项目预算进度成本和资金匹配探讨【sap吧】_百度贴吧
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工程建设项目投资往往较大，资金支付管理涉及投资方、参建方等各方切身经济利益,直接关系到建设项目投资管理与控制,是一项十分重要的基础性工作,因此，需要建立和健全内部建设资金管理使用的各项规章制度，确保项目资金支付与项目工程进度相匹配,专款专用。项目资金支付控制也是内部控制的重点之一，项目支付控制的主要措施通常包括:严格按合同条款支付价款;工程款项的拔付原则上要与项目建设的计划、预算、程序及工程建设进度情况相一致,与工程实际投入的人力、物力、财力的价值相匹配
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比如： 铺路10公里项目,预算1000万；项目进度已到50%；由于快到5公里处出现土质疏松,需要处理,导致项目成本上升；项目资金已支付400万，其中预付200万,项目进度、实际成本和资金支付都不匹配。MM模块：采购申请和采购订单建立时都需带上项目对应的合同号，发票校验时确定应付工程款时从对应采购订单带上项目合同号
FICO模块：项目资金支付：预付工程款需输入相应采购订单号或合同号(VERTN 13位)；发票校验确定应付工程款需带上项目合同；项目应付工程款按项目合同支付,确定凡是涉及项目资金支付的，必须带上合同号。项目实际成本：项目实际成本包括项目物资消耗，项目人工和其他费用。项目材料成本：有的企业生产原料和工程物资混存，不启用项目库存使用普通库存，以实际发送到项目的材料成本为准，项目预算会有偏差,启用项目库存；项目库存会耗占项目预算，当然，实际项目成本是以实际项目库存消耗为准， 如果企业可以完全 区分出生产原料和工程物资，建议启用项目库存。项目人工成本和进度：项目进度是人干出的，项目可能是自制或者外包，关联到项目合同，不到具体WBS进度，则只需在高层WBS中维护一个综合形象进度就可。 PS模块：WBS主数据必须带上项目合同号。（一个项目会有一堆合同，分解后一层又一层的wbs...)
还有种是明细到WBS的，就比较扯淡了。 项目资金预算通常是有专业设计机构分解项目(WBS)，具体工作WBS对应项目物资和项目人工，设置计划单价，最后层层汇总形成项目资金预算。项目物资采购和项目服务采购时，需明细对应到WBS，项目服务采购时，为了能有效统计出各WBS的完成进度，需按照WBS建立项目服务主数据，项目服务采购时的采购服务数量需和正式的项目完成工时完全匹配，一个项目往往包括多个WBS，每个WBS包含一写列作业(Activity)和对应需消耗项目工程物资,每个具体WBS的进度反映为WBS的全部作业量，每个WBS的进度具体可能表示为公里数、工序数或人工工时数量等，整个项目的进度= ∑单个WBS进度*权重。如果项目人工外包，有个家伙说那service主数据同wbs对应，service数量=wbs工程进度（服了,开服务采购单的悲剧了） 除非实际管理上能和明细WBS对应，再加上有专业的项目管理系统能统计出明细WBS的进度。
问题是，据说还有企业真的这样做，而且做的很“成功”，不要告诉我你家的项目（成本）就管理的very OK, 后来我一想，这就好比啥呀，这样说吧，据说国内奥数比赛巨牛，但却出不了几个国际知名数学家；什么这个那个英语考试，英美国的弟兄都自愧不如，但没有一个成为英语作家的，实际上现在汉语作家都没有几个干正事的，什么意思：学习别人管理的这么“细致”，但是实际管理跟不上，最后不过是形象工程而已，操作用户可是杯具了！(^_^)某天，新加坡的一位老项目管理专家和我谈了很久，他说：你们中国人呀，玩项目预算很有一套，预算少，就搞偷工减料；预算多，年底千方百计要用完，钱花不完，怎么办？项目组年底泡在洗澡城，脚都泡烂了，钱还是用不完，怎么办？凭空搞个预付款(实际上钱根本没有付出),总之,预算要整完,到年底一看, K，个个的实际成本和预算100% Match,真是太神奇了！我说：大哥，你是不知道，如果今年预算没有花完，明年预算就不给这么多，那更杯具，所以，只好年底牺牲一下肚皮和脚，撑死泡烂也把钱花出去的.有个领导说：赶超国际先进水 准，结合中国国情特色，再关照一下企业具体实情，那怎么可能达到国际先进水准，所以说你学习洋人的管理很难，你只学到表面的东西，因为整个中国社会的FB文化已根深蒂固，难以更改。夫人湖南人，关注了下他家乡隔壁的传奇，尼玛昨天还听当地政府信誓旦旦说绝对不存在贩卖婴儿的事情，今天一看QQ,十来政府职员受处分，大叔俺本来就人老眼花的，Government这不是让咱思维混乱吗？Believe it or not ? （这段纯属胡扯，千万不要对号入座）
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登录百度帐号推荐应用深圳预算培训：建筑装饰工程项目成本的控制与管理
建筑装饰工程项目成本的管理，就是在实施装饰工程项目过程中，对所发生的成本费用支出部分进行有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。[1]进行成本管理是建筑装饰企业完善成本管理制度，提高成本核算水平，有效降低工程成本，从而提高企业管理水平，提高企业竞争力的重要手段之一。
一、建筑装饰工程项目成本管理的目标与分类
建筑装饰工程项目成本管理的目标就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将项目成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各协作部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业在最终实施项目过程中降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。
按照建筑装饰工程成本核算的方法，可将成本划分为下列几种类型：
（1）预算成本。指根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用，这也是工程项目合同签订的直接依据。
（2）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。（3）目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在装饰工程项目经理领导下合理组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的施工组织计划和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。
二、装饰工程项目成本管理中存在的主要问题
1. 工程项目成本核算体系不完善
目前，多数装饰工程企业项目成本核算工作不系统？不完整。由于国家宏观经济的迅猛发展，建筑装饰施工企业如雨后春笋般蓬勃发展。但是由于施工企业在体制、机制与人员方面的不健全，导致不能合理划分工程项目成本核算对象，成本核算明细账不健全，工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意。
2. 在认识上存在误区
从意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。
从装饰企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
从项目经理部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购？检验和发放工作。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费，如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工程成本增大。
3. 缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理激励与奖惩体制
有些施工企业由于每个部门？每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位等做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失？
4. 工程项目质量与效益之间平衡点难以把握
工程质量与效益的平衡比较难以把握，施工部门习惯于片面地强调工程进度或效益，对工程质量成本不关心，因质量上不去，导致因未达到质量标准而付出的额外质量成本；有的又因为过度强调工程质量，忽视成本的因素，造成工程质量虽然有了提高，但增加了质量成本，导致企业资本积累不足。
三、健全完善工程项目成本管理的措施
1.建立健全的成本核算体系
（1）围绕施工预算合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账
施工预算是确定装饰工程合同费用的直接经济依据，是整个成本管理与核算的中心环节，围绕施工预算分部分项工程作为成本核算对象同时建立成本核算明细帐。例如：在顶面装饰工程部分中如果采用50#轻钢龙骨架、面层石膏板、面饰乳胶漆三个项目，实施过程中分别确定定额套项与预算单价，确定人工、材料、机械的分项费用，从而分析核算其分项费用的成本与确定单项工程的成本核算明细。依次类推，在装饰施工之前，以施工预算为依据建立整个项目成本核算明细帐。
（2）建立合理的项目工程成本核算程序
对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类，以正确区分直接费用和间接费用。将各项直接费用，区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本。将当期间接费用，在各个成本核算对象之间合理分配？
2.围绕制定科学的施工组织计划，树立全员经济意识，加强全员的沟通与协调
制定科学的施工计划是加强建筑装饰工程项目成本控制的第一步。项目施工应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工组织方案，施工组织计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织等方面。[2]因此，认真编写施工组织计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工组织计划。在施工组织计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益。
同时，树立“降低成本人人有责”的理念，加强全员的沟通与协调，加大宣传力度，要统一思想认识， 从源头上针对项目管理人员到普通施工人员都要进行学习教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个部门的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务，从而走出认识误区？
3.建立规范的责权利相结合的成本管理体制
（1）建立梯级管理体制模式
理顺与明确考核指标施工企业对工程项目的成本管理应分为三个梯级管理模式：一是公司对项目经理的宏观管理；二是项目经理对所属部门？施工队和班组的微观管理？三是所属部门对部门人员的具体管理。公司根据成本核算体系对工程项目部下达宏观经济指标，项目部向施工队和班组下达具体经济指标。所属部门？施工队和班组向部门人员进行交底。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣？多劳多得？职工与企业双赢的作用？
（2）适时考核
奖罚到位责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏？鼓励的作用？待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行管理规定？
4. 以工程施工预算和施工组织计划为蓝本，平衡效益与质量的关系
（1）加强质量成本管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。[3]一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理？先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本？
（2）通过工期成本控制，降低工程成本，提高工程效益
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此，所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累，这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最佳点？
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系？在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
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今日搜狐热点项目成本预算的编制要点有哪些？
项目成本预算的编制要点有哪些？
答：项目成本预算是测量和监控项目想成本执行情况，通过按时段检查项目成本预算的使用情况，可以对整个项目的实施进行动态管理，并保证项目生产的有序进行。如工程项目成本预算的内容为：
⑴成本预算的总额的确定：
1）它是在项目成本管理中采用目标成本管理的方法设置目标成本，并以此作为成本预算。
2）目标成本确定方法分别为：
①目标利润法：是根据项目产品的销售价格扣减目标利润后得到目标成本的方法。
②技术进步法：指一某项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能采取的经济效果作为项目成本降低额，求项目的目标成本的方法。
③按时计算法：是以实际资源消耗分析测算为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本。
④历史资料法：指在项目过于庞大或复杂，一个项目包括几个子项目时采用的。
3）降低项目成本可能的途径：
①加强项目管理，提高组织水平。
②加强技术管理，提高项目质量。
③加强劳动工资管理，提高劳动生产率
④加强机械设备管理，提高机械使用率。
⑤加强材料管理，节约材料费用。
⑥加强费用管理，节约管理费用。
（2）项目成本的分解：指可以在WBS的基础上，自下而上的或自上而下分解项目成本通常按：
1）按项目成本要素分解成本目标
2）按项目组成分解项目成本目标
3）按项目进度计划分解
4）综合分解。
（3）项目成本预算的调整：它分为①初步调整②综合调整③提案调整（4）成本预算结果：①成本预算单和预算表，它包括：劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料。②成本基准计划
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