如果我有一张大一点的餐巾纸，我一定会写下： 评估领导能力的简单公式=找出问题、找到解决办法、制定可行计划、激励他人、交付结果这个故事发生在很多年以前，上周我在和一个以前的客户共进早餐的时候，我将这个故事给他讲了一遍。这位客户曾是一个中型企业的CEO，他企业中的大部分高级领导职位，都是通过我的猎头公司找到的。现在他已经是多家企业的董事会成员，而现在他在招聘方面却与以前面临着同样的问题，他无法为企业找到足够的领导人。我的公司如今已经不再是猎头公司，我们现在的主要业务，是帮助企业确定他们需要什么样的管理人员。这些管理人员可以是工程师、会计人员和销售人员。无论这些人在企业中扮演着什么样的角色，其实为企业发现优秀的领导人并不是难道无法完成的工作。在我和这位CEO共事之前，我正在帮助一家位于加利福尼亚的大型娱乐公司寻找财会总监。理想的候选人需要拥有CPA证书，并且需要有至少10-15年在大型企业上市的财会工作经验。我其中一个候选人之一，是一位年轻的女性，她当时正在一家大型会计公司担任高级管理人员，她的客户中大部分都是上市公司。然而问题是，她只有7年的工作经验。但是虽然经验不够，但是由于其他条件优秀，该公司的副总裁还是决定破例，为她安排面试。然而，在面试之后，我们却一致认为虽然她很优秀，但是却并不适合这个职位。只是她自己并不这么认为。在告诉她没有通过面试之前，她曾对我说过这样的话：&对于这个职位我有话要说。目前这个职位和该部门的结构不够好。在这样的结构下，没有人能够实现目标。如果想让我接受这个职位，企业必须要做出一些改变。&接来下的10分钟内，她向我介绍了她的想法。之后，我并没有马上告诉她该公司并没有聘用她的消息，而是拿起了电话，给那家公司的副总裁打了电话，告诉他必须听听这个候选人的想法。随后，公司的副总裁感到很好奇，于是他邀请这位候选人进行了第二次面试，并且还叫上了其他几个部门的总监来参加面试。在面试完成大约3个小时之后，他们邀请这位候选人加入公司，而这位候选人也接受了职位邀请。18个月之后，这位候选人完成了她此前提出的目标，并且获得了升职。这位候选人的表现让我十分惊讶。结果是，我开始重新考虑自己对优秀人才的认识。在思考后我发现，优秀的人才都有一个共同点。最好的工程师总是能够发现技术问题，找到解决问题的办法并且制定出计划。优秀的工厂管理者能够在黑板上写下如何在全球范围内开设工厂与研发中心。最好的销售人员能够总结出应对最苛刻客户的办法。换句话说，最好的人才能够清楚的认识到问题，并且找到解决问题的方法。但是这只是辨别优秀领导人才的第一步。找到问题，并且找到解决问题的方法，只是辨别优秀领导人才的第一步。找到解决办法之后，还要将这个办法进行部署。这就需要领导人拥有驾驭团队的能力，带领团队客服一切困难和挑战，实现目标。首先领导者需要有优秀的表达能力，将自己的想法详尽的解释给整个团队。其次，领导人还需要有出众的感染能力，对团队进行激励，让团队上线团结在一起。第三优秀的领导人还要有出色的按时交付能力，很少有企业会允许员工使用太长的时间完成一项工作。企业在面试的时候，应该问候选人两个问题。第一，制定一个情景，例如企业面临的问题，向候选人询问他们会如何解决这个问题。第二，让候选人讲述自己在过去是否完成过类似的工作。第三，在问过所有候选人这两个问题之后，你就能够对候选人有着比较清晰的认识，知道他们是否同时拥有发现并解决问题的能力、领导团队的能力，以及按时交付的能力。如果候选人只具备其中一个能力，那么他也许并不适合做领导人的潜力。企业在招聘的时候要小心了，有的时候我们过于专注于候选人的想法和创意，或是技术能力和工作经验，而忽略了他们带领团队的能力。只具备以上能力中的其一，都不足以让候选人成为优秀的领导人，只有同时具备这几种能力的候选人，才是企业应该牢牢抓住的领导人才。本文作者LouAdler为TheAdlerGroup的CEO，该公司为招聘咨询公司。Adler还是亚马逊企业类畅销书《Hire With Your Head》的作者。他的新书《The Essential Guide for Hiring & Getting Hired》刚刚出版。（via 译/快鲤鱼）
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> HR如何鉴别优秀的新员工
HR如何鉴别优秀的新员工
来源：时代光华&&& 14:06:48&&&您是第587位阅读者
如何鉴别优秀的新员工呢?使员工出色的不仅仅是技能，尽管技能很重要。也不是经验，虽然经验可能也很重要。
1、向你的伙伴展示你愿意并且能够学习。
即使--尤其是如果--你已经认为你知道怎样做的时候，让别人展示如何做。在责任分配之前主动承担责任。然后&&
2、主动去做每一项新任务。
如果没有新任务，那么就想办法把当前的任务完成得更好。无论如何，都不要等别人告诉你做什么。领导者们主动积极，而积极主动的人不会等着别人告诉他们做什么--他们已经在做了。
3、预测同事、团队和部门的需求。
帮助他人展示出你关心团队合作。主动培训并指导展示出领导的重要性和领导力。
4、展示出你胜任你的工作。
即使你的工作是清理垃圾或者制作咖啡，你也要竭尽全力去做，要准时，永远不要抱怨。
5、主动帮助任何需要帮助(或者不需要帮助的人)。
即使是简单地说：&杰夫，现在我什么都没做。你有什么需要帮忙的吗?&这一举动显示出&我们&而不是&我&的心态。
最重要的原因
人们趋向于结果。技能可以学习。能力可以开发。伟大的公司可以成为糟糕的公司，但是只有专注于一件事情可以确保世界正常运转：人际关系。
优秀的新员工带到工作中的态度就是不断的坚持，并且会在他们的整个职业生涯中保持下去--只要你提供那种共同的目的、友情和文化感。
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优秀员工的优秀标准
本文来自话题：
　　又到了年末，公司需要进行人才盘点，好为第二年的人力资源规划做准备。对于人才盘点，我之前都是对基本情况和业绩进行分析，除了盘点绩效还要分析员工的潜力。对于我们HR来说，最熟悉的是判断人才的经验和技能，但是对于其他能力的识别，却无从下手，很多领导更是凭经验法拍脑袋确定的。在我的理解中，一般潜力都是依靠人才测评来评估的，我想知道，对于人才管理时，可以通过哪些方法来更好的识别员工潜力呢？　　请问各位大咖，我们应该如何做好人才盘点，识别优秀员工呢？
说起企业年底优秀员工的评选，似乎最常用的方式就是业绩及过去经历的总结，但企业希望了解到的是对未来潜力的挖掘或预知，所以对于经验和技能需要做统一认定，而不同企业对于人员的要求又不相同，那我们就讨论一个广泛的概念便于大家实际工作中的应用吧。
所以优秀员工，或许大家都清楚一个观点，不是最优秀而一定是最适合。那么，怎么算是适合，个人认为对于企业长久发展与如此高速变化的经济态势，我们不可能要求员工在本企业工作10年、20年，但至少要保证在企业工作3-5年才有可能发挥出人的潜力，不然，一年左右企业与员工刚刚磨合，企业开始投入成本培养而员工却出了差池，这样的事情屡见不鲜。
那么，企业当是究竟如何区分员工是否优秀呢？对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。那么，两个最基本的要求便是能力与态度，请参考下图。
第一类员工：人才。能力出众态度蛮横。企业中的这类员工的能力一向是业绩突出，但对于企业某些制度或规范十分不屑，经常出现“我的业绩牛，老板都得让我三分”的态度，对于HR“你的制度还是先管好自己吧”（小伙伴们有没有同感）。所以对于这类人，企业管理者处于有爱有恨的境地，但如果有更合适的人选时，一定会被取代。这类员工突出但不优秀。
第二类员工：人财。能力出众态度谦逊。业绩表现一流，待人接物十分得体，深得员工与领导厚爱，拥护制度还处处起到表率，这样人优秀吗？优秀！而且似乎是企业最想要的员工，对吗？但是，这类员工自身太过突出，有可能企业平台无法承载他的理想与价值，所以很可能企业只是他的一个过渡，那么这类员工，企业要承认优秀但也需要安排随时接任，优秀但不完全适用。
第三类员工：人材。能力处于中上但态度与人财相似，最大的特点就是忠诚，且有干劲儿，对于企业来说属于可塑之材，这就是人材的来历。之前的卡文中我也举过身边的案例，一位销售部门的大哥在公司工作4年多，一直得不到老板的重视，业绩处于中游但并不出众，人也特别老实，遵守公司的一切安排，基本没有任何怨言，看起来并不像是销售精英。但随着新领导的更迭，他被委以重任，依靠着多年行业的积累与对企业的熟知，不仅当年创造出全公司50%以上的业绩，就连某些老板搞不定的大客户也成了他的“铁粉”，这类员工就是HR特别需要关注并有可极大潜力成为优秀员工的首选。
第四类员工：人裁，即能力一般态度蛮横，由于不是今天我们讨论的重点，这里略过不谈。既然已经确定下什么样的员工应该符合企业优秀员工的标准，那么接下来就是如何找到他们，业绩优先毕竟企业还是追求利润的，而业绩至少要在企业排名中位于前10-15%的水平（这个比例根据企业实际情况来制定，参考依据为二八原则），而另一重大的指标就是态度。如何衡量？
首先，忠诚度。可以表现在企业的方方面面，比如企业遇到危机时，能否与企业共渡难关；企业遇到负面信息时，会首先想到站出来帮着企业澄清（虽然这是公关部门的职责，但作为员工，一个爱企业的员工也会尽力）；还有像阿里关于价值观的考核，员工考核价值观占整体考核的50%，如果不认可企业价值，那么将来就无法与企业共成长。所以，对于企业而言，优秀员工首先是对企业忠诚的员工。
其次，主动性。在企业中，特别是小中企业，往往是老板要求大家996，而员工怨声载道，又迫于压力不得不遵守。但有一部分人，在正常工作时间之外，如果企业有需要会随时随地加班，或主动提出尽自己所能帮忙项目或目标达成，这里又不得不提到阿里“对阿里来说，“判断一个人是不是优秀，不要看他是不是哈佛、是不是斯坦福毕业的，马云说阿里不缺人才，缺的是看这帮人干活是不是像发疯一样干，看他们每天下班是不是笑眯眯回家。”（摘自阿里内部员工），所以企业要求的主动，有可能已超出工作的范畴，而是真正将企业未来与自己的未来联系，共担风险共享成功。
对于态度，可能都不像业绩和技能那么直观，而是通过细节表现出来，那作为HR而言，如何发现细节并确认呢。首先，对于工作态度的认真程度，这点有接触就可发现，比如推行员工建言献策，大多数员工由于不关心所以不会有良策，但总有一小部分人会站在企业角度发现问题并给予建议，另外上下班时间也是其中一项，凡是对于上下班时间特别在意，不愿多在企业待一分钟的员工，与企业优秀员工的要求相差甚远。
最后还有一个特别的观察点—HR的态度。有些HR都无法达成以上要求，或无法真正站在企业的角度识人辨人，所以在进行人才盘点前，除了要想清如何制定选拔标准时，也要考量一下自身是否存在着片面性。
总之，企业进行人才盘点，并非只是对企业员工的甄选，同样也是对企业管理者与HR的考核，只有这三者实现高度统一，才能真正满足企业识人、用人、育人的需求，而员工也才可能将个人职业发展与企业目标达成一致。
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高级人力资源师、中级经济师（人力资源方向），多元化集团（通信、制造、互联网）HRD，常年兼任北京高校就业指导教师及职业规..
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何新云顾问>> 如何判断一个员工值不值得培养？
核心提示：古语有云：“朽木不可雕也，粪土之墙不可圬也。”职场上也会有“朽木”，而他们并不值得被雕琢与培养。
古语有云：“朽木不可雕也，粪土之墙不可圬也。”职场上也会有“朽木”，而他们并不值得被雕琢与培养。
如果你是一个部门或者是一个团队的负责人，你一定也会面临这样的问题：究竟该去培养谁?让谁有更好的发展?让谁更快地成长?但是经常会有负责人选错对象，然后便会抱怨地说：“你看，我花了那么多时间去培养他，最后这家伙又背叛了我，甚至还给我捣乱添麻烦。”那么，在职场上有哪些人是不值得培养的呢?
1不值得培养的职场“朽木”
第一种：小人何谓“小人”?即在道德品质上存在缺陷的人。那么有如何看待一个人的道德品行是好还是不好?
其实当你感觉到一位员工行为上比较自私自立，为人阴险狡诈，或者有时候充满了负能量以及心理比较阴暗，喜欢说场面话、假话甚至是空话，那么这些人道德品行本质上已经偏离正道，一旦当他们面临压力与冲突时，他们的本来面目就会露出来。
所以这样心理或者人格有缺陷的人，是不应该也不能够被培养的。即使他可能在一段时间内取得了不错的业绩，但是作为主管领导，是不能够存在侥幸心理的，因为你道他的业绩是否是通过正当途径所取得的。
第二种：白眼狼培养一个人要花很多的精力、很长的时间，在一些关键事件中就可以判断一个人是否懂得感恩。
不懂得感恩的人，他自然不会感恩培养自己的平台，也不会去感恩曾经对他给予了支持和帮助过的任何人，他会认为这些东西都是理所当然的，所有的成就都是通过他自己的努力获得的。
这样的人很自负，虽然能力很强，但是他是不会感谢他的上司和老板对培养他所作出的努力，一旦有其他的公司或者其他的部门向他“招手”或者威逼利诱，那他肯定会轻易的向其他公司妥协甚至是出卖本公司。而公司所花费的时间与精力也只能付诸东流。
第三种：故步自封的人所谓的固步自封的人，指的是：自身素质不高，又不接受他人训练和调教的人。那么本身的素质包含什么呢?即文化、专业方面的素质。
虽然这些素质都是可以通过后天学习、培训来提高的，但如果一个人对自身素质缺乏清晰的认识与了解，而且不曾做过任何努力。那么无论花了多少时间，他都不会长大成人，因为他觉得不重要的东西，那么他也会觉得他不应该在这方面花时间。
在人才管理，有一句话所言极是：人是不能够被培养的，除非他自己愿意被培养。一个人先天的条件并不好，但是却并不自知，而且为此又没有付出太多的努力，那么这种人也难以成才，对于这种人就不需要在他身上花费过多的时间。
第四种：“朽木”之人“朽木”之人乃接收能力、领悟能力不高的人。这样的人，即使在他身上花费了很多的精力，但最终却仍是无法培养出你想要的员工。
就好比说要教一个公鸡爬树，这是非常困难的事情。教一只松鼠、猴子爬树会很容易，因为如果本身是一块好料，那么经过好的工匠精心雕刻，经过时间的打磨，就能够成就一个精品，但是如果本身是一块朽木，那么即使付出再多的努力进行精心雕刻，最终也只是徒劳罢了。
只因此乃“朽木”而不可雕也。
第五种：墙头草一个没有忠诚度的人员。
不论是站在公司老板的角度，还是站在个人特别是高绩效员工的角度来说，倘若他们对公司是忠诚的，那么他便不会做损害公司的事情，也不会在面对团队的利益被侵害时而无动于衷。
作为一个上司，是不应该也不能够容忍一个“墙头草”下属，因为这些墙头草会不忠于公司、甚至会把公司的一些机密信息发给竞争对手或者不相关的人，而公司花费大量时间与精力培养这些人，但最终也只会毫无回报，甚至会导致公司自身受损。
2该珍惜的四类人
那什么人又是值得培养的呢?在一个组织里面，有四种人是非常重要的，这些人便需要公司花费时间去培养他们。
第一种：有思想的人
无论是做业务还是去优化公司的体系流程，管理者都希望看到有思想的员工，而这些人在工作中会进行观察与思考，并且愿意把这些思考、想法转换成行动，他们的主观能动性很强，对他们的培养有益于公司的发展。
第二种：擅长表达的人
一个组织当中需要有能够用文字、邮件或者图形把一些事情、措施、策略恰当表达出来的一种人。如果一个人能够把自己想说的事情表达得很清楚，那么就会有更多的人可以很容易地理解他所讲述的事情，特别一个下级人员把他的工作详情用很好的形式表达出来，那么上级就可以清楚地知道他究竟做的是什么，做得如何。所以擅长表达，应该是一个人具有被培养潜质的人拥有的一种非常重要能力。
第三种：顾大局懂妥协的人
实际上这些人是愿意吃亏的一类人，对于任何一个组织，如果组织当中没有懂得吃亏的人，那么可以想象这样的组织的气氛文化是很不和谐的。
第四种：可信赖之人
靠谱的人，不管是新手还是老手，当你交给他一个任务时，他都会不打折扣地把任务做好。这样的人也许现在能力不一定很强，成绩不一定很好，但是这种人却会是促进公司发展的一个潜力股。
最后，对于什么样的人值得培养曾有一个这样的综合评价：即无论是有思想、擅长表达、顾大局还是可信赖，总结起来就是一句话：即can do
attitude――就是我能做、我能行的一种态度。无论是大困难还是小困难，面对这些挑战，保持“我都能够做，我一定愿意去克服它”的心态去迎接挑战，那么这种人就一定是值得培养和发展的人。
作者：许锋
来源：倍智
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如何识别千里马：培养发现潜力员工的法宝
编辑：sx_liuy
作为餐饮企业的管理者，餐饮经理人应该努力去做一个识别&千里马&的伯乐，不仅要用好现有人才，还要善于发现一些有发展潜力、且未被发现的人才。下面为大家介绍培养发现潜力员工的法宝。
如何识别千里马：培养发现潜力员工的法宝
到底怎样才能达到这个目的?为此，记者采访了河南郑州经理人林枫，看看他们在识别人才方面有什么诀窍。
林枫 1974年生，河南信阳人，河南烹饪名师，现担任御菜文化研究会副秘书长、河南阿庆嫂餐饮集团行政总厨兼副总等职务。
一、招聘低层员工 培养省时省力
很多酒店招聘员工时都要求&有X年的工作经验，有4星或者5星级酒店工作经历的优先&等等，这个现象在报纸招聘启事上显得更加明显。固然，这样招聘来的员工有一定的经验优势，一旦录用以后比较容易开展工作，也会给酒店带来一些先进的管理方法，但是林枫对此有不同的看法。他特别注意从&低层次&中发现并挖掘有潜力的人才，认为&工作经验丰富&或&有星级酒店经历&的员工身上有两大缺点：第一，&贵族病&易犯。他们往往会有一种优越感，其高傲自大的本质经不住考验，一段时间以后便暴露无疑。林枫认为像这样&高身份&的员工不适合重点培养。第二，易攀比。他们或多或少的有了原老板的&管理印记&,在新环境工作不顺心的时候容易拿新老板的缺点和原老板的优点攀比，工作起来不踏实。鉴于这两点，林枫在工作中就比较器重从小酒店、低层次招聘来的员工，他认为这些员工一直从事基层工作，不仅基本功扎实，而且心态也比较好，勤劳肯吃苦，待人热情没有架子，比较好管理。最后，林枫还强调，这样的员工就好比一张白纸，可以用自己的管理方式和管理理念来培养他，可塑性强。
二、设置&意见箱&了解员工心里话
为了能够听到来自员工的心声，林枫在自己办公室的门外设置了&员工意见箱&,酒店里的所有员工如果有意见、想调岗位或者对酒店有什么设想等都可以写成秘密纸条投进&员工意见箱&.每天早上9:30上班时，林枫第一件事情就是打开&员工意见箱&,整理这些意见或建议，月底统一解决。通过这些&纸条&可以了解到员工的心理状态、脾气性格和个人素质等等，平时小事情比较多的自然首先被淘汰掉，相反纸条内容和工作有关的，像对酒店的菜品创新、营销服务和酒店管理等提出意见或看法的员工就有被重用的机会。比如酒店有一个19岁的员工小赵，他初来酒店时做水台，已经干了很长时间。做水台时，他非常吃苦耐劳，也一直坚持学习，偷练砧板基本功，已经有足够的能力做砧板了。但是由于客观原因，小赵一直没有得到提升。因此他就把意见以及希望做砧板的要求写成纸条投进了意见箱。林总确认他所说的是实情后就安排小赵试做砧板。果然小赵表现很出色，很得炒锅师傅的欢心，理所当然地做了砧板。&意见箱&设立后，员工工作热情提高了，做事情也更有效率了，林枫喜上眉梢，管理起酒店来更轻松了。
三、倾听顾客意见 了解厨师功力
为了从顾客那里更好地了解每道菜的受欢迎程度以及厨师的做菜功力，林枫为每一道热菜都设置了&菜卡&,面点和冷菜则分别设置了总卡。所谓的&菜卡&并不是一张单独的卡片，而是印在菜单上，紧跟在菜的后面。就拿热菜来说，&菜卡&上印有所指菜的口味、色泽、营养等多项内容。顾客进入酒店看到菜单时，也就一目了然看到&菜卡&,了解每一道菜的口味了。针对每一道菜的&菜卡&,林枫还专门设了&意见卡&.服务员在为客人点菜时把一张小卡片送给顾客，请客人品尝后如实填写，看是否和&菜卡&上的内容相一致，等客人结账时由服务员收回。顾客填卡并不需要很长时间，因为意见卡被设成了&选项卡&,顾客只需要在上面打勾就可以。顾客在用餐后，绝大部分都乐意填。这样做，一方面是对顾客意见的尊重，另一方面也方便了解顾客的需要。&意见卡&整理好后由前厅经理转交给专门设立的质检部，作为奖惩厨师的标准。顾客的意见每月一总评，并通过电脑处理，然后据此排名，点菜率最高的师傅除了有2000元奖金之外还有提升机会，相应地，点菜率最低的师傅就会在当月被淘汰。
四、工资岗位浮动 能者上弱者下
在阿庆嫂餐饮集团，员工的岗位都会根据个人表现和个人要求进行调整，岗位根据&工资&的高低不断进行调整。集团制定了有效的考核制度，通过详细的考核表对每一位员工评定。考核分数高者、表现好的优秀员工就会脱颖而出，被提拔出来，员工的工资也会跟着变动。这样做可以给员工带来不少新鲜，避免了&机械劳动&带来的厌倦感，同时也给酒店的工作引进了&竞争机制&,能者上弱者下，打荷做好了可以申请上灶炒菜，厨师长做不好的也一样有可能再重新从打荷做起，一段时间内&岗位工资&持续高者便被提拔。除了&岗位工资&有浮动以外，集团还有综合考核以确定最终成绩，具体参考内容有点菜率、平时表现如有无迟到、有无违反酒店制度、有无受到顾客、领导、同事的表扬等等。岗位调整时也要考虑员工自己的要求，主要有两条途径可以实现。其一，如果员工对所在岗位不满意，可以通过意见箱直接向领导反映意见。林枫会根据员工的要求，安排合适的位置，进行试用。如果该员工在此岗位上表现不错，就可以正式上任。其二，员工可以写书面申请，直接交给上级领导。领导会先试用合格后便可调整岗位。
五、留意下层心声 发挖潜力员工
工作之余可以和员工多交流，经常留意他们平时的反应。留意的内容很多，包括其说话、行动、别人对他的评价等。一般下层员工更容易讲实话。他们的行动没有经过任何&包装&,举手投足间就会流露出一些有用信息。如果发现有潜力的员工，就可以重用他们，这种人比较可靠，因为他们不会刻意来表现自己。
&培养发现潜力员工的法宝&到这里就结束了，希望给您带来启发!更多精彩内容尽在本栏目。
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