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全面质量管理TQM培训
全面质量管理TQM(Total Quality Management)是指以质量为中心，全员、全过程、全企业的品质经营。是一种利用集体智慧，运用先进质量管理工具，全方位进行提升产品质量的一种最有效的低成本手段。TQM全面质量管理主张将保障产品质量培养成为员工的潜意识，成为自已工作的一部分...全面质量管理TQM专题课程：TQM-全面质量管理实战(杨家来)；TQM全面质量管理(陈晓彦)；TQM全面质量管理(专职讲师)；TQM-全面质量管理(胡老师)；质量零缺陷与TQM全面质量管理(朱民)；系统化质量管理新思维SQM与TQM研修班(周得良)；...
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全面质量管理TQM培训热门课程
培训讲师：杨家来
通过课程的学习可以获得以下收益：
1、掌握全过程质量管理方法的应用；
2、能够帮助学员快速掌握各全过程质量管理工具的应用，为全过程质量管理提供了系统化思维。
3、可以帮助我们将面对迷茫、复杂的质量管理课题变成能解决的问题，在各职能层次、各过程展开质量的风险管理，以防止事后质量事件的发生，降低成本，增强核心竞争力！... []
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培训讲师：陈晓彦
你的工厂也许还在为发生质量问题不知如何分析原因而担忧？还在为堆积如山的数据不知如何处理而发愁？拟或还在为找不到质量改进的方向，眼看客户不断流失而焦急万分？！
全面质量管理推进实务为倍受品质控制折磨的公司指点迷津，告诉你实用的品质控制理念和方法，借助统计学知识保证工序控制的稳定，降低质量控制成本，提高产品质量，为你的生产顺利进行保驾护航，为你迎来忠诚的客户，从而使你在业界独占鳌头！... []
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培训讲师：专职讲师
全面质量管理是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果, 使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。企业通过提高各种过程（如财务、市场、研发、采购、服务、管理、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本;同时来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。因此，它比传统的质量检验、统计质量控制等质量管理更加完善与全面。... []
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培训讲师：胡老师
全面质量管理（TQM）曾是上个世纪中后期的热门话题，但由于许多企业在实施过程中不得要领而逐渐式微。随着中国进入WTO的进程加速，中国企业增强自身竞争能力、全面提高质量管理水平被重新提到议事日程。... []
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培训讲师：朱民
精益生产-JIT作为提升企业效率、降低库存的利器，得到了越来越多企业的推崇。而DFT拉动系统作为实现JIT的关键技术，更是得到了众多公司的运用。... []
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培训讲师：周得良
本课程系统讲授了M根堡姆、戴明、朱兰、克劳士比四位大师有关全面质量管理（Total Quality Management）的特点、运行程序、操作方法及实施步骤的论述，重点介绍了TQM推行过程中的主要项目、TQM管理技术等方面的技能，将帮助经理人根据企业的实际，有的放矢地加强全面质量管理工作，切实促进企业效率和有效性的大幅度提高。... []
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固话：020-071978 值班手机：（可加微信） 传真：020-
地址：广州市天河区东站路1号；常年法律顾问：北京市双全律师事务所 邓江华主任律师
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全面质量管理TQM培训
时间地点： <font color="#FF-4-26 至 &&广州&&&&&&授课讲师：朱跃进
学习费用：
<font color="#FF 元/位
至【广州】&&至【广州】&&
培训对象： 企业总经理、副总经理、生产经理、质量经理、IT经理、中高阶管理层、企业QCC活动负责人、小组活动骨干。
课程信息：
时间地点：4月26-27日广州；8月23-24日广州
课程费用：3200元/人; 含培训费、中餐费、资料费（住宿代订，费用自理）
课程对象：企业总经理、副总经理、生产经理、质量经理、IT经理、中高阶管理层、企业QCC活动负责人、小组活动骨干。
课程收益：
通过本课程的培训着重向企业管理人员介绍TQM的基本理论与推行实践，最终实现全员参与质量管理，进而全面提高企业的产品质量和工作质量。它是企业贯彻ISO9001质量管理体系的基础和必不可少的最有效的管理方法。特别适合已经或正在贯彻实施ISO9001体系的企业参加。
课程目标：
全面质量管理是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果, 使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。企业通过提高各种过程（如财务、市场、研发、采购、服务、管理、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本;同时来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。因此，它比传统的质量检验、统计质量控制等质量管理更加完善与全面。
课程大纲：
一、 TQM诞生
二、 为什么要采用TQM质量方法
VOC客户之声
TQM和零缺陷
TQM和ISO9000
三、什么是TQM
TQM八大原则
PDCA、戴明和TQM
TQM的特点和关键特性
PDCA管理循环
四、TQM的管理基础工作
标准化工作
质量信息工作
质量责任制
质量目标管理
五、TQM成本管理
质量成本定义
质量成本项目设置和分类
质量成本管理
全面质量成本管理
六、TQM改善工具
新QC七大工具
过程能力指数CP、CPk、SPC
七、TQM是现代企业的生存之道
力量在于整个流程
在企业中开展TQM的八大步骤
开展TQM的关键成功因素
讲师介绍： 朱跃进(高端老师)
精益六西格玛黑带大师
质量管理实战专家
教育背景：
朱跃进导师，70年代初出生于天津，天津大学研究毕业生，机械制造专业、工业企业管理专业， 研究生学历, 高级工程师。
工作经历和成果：
　　朱老师有近20年上市公司大型外企，国企中高层管理工作经验, 历任大型知名国企首钢集团（40万人） 技术质量部部长9年;　台湾知名上市公司外企研华科技司研华科技集团（行业全球第一）生产部经理，质量部部长7年。北京市公安局技防办特聘讲师，北京中质环宇认证咨询中心质量、环境、职业健康安全管理体系高级咨询师、培训师。
　　朱导师长期从事质量管理（品质管理）工作将近二十年（其中兼管生产管理4年多），对质量管理,　西格玛及精益TPM设备管理有系统地研究，能同时为企业提供质量管理，精益六西格玛，精益TPM设备管理等培训和咨询解决方案。最近十年一直潜心研究精益六西格玛在国内企业中的应用，是国内为数不 多的精通质量管理的高端导师。
朱跃进导师温馨提示：
　 质量，是一门技术含量极高，专业度极强的一门学科，不是在企业里呆了几年，就能弄得懂，学得透的（请慎重选择质量老师以免误入歧途）。像QC七工具，QCC，PDCA这样的课程，工作几年就差不多能掌握，但如SPC/MSA/FAME/PPAP/APQP等质量五大工具相对来说就要难得多，要是再高端些的课程如DOE,QFD，六西格玛等，可能要经过十几二十年的实战工作经验，你才能真正掌握。
　 质量管理学的关键在于灵活应用质量工具解决企业存在的质量问题，关键是长期存在的质量问题，降低质量成本，提高企业效益，而不是仅仅理论讲解。
　　衡量高水平质量管理老师的准则在于：您提供企业质量管理运行的真实数据SPC\MSA\基础检验数据等，老师根据您的数据找出您企业质量运行存在的问题，并依照问题给出解决方案。
　 朱导师没有华丽的背景介绍，只有实实在在为您解决问题的真诚服务之心。
　 朱导师期待您的检验。
　 您提出问题，我给您解决方案。
　 注：质量工具的课，朱导师是用MINITAB软件进行讲解，同时教会学员软件处理数据，分析数据，学员们可以带着自己企业的数据，让朱导师当场帮你分析解决。
主要服务项目：
质量管理：FMEA/SPC/ MSA/ APQP/ PPAP（质量五大工具）、PDCA、FMEA
失效模式分析、Fromel-Q、G8D方法、卓越绩效模式(评选卓越质量奖) 、MSA培训测量系统分析、
QC七种质量工具、QSB-(通用)质量系统基础、供应商质量管理SQE、Poka-Yoke防错技术、
零缺陷质量管理、品管圈QCC、全面质量管理TQM、实验设计DOE、向通用(GE)学习质量管理、员工质量意识、质量成本&质量经济性管理、质量功能展开QFD、六西格玛（黑带，绿带，黄带，基础培训，
MINITAB，六西格玛设计等）、TPM（全面设备管理，设备点检实务，OEE设备综合效率提升，CMK设
备能力指数）、创造性解决问题的方法（TRIZ）等；
管理体系：ISO9001、ISO/TS16949、ISO14000、
OHSMS18000、IECQ-HSPM QC080000、ISO22000等管理体系内审员培训，以及过程审核VDA6.3、
质量管理体系审核VDA6.4、产品审核VDA6.5等.
朱跃进导师授课风格：近二十年企业的制造管理实战经 验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让朱导师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性强，被学员们誉 为: &所见过的最实在、最切合实际的培训师!&　
服务客户：海尔集团、美的集团、上海大众、东风汽车、奥克斯、徐工集团、红塔集团、鞍钢集团、秦皇岛港务局、北京六必居酱菜公司、波司登控股、雅戈尔集团、伊利集团、蒙牛乳业、北京同仁堂、胜利油田、中国海洋石油总公司、南风集团、西山煤电集团、峰峰矿务局、山西汾西矿业集团、西安海德鲁镁业、陕西长岭集团、乐凯、四川长虹、安徽聚星酿造公司、安徽华光玻璃集团公司、瓦房店轴承集团、西安市政道桥建设有限公司、宁夏恒力、北京新惠物业公司（国家开发银行）、北京宝盈物业公司（奥组委）、甘肃兰州白银供电局、中国天诚集团、中铁十二局、中铁十三局、中铁十六局、中铁十七局、中铁电气化、葛洲坝、太和集团、中煤五建、山东电力建设三公司、华北石油局、五洲电力股份有限公司、中国铝业股份有限公司、中石化集团第十建设公司、山东三建、中通客车控股有限公司、鲁泰纺织股份有限公司、开封空分集团有限公司、郑州思念食品有限公司、河南登电集团、北京惠通陆华汽车销售有限公司（路虎授权进口商）、西藏圣城建筑公司、西藏西藏拉萨吉祥食品公司等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
　　服务客户：海尔集团、上海大众、东风汽车、奥克斯、徐工集团、红塔集团、鞍钢集团、秦皇岛港务局、北京六必居酱菜公司、波司登控股、雅戈尔集团、伊利集团、蒙牛乳业、北京同仁堂、胜利油田、中国海洋石油总公司、南风集团、西山煤电集团、峰峰矿务局、山西汾西矿业集团、西安海德鲁镁业、陕西长岭集团、乐凯、四川长虹、安徽聚星酿造公司、安徽华光玻璃集团公司、瓦房店轴承集团、西安市政道桥建设有限公司、宁夏恒力、北京新惠物业公司（国家开发银行）、北京宝盈物业公司（奥组委）、甘肃兰州白银供电局、中国天诚集团、中铁十二局、中铁十三局、中铁十六局、中铁十七局、中铁电气化、葛洲坝、太和集团、中煤五建、山东电力建设三公司、华北石油局、五洲电力股份有限公司、中国铝业股份有限公司、中石化集团第十建设公司、山东三建、中通客车控股有限公司、鲁泰纺织股份有限公司、开封空分集团有限公司、郑州思念食品有限公司、河南登电集团、北京惠通陆华汽车销售有限公司（路虎授权进口商）、西藏圣城建筑公司、西藏西藏拉萨吉祥食品公司等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
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TQM质量管理最新课程
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TQM全面质量管理培训资料
TQM Training Program全面质量管理培训课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组质量管理简史阶 段传统质量检验阶段 20世纪40年代前操作 工人 检验统计质量控制阶段 20世纪40、50年代统计过程控制 抽样检验全面质量管理阶段 20世纪60年代后全面质量 管理 ISO9000 全面质量一 体化管理 ISO9000等时期 过 程工长 检验专职 检验 员检 验泰勒（美）代 表 人 物 或 单 位 主张成立专 职检验部门美国国防部战时三项标准GE公司菲根堡姆全面质量管理TQC戴明（美）强调统计性休哈特（美）质量控制图QC小组活动 QC七种工具 QC新七种工具 《TQM宣言》 把数理统计引入企 业经营全过程朱兰（美） 石川馨（日）强调经营性 因果图意义把质量检验从生产 中分离出来把数理统计引入质 量管理世界质量管理百年历程工业革命前： 产品质量由工匠个人控制。 1875年： 泰勒制诞生：科学管理的开端。 最初质量管理：检验活动与其它职能分离 （检验职能：工人―工长-检验员）世界质量管理百年历程1925年： （检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量） 休哈特：统计过程控制理论1930年： 道奇/罗明：统计抽样检验方法。 （最大问题：重理论，轻操作，造成“质量管理就 是数理统计”）世界质量管理百年历程1940s： 贝尔、美国军方应用统计质量控制技术 美军方：战时标准Z1-Z1.3(最初QM标准) 1950s： 戴明：“领导职责十四条”（详细内容） 戴明/朱兰：全面质量控制在日本推广 统计技术应用：因果图/直方图/检查单/散点图/ 排列图/控制图（老七种） 1960s： NATO：AQAP标准（引入设计控制）世界质量管理百年历程1970s：TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界范围产 生影响主要方法：JIT（准时化生产），Kanben（看板生 产），Kaizen（质量改进），QFD（质量功能展 开），新七种工具 1979：英国：BS5750（国家质量管理标准）世界质量管理百年历程1980s： 克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖 1987：ISO问世（基于BS5750）1988：摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理1994： ISO 问世世界质量管理百年历程1990s末： 全面质量管理：全过程，全员，经济性质量：从“符合规范”发展到“顾客满意”企业文化：CI(MI+BI+VI)策划 新方法：并行工程, 企业流程再造 21世纪初（）：ISO 问世戴明：领导职责十四条1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是 只顾眼前利益的短期观点。 2.要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟 或差错和有缺陷的产品。 3.从一开始要有一个改进产品质量的办法，而不 要依靠检验去保证产品质量。 4.要有一个最小成本的全面考虑。采购上不要只 以价格高低来决定对象。 5.要有一个识别体系原因（85%）和非体系原因 （岗位原因，15%）的措施。戴明：领导职责十四条6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干 以及为什么要这样干）。 7.要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要 有个新风格。 8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问 题、提建议的恐惧心理。 9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发 销售人员多了解制造部门的问题。 10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的 好办法。不能只是喊口号、下指标。戴明：领导职责十四条11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效 性的程序。 12.要把重大的责任从数量转到质量，使员工感 到其技艺和本领受到尊重。 13.要有一个强而有效的教育培训计划。14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工 都来参加经营管理的改革。戴明光辉历程：1900年生于伊阿华州苏城，几次搬家 后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大 学工程学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深 造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大 学物理学博士学位。闪光智慧：戴明14要点至理名言：质量无须惊人之举休哈特光辉历程：1891出生于美国伊利诺伊州的新坎顿， 1917年获得加州大学物理学博士学位，1918年至 1924年在西方电气公司任工程师。1925年至1956 年任贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、 斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲 学。休哈特重要的著作是《产品生产的质量经济控制》， 1931 年出版后被成为公认为质量基本原理的起源。 1939年休哈特完成《质量控制中的统计方法》。休 哈特的PDCA（策划-实施-检查-处Z）循环观点被 戴明和其他人广泛应用。休哈特闪光智慧：控制图 至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确 性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学， 尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用 科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上， 其确切性比纯科学有过之而无不及。朱兰光辉历程：1904年 12 月生于罗马尼亚一个贫苦 家庭。1925年获得电力工程专业理学士学位并任 职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检 验部。1928年完成了一本叫《生产问题的统计方 法应用》的小手册。1951 出版的《朱兰质量控 制手册》为他赢得了国际威望。他于 1954年抵 日并召开中高级管理者专题研讨会。1979年建立 了朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质 量管理咨询公司。朱兰闪光智慧：质量三步曲（质量计划，质量控制，质量改进）。核心：管理就是不断改进工作。至理名言：21 世纪是质量的世纪。质量三步曲质量策划 不 良 质 量 成 本 比 例 质量控制偶发故障质 量 改 进质量改进策略质 量 水 平跳跃型渐进型克劳士比光辉历程:1926年生于西弗吉尼亚的惠灵,1949年 毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学 位。在克劳斯莱公司任质量工程师， 在玛瑞埃塔公司任质量经理。1964年 首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美 国国防部的奖章 。克劳士比年在ITT （国际电报电话公司，时 列 500 强之 11 位）任公司副总裁及质量总监。 1979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第 一本书《质量免费》。任美国质量 协会主席 。2000年获麦克菲勒奖，2001年被评 选为美国质量协会荣誉会员。 闪光智慧：质量管理四项基本原则 至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机 会和金钱的隐身之处。克劳士比：四项原则原则一、什么是质量？◆ 质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓 越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。克劳士比：四项原则原则二、质量是怎样产生的 ？◆ 预防产生质量。◆ 检验不能产生质量。产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的 从不好的里面挑选出来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷， 不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、 验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配Z能保证工作正确的完成，而 不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。克劳士比：四项原则原则三、什么是工作标准？◆ 零缺陷，而不是“差不多就好”。工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好” 是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求 而已。 而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工 作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人 承诺。 如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形 妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不 符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。 零缺陷作为一种心态：第一次就把事情做对；避免双重标准；“决 不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要 求时才能OK。克劳士比：四项原则原则四、怎样衡量质量？◆ 不符合要求的代价（金钱），而不是指数。 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符 合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消 息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值， 我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的 代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。费根堡姆历史地位：全面质量控制之父费根堡姆光辉历程：1920年出生于纽约市，先后就读于 联合学院和麻省理工学院，1951年毕业于麻省 理工学院，获工程博士学位。年在 通用电器公司工作。年任通用电器 公司全球生产运作和质量控制主管。1992年费 根堡姆入选美国国家工程学院，他发展了“全 面质量控制”观点。1988年费根堡姆被美国商 务部长任命为美国鲍德里奇国家质量奖项目的 首届理事会成员。费根堡姆闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使 用和售价的最佳。 全面质量控制的基本观点：全面质量为用户服务 预防为主 用数据说话石川馨历史地位：质量控制之父、日式质量管理集大成者石川馨光辉历程：1915年出生于日本，1939年毕业于东 京大学工程系主修应用化学。1947年在大学任副 教授。1960年获工程博士学位后被提升为教授。 他的《质量控制》一书获戴明奖、日本 Keizai 新闻奖和工业标准化奖。1971年，其质量控制教 育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。1968年， 石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非 技术质量分析课本《质量控制指南》。 闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意 才是。课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组全面质量管理定 义?“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科 学方法,经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动”― ―中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。 全面质量的管理：产品质量&工作质量。 全过程的质量管理：质量管理重点由事后检验转移到事前控制。 全员性的质量管理：质量涉及企业所有部门和所有人员。 综合性的质量管理：综合多样的方法体系。 标准化工作； 计量工作； 质量信息工作； 质量教育工作； 质量责任制。特 征? ? ? ? ? ? ? ? ?基 础 工 作TQM 推行基础TQM的含义? 强烈的关注顾客。 ? 坚持不断地改进。? 改进组织中每项工作的质量。? 精确的度量。? 向员工授权。TQM的目的? 缩短总运转周期 ? 降低所需成本? 缩短库存周转时间? 提高生产率? 追求企业利益和成功? 使顾客完全满意 ? 最大限度获取利润TQM八项管理原则引言为成功地领导和运做一个组织，需要采用 一种系统和透明的方式进行管理，针对所有相 关的要求，实施并保持持续改进其业绩的管理 体系，可使组织获得成功。质量管理体系是组 织各项管理体系内容之一，最高管理者可以应 用八项质量管理原则，引导组织改进业绩。原则一：以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客，因此组织应当理解 顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并 争取超越顾客期望。 原则二：领导作用 领导者将本组织的宗旨、方向和内部环 境统一起来，并创造使员工能够充分参与实 现组织目标的环境。原则三：全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参 与，才能使他们的才干为组织带来效益。原则四：过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理， 可以更高效地得到期望的结果。原则五：管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别， 理解和管理，有助于组织提高实现目标的有 效性和效率。 原则六：持续改进 持续改进整体业绩应当是组织一个永恒 的目标。原则七：基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据分析和信息分析的 基础上的。原则八：互利的供方关系 通过互利的供方关系，增强组织和供方创造 价值的能力课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组简单图表定义：现场的数据或情报，用点、线、面来表示 大概情况及细微变化的图形称为图表。简单图表图表的分类依使用目的： ? 分析用图表 ? 管理用图表 ? 计划用图表 ? 统计用图表 ? 计算用图表 ? 说明用图表 依数据性质： ? 静态图表 ? 动态图表 依表现方法（形状）： ? 棒形图、面积图、扇形图、 折线图、带状图、进度图、 工程能力图简单图表图表制作要领：?图名? ? ? ?图形的大小 坐标轴 刻度 零基准? ? ? ? ?划线 文字书写 数字的排列 图例 资料来源简单图表条形图160 150 140 130 120 10 0作图者及日期：张三， 02.8.5 X公司各部门02年7月份 提案件数比较图 A B C D简单图表推移图(又称趋势图、历史线图或折线图)(%) 4 不 3 合 2 格 1 率 0B班 A班 1 2 3 4 5 6(月)连杆A、B两班加工不合格率月推移比较简单图表雷达图QC手法工作分工 领导能力 会议次数解决件数活动计划创意提案热心度发表会经验 会议出席率 读书会 第一年 第二年休息活动简单图表重要的图表(QCC手法的理解度)图解 特性要因图 5 4 3 2 1 0 管制图S02年 散布图柏拉图S01年检查表 层别法直方图S05年 S04年简单图表甘特图一月 项目 w1 1.组织小组 2. 选定课题 w2 w3 w4 w1 w2 w3 w4 w1 w2 w3 w4 XXX 全体圈员质量管理活动进度表二月 三月计划线 实施线职责3. 设定目标4. 原因分析 5. 数据分析 6. 整理统计 7.改善对策 8. 效果确认 9. 标 准 化 10.成果比较 11.资料整理XXXXXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX简单图表流程图A 醒来 起床时间否 Yes 刷牙洗脸 早餐备妥否 YES 吃早餐 准备穿衣 出发时间否 No 报纸阅读结 束 离家 看电视 NO 读报纸 NO 读报纸 No 稍睡一会 [从起床到走出家门]B简单图表圆图(又称扇形图、饼图)参考基准线(12点的位Z) 其 他 设备工具 3.4% 12.8%效率 29.1%安全 14.1%质量 15.3% N=16848件 成本 25.3%序顺 排时 列针 ，方 其向 他各 置项 于目 最依 后大 。小 顺QC七工具用途? 根据事实、数据发言――图表、检查表、散布图。 ? 分析原因与结果的关系,以探讨潜在性的问题――因果图。? 凡事物不能完全单独用平均数来考虑，应了解事物都有 变差存在，须从平均数与变异性来考虑 ――直方图、控 制图? 所有数据不可仅考虑平均，须根据数据的来龙去脉，考 虑适当分层――分层法。 ? 并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2-3项采 取措施，即所谓管理重点――排列图。分层法概念? 定 义 ? 分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条 件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。 它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以 归类、整理和汇总的一种方法。 把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质 量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。 差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要 找出这种客观差别并加以区别。 有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。 分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分 层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。目 的?? 意 义 ? ?分层法概念? 定 义 ? 分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条 件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。 它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以 归类、整理和汇总的一种方法。 把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质 量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。 差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要 找出这种客观差别并加以区别。 有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。 分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分 层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。目 的?? 意 义 ? ?应用步骤确定研究主 题和收集数 据的范围设计表格并 收集数据选择分层 标志按不同的分 层标志对数 据分类画分层数据 表分层数据观 察分析? 一般可采用以下因素分层：人、机、料、法、环、 量、时，其他。分 层 标 志 的 选 择 ?操作人员：按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。 ?机器设备：按设备类型、新旧、工装模具等； ?原材料：按供方、产地、成分、批次、库存时间等； ?产品：规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等； ?加工方法：按加工方法、生产工艺等； ?环境：按气象情况、室内环境、操作环境等； ?测量：按测量手段、测量工具、测量人员等； ?时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分； ?其他：按发生位Z等。注意事项? 用多种因素进行分层 C 由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大，因此不宜 简单的按单一因素分层，必须考虑多个因素的综合影响 效果。 ? 注意分层的原则 C 分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小， 而层与层之间的差别尽可能大。 ? 不同层次的数据应按相同的方法进行统计，以利于相互比 较。 ? 其他统计方法，如直方图、排列图、散布图等结合运用。讨论：我们工 作中做了哪些 分层法分析调查表概念定 义 ? ? ? 作 用 ? ? ? 调查表又称检查表，是记录、收集数据的一种统计图表。 是指为使数据好整理，便于分析，而事先设计好的表格和图表。 在日常生产或管理过程中，对相关的事项进行事先检查和检验，以防 止出现问题。 为留下记录而检查，便于日后进行分析。通过观察全体的情况，以判 断是否发生定期的变化。 利用调查表可以依靠简单的检查就可以获得重要的情报。 检查时不会遗漏掉重要的项目。思考：我们 工作中用了 哪些调查表思考：我们 所用调查表 的作用是什 么?调查表分类? 分 类?记录用表：把数据分为几个项目类别并加以表示的表格和图表。这种 调查表实际就是每天的记录用表。如不良品记录、修理记录等。 检查用表：是指把事先确认的东西罗列在表格上，并按罗列的项目一 一进行检查的表格和图表。这种调查表会对事情的确认有帮助，无论 谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。数据分布调查表 不良项目调查表 缺陷位Z调查表 不合格原因调查表 检查确认调查表调 查 表 细 分? ? ? ? ?注意：还有 其他类型调 查表调查表应用基 本 步 骤? ? ? ? ? ? ? 调 查 表 制 作 ? 确定检查的项目。 确定检查的频率。 确定检查的人员及方法。 相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程…等。 确定调查表格式。(图形或表格) 确定检查记录的符号。如：正、++++、△、?、○。 1、定出要处理的数据和分类项目 C 数据和分类项目可以以因果图的结果和因素来实现 2、根据目的的不同定出记录的方式 C 使用表格可以处理许多分类项目 C 使用图表可以标明位Z 3、根据调查表的要求收集和记录数据 C 可以直接用数据表示，也可以加入通过*#￥等符号表示的更多数据?注意事项? ? ? ? ? 对需要调查的项目应划分层次，便于数据分析； 要做到简单易懂，能够一目了然； 使记录的项目没有遗漏； 要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算； 标明调查人、调查时间、调查目的等。按本企工龄分段调查 练习：今日听 课人员调查 按所在部门分类调查 按职务层次分类调查要求：作数据分布调查表，并实际调查； 可分三个组各选一主题进行调查。帕累托原理? J. M. Juran“少数重要因素原则”用于质量管理，在日本引发质量管理 革命，从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国。 ? 80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” - 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 - 分析：发现重要的导致质量问题的因素 - 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题 - TQC：事先解决，而不是事后校正 ? 日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平20% 20% 20% 80% 80% 80% 80% 20%努力效果原因结果排列图概念? 排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产 生的原因或现象进行分类，再按类别大小顺序排列，以 图表的形式表达的图。 100% 170 153 不 136 80% 累 合 格 119 计 数 102 影 响 85 比 68 例 51 (%) 34 17 0收敛不良 几何失真 白平衡 不合格项目 不良 敲闪 无画面 画面倾斜 其他排列图分类? 排列图是用来确定关键的少数的方法，根据用途，排列图可分为分析 现象用和分析原因用排列图。 ? 1、分析现象用排列图（不良结果） C A质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 C B成本：损失总数、费用等 结合前面分层 C C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等 法与调查表 C D安全：发生事故、出现差错等 ? 2、分析原因用排列图（过程因素） C A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因 素等 C B机器：机器、设备、工具、模具、仪器 等。 C C原材料：制造商、工厂、批次、种类等。 C D作业方法：工序先后、作业安排、作业方法等。 C E环境：气候、生产环境等。 排列图不仅质量部门好用排列图制作步骤确定研究主 题和收集数 据的范围 设计表格并 按次序填入 制作排列图 收集记录原 数据并计算 用数据表 始数据 相关统计值 画排列图坐 标轴及刻度 画矩形并 描点连线 完成排列图 相关注解?注意：排列图的制作离不开分层法与调查表，排列 图是基于分层法与调查表数据基础上的分析方式。 ? 利用Excel制图工具，可快速作出简易的排列图。 ? 为发现主要原因也可制作饼图，注意数据由大至小排列。制作步骤一? 第一步：确定所要调查的问题以及如何收集数据1、选题,确定要调查的问题是那一类问题,如不合格项目、 损失金额、事故等2、确定问题调查的期间，如3月1日-4月30日3、确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类,如按不 合格类型、不合格发生位Z、工序、人机物法分,分类 后将不常出现的项目归为“其他”项 4、确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据。 通常采用调查表的形式收集数据。制作步骤二? 第二步：设计数据记录表并将数据填入表中并合计。某机型不合格项调查表 不合格类型 收敛不良 数量 正正正正正正正正正正正 合 57 计几何失真无画面 白平衡不良 画面倾斜 敲闪 其他 合计正正正正正正正正 正正正正正 正正 正正正 正3414 28 13 17 7 170制作步骤三? 第三步:制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据、 累计不合格数据、各项不合格所占的百分比及累计百分比。 排列图数据表不合格类型 不合格数 累计不合格 比率(%) 累计比率(%)制作步骤四? 第四步:按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。“其 他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起,将其列 在最后面。 排列图数据表不合格类型 不合格数 累计不合格 收敛不良 几何失真 白平衡不良 敲闪 无画面 57 34 28 17 14 57 91 119 136 150 比率(%) 33.5 20.0 16.5 10.0 8.2 累计比率(%) 33.5 53.5 70.0 80.0 88.2画面倾斜 其他13 7163 1707.6 4.295.8 100.0制作步骤五? 第五步:画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数(频数) 的刻度,右边纵轴标上比率(频率)的刻度,最大刻度为100%。 左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。 横轴上将频数从大到小依次列出各项。170 左边纵轴标上 件数（频数） 的刻度，最大 刻度为所有件 数的累计之和 153 不 136 良 数 119 102 85 100% 90%6851 34 17 0横轴上将频数 从大到小依次 列出各项(其 他)项放在最 右端右边纵轴标 上比率（频 率）的刻度， 最大刻度 100%80% 70% 60% 50%40%30% 20% 10%不良项目收敛不良 几何失真 白平衡 敲闪无画面 画面倾斜 其他0%制作步骤六? 第六步:在横轴上按频数大小画出矩形,矩形高度代表各 不合格项频数的大小,在每个直方柱右侧上方,标上数值 (频数和累计频率百分数),描点,用实线连接,画累计频数 折线。在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数N。制作步骤六170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 其他 10%不 合 格 数累 计 影 响 比 例 (%)收敛不良 几何失真 白平衡 不合格项目 不良敲闪无画面 画面倾斜制作步骤七? 第七步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数 据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据 合计数等。 4月1日至4月6日。170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0 100% 90% 累 80% 计 70% 影 60% 响 50% 比 例 40% (%) 30% 20% 10% 工 程:电气检查 检查总数:1450 不合格总数:170 期间:05年4月1日至6日 检查者:王胜利 绘图者:李四不 合 格 数收敛 几何 白平衡 敲闪 无画面 画面 其他 不良 失真 不良 倾斜注意事项? 分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察 问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分 类，以确定关键的少数，这也是排列图分析方法的目的。 ? 为了抓住关键的少数，在排列图上通常把累计比率分为 三类：在0-80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在 80-90%之间的因素为B类因素，也即次要因素；在90100%之间的因素为C类因素，也即一般因素。 ? 如果其它项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。 出现这种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目 归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。 ? 如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在 纵轴上表示出来。 ? 横轴的项目以5～7个为宜。作图练习某班组焊接不良统计（3月27日－4月26日）不合格类型 不合格数 连焊 线路断 50 30 累计不合格 比率(%) 累计比率(%)翘腿虚焊126漏焊 合计2 100练习：根据上表 制作排列图C3 的 Par eto 图100 1008080404020200 C3 C4 百分比 累积 %连焊 50 50.0 50.0线路断 30 30.0 80.0翘腿 12 12.0 92.0虚焊 6 6.0 98.0其他 2 2.0 100.00百分比6060C4因果图概念? 引言 C导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过 对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起 因果关系。 C因果图是简单易行的方法,是便利的工具。 ? 定义 C因果图（鱼刺图、特性要因图、石川图)是一种主要 用来分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的 因素（原因）之间关系的一种工具。 ? 目的 C明示问题的结果和原因之间的因果关系,以利于找到 问题的结症所在,从而采取针对性的措施解决问题, 通过对要因的重点标示,可以决定分析解决问题的优 先顺序。因果图类型因 果 图 类 型?原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步 由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。 对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求 问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。故以特性要因图表 示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。?原因追求型对策追求型因果图制作步骤1、选题，根据需要确定质量特性（结果）。 2、将特性写在纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨（通常为原因 追求型因果图）。 3、列出影响大骨的原因作为中骨，列出影响中骨的原因作为小骨。 4、根据对结果影响的重要程度,将对结果有显著影响的重要因素标出来。 5、在因果图上标注必要的信息，因果图名、小组名、 时间、制作人等。弯头不良 （切口扁） 材质硬 锯片钝 研磨不及时上环机 套环不 良焊环尺寸小因果图举例作业员问题 2 不熟悉工作图 寻找资料困难 导板 隔板 模具搬运费力 2 4 5 2 加工困难马达座43 导板加工取放困难 1 屑料清理费时光线不足 其他外壳冲剪模 托料架不当 隔板抽孔脱料困难1 导柱阻碍作业线 路 3 马达座料困难 固定稍设Z不当冲 压 作 业 效 率 低设备不当消除加工困难 3 1 2 4 马达座 加工次数少作业员教育 2 1使导板加工取放容易提 高 冲 压 效 率方便屑料清理 使导柱位Z适当 使马达座料容易隔板 导板 寻找资料容易 消除搬运p失 2 托料架m 4 使隔板抽孔 料容易熟知工作13 51使光线充足固定梢设Z适当设备改善其他注意事项1.画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思 广义， 记录所有人的意见。 2.确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行 观察、测量、试验等，加以确认。 3.有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一质量问题只 画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。 4.因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止，连问 几个为什么。练习：对劳动 纪律差制作原 因型因果图练习：对提高QC小 组活动效果制作对 策型因果图头脑风暴定义： 头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引 导每个参加人员围绕某个中心（如质量问题），广开言 路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、 畅所欲言地发表独立见解的一种方法。亲和图定义：亲和图又称为KJ法，是由日本学者川喜田二郎于1970年前 后、开发并加以推广的方法。这种方法是针对某一问题， 充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料并 汇总，然后按照相互的类似性和亲和性进行归纳，使问题 明确起来，以利于问题解决的一种方法。使用时机：实例：关联图定义： 为了对原因复杂的问题进行整理，找出与此问题有关的 所有要因，并将重点加以集中，并进行解决的方法称为 关联图法。关联图分类多目的型 （两个以上目的） 1问题4 2 3问题问题5 6单目的型 （单一目的） 2 1 3 4 5 6问题关联图分类中央集中型 1 4 单向聚集型 2 3问题8 910 117 5621 3 46问题5关联图举例检查时间 不足 工作中闲谈 较多 不能正常 检查 作业粗心作业时间 不够容易疲劳年龄较高作业的不满检查 错误作业位Z 固定引起的 习惯化经济意识 不足不太了解要点要领不良率降不下来忽视工艺书着急时 不能领略 作业要点指导训练 不足质量意识 不足作业位Z 不以固定出勤率 不稳定兼做 农活-家电产品组装线的不良因素追究关联图关联图举例开关集中控制管理不严乱 接 灯 乱 盖 房用一亮八照明耗电大 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低检 查 差长 明 灯 节电意识差缺乏节电教育责 任 不 明绘制原则：原则一： 在关联图上,就问题点或与其有关的许多原因,都用简短的语 句或词语描述,用方形或圆形的线圈起来,并将想要解决的问 题或必须达成的目标，用有色的线或双重线圈起来。 原则二： 各要因间的关系必须用箭头表示，箭头方向由原因朝向 结果，若以“目的-手段”关系来使用关联图时，箭头的 方向由手段朝向目的。 原则三： 被确定为特别重要的要因上，要用特殊方式表现出来绘制步骤：步骤一：决定主题 步骤二：列举原因 步骤三：整理、归纳 步骤四：连接原因和结果（目的和手段） 步骤五：明确重点、将要因标识步骤六：写出结论、作出总结系统图定义： 系统图又称树型图或树图，它就是把要实现的目的与需要采 取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。图例：目的 手段目的手段目的手段图例：种类：?构成要素展开型 将改善的对策与内容之间的相关性显示出来，能够了解构成 改善对策的事物，并依构成要素进行第一次、第二次……第n 次展开 ?措施展开型显示目的与手段之间的相关性，将达成目的的所有手段均书 写出，具体地表现达成目的的可能对策，并依据对策展开对 策进行第一次、第二次……第n次展开绘制步骤：步骤一：确定具体目的后目标 要把用系统图最终要达到的目的或目标，明 确地记录在卡片上。 步骤二：提出手段和措施 为了达到预定的目的或目标，必须召开会议 集思广益，提出必要的手段措施，并依次记 录下来 。步骤三：进行评价 要对提出的手段、措施一一进行，每项手段措施是否适当，可行或是否需要经过调查才能确认 评价用○△×表示： ○：表示可行 △：表示调查之后才能确认×：表示不可行步骤四：绘制手段、措施卡 把经过评价后提出的手段、措施，用通俗易 懂的语言写在卡片上 步骤五：形成目标手段的系统展开 步骤六：确认目标能否充分地实现 步骤七：制定实施计划系统图事例：某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家，但 在作业时，按布幅方向发生断裂的不合格品每 月平均有59件之多。而且一旦发生不合格品， 与其相关的作业就必须停机，每一件不合格品 就会造成80~90米的产品报废于是，公司将“ 把断裂而造成的不良降低到最小”设定为目标 ，制定系统图。
矩阵图定义：利用多元性思考，分析现象、问题、原因三者的关系， 促使问题点逐步明确的方法。图例：图例：型 矩 阵 图L图例：T 型 矩 阵 图图例：X 型 矩 阵 图图例：Y 型 矩 阵 图事例：A公司印刷封面，因经常脏污报废太多而大伤脑筋。尤其是由于淡色品种的产品增加，脏污现象更加严重，最终不合格品竟超过10%。于是公司决定进行脏污不合格进行研究。第一步：分析首先要解决的问题第二步：查找原因第三步：寻求对策过程决策程序图定义：过程决策图简称为PDPC（Process Decision Program Chart），是为了完 成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可 能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。过程决策程序图图例：过程决策程序图图例：实施事项 预测结果?难以事先考虑的事项
????f王先生要Ic王先生s定拜L汽车销售PDPC法不 同意接 受 面拜S先生引]_Jsrg不 意拜L王先生?f明汽型疑回答cf明_定型不 M意 不 M 意r建h其他型不 M意降r?同意I低於底r不 M意?太 F判嘣不 想I?s举例开发压缩成形品新产品开发途中发生问题解决的PDPC例对策-1 对策-2 长期试验（Long-runTest) 发生外观上重大缺陷 怀疑MB热性确认K物质的耐热性 研讨长期性能提高 确认其它添加物的 耐热性 确认与Base Resin的组 消除妨碍物质 找出供替品 调查组合部分内容 K物质的耐热性 批量试验 K物质的少量化研讨 研讨理论值与实验值 做成形试验 2周以上的长期试可能性 重新试验生产 解决 解决有比K更有利的L.M分析机器 K物质不添加时 对热性稳定 结论是MB有问题评价试验 制造确认（Q.C.D）案例：某电脑公司凝聚多年心血开发出一新型软件，预计推出后将大受欢迎，但希望在推出前，籍新商品发表会的举办，隆重地推出，因此很希望在这次发表 会中一举成名，达到未上市先轰动的效果。要求制定PDPC图找出对策表头信息? FMEA的表头应该清楚的指明FMEA的关注点以 及和文件开发和过程控制相关的信息 ? 应包括FMEA的编号、范围、编制的负责人、完 成日期等。表头信息A.FMEA编号 B.系统，子系统或者零件名称或编号 C.设计负责人 D.车型年代/项目 E.关键日期- 初始FMEA预计完成的日期，该日期不应超过计划开 始生产的日期F.FMEA日期- 初始的FMEA完成日期和最新版本更新日期G.核心小组 H.准备人FMEA的开发? 列出所有步骤/功能的要求过程步骤/功能，要求? 过程FMEA分析每一个步骤- 在过程流程图中列出的每一个步骤应单独在FMEA中列出，包括所有的输出（产品和过程特性）- BIC：包括每个输出的产品特性编号（PCID）过程步骤/功能，要求? 过程步骤/功能，要求：- 一般采用简单的语句来描述被分析的步骤 - 采用如下格式描述步骤：名词/动词/测量方法“这个步骤在过程中应起什么作用？”- 包括产品和过程参数FMEA的开发? 列出所有的要求 ? 针对每个要求- 确定潜在的设计相关的失效模式如果要求不满足我们能看到，听到或感觉 到什么？过程失效模式? 对于每一个要求―如果输出不满足要求能看到、 听到或感觉到什么？? 对于产品要求―在特定的工序不符合项- 为什么该项被拒收 - 该项是如何不满足规范要求 - 客户认为什么是不可接受的 - 该项是如何不满足法规的要求潜在失效模式传统的方式：失效模式头脑风暴弯曲 扭曲 多孔折弯起泡 毛刺 变脆 破裂 腐蚀 裂开 变形 肮脏 褪色偏心缺孔 泄露 收缩 松动 融化 错位 忽略 短路 尺寸过大粗糙断路 刮伤 太紧 尺寸过小 翘曲 粘 粘性 读数超差潜在失效模式? BIC：对要求进行分析，并结合特定的专业知识 确定失效模式 ? 如果确定的失效模式超过4-5个，那么该要求太 模糊，例如：操作没有明确确定注意：这里要求准备工作完整并且全面过程步骤/功能 操作20： 使用扭矩枪把坐垫安 装在座椅轨道上要求潜在失效模式四个螺钉规定的螺钉少于四个螺钉使用了错误的螺钉 （直径更大）装配顺序：首先在右 螺钉扭入其他孔洞里 前孔拧螺钉 螺钉被完全拧入 螺钉没有完全扭入 按照动态扭矩规格来 螺钉扭矩太高 扭转螺钉 螺钉扭矩太低FMEA编写? 列出所有的要求 ? 针对每个要求- 确定和失效模式相关的过程? 针对每个失效模式- 评估失效的潜在影响失效模式的影响? 提出问题“结果会怎样”? 描述失效模式对客户的影响：- 车辆的使用 - 最终用户 - 政府法律法规 - 操作工安全 - 下一个用户 - 下级用户 - 机器/设备典型的失效? 外观缺陷 ? 客户不满 ? 视觉缺陷 ? 无法紧固 ? 变色 ? 失去动力 ? 褪色 ? 无法锁住 ? 无法读取 ? 不平衡的装配? 零件卡住下步操作? 车辆进水? 卡在模具内? 尖叫、振动、噪声注意：对于标题，条件和地点应尽可能详细的加以说明，便于评估严重度和采取相应的措施典型的失效影响? 失效影响描述的越详细就越有助于通过FMEA 找到问题解决的方法 ? 描述FMEA的各项时（失效模式，原因等）应 尽可能的详细和明确，不应该超出小组能够理解的失效水平要求失效模式影响四个螺钉少于四个螺钉最终顾客：座垫松动，有噪音。 制造和装配：由于受影响的部分，因而停止发运，并进行额外挑选 和返工。 规定的螺钉 使用了错误的螺钉 制造和装配：无法在工位安装螺 （直径更大） 钉 装配顺序：首先在 螺钉扭入其他孔洞 制造和装配：难以安装剩余的螺 右前孔拧入螺钉 里 钉 螺钉被完全拧入 螺钉没有完全扭入 最终顾客：坐垫松动，有噪音。 制造和装配：由于受影响的部分， 因而进行额外挑选和返工。按照动态扭矩规格 螺钉扭矩太高 来扭转螺钉最终顾客：由于螺钉断裂导致座垫松动，有噪音。制造和装配：由于受影响的部分，因而进行额外挑选和返工。螺钉扭矩太低最终顾客：由于螺钉逐渐松动导致座垫松动，有噪音。制造和装配：由于受影响的部分，因而进行额外挑选和返工。失效的严重度? 严重度是失效模式影响客户的指数：- 小组应采用严重度打分表来评估每个失效影响的严重程度- 输入影响程度最严重的分值建议：对于每个失效影响都输入严重度影响标准： 对产品影响的严重度 （对顾客的影响）等级影响标准： 对过程影响的严重度（对制造/装配 的影响）不符合安全 潜在失效模式影响了汽车的安全运行， 会使操作员身处危险（机械或装 配），失效发生时无预警。 性或者法规 或者包含不符合政府法规的情形，失效 10 不符合安 要求 发生时无预警。 全性或者 潜在失效模式影响了汽车的安全运行， 法规要求 会使操作员身处危险（机械或装 配），失效发生时有预警。 或者包含不符合政府法规的情形，失效 9 发生时有预警。 产品需要被100%的废弃，生产线关 基本功能丧 基本功能丧失（汽车无法运行，不影响 8 严重中断 闭或中止发运。 失或功能降 汽车安全运行）。 低 基本功能降低（汽车可以运行，但是性 一部分产品必须废弃，偏离本过程， 7 显著中断 能下降）。 包括降低生产线速度或增人力。 100%的产品必须离线返工后再被接 次要功能丧 次要功能丧失（汽车可以运行，但舒适 6 受。 失或功能降 /便捷功能不可实施）。 中等中断 低 次要功能降低（汽车可以运行，但舒适 一部分产品必须离线返工后再被接 5 /便捷性能下降）。 受。 干扰 100%的产品在处理前，必须在线返 有外观、可听噪音，汽车操作项目上的 问题，并且被绝大多数顾客（75%） 4 工。 察觉到。 中等中断 有外观、可听噪音，汽车操作项目上的 一部分产品在处理前，必须在线返 3 问题，并且被许多数顾客(50%)察觉到 工。 有外观、可听噪音、汽车操作项目上的 对过程，操作或操作员造成轻微的 问题，但只被少数识别能力敏锐的顾客 2 微小中断 不便。 （25%）察觉到。 没有影响 没有可识别的影响 1 没有影响 没有可识别的影响分 类? 这一列用于对产品或过程特殊特性分类 ? 这一列还有助于设计小组对优先级别较高的失效 模式进行技术评估 ? 指明产品特性和最终产品性能的区别 ? 客户和公司指定的特殊特性? 组织可以使用自己的标识符号FMEA的编写? 列出所有的要求 ? 对于每项要求- 确定和失效模式相关的程序? 针对于每个失效模式- 评估失效可能的影响- 确定原因潜在失效的原因? 潜在失效原因定义为失效是如何发生，采用描述的方式该问题能够被纠正和控制? 相对每个失效模式的每一个原因应该列出并且 单独考虑失效原因? 由小组结合特定的知识和经验来确定 ? 失效原因能够直接确定或者通过理解失效的 原理来确定? 扭矩不准确 ? 定位不正确? 工具磨损或错误? 润滑不足 ? 缺乏预防性维修 ? 编程或设Z错误 ? 量具或测量错误? 材料不正确? 无标准的操作指导 ? 疲劳 ? 照明不足 ? 模具断裂非操作者误差头脑风暴? 什么可能导致产生这样的失效？ ? 什么会导致该项无法实现预期的功能？ ? 历史的8D和FMEA能够为潜在的原因提供什么信息？ ? 什么环境可能导致该项无法实现功能？频 度? 频度是和特定的原因相关的一个发生的概率指数- 这是一个相对的含义而不是一个绝对的数值 - 应采用统一的标准确保持续性和可比性频 度? 频度和过程中的特殊原因直接相关- 如果过程不可接受，就应该考虑过程能力和表现? 确定频度基于：- 一致意见- 相同的或类似的过程历史数据- 过程分析（例如DOE）失效可能性 很高高中等低 很低标准：原因的发生频度―PFMEA （每个项目/每辆车的事件） ≥100/1000 ≥1/10 50/ 20/ 10/ 2/ 0.5/0 0.1/,000 0.01/.00 ≤0.001/,000,000 通过预防控制消除了失效等级 10 9 8 7 65 4 3 21FMEA编写? 列出所有的要求 ? 对于每个要求- 确定和失效模式相关的过程? 对于每个失效模式- 评估潜在的失效影响 - 确定原因? 对于每个原因- 确定应采取何种控制控制方法举例变差类别 控制方法 机器返工和替换 预防性维修计划 变量的SPC控制图 防错 设备操作指导 年度尺寸测量报告 操作工培训 目测辅助设备 防错 时间-动作分析 查核清单 操作员和过程审核 认可批准的供应商 单一供货商 来料检验 审核计划 检测计划设备主导的操作员主导的零部件主导的控制方法举例工具主导的 工具指导书 工具磨损SPC 工具设Z指导书 维修计划 维修指导书 查核清单 培训 审核确认 标准的托盘/夹具 磨损历史数据 布Z便于使用 工装维护计划 设Z培训 首件检查 查核清单 设Z指导 机器维护 监控环境参数 其他预防性维护主导的夹具/托盘/定位主导的设Z主导的环境主导的典型的预防控制类型 控制方法预防维修防错基于周期 基于时间产品设计 过程设计 夹具设计 工具传感器 设备传感器其他离线设Z 设Z确认典型的探测控制方法类型审核控制方法产品发货审核(Dock Audits) 过程参数检查操作工检查（SPC） 100%自动量具 目测过程检测 终检（尺寸，功能） 下游防错 设Z确认 实验室测试 警报检测 其他过程控制? PFMEA里面过程控制列描述的是用于控制过程的方法? 控制计划描述了这些控制方法的具体信息要求失效模式原因预防控制探测控制 在螺帽扳手内加入角度传 感器，来发现螺纹错扣的 情况；直到评价满足，才 允许部件从装Z内转移扭转直到螺钉 螺钉没有 操作员没有将螺 操作员培训 被完全拧入 完全扭入 帽扳手与作业面 保持垂直 按照动态扭矩 螺钉扭矩 操作工将扭矩设 规格来扭转螺 太高 Z太高 钉 螺钉扭矩 技术维修人员将 太低 螺钉没有 扭矩设Z太高 完全扭入密码保护控制板 在设Z程序内加入扭矩确 （只有技术维修人 认箱，运行前确认设Z 员有密码） 技术维修人员培训 在设Z程序内加入钮矩确 认箱，运行前确认设Z 设Z说明书内添加 设Z参数螺钉扭矩 操作工将扭矩设 操作员培训 太高 Z太低在设Z程序内加入扭矩确 认箱，运行前确认设Z技术维修人员将 密码保护控制扳 在设Z程序内加入扭矩确 扭矩设Z太低 （只有技术维修人 认箱，运行前确认设Z 员有密码） 技术维修人员培训探测度? 探测度是在控制列里面和探测控制相关的指数- 如果有多个控制方法，建议每个探测控制都给出相关 探测度并排序 - 记录最低的数值（最有效的）- 仅仅探测度要求排序并记录- 预防控制只影响频度探测几率 标准：通过过程控制来探测的可能性 等级 探测可能性 10 几乎不可能 没有探测几率 没有现行过程控制：不能探测或并未分析 很稀少 在任何阶段都 失效模式和/或错误(原因)不容易被探测到(比如：随机审核) 9 不容易探测 8 少 在后工序探测 操作员通过视觉/触觉/听觉方式对失效模式 问题 在后工序探测 7 很低 在来源处探测 操作员通过视觉/触觉/听觉方式，在岗位上实施失效模式的 问题 探测，或者通过计数型量具（通/正规，手动扭矩检查/扳手 等）在后工序探测 6 低 在后工序探测 操作员通过计量型型量具在后工序探测，或者通过计数型 问题 量具(通/正规，手动扭矩检查/扳手等)在本岗位上实施探测 5 中等 在来源处探测 操作员通过计量型量具，在岗位上实施失效模式或错误 问题 （原因）的探测，或者通过自动控制来探测不规范的部件， 并通过操作员（灯光、警报器等），测量针对安装设Z和 首件检查（只针对设Z原因） 4 中等偏高 在后工序探测 通过在后工序的自动控制来实现失效模式的探测，探测不 问题 规范的部件，封锁部件，防止部件进入下一个流程 3 高 在来源处探测 通过自动控制探测不规范的部件，自动封锁部件，防止部 问题 件进入下一步流程，在本岗位上实施失效模式的探测 2 很高 错误发现和探 通过自动控制防止不规范部件的生产，在岗位上实施错误 测预防 （原因）的探测 1 几乎可以确 探测不适用： 有预防错误（原因）的夹具设计，机械设计或部件设计， 错误预防 由于过程/产品的防错设计，不规范部件无法生产 定采取措施的优先次序? 至此FMEA小组应决定是否要采取进一步的措施 来降低识别的风险 ? 由于资源、时间、技术和其他因素的局限性， 小组必须确定哪个是最优先的措施措施优先次序? 小组应首先针对最高严重度的项目采取措施- 如果严重度是9或者10，那么小组必须确保通过现有 的设计控制或建议的措施来解决? 措施的优先次序还应该通过小组讨论的方式确定，并考虑产品/过程的经验知识和关注的问题风险评估? 风险顺序数（RPN）- RPN计算方法如下：RPN=严重度×频度×探测度 - RPN用于和特定失效模式相关的排序 - 因而采取相应的纠正行动来降低RPN注意：预防控制不能够影响探测度，只影响频度注 意“RPN限度数值不应该用于决定是否需要改进措施”来源：FMEA第四版，2008? 没有哪个RPN限度数值是要求必须采取行动- 采用RPN限度数值的方法是假设RPN数值是精确的衡量尺度（然而它们往往不是），并且持续改进不是需要的（事实上是需要的）建议行动? 建议行动- 确定行动措施? 创造性的过程 ? 寻找失效根源的解决办法? 责任和完成日期 ? 实施行动 ? 最终的RPN建议的行动? 采取的行动措施是为了降低以下一个或者全部的频度，严重度和探测度数值降低： 考虑的行动： 达到：严重度频度 探测度改变设计消除或降低失效的严重度改变设计或提高技术要求 预防原因或失效及其影响 增加或改进设计评估技术 探测原因出现了并采取纠 正行动 探测失效模式出现并纠正如果不必采取行动，注明“目前没有”建议的行动? 采取的行动应及时更新到“建议的行动措施”那一列，并考虑：- 消除失效模式的原因 - 消除失效模式 - 降低影响程度 - 更改和过程特性相关的设计（几何形状，材料等） - 更改失效模式对过程性能的影响特殊特性标识举例CC SC 关键特性 显著特性 严重度=9 or 10 严重度=5 to 8 和 频度=4 to 10 严重度=9 or 10 要求 要求OS 操作员安全安全签收采用客户特定的符号/标注直方图概念? 定义：直方图是将数据按顺序分成若干间隔相等的组， 以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例 构成的若干矩形条排列的图。TL 14 12 10 T TU TL公差下限 TU公差上限频 数8 6 420301.5 304.5 307.5 310.5 313.5 316.5 319.5 322.5直方图作用： ? 观察与判断产品质量特 性分布状况。 ? 判断工序是否稳定。 ? 计算工序能力，估算生 产过程不合格品率。质量特性值制作步骤收集数据 计算极差 数据分组 确定组数 和组距 计算各组 组界 计算各组 组中值 计算各组频 数，绘制频 数分布表 绘制排列 图计算特 征值?直方图的制作基于大量调查数据，数据应是计量型 数据，采用随机抽样方式获得。? 统计数据的特征值必要时应计算出,标注于直方图中。制作步骤? 步骤1.收集数据。 为使数据能准确地反映整体的分布，数据一般应大于50个。并记录 数据的总数(N) ? 步骤2.计算极差。 找出数据最大值L和最小值S，计算极差R。 ? 步骤3.数据分组。 确定组数k和组距h。 数学家史特吉斯:组数k=1+3.32logN， 为方便参照下表 数据个数 50―100 100―250 250以上 分组数k 6―10 7―12 10―20 10 通常组数 组距h=极差/组数 为便于分组，一般取测 量单位的奇数整数倍。制作步骤? 步骤4.确定各组边界C为避免数据落在边界上，组的边界值单位应取最小测 量单位的1/2。C分组范围应包容最大值和最小值，两最值距两端边界 应大致相等。 C第一组的下组界=最小值S－测量值最小单位的二分之 一(或取组距的一半)C第一组的上组界=最小一组的下组界＋组距C其余各组的下组界=前一组的上组界 C其余各组的上组界=前一组的上组界+组距制作步骤? 步骤5.确定各组组中值 C组中值＝（某组上界值＋某组下界值）/2 ? 步骤6.计算各组频数，制作频数分配表 C依照数值的大小计入各组界内，然后计算各组出现 的次数。 ? 步骤7.绘制直方图 C横轴表示数值的变化，应容纳各分组，纵轴表示出 现的次数。直方图示例?某罐头厂生产罐头，罐头容量规格为310±8g，绘制直方图。 步骤1：随机抽检50罐罐头，即N=50，其数据如下：308 315 305 310 309 317 306 310 316 312 306 302 309 307 307 314 311 305 303 305 308 307 304 318 317312313 311315307 308305317 310316315 311309320 314304309311312309316309312310318直方图示例步骤2：最大值L=320，最小值S＝302，极差R＝320－302＝18 步骤3：确定组数：K=7；组距H＝R/K＝18/7=2.5，取H为3 （组距常取测定最小单位的奇数整数倍） 步骤4：各组组界： 第一组下界=S-最小测量单位/2，即302－0.5=301.5 第一组上界=第一组下界+组距，即301.5＋3＝304.5 第二组下界=第一组上界= 304.5 其他各组以次类推，计算各组的组界 步骤5：各组的中心值。M=（上组界＋下组界）/2 步骤6：计算各组频数，制作频数分配表（见附表） 步骤7：制作直方图（见附图）直方图示例频数分配表组号 1 2 3 4 5 6 7 组界 301.5~304.5 304.5~307.5 307.5~310.5 310.5~313.5 313.5~316.5 316.5~319.5 319.5~322.5 中心值 303 306 309 312 315 318 321 ×××× ×××××××××× ××××××××××× ×× ××××××××× ×××××××× ××××× × 标记 F（次数） 4 10 13 9 8 5 1直方图示例直方图LSL USL14 12 10 8 64 20301.5 304.5 307.5 310.5 313.5 316.5 319.5 322.5直方图观察分析目的：通过直方图形状,判断生产过程是否正常,并找出 产生异常的原因。 主要有六种形状:正常型;偏向型;双峰型;锯齿型;平顶型; 孤岛型。正常型 中央有一顶峰,左右大致对称,左 右逐渐降低,工序运行正常。偏向形 有偏左、偏右两种情形,原因是: 加工者担心出现不合格品,在加 工孔时往往偏小,加工轴时往往 偏大造成。直方图观察分析双峰型出现两个顶峰，极可能是 由于把不同加工者或不同 材料、不同加工方法、不 同设备生产的两批产品混 在一起形成的。锯齿型图形呈锯齿状参差不齐， 多半是由于分组不当或检 测数据不准而造成。直方图观察分析平顶型无突出顶峰，通过由于生产 过程中缓慢变化因素的影响 造成，如刀具磨损。孤岛型分布有明显间隔，由于测 量有误码或生产中出现突 发异常因素影响，如材料 变化，刀具严重磨损，操 作失误，读数错误等直方图与规格界限比较通过用直方图分布和公差比较，判断工序质量。如发现 异常，及时采取措施，预防产生不合格产品。TL X M TU理想型。直方图分布中心与公差中心近似重合， 直方图分布在公差范围内且两面边均有余量。(1) M TL X TU偏心型，分为左偏心和右偏心。直方图分布在公 差范围内，但分布中心和公差中心有较大偏移。 此时应采取措施，调整分布中心，使数据的平均 值与公差中心重合，否则可能出现废品。(2)直方图与规格界限比较TL X MTU无富余型。直方图分布在公差范围内但两边没 有余地，此时应设法提高工序能力，即减少标 准偏差，否则会出现废品。(3) X TL M TU能力富余型。直方图分布在公差范围内但两边有 过大的余地，出现质量过剩，传统观点认为此时 可考虑放宽加工精度，或减少检验频次，降低鉴 定成本。(4)直方图与规格界限比较TL X M TU TL X M TU(5a)(5b)TLXMTU能力不足型。直方图分布超过公差范围，有 三种情况：仅超出公差下限；仅超出公差上 限；公差上下限均超出。此时已出现不合格 品，应查明原因，应采取措施，如调整尺寸 分布中心，提高加工精度。(5c)直方图的作用? 测知工序的过程能力，是过程能力的最好最直观的写照； C 直方图中心越接近规格中心，表示过程越集中。分布在规格界 限内，表示过程散布小。 ? 计算产品的不良率，根据不良数量可以直接计算出来； C 无论是计数值还是计量值都可以直接计算出来 ? 调查是否混入两种以上不同的数据 ? 测知数据是否有假 C 主管对下属进行控制的有效手段，数据真是性的判断手段 ? 测知分布形态 ? 以此制定产品的规格 C 如果规格尚未确定，可以使用平均值加减4倍标准差的方式指 定上下限,即公差为标准差的8倍，达到理想型分布。 ? 设计合理的控制界限 C 一般为正负±3σ；99.73%的概率。注意事项? 直方图的原理是基于正态分布，特别适用于计量值。 ? 使用直方图计算平均值和标准差s时，应剔除差距太大 的数据； ? 确定组界时，应注意所有数据都要归入所在组中。 ? 作直方图时，数据尽可能多，一般不能少于50个。 ? 注意恰当的分组，数据少时少分组，数据多时多分组， 如果数据少时分组过多，各组内数据出现的频率太少， 难以发现数据的分布规律。 ? 利用样本直方图求出的X和标准差s是总体平均值和标 准差的估计值。直方图练习某公司对生产的电线直径进行抽检，以下是100个数据， 规格是0.649±0.01用直方图进行分析。0.661 0.665 0.660 0.650 0.650 0.647 0.665 0.644 0.647 0.646 0.649 0.640 0.646 0.655 0.651 0.652 0.649 0.649 0.637 0.657 0.645 0.658 0.650 0.648 0.641 0.654 0.643 0.654 0.650 0.660 0.649 0.650 0.648 0.653 0.640 0.654 0.649 0.659 0.646 0.6550.6560.638 0.654 0.650 0.651 0.6460.6570.634 0.658 0.652 0.660 0.6350.6630.649 0.652 0.634 0.655 0.6380.6620.642 0.661 0.641 0.658 0.6450.6470.637 0.654 0.653 0.649 0.6500.6470.655 0.645 0.647 0.647 0.6480.6420.652 0.641 0.652 0.641 0.6490.6430.654 0.644 0.649 0.644 0.6500.6490.649 0.647 0.652 0.640 0.6490.6480.657 0.642 0.653 0.643 0.655过程能力分析过程能力- 指工序处于稳定状态下，在经济及其他条件允许的范围内， 工序保证产品质量的能力。在±3σ分布范围内的概率分布 B= 6σ （6倍标准差） 99.73%。 表示该过程产品质量波动的范围。 过程能力指数- 过程能力满足质量要求（规格）的程度 Cp （ Capability of Process ） T T Cp = s = T--产品质量特性值的要求，即公差（规格）范围 B B---表示过程能力 6工序的质量能力必须在过程正式运作前予以确定， 同时在运作过程中要持续稳定保证这个能力。若通过控制图显示过程非受控， 那么计算过程能力没有意义过程能力的理解T=TU-TL T=TU-TL T=TU-TLTU-3σ6σ3σTLTU-3σ6σ3σTLCp =T =T 6s B ＞1Cp =T =T 6s BTU-3σ6σ3σTL=1Cp =T =T 6s B ＜1过程结果差于过程目标 过程结果好于过程目标 过程结果等于过程目标过程能力指数的计算区分双侧公差无偏移 Cp = T T = 6s B 有偏移 方法⒈ T - 2ε Cpk =(1-k) Cp＝ 6s k为修正系数 k =单侧公差只有上限 只有下限计 算 公 式ε= M-μ T 2 M--表示公差中心 如：产品中的 μ--表示数据分布中心 如：金属材 某些杂质成分、 料的强度等。 方法⒉Min(Cpu、Cpl ) 汽车行驶油耗 Cpu = TU x 3s 等。 Cpl = x - TL 3seCpu = TU x 3sCpl = x - TL 3s过程能力指数计算示例：1.某零件尺寸规格为20±0.15，抽取n=100, 计算X=20.05,s=0.05, 计算过程如下：εμ MTLT=TU-TLTUM=20,ε=0.05cpk=(T-2ε)/6S=(0.3-2*0.05)/6*0.05=0.67 2.过程能力指数的评定范围 CP≥1.67 等级 特级 判断 过程能 力过剩 过程能 力充分 过程能 力尚可 过程能 力不足 措施 为提高质量，对关键项目再次缩小公差范 围：为提高效率降低成本放宽波动幅度， 减低设备等级 不是关键项目时可：1.放宽波动幅度。2. 降低对材料的要求。3.减少检验的频次 必须用控制图或其他方法进行控制和监督： 对产品按常规进行检验 分析散步大的原因，全数检查或增加检验 频次 停止继续加工，找出原因。否则全数检查 挑选出不合格品。1.67＞ CP≥1.331级 2级 3级 4级1.33＞ CP≥1 1＞ CP≥0.67 0.67＞ CP过程能 力严重 不足过程因素(5M1E)的控制? 操作人员因素 原因:质量意识差、操作粗心、不遵守操作规程、操作技能低、技术不熟练，以及工作简单重复产生厌烦情绪― 加强质量意识教育，健全质量责任制。― 编写明确详细的操作规程，加强专业培训。― 加强检验工作，适当增加检验频次。 ― 广泛开展QCC活动，促进自我提高和改进能力。过程因素(5M1E)的控制? 机器设备因素 原因:设备不稳定、保养周期不良等― 加强设备维护和保养。― 定期检测设备关键精度和性能项目。 ― 加强质量控制点设备的重点控制。 ― 采用首件检验，核实定位或定量装Z调整量。 ― 定位或定量数据显示的自动性，减少对人员稳定性的依赖过程因素(5M1E)的控制? 材料因素 ― 采购过程中明确质量要求。― 加强进货检验和内部零件的过程检验。― 合理选择供应商。 ― 与供应商或外协厂的双赢关系。过程因素(5M1E)的控制? 工艺方法因素 原因:工艺制定的合理性、执行情况等― 保证定位装Z的准确性。― 加强技术人员的培训。 ― 加强定型刀具或刃具的管理。 ― 积极推行控制图，以便及时采取措施。 ― 严肃工艺纪律，执行操作规程检查和监督― 加强工装工具和计量器具的管理过程因素(5M1E)的控制? 测量因素 ― 根据精度要求，选择适当的检测设备和工具。― 定期对测量设备进行确认、校准和调整。― 规定必要的校准规程。 ― 保存校准记录。 ― 发现测量设备未处于校准状态时，立即评定过程因素(5M1E)的控制? 环境因素 ― 温度、湿度、洁净度。T-2ε 可以得出以下提高过程能力指数的途径 6s ? 调整过程分布中心，减少偏移量ε。根据 CPK=提高过程能力指数― 工具磨损、加工条件随时间变化的规律，采取调整和补偿。― 通过首件检查，调整定位装Z。 ― 改变操作者的不良加工习惯。 ― 采用更精密的量规。 ? 提高过程能力，减少分散程度 ― 改进工艺方法，优化过程参数，使用新材料，新技术 ― 更新设备，提高工装精度 ― 减少材料批次间的波动 ? 修订公差范围 必须保证不影响产品质量，可修订不切实际的过高公差：第七章 网络图定义：网络图又称为箭头图，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施 进度管理的一种方法。第七章 网络图起源：起初，在日程计划与进度方面，人们常使用甘特图。如一建筑施工企业 将施工项目的管理作成甘特图，但是甘特图存在很多的缺点。20世纪50 年代，美国海军在制订北极星导弹研究计划，为弥补甘特图的不足，提 出一种新的计划管理方法，称为计划评审法，使该项目提前两年多完成。 1956年，美国杜邦和兰德公司提出了关键路线图法，也取得成功。箭头 图就是这两种方法的结合。第七章 网络图图例：第七章 网络图甘特图缺点：? 难以给出详细的计划； ?在计划阶段不便于反复推敲与思考；?进入实施阶段后情况变化与计划变更难以处理；?不能获得某项作业迟滞对整个计划影响的正确信息； ?设计规模稍大即难以掌握计划全貌；?难以判断进度上的重点第七章 网络图图例：第七章 网络图箭头图的组成? 节点 在箭头图中，接点表示某一项作业的开始或结束， 在图中用 或 表示，也叫事件。 1 1 tE tL tE tL 节点不消耗时间，也不占用时间，只是时间的一个 “交接点”。其中1（或2, 3, …）表示节点，tE，tL分别表示节点最早和最晚开工时间。第七章 网络图箭头图的组成? 作业 在箭头图中，作业活动用箭条 表示，箭条所 指 方 向 为 作 业 前 进 方 向 ， 箭 条 图 上 的 文 字 表 示 作 业 名称，箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。 在箭头图中，还有一种作业，所谓“虚作业”，系指作 业时间为零的一种作业，以虚箭条 表示，它 不 占 用 时 间 ， 其 作 业 是 把 先 后 的 作 业 连 接 起 来 ， 表 明 它 们 之 间 先 后 逻 辑 关 系 ， 指 明 作 业 前 进 的 方 向 。第七章 网络图箭头图绘制原则?箭头图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号 从小到大，不能重复； ?箭头图中不能出现闭环； ?两个节点之间，只能有一项作业； ?箭头图中只能有一个起始节点和一个终点节点； ?箭头图绘制时，不能有缺口。第七章 网络图箭头图的组成? 作业 在箭头图中，作业活动用箭条 表示，箭条所 指 方 向 为 作 业 前 进 方 向 ， 箭 条 图 上 的 文 字 表 示 作 业 名称，箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。 在箭头图中，还有一种作业，所谓“虚作业”，系指作 业时间为零的一种作业，以虚箭条 表示，它 不 占 用 时 间 ， 其 作 业 是 把 先 后 的 作 业 连 接 起 来 ， 表 明 它 们 之 间 先 后 逻 辑 关 系 ， 指 明 作 业 前 进 的 方 向 。第七章 网络图箭头图绘制原则?箭头图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号 从小到大，不能重复； ?箭头图中不能出现闭环； ?两个节点之间，只能有一项作业； ?箭头图中只能有一个起始节点和一个终点节点； ?箭头图绘制时，不能有缺口。第七章 网络图节点时间值的计算方法?最早开工时间：从第一个节点依次往后计算 节点1从零开始，最早开工时间为零，即tE(1)=0；节点2的最早开工时间tE(2)= tE(1)+t(1,2)= 0+3=3;节点3的最早开工时间 tE(2) +t(2,3)= 3+5=8 tE(3)=max =8tE(1)+t(1,3)= 0+2=2同理,可计算得到: tE(4) =5; tE(5) =14; tE(6) =20第七章 网络图图例:第七章 网络图节点时间值的计算方法?最迟开工时间：从最后一个节点依次反向计算 节点6最迟完工时间为零，即tL(6)=20；节点5的最迟完工时间tL(5)= tL(6)+t(5,6)= 20-6=14;节点4的最迟完工时间 tL(5) -t(4,5)= 14-3=11 tE(4)=min =11tL(6)-t(4,6)= 20-5=15同理,可计算得到: tL(3) =8; tL(2) =3; tL(1) =0第七章 网络图作 业 时 间第七章 网络图关键路线确定总时差为零的工序为关键工序。从上图可以看出关键工序为A、D、G 、K，因此，关键线路为： ① ② ③ ⑤ ⑥关键线路在网络图中常用粗线表示第七章 网络图网络计划的优化利用时差不断改进网络计划的方法，达到工期最短，资源利用最有效和 费用最少的一种方法。 时差越大，动机时间越多，优化的潜力就越大。第七章 网络图作用?制定详细的计划； ?可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，保证严密性； ?计划实施后，可对变更情况做出适当调整； ?便于了解过程对系统的影响，便于及早采取措施课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组质量成本的发展历程? 损失成本时代(1935年以前) 本时期由于经济快速扩张，产品往往供不应求，导致 生产者只重视生产速度而非产品的质量，损失 品便大 量产生。 ? 鉴定成本时期() 本时期则因战争的影响，对于军需品的质量要求大为 提高，而发展出抽样及检验技术，以减少不合格品流 出厂外的机会。 ? 预防成本时期() 1970年代，美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品 的竞争，意识到产品质量不佳，将导致市场占有率下 降、产品销售量大幅萎缩等后果，迫使美国制造业开 始重视制造程序中预防成本的投入。质量成本的发展历程? 未来趋势 预防成本时期中，虽可使制造的质量达到一定水平， 但除了好质量的外，低成本更是企业获利的保证。 ? 进一步要求增加每一块钱预防活动支出的效益，而逐 渐将注意力集中在研究与发展费用的投入，期望在设 计阶段便确保产品的质量，藉以减少鉴定不合格品的 支出，损失成本也可因为质量问题获得根本的解决而 大量减少。质量成本(COQ)分类与管理? COQ (Cost of Quality)的分析是一个非常重要的管理 工具，它提供了 ? 评估质量管理效益的方法 ? 决定质量问题的区域、机会、节省和改进质量问题的 优先级质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式? 费根堡博士：? 工厂和公司的质量成本，主要可分为两部份：控制成 本和失去控制成本，此两者合称为营运质量成本。? 质量成本的定义为：「界定、创造及控制质量的相关 成本，加上评价、回馈产品及服务是否符合质量可靠 度及安全性要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客 手中所发生的成本，称为质量成本」。? 费根堡博士(Feigenbaum，1983)将其分为4大类。质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式控制成本 预防成本------P (Prevention)质量成本鉴定成本----A (Appraisal)内部损失成本失去控制成本 F (Failure) 外部损失成本P-A-F所应建立的概念：? 对效益与效率而言： (a)预防成本--- 第一次就把事情做对(Doing it right the first time) (b)鉴定成本---核对是否把事情做好(Checking it is right) (c)损失成本---做错了事情(Getting it wrong) ? 对管理者而言： (a)组织内的管理阶层均应了解做错事情所付出的代价， 故应确实掌握损失成本。 (b)应有内部顾客观念： 当损失成本发生时，从一个人到另一个人或一个部门到 另一个部门所发生的情报、数据、材料、服务的损失应 要被评估出来。缺乏内部顾客成本观念将会造成内部抱 怨或许多浪费的产生。P-A-F的关系质量相 关成本损失成本总质量成本鉴定成本预防成本质量意识P-A-F的关系? 当质量意识与改善程度低时，质量相关成本非常高，尤其 是损失成本。 ? 当损失成本通过员工培训、质量意识的增加后，就会增加 鉴定成本。 ? 当鉴定成本一直增加后，进一步的质量意识及质量系统设 计、改善就会接踵而至，亦即预防成本的增加。 ? 当预防成本发生效用时，整体的成本就自然降低了，包括 损失成本和鉴定成本。Juran质量成本曲线理论质 量 成 本 内部损失成本 与外部损失成本 总质量成本鉴定成本+预防成本不合格率 最适质量成本质量控制缺失所发生的损失，也分为下列所示：损失分类直接损失 废弃物 降级品 低良品率间接损失 低效率 重修 调整内部损失外部损失顾客抱怨对策费 丧失顾客 用 减少销售间接质量成本：? 间接质量成本可分为三类：1.顾客遭遇故障的质量成本： ? 此为保证期以后，顾客因产品成本故障而支付的运 输、修理费用。 2.顾客不满意的质量成本： ? 此种成本随顾客的满足程度而定，当缺点水平高时， 此种成本就高，反的亦然。 3.信誉损失的质量成本： ? 此种成本返馈出顾客对公司的态度。分类质量成本与获利率间的关系? 质量与获利率的关系作业基础成本管理与质量成本制 度对提高质量、降低成本、及提高时效(降低生产周期 时间)，皆具某种程度的功效。? 企业若将预防成本归属与附加价值活动有关的成本， 并将鉴定成本、内部损失成本及外部损失成本归属为 不具附加价值的成本。质量成本分类的认定此成本 是否会 影响产 品质量 是 否 不属于质量成本是否为不 合格质量 而支出的 费用 是否是否为 检验或 测试而 支出？否预 防 成 本是评 鉴 成 本不合格 品是否 已交给 顾客否内部损失成本是外部损失成本预防成本的组成? 质量控制工程： ? 质量控制计划的开发及执行 ? 品保体系的审核评价 ? 数据分析和纠正措施 ? 控制设备的设计与发展 ? 检验、量测工具的设计 ? 可靠度工程计划等相关费用。 ? 质量会议工时工资成本。 ? 参与TQC (Total Quality Control) 会议 ? 质量改善的专门会议 ? 因质量问题召集的会议以及市场质量反映会议等预防成本的组成? 质量控制活动： ? 公司同仁参与质量圈活动、质量宣传周、月的活动、 观摩外界质量研讨会 ? 加强质量意识宣传活动所引发的相关费用。 ? 新产品审核： ? 新产品试作及购买竞争品牌作比较分析的费用。? 质量控制培训： ? 公司举办质量研习班，员工参与外界举办的质量培 训班 ? 订阅质量书刊杂志 ? 前往技术合作公司质量实习所引发的成本。预防成本的组成? 供货商设定、评估与辅导： ? 新进供货商认定、进料质量问题点辅导改善及质量 水平评估等费用。 ? 其他费用： ? 其他机能的质量计划、文书、纸张与杂支 ? 其他防止不合格发生所引起的费用。鉴定成本的组成? 进料检验： ? 外购物料零件的验收、场地设备、水电、搬运设备、 人员、及其它文具等必需品的费用。 ? 制程质量审核： ? 在线检查人员工时与制程抽查工时等工资成本。 ? 成品质量保证： ? 成品抽查人员的工时工资成本。鉴定成本的组成? 检验仪器的保养与校准： ? 仪器保养、管理工时、仪器校准分摊花费、仪器送 外校准费用以及仪器修护等费用。 ? 检验仪器折旧费： ? 为检查产品、零件的质量所使用的设备及可靠度试 验所用设备的成本。 ? 材料、成品检查损耗： ? 破坏试验所损耗的物料成本。 ? 可靠度实验费： ? 工作人员工时、损耗的物料及其它相关费用。鉴定成本的组成? 现地安装试验： ? 产品送至顾客处，派人往安装试验时所引发的成本。 ? 委托试验： ? 委托检验单位或其它机构的试验费用。 ? 签证及其它费用： ? 申请国内外各类质量签证的费用，质量团体奖、分 等检验、公证检验等相关费用，以及其它相关文具 等杂支。内部损失成本的组成? 报废： ? 经加工后因质量不合格，而无法修复的半成品或成 品的制造成本(但须扣除剩余价值的金额)。 ? 重加工： ? 经质量控制检查未达质量标准，须重新加工所引起 的工时及物料等费用。 ? 闲Z时间损失： ? 因质量问题导致停线，所损失直接工时及物料等费 用。 ? 其他费用： ? 进料不合格的损失、处理质量不合格及纠正工程的 费用、重检