基本流程框架,将项目组合管理过程分阶段实施,每一个阶段采用适当的方法实现特定的阶段目标并为下一个阶段产生输入,从而有效地解决IT企业项目组合管理问题。
【作者单位】：
【分类号】：F407.6
欢迎：、、)
支持CAJ、PDF文件格式，仅支持PDF格式
【引证文献】
中国硕士学位论文全文数据库
郭广华;[D];吉林大学;2011年
【参考文献】
中国期刊全文数据库
胡笙煌;[J];科学管理研究;1995年01期
陈冬林,黎志成;[J];系统工程理论与实践;2002年02期
【共引文献】
中国期刊全文数据库
陈涛;;[J];大庆师范学院学报;2008年05期
陈亚哲;任朝晖;冯霏;闻邦椿;;[J];中国工程机械学报;2010年03期
饶扬德;[J];工业技术经济;2004年02期
王汉斌;齐玥;李忱;;[J];工业技术经济;2009年04期
蒲春梅;王延清;;[J];情报杂志;2006年03期
龚艳冰;张继国;;[J];情报杂志;2009年01期
张文丰;;[J];商场现代化;2008年22期
孙爱香;于秀艳;;[J];山东理工大学学报(自然科学版);2007年03期
代旻;张宣;陈云翔;;[J];计算机工程与设计;2007年13期
杨竹莘;张军涛;;[J];数学的实践与认识;2007年09期
中国博士学位论文全文数据库
叶征;[D];中国科学技术大学;2011年
马有才;[D];山东科技大学;2004年
唐万梅;[D];内蒙古大学;2006年
孙勇成;[D];南京理工大学;2005年
马丽娜;[D];吉林大学;2007年
李吉梅;[D];北京林业大学;2008年
张国平;[D];复旦大学;2009年
楼润平;[D];暨南大学;2010年
中国硕士学位论文全文数据库
巫腾飞;[D];重庆理工大学;2010年
陆贝妮;[D];华东理工大学;2011年
甘信华;[D];南京航空航天大学;2004年
张金才;[D];天津大学;2004年
饶扬德;[D];武汉大学;2003年
李美娟;[D];福州大学;2004年
孙兆辉;[D];西北工业大学;2005年
杨红平;[D];武汉大学;2005年
任国权;[D];重庆大学;2005年
侯金晔;[D];西北工业大学;2007年
【同被引文献】
中国期刊全文数据库
彭雅瑞;[J];商业研究;2004年06期
才金正,杨锡怀;[J];东北大学学报(社会科学版);2005年04期
赖芨宇;郑建国;邱喜兰;;[J];东华大学学报(社会科学版);2007年04期
陈青兰;莫长炜;;[J];工业技术经济;2008年01期
马旭晨;;[J];管理工程学报;2005年S1期
谭云涛;郭波;郑敏;;[J];管理工程学报;2005年S1期
袁江丽;王燕妮;;[J];中国管理信息化;2010年01期
梁江,吴金希;[J];企业管理;2001年02期
韩连胜;;[J];企业管理;2009年07期
陆爱平;[J];市场周刊(管理探索);2005年04期
中国博士学位论文全文数据库
石永东;[D];华中科技大学;2008年
【二级引证文献】
中国硕士学位论文全文数据库
郭曾;[D];武汉理工大学;2012年
【二级参考文献】
中国期刊全文数据库
乌家培,谢康;[J];中国工业经济;1999年01期
唐五湘;[J];统计与决策;1997年04期
【相似文献】
中国期刊全文数据库
陈卫;;[J];微计算机应用;2010年05期
赵鑫龙;;[J];软件工程师;2009年05期
吴慧媛;张岩;刘超;;[J];中国集体经济;2008年25期
居路琴;;[J];经营管理者;2010年22期
李默;王祖和;杨彬;;[J];科技管理研究;2011年15期
张立军,苏萍;[J];建筑经济;2004年09期
曾朝京;;[J];金融电子化;2006年07期
李勘;;[J];科学学研究;2006年S2期
宁德军;陈琰;;[J];电力信息化;2007年S1期
;[J];软件世界;2005年10期
中国重要会议论文全文数据库
魏法杰;陈曦;;[A];全国第十届企业信息化与工业工程学术年会论文集[C];2006年
刘守奎;王广斌;周茂刚;;[A];第十届建设行业企业信息化应用发展研讨会论文集[C];2006年
王丹;;[A];第九届中国煤炭经济管理论坛暨2008年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C];2008年
中国重要报纸全文数据库
沈建苗　编译;[N];计算机世界;2009年
于翔;[N];网络世界;2008年
;[N];中国信息报;2003年
于翔;[N];网络世界;2009年
于翔;[N];网络世界;2010年
张艳波;[N];东北电力报;2007年
赵金波;[N];中国石油报;2007年
吕艾军;[N];山西经济日报;2007年
康健;[N];西南电力报;2007年
柯梦怡;[N];中国建设报;2007年
中国博士学位论文全文数据库
李默;[D];山东科技大学;2011年
祁神军;[D];华中科技大学;2009年
路世昌;[D];辽宁工程技术大学;2004年
中国硕士学位论文全文数据库
张小强;[D];电子科技大学;2010年
方冬;[D];北京交通大学;2012年
郭广华;[D];吉林大学;2011年
崔勇;[D];北京邮电大学;2009年
王小晖;[D];中国科学院研究生院;2008年
梅鹰;[D];西安建筑科技大学;2008年
于滢;[D];华北电力大学（北京）;2009年
顾庶顗;[D];上海交通大学;2007年
郑国华;[D];厦门大学;2009年
杜斌;[D];南京航空航天大学;2008年
&快捷付款方式
&订购知网充值卡
400-819-9993大型IT项目组合外包管理
培训方式：金额(个人)：￥7800
从组织战略的角度来看，项目集管理主要是指组织为实现其战略目标或为其客户提供整体解决方案而在组织高层针对战略性资源进行跨界整合的管理活动。在全球经济一体化的背景下，各行业都能看到项目集的身影：在生产制造领域如波音公司进行大飞机的整体制造；在通讯领域如苹果公司的手机产品研发、4G移动网络的部署；在产品研发领域如宝马汽车的研发；在IT领域如IBM公司提供的整体解决方案；在工程建设领域如上海迪士尼乐园的区域开发；在服务领域如UPS进行的内部流程优化。这些世界级的公司都在使用成熟的项目集管理体系来实现其组织战略目标，获得竞争优势。
开课时间、地点
1、上午：Part 1.
大型组织项目管理模式
项目集与项目组合管理基本概念
?什么是项目集？
?区分项目集、项目组合、项目
?项目集中各子项目的信息流转
?大型组织为什么要使用项目集管理
?案例讨论：X跨国公司“从项目到项目集”
2． 投资项目管理
?战略管理和投资规划
?战略投资项目的生命周期
?战略投资项目特征与分类
?项目预算和责任成本管理
?项目滚动排期
?项目交付模式规划
?项目沟通结构
?项目资源结构规划
?项目采购和合同管理
项目投资回报管理
2、下午：Part 2.
大型目治理机制与制度体系建设
3.投资项目治理机制
?矩阵式项目管理机制
?项目管理委员会
?投资预算决策
?投资价值评估
4.项目管理制度
?项目管理委员会章程
?集团化项目管理标准
?项目管理体系
?项目绩效管理标准
?岗位职责矩阵
5．相关方法论
?集成化产品研发管理
1、上午：Part 3. IT战略与项目组合管理
6. IT战略与IT执行力
?IT战略规划
?信息化顶层架构
?IT战略执行力
?IT投资组合管理
?IT价值评估
7． IT 项目组合管理
?IT需求管理
?IT项目投资组合管理
?IT项目的资源配置结构
?IT项目的成本结构和定价模型
?IT项目的估算
?IT项目的量化过程管理
?IT项目进度和任务管理
?IT 外包管理
?IT平台化和资源复用机制
?IT项目后评估
?IT项目沟通管理
IT人力资源管理
2、下午：Part 4.
大型IT项目交付与常见管理问题
8． IT项目交付模式设计
?方案研发项目交付模式
?软件研发项目交付模式
?软件测试项目交付模式
?系统集成项目交付模式
?IT运维项目交付模式
?IT咨询项目交付模式
?统一交付模式（DevOps）
大型项目的常见管理问题与挑战探讨
?关键目标与责任管理
?合作伙伴和干系人关系管理
?解决方案与能力结构管理
?文化与变革管理
?可用资源与项目范围管理
1、上午：Part 5.
IT服务外包与战略管理
10. 中国外包服务的发展演进历史
?国内IT外包服务业务的发展历程
?国内外常见IT外包服务的类型和管理模式
?国内外IT外包服务的能力差异性分析
?宏观经济和社会环境对外包服务的影响
?中国企业未来外包管理的模式预测
11. 外包战略管理
?市场与竞争战略
?经济管理战略
?能力互补战略
?产业资源整合战略
战略合作伙伴
2、上午：Part 6.
IT外包项目采购与合同管理
12. IT外包项目采购与合同管理
?IT外包需求管理
?IT外包决策和采购管理
?IT外包选型和商务合同管理
?IT外包治理模式
?IT外包项目组合管理
?IT外包绩效管理
合作伙伴关系管理
3、下午：Part 7.
IT外包合作伙伴管理
13. 供应商和外包合作伙伴管理
?外包供应商服务能力提升路径
?外包供应商服务评估维度
?外包供应商利益保障
?外包供应商绩效管理
?外包供应商定价管理
4、下午：Part 8. 软件外包管理模式与最佳实践
14. 软件外包管理模式
?常见软件外包分类
?软件外包管理过程
?软件外包风险管理策略
?软件外包绩效管理
5、下午：Part 9.
IT运营外包管理与最佳实践
15. IT运营外包管理策略
?常见IT运营外包分类
?BO管理策略和量化指标
?AO管理策略和量化指标
IO管理策略和量化指标
1、学习考核与业内经验交流