【图文】塑胶类检查标准化(K5)_百度文库
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塑胶类检查标准化(K5)
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送货延迟检讨.doc 25页
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送货延迟检讨
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送货延迟检讨
篇一：延迟交货道歉信怎么写(共8篇)
篇一：07-08 交货延期的道歉
07-08 交货延期的道歉
● e-mail 范例1 ●
dear mr. robert,
i would like to apologize for the delay in shipping your order. due to excessive demand last month, it seems impossible for us to process all the orders in time.
however, we sent your order earlier this morning, and we are sure you will receive them by tomorrow.
please accept our sincere apologies again for any inconvenience we have caused you.
thank you very much for your consideration.
yours truly,
亲爱的罗伯特先生：
我想要对此次的交货延迟道歉。
您真诚的，
● e-mail 范例2 ●
dear mr. karl,
the delay resulted from a minor malfunction in our inventory system. however, we have had it resolved now. your shipment will be sent out this afternoon. we are sure you will get them tomorrow.
we hope that you will forgive our minor mistake and we can continue our cooperation.
yours sincerely,
亲爱的卡尔先生：
此次延迟是由于我们的存货系统出了一点小故障，但是现在问题已经解决了。您的货我们将于今天下午发出。
您真诚的，
● 如果这样写也可以！ ●
i am really sorry for delaying delivering your products during transportation.
we will send the goods you ordered as soon as possible.
please accept our whole-hearted apologies for delaying delivery of your goods.
please accept my sincere apology for our carelessness
during the shipment.
i am so sorry for delaying the goods you ordered.
i apologize for the inconvenience caused by the late delivery of goods.
we are sure such delay wont happen again.
篇二：致 歉 函
辽宁华屹置业有限公司：
贵公司反馈至我公司的关于延迟交货的信息我公司已收悉。
延迟交货问题的出现是贵我双方都不愿看到的，对此给贵公司带来的困扰和对施工进度的影响，我公司深感抱歉，并将在问题处理完毕后召开管理层会议深挖根源，明确责任。我公司保证在今后的订货、生产、交货时间的管理和控制方面会加强力度，严格避免同类问题的再次发生。考虑到该问题系首次发生，希望贵公司念在贵我双方一贯友好的关系及长期合作的愿景，能够对我公司给予理解和包容。
沈阳东北金属制品有限公司
二〇一三年12月9日
篇三：道歉信
现工资已全部发放到位，对于延发工资一事，公司深感歉意，在此特向全体员工致歉！
有限公司日
篇四：写给客户的道歉信
写给客户的道歉信
xx事先生：
你方本月22日订货单收悉。非常抱歉！羽绒背心目前无法交货。
你的忠实的ｘｘｘ
图片已关闭显示，点此查看
篇五：道歉信
向客户致歉
执事先生：
你方本月22日订货单收悉。非常抱歉！羽绒背心目前
正在加载中，请稍后...丰田的三位一体生产系统(前半部分1-6章)_甜梦文库
丰田的三位一体生产系统(前半部分1-6章)
丰田的三位一体生产系统 (前半部分1-6章)丰田的三位一体生产系统概论(第一章)企业的角色企业使命? 经济的角色：作为企业市民要为国际社 会的产业。 ? 经济之永续发展做贡献。 ? 作人间集团之角色：透过企业活动，营 造与企业协力者（员工、股东、协力厂） 间安定的信赖关系。 ? 对社会的贡献：提供有价值的商品及服 务来创造顾客，努力建造丰富的社会&组织使命的达成概念& 组织使命的达成提供满足顾客的高品质商品、服务 提升组织能力(技术力、对应力、活力) 顾客的观点? 品质的追求&经营管理之手段&1.明确的愿景，经营高层的强力领导 2.TQM的想法与手法的活用 3.人材培育与重视活用资讯 4.经营管理系统的有效运营 5.技术、速度、活力的组织运营 6.确保顾客、员工、社会、买主、股东间 的良好关系 7.谋求组织使命的达成经营高层之领导? 愿景经营战略 经营管理系统 （方针管理? 日常管理? 其他） 经营机能管理系统 品质管理系统人材培养管理之架构活用资讯（目视管理状态）企业营运之想法与进行方法生产活动的基本 ┍ ┍ ┎ 将 最好品质┙的商品，在顾客 必要时┙以 经济、有效率┙的 ┍ 方法生产供应其 必要数┙。 想 法 管理循环何谓管理循环※为实施某一行动,订立计划（P：Plan）\照此实行去 （D：Do）、实行后再确认 其过程及结果（C：Check）、 依照需要对其行动、结果作 修正的处置（A：A：Action） 之循环谓为管理循环。 A CA :Action P :Plan (处置) (计划) C:Check (查核) D :Do (实行)对企业运营之想法有如 下所示的4个基本想法P D1. 完成企业的社会责任 想法 2. 站在顾客立场的想法 3. 推动管理循环，旋转 而上的想法 4. 基于事实的想法 （现地、现物、现认及 守法的活用）何谓旋转而上※上述PD C A确 实循环，再处置修正而徐徐 提升工作的方法及管理水准 谓之。 ┍旋转而上目视化管理┚何谓管理企业的角色1. 对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。 2. 提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。 3. 透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。经营者(总经理、董事) 管理者(经理、课长) 监督者(主任、组长)? 定出经营指标品质 向上、生产性向上等， 提供有价值之商品， 作出对社会的贡献及 提升员工安定的是生 活。? 为提升品质、生产 性等，要用有效的工 具做为短期方针予以 管理。 ? 依公司的中长期方 针订出短期之管理项 目、尺度之展开及实 施状况之把握与追查 管理。? 依方针之方策要具 体化予以推进实施。? 公司的长期方针要 明确并与公司内展开， 定期做进度稽核。? 为达成管理项目、 尺度的实施行动及每 日结果把握与追查之 日常管理。工厂管理（Q）品质&采购&原材料 进 料 进 料检 查（C）利益（D）纳期&制造&生 产（S）安全--要确保&销售&购入部品加工工程工 程检 查出 荷检 查 ? 出荷检查 ? 市场调查 ? 纳期管理 ?资源的分配交 货? 协力厂监督、 指导 ? 进料检查 ?品质系统整备? 工程的维持、管理 ? 设备、条件的维持、 管理 ? 技能培育 ?人材培育 ?环境整备每日、周、月、年单位做何种管理?料检查结果 ?协力厂评价 ?结果 &工程中管理项目& ?工程内不良结果 ?工程能力确保率 ?工程内废缺金额 ?设备故障率 ?工数低减率 &结果& ?出荷检查结构 ?纳入品质结果?生产实绩?合理化金额?市场抱怨件数?纳入遵守率 ?工厂利益额率为使目标达成的手段―目 的― 利益向上 ―管 理 工 具 ―? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? S E活动 成本管理活动 库存管理 T P S活动 品质管制活动（Q C） 检查管理活动 设备管理活动（P M） 品质保证活动（Q A） 工程管理活动―手法―? VA、VE手法（价值分析） ? TPS手法标准作业组合表等 ? 合理化推进（目标要明确） ?S Q C实验计划法、管制图、 Q C七大手法 ?信赖性F T A、F M E A ?Q A 网路 ?Q C七大手法、新Q C七大手法 ?P M手法（品质分项展开）品质向上生产性 向上丰田生产方式（T P S） ?T P S IE 标准作业表、作业组合表等 物流管理 ?P M 生产保全活动 （M T B Q F、制品分项展开）┍不使用对应之工具（手法）则没有效果只收集数据，并不表示是 在管理┚全面品质思维的进化及内涵品质思维 导入年代 发源地 重点对象 关注构面 中心思想 TQC CWQC 全面品质管制 全员品质管制 1950年代 美国 中下层级 职能 物? What 1960年代 日本 全员但以 中下层为主 过程 事? How TQM 全面品质管理 1980~90年代 美国 中高层级 流程 （内外部过程及 外部结果） 地? Where TQV 全面品质价值 年 代 美国 全员 但以高层为主 价值 （内外部结果） 人? Who核心理念对应组织 形态全面预防层级组织统计品管终身雇佣制流程再造扁平化组织知识管理网路组织戴明管理14点原则NO1 2 3 4 5要点内容创造永恒不变的目的， 改善产品与服务 采用新观念，学习新的 哲学 不再倚赖大量检验 不再以价格为采购的单 一考量（经营成效） 持续不断地改善生产与 服务系统 建立在职训练制度 建立领导体系目的公司永续经营。解决问题（现在）、挑战 问题（未来） 提升竞争力 职责的认知、管理技能改善、领导转型、 自我成长 改善品质、找出真因、由制程中来做好品 质保证及成本降低 只要合规格都可接受全面性的考量 改善品质与生产力，如此成本也会不断降 低，品质的一致性 管理监督者，必须接受训练从供应商 客 户都要了解与管理。而管理的中心为变异 管理者的目的是如何使管理基本只能落实 与实施6 7戴明管理14点原则NO 8要点内容扫除员工的恐惧感 撤除部门间的藩篱目的使全员都能有效地为公司工作，职场安全 之建立 全员参与（研发、设计、生产、销售等…） 共同研商，并事先发掘产品的潜在问题910 11 12 13 14取消对员工训示避免造成反效果，因为造成品质或生产力 异常的许多因素是系统的问题，非人员所 能控制以知识及明智的领导取代工作标准量、目 标的设定与达成要有方法手段 管理者必须由重视数量改为重视品质 人才是企业发展的命派，但好人才是要能 够自我教育与改善的人 针对上述之13点要点，以新的观念来绩极 行动，达到转型的目的取消工作标准量，废除 管理人员的数量目标 去除那些剥夺人们以技 术为荣的障碍 鼓励每一个人自我教育 与改善 采取行动达成型转企业各阶层应有的品质思维思维模式 品质检验（QI） Quality Inspection品质管制（QC） Quality Control 品质保证（QA） Quality Assurance 品质管理（QM） Quality Management口号 品质是检验 出来的品质是制造 出来的 品质是设计 出来的 品质是习惯 出来的对象 作业执 行阶层管控改 善阶层 设计开 发阶层 经营管 理阶层精义防止入 防止再发 防微杜渐 防范未然衡量指标规格 良率 制程能力 可靠度 品质成本防不胜防客户满意度品质价值（QV） Quality Value品质是文化 出来的决策经 营阶层总满意度= （客户满意度） 防于不防 ×（员工得意度） （客户满意度） ×（员工得意度） ×（公司如意度）成本主义与低减成本概念图成本主义与低减成本? 作了就可卖出的时代成本主义利益低减成本利益（卖方是优势的时代） 第1次 第2次 石油危机 ? 只买高品质? 低价格的 时代来临想 法 概 念 图由提高售价， 使利益提升由降低成本， 来提升利益售 成 本 价售成 本价?成本加利益来决定售价 （需求&生产）=卖方市场 售价=成本+利益 没有国际竞争力?售价固定（或降下），为确 保一定的利益，需要降低成 本 （需求&生产）=买方市场 利益=售价-成本 有国际竞争力（买方是优势的时代） 1）底成长时代 2）关税保护之废止 3）国际竞争之激化 4）全球化彻底的 低减成本┙才有竞争力┍制造方法会改变成本成本构成&制造成本&（%）利益制造方法改善例&原来的生产方式& （一般企业）? 以设备的凡用 化提升设备镓 动率 （投资减少） ? 适合多种少量 生产的设备 ? 消减设备台数， 以聚排方式减 少能源费 ? 作业动作浪费 之排除 ? 省人化 ? 以协力厂TPS 活动减少购入 费 ?材料不良低减100其他 折旧费 能源&副资料计 划 生 产 方 式No1 生库存 库存No2 产 流 程库存No3库存每一 工程都得保持库存配置3 名作业者劳务费50购入零件费材料费节 拍 时 间 生 产No1 ②库存No2 ③No3 ④⑤库存①工程为一个流（流动化）中间 库存无库存? 作业者减至1/3追求真正的效率何谓效率评价生产工程生产效率之「尺度」生产实绩（良品数）稼P率及可P率稼P率稼P率=每勤当生产实绩 （良品）/定时生产力 X 100效率=X人员X可动时间（工数） 100 基准的1人时间当生产量但不连结销售的生产提升， 就不能说是真的效率 〈表面的效率与真的效率〉 必要数（交货数）：100个/日 10名作业者做100个/日生产线表面的效率改善 改善至10名120 个/日之生产线 真的效率改善 改善至9名100个/ 日之生产线?为生产后工程所需要的（会连结销售） 量，将其设备满载生产时，对定时生产能 力与需要的比率。 （因关联到销售，因此会有100以上，也 会100以下）可P率可P率=生产线正味必要稼P时间/ 生产线实际稼时间 X 100?将设备运转，或想交货时（看板送来时） 可以正常动作状态比率（100%为理想）与成本低减无关，反而浪费生产20个精益化的永a主}： 观照全局→去芜存精→不断提高！透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达成下列目标： 最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气 ( P、Q、C、D、F、S、M )即时生产(JIT)在正确时间里生产正 确数量的正确产品 花时间提前作规划 连续畅流式流水线 后拉式Kanban系统 快速切换 后勤整合员工与团队 ?挑选人才 ?廪议决策 ?目标共有 ?交叉训练自P化持续改善减少浪费 ?关注浪费 ?解决问题 ?现地现物 ?五个Why使问题自动浮现，出现 问题自动停止生产 自动侦错(狭义自P化) 全力防错 安灯(Andon) 就地品管 解决问题的根本原因平衡化/平准化生产 稳定且标准化的流程 5S及目视化管理 丰田模式的长期理念活 动 的 定 义企业 体质强化经营者 保 养 管理者 、 监督者 技 术 一般员工 现场、现物的零故障生产系统小集团自主性活动 TPM活动的定义活动的目的小集团 问题 改善 贡献公司利益的人材设备安心使用企业体质的强化工作环境舒适TPM活动的目的生 产 保 全 活 动活 动 内 容生 产 保保全预防在新设备计划、设计、制作阶段就是提供其信 赖性、保全性、经济性、操作性、安全性之活 动。（MP设计） 在设备使用阶段就设备故障，及性能降低防止 与未然之设备异常早期发现，早期处置之活动。 着被故障停止后，或性能降低后，修理之保全 活动。 对设备故障，以提升设备信赖性、保全性、经 济性、操作性、安全性为目的，伴随设计变更 之保全活动。预防保全 事后保全全活 动改良保全丰田生产方式与TPM的关系丰 田 生 产 方 式Just In Time 及时化平准化生产 必要物品， 必要时， 生产必要量? 物― 一个流 ? 人― 多能工 ? 设备― ? 工程顺序设置 ? 标准作业 ? 看板方式突发故障损失 补 修 损 失 故障停机损失自动化彻 底 排 除 浪 费省人化少人化品质在工程内 制造的? 人― 修护时间损失 人、设备的工作分离 ? 设备― 异常时自动停止 准备的损失 ? 可动率― 保持设备可用状态 ? 目视管理 不良修整损失 异常愿在化? 灯号化提 升 设 备 的 可 动 率 排 除 损 失 浪 费设 备 预 防 保 全 活 动 T P MTQC、TPS、TPM的关连管理系统图项目 关连性 对象 TQC（全面品质控制） TPS（丰田生产方式） TPM（全面生产保养） 将 最好品质 的商品，在顾客 ┙ 方式来提供。 品质面 1.从制程中将品质做好 2.不流动不良品 3.工程内之不良率低减 4.顾客（前工程含）抱怨 低减 1.QCC活动 2.不良品展示台 ? 异常愿在化（目视管 理） 1.在发防止 2.品质异常的管理（品质 管理目视管理建构 方针管理 日常管理 1.品质目标达成状况 2.顾客满意度 3.交货不良率（PPM） 4.工程内不良率（%）┍┍必要时┙、将必要量以┍经济、有效率┙的生产生产效率 1.不降低成本，就无法提高 利益 2.由制造方法来改善制造成 本 3.彻底来做排除浪费的推进 4.追求真正的效率 1.JUST IN TIME及时化生 产（平准化） 2.自动化 省人化 品质在工程内制造出来异常显 在化（目视管理）设备可动率 1.设备起因而造成品质不 良之低减 2.对生产性有阻碍的设备 故障做防止未然基本 想法活动 重点1.TPM小集团活动 2.故障解析、故障预测 3.MTBQF分析展开 异常显在化（目视管理）管理 手法 评价 指标1.生产效率（可动率） 2.在库天数或金额 3.前置时间（Lead Time） 4.成本低减建构 目视管理┙之职场┍1.设备稼动率 2.设备故障时间 3.设备故障件数 4.设备平均寿命整合TQC、TPS、TPM的生产系统活动之关连图―TQC活动的目的―以品质保证活动来生产高品质的制品? 为确保经济的高品质而追求有效率的生产方法 （TPS） ? 全面维护生产能力，在制程中让生产零损失、 品质零缺点、设备零故障（TPM）―TQC活动的目的― 以设备异常的未然防 止活动来低减损失 *防止因设备异常而发生 的品质问题（TQM） *防止因设备异常而发生 的生产线停止（TPS） *设备保修费用的低减 （TPM）TQC 5S TPM TPS―TQC活动的目的― 排除物、人的动作（流动） 之浪费，追求有效率的生 产性（JIT、自动化） *防止因物流之异常所山产 的欠品、未加工之不良 （TQM） *防止阻碍生产性的设备故 障（TPM）―5S活动的目的―以人的思考方式与行动品质，来提升工作的质， 进而改变设备、工厂管理的水准*品质的提升 *生产效率的提升 *设备故障的低减成本低减 确保安全整合丰田的三位一体的生产系统架构图企业永续经营→利益的扩大企业永续经营、强化企业经营体质 、 提升竞争力以品质保证活动来生产 高品质的制品 提升生产效率 降低成本 设备异常的未然防止 活动来低减损失建构容易辨别正常、异常的目视管理框架 建构理想生产形态系统 品质标准化 品质生产线 Quality Line 省人化 省人化 少人化 少人化 品质保证活动 技能别品质管理 品质是制造出来 标准作业 省人化 少人化 设备保全标准化后工程领取 品质保养 新设备采购 (KANBAN) 体 质 管理体系 必要数决定 个别改善 T.T 避错装置 一个流生产 自主保养 做100%;良品 平准化生产 设计计划保养 自P化 JIT理念 彻底排除浪费 小集团活动推进(职场的活性化) 5S活动的展开(管理的基楚) TOP决心与支持+意识的革新TQCTPS TQM+目视化管理TPM经营体质强化之概念图―愿景经营―愿景经营 5年后的愿景 每5年旋转提升水准现 4S 状 〈TQM〉 ? 方针管理 ? 日常管理的A处置 计划A P C DP D姿态? 其他重点活动 ＊QCC活动 ＊SE活动 ＊其他C查核实行 推动管理循环圈 以求水准因日常旋转而提升管理目视化强化经营体质概念TQM概论(第二章)TQM的历史日美对比美1920年国日本萧华德(A.Sewhart)对管理图 的研究（1924年）从以制造工序为中心的QC扩 大至范围广泛的质量功能 （1951年~）朱兰（J.M,Juran）和费郡宝（A.V.Feigenbaum）的 提议日本科学技术联盟成立质量管理 研究小组年（1984年） 戴明（W.E.Demng）博士前来日 本和创设戴明奖（1951年） 开始QC小组活动1962年 透过TQC来革新体质的活动非常活 跃（1975 ～90年） 日本经营质量奖的设定（1995年） 将名称从TQC改为TQM（1996年）1940年1960年NBC广播（1980年）为何在日本可行而在美国行不通1980年 创设马尔科姆? 鲍德里奇国家 品质奖（1987年） 2000年 六∑活动（1990年～）设立制物育人质量革新机构 （2001年）TQM组织文化与传统组织文化比较表层面 整体使命目标管理 管理方式传统组织文化 投资报酬最大化着重于短期目标 通常不公开，有时目标不一致TQM组织文化 符合或超越顾客的满足长期目标与短期目标的平衡 通常公开；鼓励员工参与；目 标一致 教导；驱除障碍；建立信心 最优先；认清并了解 认清问题并解决问题 系统性；团队性 持续性 伙伴的关系 宽广；一般性；大多团队的努 力管理者角色 发布命令；强力指挥 顾客需求 问题发生 问题解决 改善方向 非最优先；可能不清楚 责备；处罚 非系统性；个别式 不规律；想改就改 狭隘；专业性；大多个别的努 力供应商关系 敌对的关系 工作属性着重焦点产品导向制程导向TQM的推行架构图企业使命的达成满足客户需求的商品和服务的提供 (技术、适应能力和活动组织能力)顾客的满意，品质的追求最高经营层的领导能力、远景 、战略经营管理系统（方针管理、日常管理等） 品质保证系统各经营功能管理系统培育人才 培育人才TQM的观点和展开方法TQM的哲学 TQM手法全面品质管制活动推行架构? 明确改善体质的管理课题，并促进 课题的解决 【实施方法】 ? 管理诊断的实施与跟踪 ? 通过在TQC大会上进行讨论，加以 实施 ? 其他（来自最高经营层的指示等改 善 体 质 活 动TQC的推进计划基 础 活 动? 全公司的QC教育活动的计划、实 施与跟踪 ? 推进有效利用QC手法来解决问题 ? 全公司的QC小组活动的推进和跟 踪 ? 全公司的创意提案活动的推进TQC推进方式推进顺序TOP决定引进内容o TOP对TQC的认知，并需有引进之决心与实施之 意志，不能因幕僚之建议而勉强导入 o经营层共识一致 o管理、监督者等管理人员对品管意识彻底了解 o决定TQC推动的负责人 o组成推行TQC委员会 o设立全面TQC事务局 o确立宣传体制与活动方式凝聚共识建立体制先期准备o向管理人员实施TQC教育训练 o制作手册、说明书等 o加强品管圈的圈员与圈长训练 o提升TQC层次成为全公司的TQM活动导入全面品质管制国家品质奖与TQM的关系领导与经营理念 创新与策略管理 顾客与市场发展 人力资源与知识管理 ISO 9000 资讯策略应用与管理Strategy （发展策略）理念 文化 策略 方针、目标System （经营系统）Structure （组织功能）标 准 化流程管理经 营 绩 效国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目参考世界知名之国家品质奖我国国家品质奖 美国国家品质奖1.领导与经营理念 2.创新与策略管理 3.顾客与市场发展 4.人力资源与知识 管理 5.资讯运用策略与 管理 6.流程管理 7.经营绩效 1.领导(120) 2. 策略规划(85) 3.顾客与市场焦点 （85） 4.测量分析与知识 管理（90） 5.人力资讯焦点 （85） 6.流程管理（85） 7.营运绩效（450）欧洲品质1.领导（10%） 2.政策与策略（8%） 3.人员管理（9%） 4.合伙与资源（9%） 5.过程（14%） 6.顾客成果（20%） 7.人员成果（9%） 8.社会成果（6%） 9营运成果（15%）.日本戴明奖1.最高经营者的领导、 愿景与策略 2.TQM管理系统 3.[品质保证系统 4.经营要素别管理系 统 5.人才培育 6.资讯的活用 7.TQM的理念与价值 观 8.科学的方法 9.组织力 10.对达成目标之贡 献 11.TQM的特微(优点)企业奖、中小企业奖及机关团体奖―评审标准项目一.领导与经营理念 ㈠经营理念与价值观 ㈡组织使命与愿景 ㈢高阶经营层的领导 能力 ㈣全面品质文化的塑 造 ㈤社会责任 二.策划管理 ㈠整体策略规划 ㈡经营模式 ㈢策略执行与改进 三.研发与创新 ㈠研发与创新策略 及流程 ㈡研发与创新的投 入 ㈢研发与创新的衡量 四.顾客与市场开发 ㈠产品服务与市场 策略 ㈡顾客与商情管理 ㈢顾客关系管理权重项目权重项目八.经营绩效 ㈠顾客满意度 ㈡市场发展绩效 ㈢财务绩效 ㈣人力资源发展 绩效 ㈤咨讯管理绩效 ㈥流程管理绩效 ㈦创新及核心 竞争力绩效 ㈧社会评价品质 荣誉权重160五.人力资源与知识管 理 ㈠人力资源规划 ㈡人力资源开发 130 ㈢人力资源运用 ㈣员工关系管理五 知识管理90六.咨讯策略、应用与 管理 ㈠咨讯策略规划 90 ㈡网路应用 ㈢咨讯应用25060100七.流程过程管理 ㈠产品流程过程管 理 ㈡支援性活动管理 ㈢跨组织关系管理90商品设计设计(商品检讨)设计品质技术系统研发设计部门 和设计品质相关之 资料的传送简单与经济的制品程序及 满足顾客所需要营业、采购、生技、制 造、检查、品质等部门生 产 准 备 活 动工 程 企 划?设施规划 ?生产制程企划 ?工程计划作成工 程 能 力 的 确 保?容易操作的设备式样 ?保全（维修保养）容易的式样 ?设备能力要合乎要求范围俊工程抱怨处理生产、检查大量生产开始 初期所做之特 殊品管活动。初期品质管理回馈生产单位检查结果贩卖和服务初期市场调查听取客户的声音TQM方法与技术(第三章)经 营 管 理 者 应 有 的 角 色――怎 样 做 才 会 降 低 成 本―― 经营者的角色 管理者的角色 经营者的角色?制定出长期的经营远景 与经营指标品质向上、 生产性向上等，并提供 有价值及具有竞争力商 品。 ?作出对社会的贡献及提 异员工安定的生活。 ?企业活动的能力提升 ※强而有力的领导者※ ?为提升品质、生产性向 上等，要运用有效的管 理工具来做为达成短期 的方针与目标。 ?人才的培育。 ※手法的适切性活用※ ?谋求提升固有的技术能力。 （技术力） ?具有的专门技术要充分的 发挥与利用。（活力） ?要认知外部环境的变化迅 速。 （对应力） ?不断挑战新技术、新工法、 新设备。（创新力） ※核心技术的确立※人才育成企业活动的能力： ◇经营管理能力 ◇销售能力 ◇ 产品开发能力 ◇ 财务能力 ◇生产（制程）能力 ◇人力资源 等TQM：提升管理能力来提高经营效率 TPS：彻底排除┏浪费┛提升获利能力方 针 管 理 之 体 系 图 ――方 针 管 理 日 常 管 理――经营理念 远 景外部审查 环 境 分 析?市场? 环境分析及远景的设 定是否确实？ 将经营体 质的是非委托外面专家审查。 国家品质奖、PM奖、 QS、…长期经营计划 年度公司方针事业部方针全公司监查?年度方针（公司方针）的 正当性检查（上期） ?年度方针（公司方针）的 达成状况检查（下期）短期利益计划（预算）各部门、课业务实施计划 各部门、课（预算计划）高层诊断（年度计划审查）月 度 活 动 计 划 ?实 绩 活动计划：P D C A 日常、月度实绩追踪 利 益 预 测月度点检●品质检查会议●安全卫生 会议生产会议利益预算检讨 会议 ● 利益预算实绩报告 设备审讲会 ●合理化报告会 其他业务实施报告 月度目标达成状况报告 月度预算实绩报告日常点检?日常管理项目的点检 每日 1次(目视管理项目)高层诊断（年度计划审查）年度策略方针展开流程展开顺序 使用表单1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 经营理念(远景\使命价值观) 经营方针(中\长期年度) 经营目标(中\长期年度) 行动标语 三年的部门计划 年度部门方针 年度目标计划表 年度逐月目标计划表数据目标 每月方针绩效管理评价表 年度部门方针 年度目标计划表 年度逐月目标计划表数据目标 年度行动计划表 行动标语 每月方针绩效管理评价表员工绩效考核表上、下期全公司 总经理事业处 （处长）部课部长个人中、长期与2006年度经营目标 范例NO 目标项目 营业额 1-1.电子事业部 1-2.交通事业部 1-3.碳织厂 2006年 25.50 10.00 16.50 2.00 2007年 37.50 15.00 20.00 2.20 2008年 43.50 18.00 22.00 3.50 2009年 50.00 20.00 25.00 5.0012税后盈余 2-1.电子事业部 2-2.交通事业部 2-3.碳织厂降低成本 （材料费、固定费等）3.20 1.85 1.33 0.0210%3.88 2.13 1.65 1.106%4.20 2.27 1.73 0.206%5.15 2.55 2.10 0.506%34降低人事费用21.20%19%17%15%方针展开案例之一 项目各部门目标项目展开一例重 要 品 质 问 题 件 数 品质 纳入 市 不良 场 个数 求 ? 偿 金 率 额 工 程 内 不 良 个 数 率 投 资 金 额 低 减 率 新 制 品 销 售 额 新 制 品 利 益 率 成本 合付发 理加却 化价金 金值额 额生 产 性 总 时 间 低 减 设 备 停 机 时 间 低 减 设 备 鼓 掌 件 数 量 正在 味库 可日 动数 率 安全 纳劳 环 其 入动 境 他 遵炎 指 守害 数 率件 数总括 销 营 限 售 业 界 额 利 利 益 益 额 率?部门 企划部门 营业部门 率 ◎ ◎ ◎○ ○◎◎○◎◎○◎ ◎○ ○○○○◎◎○○生管部门采购部门 品管部门 检查部门 生技部门 制造部门 生产调查○ ○◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○○○ ○ ○○ ○○○○ ○○○ ○○○ ○○○○○○ ○○ ○○ ○○○○○○○◎○○○○○◎：全体的目标值 ○：个部署展开的目标值方针展开案例之二将年度公司方针展开到各部门计划公司方针的重点（3项目）1、透过集中国内外的所有A集团公司的力量，加强竞争力年度方针（17项目）⑴展开以全球供应商为目标的各商品商务战略 ⑵加强开发有竞争力的商品 下略重点实施事项（52项目）重点实施事项 评价标准 推进部门 ①迅速适应战略课题和合作等 世界市场占有率目标、 技术计划室 ②展开扩大市场商务的扩大策略 销售额、利润目标 营业计划室 下略展开到各部门业务计划中去最高经营层诊断（全社监查）意 义 ◇最高经营层：掌握整体和人才。 ◇董事：整体最佳部门间的协作。 部门管理人员：掌握管理的基本。 ◇最高经营层与现场的饿交流。最高经营层诊断的结构年度公司方针(目标、方策)最高经营层诊断的方法全体董事以上出席 ※以各部的部门管理人员 及生产现场为对象 一月和七月进行两次 ※一月审查┍业务计划的品质┙ ※七月审查┍业务实绩的品质┙部门方针和业务实施计划一月份的最高经营层诊断上半月目标的实绩报告七月份的最高经营层诊断业务实施计划部门别：成形课95年业务实计划报告表（例）选 点一 制造部重点方针1.新车种的确定上市及生产准活动全力投入， 使早日生产定着。 2. 不良O完美生产线（未然防止活动）他生产 线水平展开。 3. 新规事业（冲压、饰条）的Q、X、S的绝 对确保。 4. 安全、环境、教育等？生产外确定？开展活 动。 5. 迎接16万台体制生产能力向上，TPS实践 活动使高负荷生产线解消。 6. 图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使 品质不良未然防止彻底。二 年度部门、课重点实施? 异常发生的巍然防止，技术、管理 品质 面水准UP。 ? 标准化来确实品质安定性的最求与 浪费排除。 ? 新制品冠美丽、花冠、信昌向（G\A） 生产 QCD确保。 ? 持续的改善、无付加值作业的低减 制品竞争力的UP。 ? 职场4S？再向上，职场危险源排除 环安 和安全的强化。 ? 事业厂废物的低减浪费材料减少， 再利用种类的向上。人材 ? 监督者和AI研修生管理能力、职场 育成 改善意识的向上。部门别：成形课三 部门? 课年度目标95年业务实计划报告表（例）选 点年 目标项目 目标 重大品质目题（件） 0 实绩间 评价 达成率 目标 0上 实绩期 评价 达成率 目标 0 0.24 0.5 3/月 上 实绩期 评价 达成率1品质工程内 DC、BF、PC 0.24 不良率 （%） G/A 0.5 俊工程抱怨件数（件） 3/月 235 7 575 00.25 0.6 3/月 946 23002原价合理化（仟元） 总时间低减（H）3生产设备故障时间低减（H） 150产业废气物（树脂）产生 率（%） 劳动灾害件数（件） 12 07512 07512 04安环部门别：成形课95年业务实计划报告表（例）实施内容 担当 实施计划日程 1~6月 7~12月张 担当 组长 各担当 组长 张 担当 曾，徐 组长张、 杨担当选 点四 年度业务实施计划? 实施状况报告部门，重点方策 及实施事项 管理 尺度 实绩 评 价 实施状况计划 及差异内容要因 成果问题点对策?异常发生的未 1.QA网络QCC活动展开，手法 的活用。 然防止与再发 防止，技术、 ?G/A生产线不良率低减，不流 管理面水平UP 动不良，保证架构建立。 ?4M解丁的强化，不良展示台 目视化管理道具的确实。 2.现状品质管制重点以外的不良 发生源的抽出。 ?从材料的品质保证（特别G/A 接著剂，主剂保存置场管理入 料清料变异防止）。铝合金渣 子过滤追加，树脂材料无料防 止道具改善。工程内 不良率 0.5以 下 不良流 出O 重大品 质问题 O 材料异 常发生 O 问题O 工程内 不良率 0.24 % 加工不 良率 0.3% 管理项 目确保率 100%1 回/月反省与今后 进行方向?标准化作业的 1.各工程变化点的管理，每日 各 4M变化的记录与重点确认追求 担当 确实、品质安 无变异与异常。 定性与追求浪 费排除 ?TMC重铸？铸巢防止？因应 张 （铝锭、Sr除气添加物变更） 担当 试作的重点条件管理。 2.异常作业？排除作业方法、要 虞 组长 领不足、不适？ 各 ?工程计划、作业的条件点检各项管理之目标值实施日程计划方针管理和日常管理的关系中期经营方针方针 业 管 理的对 重重 点要 指问 向题年度方针作为重点实施方针的改善活动 标 准 化 A C P A 标 准 的 修 改务计Yes重要否慢性问题 跟踪 现状维持A CP A 维持活动日划 常 管NO管理水准向上 改善活动理建立业务分掌和业务处理的标准部门别重点管理项目一览表重点管理项 目 目标值 定义 公式 基准 目标 衡量 频率 资料 来源提供者负责人异常分析对策表单位 年 月 重要 管理 项目基 准周 期把 握 真 相处 理 对 策再 发 防 止反 省生产现场日常管理之标准化内容管理 步骤 标准类、管理资料 内容幕僚作成?工程计划表 ?加工条件表 ?品质点检要领书 ?品质分项展开表生产线作成?QC工程表 ?标准作业表 ?作业要领书 ?标准作业组合票 ?异常、设备处置要领书 ―实施基于标准作业、品质确 认―P―该做的事项、该遵守的事项确 实规定― 规定 为了提高品质，有效作业，要确 实以┍作业标准┚规定用那一种作 业程序及怎么作业才好。 ―规定的事确实遵守― 上述作业之┎标准┛应确实遵守、 遵守 实施作业 （如何遵守或要遵守是重要的）DC―结果、遵守状况确实确认― ┎品质的状态、设备、工时、纳入 检视 异常等与规定事项的遵守状况┚要 确实确认 （异常要迅速显在化以便改善） ―有异常、不具合、问题时应迅 速处置― 修正 当然，异常显在化后，应迅速处 置、对策，努力与防止再发及浪 费最小化? 设备定期点检记 录?品质点检表、管理图 ?设备日常点检表 ?工数（生产量）记录 ?纳入、工程内不良记录 ?设备故障（时间） ?品质异常记录、处置经历 ?设备异常记录、处置经历 ?作业异常记录、处置经历 ?劳动灾害记录、处置经历 ?单项教育A? 品质处置对策经 历 ? 设备处置对策经 历调整部门使命的概念图企业环境动向的变化 部门使用的变革以前的性能尺度修改新的性能尺度以前的业务内容改善新的业务内容为提高公司 业绩作出贡献观点△业务是否能满足客户,获得信赖 △业务内容是否能在竞争中获胜 △业务内容是否整体最佳 (而非仅自己部门的部门为最佳业务)问 题 点 ?课 题 解 决 之 模 式&企业整体&经营（销售? 利益）顺利成长,达成经营理念 &生产现场&品质（Q）、成本（C）、交期（D）、…在平常的生产中确保―将最佳品质的物品，在顾客需要时，用经济、效率手段生产，供应其必要量―如 不 能 达 成 就 是 ┎问 题 点┙ 目 标 与 理 想 状 态 使 差 距 是 ┎课 题┙ 问题点解决型题目现实状态不 好 异常? 不良出现 问题点的解决(对策) 将问题点、异常点恢复正常状态的活动―不良、异常等之对策、改善活动―课题挑战型题目理想的状态 （想这样的状态） 差距 现实的状态 理想的状态与现实状态间的差 距要整理（课题），而将此课 题解决之活动异常！―恢复原来的水准――提升水的活动率―问题（课题）解决的步骤1.题目的选定课题? 问题点的显在化 2.计划的订定? 设定课题? 问题点的认识部门方针的展开3.目标项目? 目标值的设定 4.现状的把握及解析 5.要因解析（技术的）解决途径6.（技术面）真因的追求及问题点整理 7.（技术面）对策? 改善方法的检讨 8.（技术面）对策? 改善的实施无效果 9.（技术面）对策? 改善效果的调查确认 无效果（管理的）解决途径6.（管理面）真因的追求及问题点整理 7.（管理面）对策? 改善方法的检讨 8.（管理面）对策? 改善的实施 9.（管理面）对策? 改善效果的调查确认现状把握，真因调查是否确实？ 对策效果的确认等要适用科学的 手法（SQC：统计的手法）分析 事实等。10.全体效果的确认（目标值达成状况） 11.残留课题的整理及标准化真因追求的步骤（技术面）发生圆孔末加工不良之事例―以为什么（Why）反复次―自 问 为什么末加工 为什么冲孔折损 为什么夹具松动 为什么螺丝没有锁紧 为什么 螺丝旋紧力量不足 要 因 对 策 第一次为什么 第二次为什么 第三次为什么 第四次为什么 第五次为什么 _床模上的_孔子折损 _孔子固定夹具松动 固定夹具的螺丝没有锁紧 螺丝旋紧力量不足 螺丝直径细小，负荷 不足，慢慢的发生松懈 提高夹具锁定螺丝强 度 ?螺丝径改粗 ?增加螺丝数目（夹具锁定螺丝之松懈如能事先发现，则_孔子不会折损）~管理面也要问为什么 第1次为什么为什么夹具锁定螺丝之松懈不 目前的点检方法无法找 到松懈不分解模具无法 能发现 点检松懈点检要领书没 第2次为什么为什么无法发现螺丝的松懈 有「分解点检」模具构 造复杂，因此，分解后 第3次为什么为什么不分解模具看看 也再现不出来 第4次为什么为什么不分解点检参考：螺丝径增粗 至多少或改成几支 需验证，需活用 SQC等手法 ?为了能点检「松懈」 变更模具图 ?点检周期、点检标 准的变更三现主义（现地? 现物? 现认）―不要在桌上解决问题― ex：伤不良原因追究事例第1步骤〈不良率推移图〉 （%）第2步骤〈不良要因之调查〉 不要在桌上推定第3步骤第4步骤〈现地? 现物? 现认〉 〈不良要因别柏拉图〉 ?夹定时受伤 ?碰上治具受伤 第 第 第 制 通 其 伤是「工件哪来 1 2 3 品 箱 他 ?模具有毛边而受 拿去时」在制品 工 工 工 制 工 伤 程 模 治 取 破 间干涉的 件 具 程 程 品 损 ? 自治具取出时会 现 夹 具 具 出 互 干涉 伤 付 干 间 致 所以为了制品间 地 著 涉 时 相 ?制品重叠受伤 不要干涉，改善 伤 干 干 ?模具有伤 涉 涉 现 制品通箱就好了！ 〈不良率推移图〉 ?材料来时即受伤 物 ?运搬时工件崩落 不要自己任意判 ?同一位置同样的 制品取出时与治 断喔！ 伤痕 现 ? 具干涉 认 ?治具上散落毛边 ?放置方法不好时 伤 A 形 尺 漏 其 ?伤发生部位 毛边又产生伤 全部发生 不 尺 状 寸 加 他 ?伤发生现象 ? ?????? 良 寸 不 不 工 ?伤深度、宽 不 良 良 不 ?伤发生频率 观察也可用 ?彻底对策第1工 良 良 摄影机 程夹具伤 应相异? ?步骤别的QC手法活用: 有效法1 题 目 选 定 2 订 定 计 划 3 目 标 值 的 设 定 4 现 状 把 握 5 要 因 解 析 技术面 6 真 因 追 求 7 对 策 检 讨 8 效 果 确 认 6 真 因 追 求: 活用多7 对 策 检 讨: 特殊使用8 效 果 确 认 1 0 全 体 效 果 确 认 1 1 标 准 化管理面区 分QC手法QC 的 七 个 道 具 新 QC 七 个 道 具柏拉图 特性要因图 查检表 推移图管理图 散布图 直方图层别 关连图 系统图 矩阵图 亲和图 矢箭图(箭头图) PDPC(过程决定计划图) 矩阵数据解析 检定(计量、计数) 相关分析 分散分析 直交配列(计量、计数) 多变量解析解析高 度 手 法QC手法（QC七个工具）柏拉图 用 途找问题点及原因时， 活用于从何处着手及 定优先顺序效果确认 时，活用于对策前后 的比较确认 例： 不良项目别柏拉图（个） （％）机械 人特性要因图活用于问题点的整理， 原因（要因）的追求 影响特性的原因（要 因系之要素整理及了 解相互关系之体系化) 例： A尺寸不良特性要因图A 尺 寸 不 良 （ 特 性 ）点检表品质数据的采集或设备 及实施事项点检时活用 之（计划阶段各项目之 层别要明确化） 例： 初物品质点检表检查项 目A尺寸 B尺寸 表面伤 欠品推移图 ?管理图活用于品质，故障等特 性的日常推移、变化的 了解活用于品质，故障 等特性的大小、比率的 了解 例：A尺寸管理图异常4UCL X3/ 123XLCL例例：能力别雷达图尺 伤 部 异 其 寸 不 品 音 他 不 良 欠 不 良 品 良× × ×QA 技术领导术 设计 调达~一般要因以 方法 材料 4M分类（要因）~项目分类要考虑目 的~对X号应做迅速的对 策 品质、设备点检状况与 结果，定期获知将各项 目柏拉图化，则项目别 重点会明确保全生产检查特 征各项目别的发现次数 分明，重点项目明确多项要因可一览，对 追求要因是有效的手 法（要因以「为什 么…」重覆抽出）只看数据不易了解，数 据整理图化，则「变化」 「比率」容易了解QC手法（QC七个工具）散布图 用 途有关系的1对数据在 一个 图上，用点表示将2个数据 群间之相关关系用图明确 化（原因与结果之关系调 查等） 例： 〈淬火硬度与淬火温度 的关系〉Y直方图可求母集团（批）的平均 值、偏差。又分布状况容 易了解可求工程能力C p层别QC手法的原点所有QC数 据依此层别收集数据，否 则解析无意义〈A尺寸直方图〉~层别是：nn＝46HV例: 淬 火 硬 度 X:淬火温度℃11-21 21-31 31-41 41-51 51-61 61-71 71-81 81-91x＝47s＝0.16? ? ? ? ? ? ? ? ?机械别 作业者别 如左记将 时间别 各要素、 项目别 要因、原 场所别 因别分类 要因别 收集数据 种类别 即是层别 条件别 生产线别等~统计上2个数据群间求其 相关的相关检定~但，求标准差（s）时， 数据要正规分析~柏拉图也是各项目别层 别级搜集数据作成特 征用1对的数据来解析2个数 据群间（原因与结果）之 关系母集团（批）之分布状态 容易了解。又工程能力值 及平均值的偏离状态也容 易了解依各要素、要因、原因别 将数据分类，故可按各要 素分析其频度QC手法（新QC七个工具）关连图用 途?对发现问题有用 ?原因与结果,目的与手 法连结的问题,以此关 系加以伦理性连结解决 之(语言解析手法)系统图?究明原因,找出解决对策 ?为达成目标、目的、结 果之手段、方策等事项 有系统的展开矩阵图?决定对策案 ?各实施事项及效果等用 二元表准管理,为决定主 要实施事项所展开的手法例： （对策案的检讨、决定）亲和图?用于发现问题点 ?分散集合的「语言数据」 以相互亲和性整理、层别 后将问题明确的手法例： （遵守作业标准标准需要）例： 例： （为何作业标准无法遵守） （要维持健康）例对 对 要因 无工具 没有标准 效 策 策 列 果 费 难 适 适 禁 不被诱惑○ 要因 太忙 不能遵守 用 易 当 当 酒 ◎ 目 晚上不喝 食 饮 日 对策1 △ ◎ ○ 无时间 项目多 标 物 酒 设 不一口气 ： 定 喝下 ○ 对策2 ◎ ○ ◎ 维 不遵守 检讨不足 对策3 ○ ○ ◎ 持 适 健 适 当 放任作业者 康 当 饮 睡 酒 采用对策2 眠 没有教导 上司不在 1次 2次 3次 4次 评价?可自由表现,故容易想 出 ?问题点及要因之相互关 系可论理性明确 ?事态现象可系统展开,少 ?漏掉容易统一圈员的意 见维 持 性 ◎遵守标准需要： 整备标准 整体标准 道具整备 要教育 标准整备 要监督 容易懂 给予时间 ● 作业时间的标准化◎○特 征?将交点作为着想的点,可 有效进行问题的解决?可将各种意见纳入 ?因全员参与,可提升意识⑦QL评价基准的展开怎样才能回避「预知的危险」？ 对每一项「危险预测」以等级别考虑危险回避对策！QL评价基准危险预测 （品质不良预测）⑴与直行车(d)冲突制作标准Q L 等 级 （危险? 品质不良回避对策）QL-C （减轻危险度的方策） QL-B （防止危险度的方策）●○●QL-A （将危险度定为「0」的 方策）止?做「暂停」标识 ?划一暂停线 ?做暂停标识及划暂停线 以促进驾驶者注意 ?定期监视遵守状况,违 反者课处罚金 ⑵与直行车(c)冲突 ⑶与直行车(b)的正面 冲突?设置记号灯 ?设置信号,促进驾驶者注 意 ?定期监视遵守状况,违反 者课处罚金同(1)同(1)………………●○●●○● ●○●止?做立体交差陆桥 ?做立体差(a)车与 (d) 车不交叉同(1)………何谓5W2H型 态 5W2H What? Why? Where? 说 明 对 策主要问题目 地 标 点已完成步骤? 这个步骤可以消除吗? 为何这个步骤是必须的? 明确的目标? 什么地方已经完成? 是否应该做? 什么时间是最佳时间? 是否有必要完成? 消除不必要的步骤 改善顺序或合并时人间When?Who?谁做? 是否应由其他人去做?如何完成? 这是最好的方法吗? 是否有其他方法? 成本多少? 改善之后的成本如何?将工作内容简化选择改善方法方成法本How?How much?ex. 「交货品质不良减低」事例部门? 课方针1.从交货品质之提升 活动来确保「品质 NO.1」评价 1.题目选定(课题? 问题点显在化) 部门课题? 问题点之明确化 2.现状的把握 D/F外观不良状况之调查 3.目标的设定 结果系目标及活动目标设定 4.计划立案(课题? 问题点 解决计划) 不良低减活动过程 5.要 因 解 析 为何会发生开孔不良 技术的步骤 6.(技术面)真的问题点解析为何「切断角度」 会偏差要验证〈偏差要因调查〉 〈偏差要因贡献率调查〉方法 治具 角度 磨耗量 磨耗 切断角度 材料 0.2MM〈交货不良品目〉 N=150PPM 〈不稼 原因〉 题目:门框外观品质向上 PPMTM/C D/L他80PPM 外观不良 60「工程内不良之低减」(%)3.6%〈内容别〉 N=4.1 其他 伤 抛光D/F工程内不良率全体 外观 (%) 〈结果系之目标〉PPM车种别不良率 或 柏拉图展开 内容别不良率D/F纳入不良 30PPM低减 80 50〈活动之目标〉 (%) 工程内不良低减 (%) 工程内不良低减4.1 1.3 3.6 0.8〈门框焊接开孔不良低减活动时程〉5W1H〈不良要因(特性要因图〉 精致 焊接条件 切断角度 前工程材料 焊接开孔何事 何时 何法 谁多少〈不良要因(特性要因图)〉材 断面差 0.2MM 0.2MM 0.2MM 高度有意 料 切断角度 0.1° 0.2° 52.4° (0.2MM以下)管理的步骤「切断角度」偏差为何 检不出来〈发生要因调查〉〈发生要因贡献率调查6.(管理面)真的问题点解析偏差7.(技术面)改善方法之检讨对策内容检讨为何反覆5次磨耗量点检者未设定 无点检治具 为何检不出 点检频度不明 重相关解析的贡献率 相关图法谁何时 何事 点检频度不明 点检者未设定 〈点检实施状况〉关联图法召集切断角度偏差 对策检讨会议 1)定位材质铝软→变更为铁 2)承受面为点承受→变更为面承受 〈个别改善之实施〉 〈个别改善效果确认〉 1.定位器材质与磨耗关系调查 开 磨 铝 孔 耗 铁 使用回数 不良7.(管理面)改善方法之检讨为了将切断角度偏差确 实检出8.(技术面)实施改善角度切断治具之改善与 改善效果确认8.(管理面)实施改善治具磨耗检出管理面 对策之实施上记管理面实施改善 1 2 34 治具磨耗检出 治具磨耗 开孔不良检出 清扫 〈结果目标〉D/F纳入不良 0 6 % 开孔工程内不良率 92 原来目标 实绩 669.(技术面)确认效果无效果2.承受面与磨耗之间关系调查 〈结果目标〉 〈活动目标〉PPM D/F纳入不良切断角度〈活动目标〉9.(管理面)确认效果无效果角度切断治具改善让不 良减少吗? 治具磨耗之再发防止10.(技术面)标准化原来 目标 实绩80 50 48% 开孔工程内不良率 0.8 0.93.6治具磨耗检出 确实做到吗? 治具磨耗之再发防止 (软体面)25原来 目标 实绩原来 目标 实绩10.(管理面)标准化治具磨耗 再发防止1.切断治具材质变得更(铁质) 2.定位面积扩大治具管理 1.品质点检方法之标准化 2.品质点检量具制作 方法之变更 3.品质点检频度再检讨新的QC活动―制品及工程设计阶段就把品质及成本要求做好― 制品图面更 上 ? 容易制作、容易 确保品质的制品 ?SE活动(同步工程) 设计 ? 充分安全的制品 ?DR(设计审查) ?设计的FMEA 设计 ?设计的PPC展开以制品图面的好坏,做 出品质及成本的要求源 流 的制 品 设 计制品图面QC 活以工程计划? 设备规格 的好坏,做出品质及成 本的要求动工 程 设 计 设 备 规 格品质事前检讨? 事先以「4M」 为主的「工程及 ?工程的FMEA 设备」的设计 ?建构QL ?QA网络展开 ?品质分项展开 ?工程的PPC展开?何谓设计及工程的FMEA?设计的 FMEA: 制品设计阶段中的「品质故障模式及制品图面影响的解析」 手法 工程设计阶段中「品质故障模式及工程? 设备规格影响的解析」 手法 建造工程? 生产线阶段中的「防止品质不良要因于未然」(无 法做出不良的生产线)手 法?工程的 FMEA: ?构 建 Q L :事先预测 潜在的品质故障模式 ―品质不量预测―?故障(品质不良)的原因及要因 在制品设计 ? 工程设计阶段 及建构工程阶段加以「预既知的品质故障模式 ―品质PPC展开―测」 , 将其去除或减少所进行 的「事前改善」之手法品 质 保 证 水 准 之 提 升防 止 品 质 不 良 于 未 然 的 活 动新的QA活动流程图步骤 制品设计部门 商品企划 ? SE检讨会:从商品开发阶段开始,开发部门到生产部门都成为一体来做「制程」检讨 设计审查 ? 设计的FMEA检讨会:提升制品图面的完成度(品质与成本) 工程审查 ? 建构QL:防止品质不良于未然而建造此工程与生产线 ? QA网路展开:品质不良流出的未然防止 ? 品质分项展开:设备要因的品质不良之未然防止 检查审查 ? 检查计划 检查活动 品质情报收集 品质PPC展开 检查审查 ? 日常的管理活动 (品质、设备点检) 设备故障 工程设计部门 品管? 检查部门 生产部门 保全部门商 品 企 划 ? 设 计生 产 准 备 量 产 ? 检 查 服 务设备 PPC? 品质异常处置及再发防止? MP咨讯新品质保证管理活动流程事例:「工程FMEA」及「品质分项展开」检讨◇依据要求品质特性,做品质机能展开， 提出应确保之品质特性及确认 ◇过去不良事例之设备、工程 ，反映 项 目之提起及改善要望 ◇为解除检查难易度之检查方法、硬体提案 ◇提升检查检出力之检查方法、硬体提案 ◇检查设备的维持品质管理部门以外购品 的品质水 准来判断 对完成品 的品质影 响度、并 且将反映 在内制工 程当中检查部门通箱的设 计、输送 、保管等 造成品质 劣化的影 响调查与 未然防止 展开工程设计部门采购 部门 设备式样检讨会之召开 制品关系检讨会之召开 保全部门 制造部门 工务 部门◇设备维修性，设备故障之防止于未然 之提案（保全性、安全性） ◇检讨容易品质确保之设备置换◇制造的难易度及工程内品质确认之容易性提 案（避错提案） ◇过去之工程改善经历要反映 ◇设备式样，日常点检之容易化工程规格检讨会中各部门之任务与功能生产技术开发活动内容案例项目 N O 1 品 质 提 升 2 目 的 新技术 ? 综合量具检查具的开发 导入 ? 品质管理台与不良品展示 台导入 ? 量治具计数位化 ? 生产准备阶段PPC与 FMEA导入 ? QL生产线建构 ? 粉体涂料再生使用 ? 塑胶粒再生使用 ? 事业废弃物减轻 ? 刀具复合化设计 ? NC蒙璞缚 ? TPS先期活动展开 加工基准面的粗材化 成 果 ? 制品完成之综合尺寸，快速 判别 ? 生产线的异常容易辨识与处 置 ? 工程内品质提升 ? 防患未然、不良品流出防止 ? 工程内不生产不良品 涂料、PC材料费用低减品质点检精准、 快速、容易工程内品质确保成 本 低 减1环境保护与安全21加工工程 时间低减 工程及工时低减? 工时及刀具费用低减 ? 设备投资低减 ? 生产效率向上 加工的工程数低减投 资 低 减2设备制作 能力之提升? 设计软体应用 ? 模组化的设计设备? 模? 治具 自主设计开发11 「QL评价基准」的制作挑战工程内品质不良为「0」的工程及生产线建构!步骤1 ? 工程内所发生的「品质不良」有那些要明确 步骤2 ? 预知工程内发生的品质不良 步骤3 ? 彻底追究会发生品质不良的「原因、要因（4M）」 参照「FTA解析」「特性要因图展开」 「品质分项展开表」「固有技术判断」 步骤4 ? 各品质不良的每一要因之防止未然对象依层别 整理分析 步骤5 ? 制定「QL评价基准」 由「技术幕僚」主导检讨「工程的防 止于未然的对策」 防止未然对策的等级别（QL-A：完全的防 止未然对策，QL-B：确实遵守标准时可 防止未然等）整理及制定。＊不良发生时 需检讨QL评价基准 参照「工程FMEA」「PPC展开项目」 「生产线? 工程点检结果」 参照「制品图面公差」「检查规格标准」 「工程计划标准」「PPC展开项目」「QL评价基础」与通常使用的点检表不同之处:点检表只表示「好○、不好×」至那一生产线最佳? 是不明确的。QL评价基准将「那一种生产线最佳？是用QL等级明确定义的」又，「想成为那一种 生产线？」也会明确。QL活动是防止工程不良与未然的活动，而不是防止不良流出的活动。量产阶段品质保证活动品质生产线（Q L）建构QL工程和不良低减活动目 标 活 用 的 比 较 对 象不 良 低 减 活 动既存品质不良的 「低减活动」追求实际发生的「品质不 良」（纳入不良工程内不 良）原因，及针对该原因 的对策、再发防止活动 对于显在化品质不良要因 的改善活动〈利点〉 ?因为品质项目，不良的要因已涵盖了主要 因素，实务上现象已显在化，所以较容易追 求原因 ?不良的低减效果较大，且和改善前比较也 较显著 〈不足点〉 ?因既存品质不良项目要因以外的没有对应 到，所以会再发生「新的品质不良」?工程的品质不良高， 先发，想容易产生效果 的生产线 ?在没有事前预测品质 不良的技术，技能时， 要彻底的在再发防止活 动上努力的Q L 构 建 活 动〈利点〉 ?一个品质不良发生都 ?所有的品质不良品项，要因很明确，「该 不容许发生的重要「机 有的生产线」要因很明确 能部品生产线」 极少不良 ?对于偶发的不良，少数的不良可在事前可 ?欲防止偶发? 的生产线 未知品质不良项目，筛选 进行改善 出要因，谋求事前的对策，〈不足点〉 ?品质不良的要因（4M） 反映在生产线上所有的品 ?品质不良项目，要因的「预测」是基本的， 欲彻底融入设备? 作业 质不良的防止未然活动 在没有「固有技术? 技能」之下要展开是困 标准的生产线 难的 ?欲做成十全十美的生 ?因为是偶发的不良，对极少数的不良的0 产线 对于预测品质不良发生的 化活动，劳力的效果很少，并且是预测的品 质不良，所以看不到可见的效果 防止未然活动所有品质不良的 「防止未然活动」QL评价基准的展开怎样才能回避「预知的危险」？ 对每一项「危险预测」以等级别考虑危险回避对策！QL评价基准危险预测 （品质不良预测）⑴与直行车(d)冲突制作标准Q L 等 级 （危险? 品质不良回避对策）QL-C （减轻危险度的方策） QL-B （防止危险度的方策）●○●QL-A （将危险度定为「0」的 方策）止?做「暂停」标识 ?划一暂停线 ?做暂停标识及划暂停线 以促进驾驶者注意 ?定期监视遵守状况,违 反者课处罚金 ⑵与直行车(c)冲突 ⑶与直行车(b)的正面 冲突?设置记号灯 ?设置信号,促进驾驶者注 意 ?定期监视遵守状况,违反 者课处罚金同(1)同(1)………………QL评价等级●○●●○● ●○●止?做立体交差陆桥 ?做立体差(a)车与 (d) 车不交叉同(1)………「QL评价基准」的制作 挑战工程内品质不良为「0」的工程及生产线建构!步骤1 ? 工程内所发生的「品质不良」有那些要明确 步骤2 ? 预知工程内发生的品质不良 步骤3 ? 彻底追究会发生品质不良的「原因、要因（4M）」 参照「FTA解析」「特性要因图展开」 「品质分项展开表」「固有技术判断」 步骤4 ? 各品质不良的每一要因之防止未然对象依层别 整理分析 步骤5 ? 制定「QL评价基准」 由「技术幕僚」主导检讨「工程的防 止于未然的对策」 防止未然对策的等级别（QL-A：完全的防 止未然对策，QL-B：确实遵守标准时可 防止未然等）整理及制定。＊不良发生时 需检讨QL评价基准 参照「工程FMEA」「PPC展开项目」 「生产线? 工程点检结果」 参照「制品图面公差」「检查规格标准」 「工程计划标准」「PPC展开项目」「QL评价基础」与通常使用的点检表不同之处:点检表只表示「好○、不好×」至那一生产线最佳? 是不明确的。QL评价基准将「那一种生产线最佳？是用QL等级明确定义的」又，「想成为那一种 生产线？」也会明确。QL活动是防止工程不良与未然的活动，而不是防止不良流出的活动。QL生产线建构步骤防止不良于未然的想法〈不良要因〉〈特性要因图〉（1-1）1. 「如何管理」不良原因①抽出所有品质不良 项目 ②抽出各不良项目的 「不良要因」（2-2）1次要因 （电流异常）（2-1）2次要因 （导线劣化）品（3-1）③不良要因要追究至 「1次要因、2次要 因…」及真因（工 程内可以管理的要 因） ④对真因，要检讨如 何做就可以将异常 征兆做「防止未然 」及事先「检知劣 化」质特 性3次要因 （3-2） （导线欠损）⑴左例的3次要因(导线欠损)在工程中要 如何防止于未然，要如何管理。 左例：如何在工程管理导线欠损，事前 检知道线欠损异常，反映在设备标准及 作业标准。 例如：导线开始欠损后，导线的阻抗变 大，会发热。因此在导线部装「温度感 应器」检知温度上升，停止设备的运转。 ⑵亦可在1次要因（电流值异常）做事前 检知，反映在设备标准及作业标准。 如能将1次要因事先检知，则有关电流值 异常的所有异常（2-2，3-2，…）都可检 知。 ＊此异常检知，应追究至3次要因。 ⑴左例中，让3次要因（导线欠损）的 异常不要发生，或怎样能延长其寿命。 左例：谋求（导线切损）的寿命延长。 ＊防止反覆动作引起的劣化，不要让其 发生（导线欠损）。 ＊不用0.5mm○的线方式而采取一条铜 导线方式。 ―此时可能需要「新技术」的开发―2. 「如何去除」不良原因（1-2）不 良⑤QL评价基准检讨 的「防止对策」 应分等级记载之QL生产线案例之要因分析例：焊接工程的QL评价基准对象制品名 生产线名 工 品质特性 程主要要因品 号 生产线NO 工程管理 目 项 目 标 ? 2次电缆QL-C ? 有2次电缆破损就应交换的作业 标准 ? 有2次电缆交换 记录 ? 初物焊接时有确 认电流条件及记 录 ? 与初物品质结果 记录一起保存电 流值记录作成日 工程名 QL等级 QL-B? 定期将2次电缆之 破损状态依「破损 限度样品」确认 ? 有破损状态之点检 要领书及实施记录 ? 焊接时有测定电流 值及记录(设备不 必停) ? 电流计也有定期点 检及记录作成者 目 标QL-A?2次电缆装上温 度感知器,温度 异常时设备会自 动停止 ?感知器有定期点 检且有记录 ?有电流监视装置 ，电流异常时设 备自动停止 ?监视装置有定期 点检且有记录①焊接强度 ( ! )电流值不足 不良焊 接 工 程或? 电流值?主要要因：可认为会影响品质 特性的1次、2次要因。 ?工程管理项目：可认为是会引 起主要要因的2次、3次要因。 ＊注：QL等级的设定，可考虑主要 要因的防止于未然或考虑工 程管理项目的防止于未然均 可（需检讨，优劣点）?主要要因及工程管理项目需定 期确认，并列与一般的「作业 标准」中的标准化及其他作法 ，且是有实施的。 ?这些实施状况应留下记录的。?主要要因及工程管理项目的异 常要能确实验出且可停机，是 真正「不作不良品」的状态。 ?这些输出装置是确实有作用、 精度也够的点检是需要的。? 也有因技术困难或欠资金，无法将异常用设备确实验出。此时，为了用 「作业标准」等将主要原因? 工程管理项目维持在良好状态，需设定「标 准化」及维持状态的确认需定期确实实施的架构 ? 同样有完整遵守的记录。QL生产线案例之对策评价TPM概论(第四章)籍由人与设备的体质改变进而改变企业的体质人 的 方 面 设 备 方 面 1.操作人员:主要保养能力的育成 2.保养人员:自动化设备的保养技术力的提升 3.生产技术者:经济性寄免保养的设备设计能例提升 1.经由现有设备体质之效率化 2.新设备的LCC设计与快速量产(Life Cycle Cost)整体TPM的目标之预期 有形之效果 无形之效果 K:附加价值生产性 1.5倍 P:设备总和效率 90% ? 重大设备故障 3件以下 ? 短暂停止件数 15件以下 Q:制品品质的提升 ? 工程内不良率 0.5%以下 ? 客诉件数 2件以下 C:成本的低减 ? 设备维修费用低减 50% D:制品、半成品在库减半 S:劳动职场灾害「0」 M:改善提案件数的提升 1.自主性、自律性的提升,自己 设备自己保养。 2.实现职场零灾害、零故障 3.职场明朗化、安全化 4.职场管理容易化 异常问题显 在化TPM的目标设备损失结构分析图设备损失结构 损失内容定义?影响设备运转之时间→人的休息时间 生产计划规定的休息时间 ?朝会日（每日10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、 盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间 ?计划的预防保全、改良保养时间 ?TPM活动、每日下班之清扫10分钟 ?外注品或他工程部品延迟纳入所引起之待料 ?突发故障引起之停机时间 ?模具、治工具之交换、调整、试加工之时间 ?自责项目中「其他」所包含之时间 ?运转时间―（加工数×C.T) ?设备基准加工速度与实际加工速度之差 ?加工数×（实际C.T－基准） ?正常生产时作出不良品之时间 ?选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间 ?生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工、试_等制作 不良品之时间停休息时间管理对象外时间 计划停止之时间 无负荷时间 停 机 时 间 故障 换工程? 调整 自工程疏失停工 速 度 损 失 实 质正止 时 间常负出空转? 临降停机 速度减低 不 良 损 失 有 效 的 运 转 时 间 不良修整 暖机产率运勤荷转时时时运 转间间间时 间价值运转时间?实际产出附加价值的时间 ?生产良品所花的时间故障的分类及损失结构损 结 果 P Q C D S M 失?故障、停止损失 ?小停、空转损失 ?换工程调整损失 ?速度低下损失 ?性能低下损失 ?成品不良损失 ?保养费用损失 ?人员过剩损失 ?灾害发生损失故?致命故障 MTBF ?长时间故障 分 析 突 ?一般故障 发 ?5 ～10分以上 型 小停止5分以下 小停止 分 析 ?MIQ分析 ?MTBF分析 ?机能低下型精度劣化 磨耗、动摇 腐蚀、变形 温度及音异 作动不良 污秽、尘埃 原料附着 漏气、漏油障P：Production 生 产 C：Cost 成 本 S：Safety 安 全Q：Quality 品 质 D：Delivery 交期 M：Morale 士气劣 化 型MIQ分析 MTBF分析?品质低下型设备故障分类与损失结构图TPM损失构造与各种维护管理之关系年代 1950年 事后保养 (BM) 1960年 预防保养 (PVM) 1970年 生产保养 (PM) 考量保养 之经济性 ，并注重 信赖性与 保养性 1980年 全面生产保养 (TPM) 重视操作 人员自主 保养、保 养技能与 预知保养 1990年 全面生产管理 (TPM) 注重整个 生产系统 之效能与 全公司参 与PM演进设备故障 后或性能 下降后才 处理预先保养 以延长寿 命阻 碍 效 率 化 的 损 失产 出 面1.故障损失 2.故障换模损失 3.刀具换损失 设 4.暖机损失 备 5.短暂停机损失 6.速度下降损失 7.不良损失 8.等待损失 9.管理损失 10.动作损失 人 11.编成损失 员 12.物流损失 13.测定、调整 损失 14. 成品率损失 原 15.能源损失 材 16.模具治工具 料 损失 P(生产量) Q(品质) C(成本) D(交货期) M(士气) E(环境)◎◎ ◎◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎◎ ◎◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎◎◎ ◎◎ ◎ ◎ ◎1.故障 时间稼动率= 负荷时间 2.模具换线、调整 3.刀具交换 停 止 稼动时间 损 失 性 净稼动 能 时间 损 失 不 价值 良 稼动 损 时间 失负荷时间-停止时间 ×100% 负荷时间 460分-60分 460(例)时间稼动率= 4.暖机×100%=87%基准周期时间×加 工数量 性能稼动率= ×100% 稼动时间 5.短暂停机、空转 6.速度降低 0.5分/个×400个 ×100%=50% (例)性能稼动率= 400 加工数量-不良率 加工数量 400个-8个 400个7.不良、修改良品率=×100%(例)良品率=×100%=98%设备总合效率=时间稼动率×性能稼动率总合稼动率计算案例自 主 保 养 活 动个 别 改 善 活 动(赚钱的) TPM Total Productive Maintenance计 划 保 养 活 动设 备 初 期 管 理 活 动品 质 保 养 活 动安 全 卫 生 环 境 管 理 活 动事 务 间 接 效 率 化 活 动教 育 训 练 活 动5S整理、整顿、清洁、清扫、习惯TPM的八大支柱TPM八大支柱的主要活动内容八大支柱 主要进行部门 建立生产部门效率化的体制●主要活动目标 追求生产效率化的极限就设备、品质、作业性、物流、作业管理、生财器具等的不 适合者挂上牌子，以自己的能力加以实施复原、改善。 ● 为了维持与管理，制定基准书。 ● 培训设备（工作）的能干的操作员。 ● 消减故障、换模调整、速度、短暂停机、不良、暖机…等设 备的损失。 ● 消减起因于作业指示、人员配置、作业方法不良的浪费。 ● 消减物料流程、库存等物流浪费。 ● 建立为了追求设备效率极限的改良保养、定期整备、预知保养。 等防止未然故障的体制和实施活动。 ● 润滑管理、预备管理、图面管理、工具管理、保养费管理…等 管理水准的提升。 ● 实行设备保养以及各种技术、技能的习得措施。 ● 培训富有创新点子、有韧性、有挑战意愿的人才。 ● 实施对于指导者的集合教育和对于成员的传达教育。 ● 实施技能和继承和多能化教育。 实施容易使用的设备设计和容易制造的产品开发。 ● 实施免保养的设备设计和引进设备。 ● 实施引进设备和新产品的垂直生产、初期流动管理基准的设备。●1.自主保养制造部门2.个别改善制造部门 技术部门 品质部门3.计划保养技术部门4.运转、保养 的教育训练 5.建立新产品 的初期管理 制度制造部门 技术部门技术部门 制造部门 品质部门 技术部门 营业部门 业务部门6.建立品质保 养体制 7.建立管理间 接部门的效 率化体制8.建立安卫和 环境的管理 体制实施不出产不良的各种设备、各工程条件设定和其条件管理。 ● 追求品质特性要因系的新品质保证方法。●全公司谋求办公桌、书橱、OA机器、生财器具…等事务所管理设备的 效率化活动。 ● 谋求为了追求作业效率极限的本身部门之业务改善。 ● 实施制造部门的支援活动。 ● 建立指向零灾害、零公害的体制。 ● 开展消减劳动灾害活动。 ● 推动「安全? 危险预知」（SKY）活动。●推进TPM时各部门之职责部门别●职责设备 使用部门对设备进行自主保全 ● 进行日常点检、 整备（自己的设备自己保养） ● 与保全课人员配合来实施点检 ● 设备有关之操作员的养成以最经济的方式来做设备保全整备计划 ● 突发故障发生时，有关连性之设备也要进行确认 ● 为了作业量的削减，对于改善项目之内容选定与重点 把握 ● 对于新设备的维护保养技术的取得 ● 零件寿命的推定，并研拟以最适方式做出修护计划 ● 设备劣化的预知，判定技术的开发、研究 ● 设备相关之图片整理●设备 保全部门设备 计划部门稼动率向上，保全时间的短缩检讨、实施 ● 新设备的研发与厂商共同来进行 ● 保全性运转面的作业性之问题在新设备计划中回馈矫 正的加强 ● 将现场所得的情报咨讯具体的反映于设备计划中●TPM的推进方式「设备」乃是生产手段的最基本● ● ●●●● ●设立PM推进委员会TOP为总推进者（会员挑战TPM运动） 工厂的PM方针与目标明确化 推展至设备使用部门、保全部门、事业等部门。而各部门 之PM实施计划要提出 提升全厂PM的意识，并倡导小集团活动，全员参与活动 PM相关的教育训练实施（改善、预防之手法、技能学习） 进行月度别保全成绩（上月份）确认与本月份的实施计划的检讨 小集团的PM运动之点检实施（定期发表会举行）5S活动是推进PM的最基本，故必须彻底实施TPM的推进方式TPM展开计划的步骤区分 步 骤 1.层峰的TPM导入决心宣言 入 准 备 阶 段 2.TPM导入教育与宣导活动(意识的革新) 3.TPM推动组织与建立示范设备与模范生 产线设立 4.TPM推动组织与建立示范设备与模范生 产线设立 5.制作TPM展开的主计划 6.TPM的开始誓师大会(KICK OFF) 7.建立生产部门效率化体制 7-1个别改善 要点 ◎在公司内TPM讲习会上作宣言刊载于公司内部刊物上 ◎干部:阶层别教育,公司外研讨会参加 ◎一般:TPM思想教育(自主保全) ◎委员会:专门分科会，事务局的成立 ◎管理职的示范设备与模范线作成 ◎委员会:专门分科会，事务局的成立 ◎管理职的示范设备与模范线作成 从准备导入到接受审查导 进货厂商 关系企业 接待 外包公司 追求生产部门效率化的极限 专案小组活动与生产现场小集团活动开导 始入7-2自主保养落 实 阶 段 7-3计划保养 7-4操作、保养技能提高的训练以步骤方式进行诊断与分发合格证书改良保全、定期保养、预防保养 小组领导人的集合教育与传达给组员的传达教育8.建立新设备管理体制9.建立品质保养体制开发容易使用之设备不会发生不良的条件设定与其他维持管理10.建立管理间接事务部门的效率化体制11.建立安全卫生与环境管理体制 阶落 段实 12.TPM的完全实施与水准提高支援生产部门本部门的效率化建立零灾害、零公害体制 PM奖接受审查向更高目标挑战T P M 小集团的活动指标与改善PM小集团自主活动的动机，其主要目的在改善自己部门内的设备故障问题 及提升生产效率力并使品质向上。 活动指标 效 率 备考?PM用语、设备的构造、PM的推进方式理解。 PM知识的提升与 ?对设备的爱惜心增高 PM士气的高扬 ?设备使用部门与保全部门之间情报交流的密切。日常保全的定著?日常保全（给油、日常点检、清扫）确实的执行， 那么给油不良所造成的故障会减少。 ?日常保全标准的改善变得活用性。?日常保全的标准规则。 ?因操作失误而使设备故障的现象减少。 ?设备的异常发生时，确实可以报告与掌握。 ?为了设备故障的减少，使小集团改善活动更为活泼 性。 ?换模、调整时间的短缩，模具、刀具的使用寿命延 长…等，让小集团改善活动更具信心。规则的遵守改善意识的高扬TPM奖项类别与企业的规模之关系TPMTPM优秀奖 继续奖 第2类 2对象是获得 TPM 优 秀 奖 第2类后， 经过两年以 上，维持并 保 持 TPM 活 动，并且不 断提升的企 业。TPM优秀奖 第1类 3对象是资本额 5亿日元以上 或 作 业 员 500 人以上的企业， 或 是 获 得 TPM 优 秀 奖 第2类后，经 过三年以上的 企业，且所有 的设备都已完 成自主保养第 7步骤。TPM优秀奖 继续奖 第1类 4对象是获得 TPM 优 秀 奖第1类后， 经过两年以 上，维持并 保 持 TPM 活动，并且 不断提升的 企业。TPM特别奖TPM世界 级奖 61对象是资本 额未满亿日 元且作业员 未 满 500 人 ， 所有的设备 都已完成自 主保养第7 步骤的企业。5TPM 特 别 对象是获得 TPM 优 秀 奖 奖的最高等 第1类后，经 级奖。 过三年以上， 并 且 TPM 活 动的内容显著 提升，且具有 独自特色的推 展 TPM 活 动 ， 并展现成果的 企业。此外还 是 要 提 出 PM 论文。TPM技术方法(第五章)5S活动 Seiri 整理意义―区分必要物品与不必要物品,将不必要的物品撤除― ? 工程内生产线内、工厂内会舒畅，空间能有效活用 ,对生产效率、品质之提升有很大的贡献。目的―必要时，必要物品，可迅速取出之配置― Seition ? 生产线、通道，置场的区分都明确给予识别，收纳、 整顿 集合、安装、配置都考虑周到，直线、直角配置整齐 Seisou ―设备、地面上无灰尘、污物、异品，清扫的干净― ? 设备上的量测表亦干净，有识别记号容易做日常点检 清扫 ，可明确做OK或NG的判断 Seiketu ―外观、环安、卫生面等保持清净― 清洁 ? 扩大为油气、粉尘，有机溶剂等环境卫生面做改善 Siteke 身美提升 品质 提 升 生产效率 低 减 设备故障 成本低减 设备故障―规定的事情一定要遵守―5S活动之意义及目的整理、整顿之区分〈放置在工厂中的物品〉?完成品? 构成部品? 台车? 治具? 模具? 通箱? 原材料? 工具? 量规? 计测器? 管理台 ?揭示物? 电极? 补修部品? 补修工具? 昧烤摺 铅笔? 橡皮擦? 黄油? 加工油? 防锖油 ?切削油? 手套? 抹布? 砂纸? 锉刀? 栈板? 堆高机? 辅助器? 绳索? 限度样品? 换模板 ?刀具类? 计器类? 垃圾箱? 清扫刀具? 螺丝? 道具箱? 各用纸? 作业标准? 点检表 ?检查标准? 日常记录表? 配线? 配管? ? ? 等使用频度?每一周期 都使用 ?1次/1H ?1次/1日 ?1星期使 用1次程度 ?1个月使 用1次程度 ?近1年都 没使用配置场所例?目前必要的构成品? 现在完成的完成 品? 现在使用的通箱? 每回使用的工具? 量 具? 副资材…等 ?台车? 治具? 模具? 构成部品? 完成品? 刀具 类? 电极? 原材料? 管理板? 清扫道具? 点检 表…等 ?补修部品? 补修工具? 道具类? 予备品? 锉 刀? 砂纸…等 ?设备补修品? 补修工具? 补给品? 道具箱 ?配线? 配管? 补修螺丝…等 ?不要的通箱? 不要的部品（补给）? 生 产中止之治工具? 不明品…等在需要的工程单位，以容易取出方式配置 （在作业周边以明了、容易取出方式配置） 以生产线为单位，容易取出方式配置 （离开作业场一些亦可，在生产线近边配置） 以职场（课）单位，规定保管处所，容易取出 方式配置 （离开作业场亦可，在工厂内1隅集中） 使用频度很少的物品，集中于厂内1隅，作集中 管理 从工程生产线，职场内撤除（废除） ~可能会用，丢掉可惜的心态是敌人3定是整顿的关键（1）整顿就是标准化如果被问到「整顿是什么？」您要如何回答？ 3个要点和1个 Key word 一个 Key Word 3个 要点 （1）在那里―定位（1）知道谁都可 瞬速的 （2）拿取（2）有什么―定品（3）有多少―定量3定（3）归还标准化（2）东西放置的方法以3定为原则东西放置的方法有3要点： 「在那里」、「 有什么」、「有多少」 看板就是要告知这些（1）在那里―定位（场所表示）要 点 （2）有什么―定品（品名表示） （3）有多少―定量（数量表示） 在那里（定位）场所表示 整看 顿板 ）作 战 （ 目 视 的 库 存 有什么（定品）品目表示 有什么（定品）品目表示 机 械 机械设备表示 地点、号码 棚品目、物品目 最大量、最小量3定＝看板作战（3）定位应该如何决定库存品的放置位置？ 要 点 1.分成地点表示和号码表示 2.号码表示又可分成丁目表示和号码表示 3.丁目表示用（A，B，C）或（1，2，3）来表示 4.棚架上（号码 0 ：屋顶上）绝对不置放东西 场所表示(定位)地点表示(在工厂内的一个名字) B A1 2 3丁目号码表示 (依序到分 区域) 号码「A32」 A地3丁目2号（4）定品你知道放在那儿的东西是什么吗？ 1.物品目表示：表示放置位置本身是什么 2.棚品目表示：表示这里该放置什么东西 3.使品物目表示可以装卸的话，就可以有看板的机能 4.使棚品目可以简单的更换位置要 点品目表示（定品）物 品 目 表 示（5）定量其库库存量有多大存可否―看就知道有多少量？1.限制放置场或棚架的大小2.明示最大库存量或最小库存量 最大 库存量 用红色 ；最小 库存量 用黄色 3.标签比数字好 4.使数量―看就可知道1 2 3 4要 点最大库存量最小库存量111 2213219 2314将所有物品的外型留下【形E整顿】（1）治工具的形E整顿 是否知道有何治工具正被使用著。放回治工具时，放置 何处较好，是否能一目了然。 1.将治工具编号并写上名称 2.放置处也同样的编号并标上名称 3.将治工具的外型加以描出 4.以小组别做颜色管理「有物品的行踪,就容易知道了」要 点（2）油的色别整顿 油有各种不同的类别。这些油在工厂内转来、转 去，到处流窜。机械或设备是否有加错油的情形。 1.首先确实做好油品的补给的3定。 2.按各油品类别，决定不同的颜色。 要 3.放置场、零星储存罐、加油工具等，都订为同样 点 颜色。 4.各机械及设备的加油口，贴上同样颜色的贴纸。「工读生也能给机械加油哦」发生源阻绝活动的推行活动名 不同品清除活动 活动内容 ? 不要的在库部品、制品在库、工具、道具、补修品、治具等挂 上日期标签，调查使用状态（滞留期间）无使用实绩的物品要 废却。 用纸箱临时放在设备下，让泄油处明确。 ? 作动油油槽内，以送风机将发烟筒的烟灌入，则槽内有孔的地 方会冒烟，容易知道泄漏之处。 ? 缸体及阀体的排气侧，加上炉气及灭音器可除去排气中的油分。 各工程（各设备）的落下品以「现物来展示」。 ? 发生工程（发生设备）要围住及落下品集合装置化。 ? 局部护盖化或承受盖化。漏油防止活动排气、油气除去活动 （地面漏油防止）物品落下防止活动切屑粉&切削 油防止活动5S活动推进组织图5S委员会 委员长：总经理&董事 推进事物局 推进责任者：经理以上手册制成现场改善事务改善其他小组长小组长小组长小组长成员成员成员成员1.经营层的决心表示 5S活动是公司方针，为5S的投资是必要的 2.组成5S委员会及分课会组织 责任者、推进者要明确，包括表示方法在内全公司要统一3.5S手册的制成 各部门、各课以统一的基准做5S活动（揭示板大小、色彩、表示方式）等 4.模范线的指定 各课单位指定1、2条生产线，推进彻底的改善 5.活动的实施 基于5S手册的点检与改善的推进（全员参与） 6.自主点检委员会点检5S手册为基准的「5S点检表」之作成及各课统一性之确认7.经营层点检经营层对活动之进展做点检评价8.展开于其它生产线参考模范线，修正手册与水平展开5S活动推进方式5S活动之推进以各小组为单位做挑战竞争1.教育 『 5 S 』 讲 习 会小 组 编 成2.小组编成小 组 长 选 出 5 S 年 度 计 划 作 成 指 定 模 范 线 点 检 表 作 成 目 标 值 设 定3.小组相互点检成 员 自 主 点 检 改 善 计 划 立 案 ? 改 善 小 组 互 相 点 检 改 善 计 划 立 案 ? 改 善4.评价模 范 厂 家 观 摩 会 第 1 部 会 全 体 评 价 下 期 继 续〈追求的状态〉厂内「必要的物品有整齐的配 置」，清扫干净、无落下物、 迷婴等不明物。物品放置容易 懂，容易取出，即做出优美而 想工作的职场环境。〈目标值〉1.点检表评价点：初期评价点＋（100－评价点）×50％Up 2.对象线工程内不良率：94年实绩之20％减 3.对象线单位产量 ：94年实绩之20％增 （只计5S活动效果）5S的推进方式5区域范围其 他S对象区域〈 5 S 之要点〉事务所生产线通路100％外周制品? 部品? 通箱? 模具等 之置场?会损及美观 1.通道直线、直角配置不齐 2.表示大小不一 3.有落下品、污秽、漏油、漏水等 4.有油雾，而照明昏暗 5.置物架高度、大小不一 6.清扫不彻底 等… 7.切削屑飞散、环境污染 ?会损及机能 1.很多不明品、不要品 2.置场（制品、模具、清扫道具、台 车等）不明 3.表示、揭示内容的文字太小 4.不容易懂，不容易看到 5.很难投入? 取出，先进先出困难等… 6.设备机台漏油、污损 7.设备无定期清理、保养自主保养的推动七步骤(1-3)步 名称 骤 活动内容 设备方面的目标 (现场诊断的要点) 人员方面的目标 (圈活动的诊断要点) 管理者幕僚的指导 、协助 ⑴教导垃圾、灰尘与设备劣 化 、保养性的关系。 ⑵教导清扫重点部位与加油 、锁紧松动螺栓 、螺帽 的重要性（使用螺栓、螺 帽、加油手册）。 ⑶教导「清扫既点检」的意 义。 ⑴有效利用改善的理念， 给予具体化的提示。 ⑵马上处理，申请工令。 ⑶使用对准线条、记号、 加油视窗，可以一目了 然。1初 期 清 扫⑴排除因环境所造成的不 除去设备 ⑴根据人手与设备的接触 利因素，防止强制劣化。 附近的垃 ，产生对设备的爱惜与 ⑵排除灰尘、污秽物 、提 圾、灰尘 好奇心。 高点检、修理的品质以 (拿走不要 ⑵对于圈的活动，而学习 求缩短时间。 的物品) 圈长的教导。 ⑶找出潜在的缺陷并处理。 消耗垃圾、 ⑴消除垃圾、污秽物的发 污秽物的发 生、附着，提高设备的 生源，防止 固有信赖性。 飞散，改善 ⑵由清扫、加油的改善， 加油不易之 提高保养性。 部位，以缩 短清扫、加 油的时间。 ⑴从身边的改善中学习设 备的改善技术。 ⑵培养由圈活动提出改善 案。 ⑶体会改善的乐趣。2问 题 点 改 善3制 订 清 扫 、 给 油 基 准制定在短时 ⑴维持设备保养的3要素： ⑴自己制订基准、遵守基 间内可以完 即清扫、加油、锁紧松 准，并了解守基准的重 成清扫、加 动的螺栓、螺帽。 要性。 油、锁紧松 ⑵每个人都知道自己的任 动螺栓、螺 务。 帽之行动基 准（必须标 示日常、定 期所需时间 ）自主保养的推动七步骤(4-6)步 名称 骤 活动内容 根据点检手 册实施点检 技能教育， 从总点检的 实行，找出 设备的小缺 陷，使点检 容易实行。 设备方面的目标 人员方面的目标 (现场诊断的要点) (圈活动的诊断要点) ⑴设备的主要部份。 ⑴由点检教育的实施，以 ⑵在外观上做总点检，使 学习设备功能，判定基 劣化复原，以提高信赖 准和点检技能。 性。 ⑵实地学习简单的不良对 ⑶使零件编号铭板、温度 策方法。 标、标示器等点检容易。 ⑶由圈长的教导学习领导 ⑷整理点检资料,了解资料 的重要性。 管理者幕僚的指导 、协助4总 点 检5自 主 点 检制订自主点 检项目表（ 合乎清扫基 准、点检基 准，并提高 效率），提 高操作信赖 性。 实行现场各 种管理项目 的标准化， 作业标准化 ，作业效率 化和品质。⑴制订点检手册、事故例， 对圈长实施教育训练。 ⑵制订点检预定表。 ⑶发现不良之处，迅速请求 改善。 ⑷实地教导简单的不良对策 方法。 ⑸使点检容易实行。 ⑹教导如何收集资料及解析。 ⑺参与圈长的保养计划报备。 ⑴由总点检使设备的劣化 ⑴根据总点检手册、自行 ⑴对于点检的重点位置、点 恢复。 制订日常定期点检项目 检周期资料的看法,给予提 ⑵以目视化管理，谋求清 表，这是自主管理的开 示。 扫、点检加油的效率化。 始。 ⑵给予点检检查项目表、表 ⑶重新设定设备的角色、 ⑵了解时系列性资料记录 格制作、填写方法之提示。 人员的任务及明确判断 （time series data)重要 ⑶对操作标准、故障排除、 如何才是异常。 性。 手册的制订，以教育方式 ⑷使设备的操作性良好。 ⑶学习何谓正确操作?何谓 以教育方式给予技术上的 异常?异常应如何处理? 支援。 ⑴确保安全。 ⑴由各种管理项目的标准 ⑴支援圈或部门对基准化之 ⑵改善制程与减少库存。 化，以扩大自主管理的 请求。 ⑶资料记录的标准化。 范围。 ⑵教导使用IE、QC之分析 ⑷备品及材料、在制品、 ⑵从基准化与资料的掌握， 方法、改善方法及用目视 模具、夹具、工具的 了解基准提升之重要性。 管理方法。 管理基准。 ⑶具备管理、监督者原有 任务。6整 理 、 整 顿自主保养的推动七步骤(7)步 名称 骤 自主 管理 的彻 底执 行（ 个别 对策 ） 活动内容 设备方面的目标 (现场诊断的要点) 人员方面的目标 (圈活动的诊断要点) 管理者幕僚的指导 、协助7推展公司的 ⑴分析各种资料及改善， ⑴提升目标意识，并加强 ⑴支援设备改善计术。 方针目标改 以提高设备的信赖、保 包括保养成本在内的成 ⑵修理技能的教育训练。 善活动定常 养性和操作性。 本观念。 ⑶参与设备改善检讨，与圈 化。确实施 ⑵根据资料，找出设备的 ⑵由修理技能的教育训练 共同推展设备改善。 行MTBF分 弱点，并作重点改善， ，学会简单的修理能力。⑷改善内容的标准化。 析记录，并 以求延长设备寿命及点 ⑶学习资料的记录、解析 加以解析， 检周期。 和改善技术。 来作设备改 善。个别改善活动展开步骤瓶颈工 程选定Loss的 掌握课题的选 定计划目 标的订定改善小 组的编 成改善活动进行 专案改善 小集团改善成果 ?改善事例 ?改善效益著眼点 ? 影响度大 ? 损失大 ? 水平展开要素大 ? 以设备生产线工 程为对象 ? 以自主保全示范 设备一致课题选定顺位 ?生产线管理者 ?急迫性 ?设备保全员 ?短期可完成 ?其他 ?效果大 ?水平展开广1.主题选定 2.现状把握 3.目标设定 4.要因分析 5.对策拟定 6.对策实施 7.效果确认 8.标准化再 发防止 ?PM分析 ?Why－Why分析 ?IE手法 ?其他人与设备 效率的提 升 材料能源 损失的递 减?维持标准转移生产部门 ?相同设备水平展开 ?MP回馈个别改善的实施步骤W3W2 ― 1 2 3 4 5 6W1S1 G11 2 3 4 5G2 A1 A2 G1― ― 1 2A1 S2 A2G2 G134 5 66 7 8S3G2S47风险水准法风险水准法的因子判定准则S1：轻微损伤 S2：严重伤害或引起一人伤亡 S3：引起少数人死亡 S4：大灾难或引起多数人死亡 A1：很少至经常性 A2：经常至连续S：造成伤害的严重性A：被察觉的频率 G：可避免的程度G1：可能避免 G2：无法避免W1：低（发生机会极微） W2：中（有时侯发生） W3：高（经常发生）A：会引起伤害的事件发生机会制程失效模式效应分析表（卸压阀功能测试）制程 工 机能 程 管理特 影响特 性（可 特 性（车 S 能失效 性 辆失效 模式） 模式） a.误判 引擎油 定 泄露 9 可能发 生的原 因 现行制程 预防措施 现行 制程 检验 措施 危险优 D 先度 PRNO 1.定期校 验点检 (每年) 2.每日以 OK，N G样本 点检人员教育 (合格印全 数确认) 人员教育 (合格印全 数确认)量测仪 失效或 精度失 效取前 工程 完成 品进 2 行测 试2590b.不良 品外 流 c.工程 遗漏引擎油 泄露 引擎油 泄露9未依标 准程序 作业 未依标 准程序 作业2590925