员工抵触情绪管理_百度文库
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员工抵触情绪管理
&&对于管理人员来说,必定有业绩的压力,面对外界的竞争,总是想着各种应对策略,思考要如何改变才能出奇制胜。但是,无论你如何努力想要做出改变,却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急,越不能谅解为何员工就是不愿意改变。
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Performance & Compensation 绩放·薪酬
如何减轻绩效管理中的员工抗拒心理
一一兼论如何避免索尼的绩效之困
李新梅深圳粤宝电子工业总公司人力资源部 彭荣模深圳市东方大成筐理咨询有限公司
2007年初， 一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，激起了企业
界的巨大波澜，引起了人们对绩效管理的广泛热议与质疑。这场
热议，把人们普遍存在的对绩效的抗担心理展露无遗，大家似乎
找到了&绩效无用& &&绩效不该做&的理由，以至于现在很多公
司在推行绩效时都会遇到员工们的&索尼之间&。
凡是推行绩效管理的企业，基本上都会遇到各种抵触情绪。
然而，&绩效是组织生存的唯一目标(彼得 德鲁克) & .尽管绩
效工作不招人待见，却是一项极为重要、不得不傲的工作。因此，
如何减轻员工对绩效的抵触情绪，更有效地推行绩效，就显得尤
笔者根据在不同性质、不同规模企业与单位从事绩效管理近
20年的经验教训，总结了影响员工对绩效抗拒的几个主要原因和
对策如下。
一、绩效管理工作宣传不到位
绝大多数企业的员工， 一听说公司搞绩效， 马上想到两个
字一一&扣钱&。导致这种认知偏见的主要原因，除了绩效挂钩的
负面导向外(即很多企业搞绩效以处罚为主) .还有一个草要原
因，就是宣传不到位。很多企业在定制度、征询意见、培训宣传等
方面都只针对管理层开展，很少专门针对普遍员工开展，员工们
大多是通过各级管理者来了解绩效的。而很多管理者自身对绩效
工作的认识都不到位，特别是很多管理者自己都反对搞绩效，再
由他们做&二传手&，给员工窒导绩效，就会出现很多扭曲、负面
根据我们的经验，做好绩效管理宣传工作，有两点非常重
要: 一是不但要做好各级管理者的宣传，而且要由专业部门和人
员专门针对普遍员工进行培训和宣传，让他们认知到绩效对于企
业和个体的价值，消除误会。二是由专业部门制定诸如《绩效管
理50间》这样的掌上手册，给每个员工派发并组织学习和竞赛。
二、绩效考核指标体系设计不合理
一是考核指标制定过程不透明、员工不认同。不少企业管理
者给员工制定考核指标时一言堂，甚至E指标(就是强行给员工
确定考核指标) .根本不听取员工的想法和意见，结果必定导致
员工反感。摩托罗拉公司给员工制定绩效指标之前，要求经理人
必须给下属五个问题先思考，然后再向通，共同确定考核指标。
这既是对员工的尊震，也能很好地体现过程公平，&上下同欲者
胜&，以此确定的指标更
容易落实。
二是指标设计缺乏针
对性，千篇一律。这样设
计出来的考核指标，很容
易出现考核i平分差异很小，做得好的与做得差的得分差不多。这
就会让表现优良的员工感到迷惑。要做到绩效指标具有针对性，
一定要结合岗位的特点来设计。有的注重结果、有的注重过程，
有的主要考业绩，有的主要考能力行为。
特别值得注意的是专业技术人员，其工作过程和工作结果都
不太容易监控，因此是公认的绩效考核难点。不能像营销人员那
样太强调&结果飞要更强调能力与行为。哈佛商学院特里萨 阿
马布勒等研究发现:注重结果与外部奖惩结合，对按部就班的工
作很适用，但是对创新性的工作具有破坏性一一它不但抑制人们
的创新行为，行为短视化， 而且这种外在控制会大大抑制人们内
在工作的热情。这就是天外伺朗提出的，索尼对研发人员的考核
导致&激情集团&消失的重要原因。
三是绩效指标的设计没有很好与企业经营管理阶段相结合。
企业在不同发展阶段所面临的问题以及员工队伍的状况都会有
所不同，因此，也应该有所区别。
指标 指标的偏重
初创与成长期
以态度〈行为〉指标为重点，能力与业绩指标相对不是
重点〈比例逐步地加〉
稳定成熟期
以业绩指标为重点，能力与态度 (行为〉指标相对不是
员工素质普遍不高/团队 以态度〈行为〉指标为重点，能力指标也比较重要，业
执行为弱 绩指标相对弱化
员工素质普遍较高/团队 以业绩指标为重点，能力提升指标也较重要，但态度(行
执行力强 为〉指标要明显弱化
为什么在员工素质普遍较高/团队执行力强时，态度(行为)
指标要明显弱化呢?美国前心理协会主席津巴多做了精辟的解
释: 一是没有必要一一既然员工的素质高、执行力强，那就意味
着其工作态度(行为)好，还有什么必要再去反复强化呢?二是如
果对员工本来就好的态度(行为)再反复强化，那就很容易让员
工感到是管理者的一种控制行为(如果…那么…否则…)。这样，
员工就会把发自内心的自发行为转化为一种有条件的应对措施:
给奖励就好好干，否则就不认真干。这也就是天外伺朗所说的:
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精细化管理理念下国企绩效管理分析
摘要：我国的经济水平不断提高，国企发展作为经济建设的重要力量和关键，在其中也占据了越来越重要的地位。国企发展对于促进社会稳定发展、推动社会经济可持续发展至关重要。企业绩效管理决定着企业的竞争力，是满足企业预期目标达成的有效措施。如何做到将企业绩效管理
精细化管理理念下国企绩效管理分析
赵娜&&&河钢集团滦县司家营铁矿有限公司&
摘要：我国的经济水平不断提高，国企发展作为经济建设的重要力量和关键，在其中也占据了越来越重要的地位。国企发展对于促进社会稳定发展、推动社会经济可持续发展至关重要。企业绩效管理决定着企业的竞争力，是满足企业预期目标达成的有效措施。如何做到将企业绩效管理做到精细化来提高企业自身的竞争力呢？本文在针对性研究分析后，对于目前的企业绩效管理中的不足进行了思考，提出了精细化管理理念的应对策略。
关键词：精细化管理；国企；绩效管理
&&&&社会主义市场经济体制目前已经基本建立，我国的社会水平也得到了大幅度的增长，国企发展速度也逐渐提高，那么面对与如今越来越激烈的企业竞争，国企应该如何提高自我竞争力？做好企业绩效管理是关键。企业绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织上给出的工作目标，而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导和沟通、绩效考核、绩效目标提升等过程。
一、国企绩效管理现状
（一）绩效考核定位模糊
&&&&考核的定位是绩效考核的核心内容，是制通过绩效考核来解决什么问题，而考核重点的定位也会影响考核的实施，不同的定位有不同的实施方法。在我国目前的企业中，对于考核缺乏明确的目标，不是为了得出结果而考核，流于形式主义，考核出来的结果的不到有效地利用，也耗费了公司的人力物力资源。
（二）绩效管理制度不合理
&&&&考核中首先需要确认的，是选择什么样的绩效考核制度，一般企业中采取的是关于经营指标的完成情况，或者是工作态度、思想觉悟之类的管理制度。但是如何科学的制定绩效考核制度，以及如何执行操作，很多企业往往都考虑不充分。大部分考核制度千篇一律，不同的部门不同的工作性质设置的绩效考核制度大同小异，影响了考核结果的真实性和客观性。
（三）绩效考核过程不合理
&&&&由于各层管理人员对于问题观察角度不同，意见可能产生分歧，最终还是由最高领导人决定。一方面考核者的直接上级失去了责任感，另一方面员工也会因为直接上级没有权威而跨越式服从上层领导安排，破坏了企业中的正常指挥秩序。
（四）绩效考核结果反馈不健全
&&&&要想绩效考核制度发挥出作用，还需要一套完善的反馈制度，把考核者的信息反馈，使员工明确工作需要注意的事项，有利于调动起员工的工作积极性。国企中往往存在着绩效考核之后不知道自身表现与单位期望的数值差异，也就无法改善自己的工作来附和单位组织的期望，企业中的考核制度也就失去了改善员工工作质量的重要作用。没有考核反馈就达不到考核的中心目的。
（五）国企传统文化影响太深
&&&&中国自古就有不得罪人的文化存在，在平时工作中就是一种&老好人&的现象。大家在平时绩效考核过程中不做反面的评论，也没有对员工形成正面有效的引导模范作用。此外，国企长期受到计划经济的影响，重资质轻能力，偏向老员工，这对于年轻员工的工作积极性起到了一定的打击作用。
二、国企绩效考核精细化管理如何实施
（一）建立适合企业自身的考核机制
&&&&设计绩效考核需要充分考虑企业自身的综合情况，包括企业文化、员工素质和行业领域等，照搬照抄其他企业的绩效考核方法并不能真正地发挥考核作用。在设计考核制度时，一定要确认保证员工们充分参加，让员工们真正地了解绩效考核内容，减少抵触情绪，只有考核制度得到了员工的认可，才能确保考核制度的顺利完成。
（二）制定有效的考核标准
&&&&过期的安全管理至关重要，要注重绩效管理的精细化，有效的考核标准是指公平公正可以达成的，易于了解并且易于衡量的标准。制定绩效考核标准时要多听取征求员工意见完善精细化考核管理体系，这样不仅考核制度制定得更加合理明确，而且员工也受到鼓舞，努力并且超越绩效制度指定的目标。考核指标要制定的尽量细化，明确的描述出企业要求。
（三）做好宣传引导工作
&&&&要加强绩效考核工作的宣传和理性引导，才能真正发挥出绩效制度的有效性，通过对于考核知识的宣传，让员工明确考核目的，减少对于考核工作的抵触情绪，有利于考核工作的顺利展开，也能进一步提升考核人员的技能和素质水平，保证绩效考核质量，避免形式主义。
（四）绩效考核结果公布
&&&&将绩效考核结果公布，可以让员工们第一时间了解自己的工作情况，允许员工进行申诉反馈，充分体现出绩效考核的公平、公正、公开原则。员工们通过考核结果明确企业需要的工作标准，能清晰的认知自身不足，对于下一步女努力提升自我工作能力有很大的引导意义。
（五）定期调整考核制度
&&&&考核中要明确管理者要求的是什么，员工要一直跟随管理者的脚步。一般情况下考核方案在一定的考核期内，是无需进行重大变化的，但是企业在不断的前进发展，需求也需要逐渐明确和更新，所以考核方案不可一成不变，不断地更新考核指标，有利于工作人员不断提升自我修养，提高自身工作能力，不断为企业的可持续发展献出自己的一份力量。
（六）注重精细化质量管理
&&&&质量是生产的重中之重，做好国企绩效管理，企业质量管理不容忽视，制定质量控制标准，通过预防、改进的方式提升整个国企产品的整体质量。在日常工作中对于质量控制的标准配合使用奖罚制度，督促员工提高工作效率和产品完成质量。
&&&&国企绩效管理是国企竞争的重要部分，也是留住人才吸引人才的重要方式。国企绩效管理做到精细化能有效提高生产质量、降低生产成本，对于国企后期发展起到了非常有利的作用。精细化管理的国企绩效管理值得提倡和推行，能有效的保证国企绩效管理的完成质量和安全效益，促进了国企更加健康稳定快速的发展。
参考文献：
[1]何宁.国有企业行政管理人员绩效管理现状及分析[D].西南财经大学,2012.
[2]郑林静.高校后勤绩效考核指标体系构建研究[D].西北师范大学,2015.
[3]丁超.国企绩效管理存在的问题及对策分析[J]. 中国证券期货,-77.&
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发表时间: 10:02:30
　　为了建立一个健康、有序的竞争机制，提高工作效率，我们电力企业几年前就实行了经济责任制考核，2007年开始设立绩效考核系统，加强对员工工作绩效的鉴定、衡量与激励。科学的考核管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，并有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。然而，我们在推行责任制考核的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使考核机制的实施效果不佳，有时甚至导致企业凝聚力和向心力的下降。　　一、考核过程中员工心理抵触的表现形式　　员工由于害怕绩效考核的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。具体来说，员工心理问题的具体表现有如下形式：　　1.在绩效考核推行过程中，员工不愿积极配合　　由于缺乏对于绩效考核的统一认识，许多人认为绩效考核目的是考核人、监督人、控制人忽视了激励人、发展人的根本目的，这些的不完全的认识让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评……（新文秘网省略945字，正式会员可完整阅读）……为自己准备的测试很公平，而学生则不能认同。被评价的员工同样不赞同考核小组所做出的评价。很多情况下，员工只接受积极的建议和结果。　　这些因素产生的原因主要是目前企业绩效管理中还存在着诸多问题，员工对绩效考核缺乏统一正确的认识，在考核执行过程中存在着这样或那样的抵触情绪。　　时下，全球性的竞争将更加激烈，而企业的竞争归根到底是人才的竞争。人是企业中最重要的资源，情绪是人的活动的动力源泉。忧愁、悲伤、愤怒、紧张、焦虑、痛苦、恐惧、憎恨是员工在日常工作中最常见的消极心理体验，都可能会引起员工产生工作倦怠、工作积极性降低、工作效率下降等不良后果。压力造成的不良的情绪，都可能导致员工工作倦怠，使企业缺勤率、离职率、事故率上升；良好的情绪氛围，可以促使员工精神愉悦，互相激励，使企业低耗高效。情绪资本是员工高绩效和个人成功的必要保证。情绪虽多变、游移、不稳定，却时时影响着人的理智和行为。某种意义上，情绪有时比适应性或才能更重要，是人生成功的决定性因素。哈佛大学一项研究显示，成功、成就、升迁等原因的85%是因为我们正确的情绪，而仅有15%是由于我们的专门技术。只有让员工具备积极的动力情绪，他们才会有愉快工作、乐于奉献的精神，从而愿意并且能够为企业的发展不断贡献才智、创造价值，同时在这个平台上自我成长。　　因此除了进一步加强和完善绩效考核系统，更应在绩效考核中加强人性化管理，关注员工的心绪变化，加强沟通，及时给予调节舒缓，是确保绩效考核有效推行的关键所在之一。　　（一）、换位思考、及时沟通消除和转化员工负面情绪。人们经常要受到负面情绪的影响，因此，转化员工负面情绪就显得很有必要。管理者在这一点上首先要做的是全面了解和确认员工负面情绪产生的根源，如员工关系是否和谐、工作设计是否合理、利益分配是否公平等。只有找到其背后真正的原因，才能对症下药。企业要善于化解负面情绪，使之变成一种可控的、能够使企业稳定发展的积极因素，从而提高组织和工作效率。在绩效考核过程中遇到员工抵触，可以先试试站在对方角度想想，事情是怎样理解的，怎样才能做到让他们心平气和。沟通的及时有效才能让员工在心悦诚服中明确自己职责。　　（二）重视关键职能岗位的情绪关怀管理　　可以上海移动客户服务中心为例，它是一个拥有800个座席1500人的大型呼叫中心，客服代表不仅要面对每月高达几百万的人工呼入服务需求量，还要适应50多种不同的班务变化、数十项kpi考核指标，其压力可想而知，因此在呼叫中心的人员管理中，对员工的“情感投资”和个性化关怀十分重要，这必须依赖于各关键职能岗位的共同努力，树立全方位情绪关怀管理文化的理念。上海移动公司正是这样做的，他们有效发挥了业务监控的功效，关注个体层面的激励反馈。业务监控是呼叫中心的关键岗位，其传统的工作模式，往往定位在找差错、查问题，强调的是对员工个体层面的帮教。而上海移动公司却着重加强了其监控客户满意度、改进服务流程的真正功效，重视对业务流程的改善和方案层面的改进工作，对员工个体层面，更多是以激励反馈和辅导为主，强化员工的正面情绪，例如：定期评选“语言优美明星”、“最佳技能明星”、“高效优质明星”、“交叉营销明星”、“产量明星”等；在现场座席上悬挂标志物品、制作奖励牌、对表现优秀的员工进行激励，让现场每一个员工感染业务监控的激励；在墙报上张贴员工受表扬的案例，而不是差错反馈；每周进行优秀服务案例录音分享等。在整个客户服务中心营造了一个积极向上的工作氛围。　　（三）、设立员工晴绪“晴雨表”，实现管理互动化　　在各个班组墙上设立了专门的“晴雨表”专栏，制作了“开心”、“平静”、“生气/好累/不开心”三种不同的情绪标贴牌，然后鼓励员工在班前后班后根据自己的心情挂自己想挂的“脸谱”。对不同的“脸谱”牌子，我们积极做好如下沟通：如果个别员工班前张贴了心情不好的“脸谱”，班长、培训人员进行个别沟通，进行一对一辅导；若团队中同时有几位员工张贴了心情不好的“脸谱”，那就需要通过班前会来鼓励情绪，及时分享员工好的服务案例、分享笑话或人生体验，引导、强化员工正向的情绪；在工作中，也要关注员工的表情，如果有异常，应及时要求员工示忙或者签出系统进入休息室休息；班后员工张贴的“脸谱”与班前有较大反差，比如班前很开心，班后却很生气，这时班长需要了解他情绪波动的原因，予以辅导。根据员工的情绪记录，我们还可同时开展数据、图表对比，分析员工情绪差异，实行针对性的沟通，调整工作管理模式，可有效提高员工满意度。　　（四）、搭建可执行的培训管理 ……（未完，全文共4420字，当前只显示2455字，请阅读下面提示信息。）
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