& 阿里铁娘子曝光:CEO定位战略型HRVP,竟是真善美
阿里铁娘子曝光:CEO定位战略型HRVP,竟是真善美
本文系前阿里政委、现创业酵母创始人&CEO张丽俊给创业公司CEO分享的一堂课，对CEO来说是一堂最重要的人力资源课，而对HR来说更是一次难得的机会。
来源:笔记侠
ID:notesman
读文章前，请先思考：
什么是战略HR?
招聘的核心关键点有哪三个维度？
好的HRVP必须具备哪三个能力？
亲爱的CEO，请问你的第一工程是什么？
CEO第一工程：战略HR思维三条
首先我要感谢高榕，我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做，这么多生态可以相互合作，大家共同合作是很有价值的事情。
今天全是CEO来听，所以课程全是从CEO的角度讲HR，主题是“组织的力量”。
1.人力资源是谁的事情？&
首先问大家几个问题。
问题1：经营一家企业最重要的是什么？
创始人（现场回答）：
战略和人的配合；
经营人心。
第一个答案，甭管怎么样，大家都认为经营一家企业，人是最重要的。
问题2：管理的本质是什么？
大家都做过那么多年企业经营，如果用一句话让你概括，请总结一下什么叫管理？
创始人（现场回答）：
统一思想；
人尽其才；
经营人心。
我这里总结了一句话，很简单：管理就是通过别人去拿到结果。
所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要，如果这个“别人”搞不清楚，后面都是空的，什么也无法落地，所以这是管理。
问题3：你们认为HR的工作是HR的事情吗？
创始人（现场回答）：
当你没有答案时，请想一下，公司通过HR的管理，每个人都打鸡血去冲刺结果，最后这个结果是HR摘取的，还是业务部的老大？谁享受这个成果？
创始人（现场回答）：
业务部门的老大和CEO。
对！所以其实HR的事不是HR的事，是老板的事情。
之所以提出上述三个问题，我是在给大家灌输一个理念，人力资源为什么叫做“CEO工程”。
人力资源真的不是HR的事情，它真的是CEO的事情，是老板的事情。所以我第一个主题很简单，就是跟大家把这个理念传达一下。
2.什么是“HR战略”或者“战略HR”？
以前马云说这三条时，我不理解，但我在阿里时用了四年时间把它做出来，我就真的理解了。
下面以阿里集团为例，谈谈所谓的“战略HR”：
第一，文化传承
请问，文化传承是谁最想要的？
创始人（现场回答）：
对的，CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时，你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时，大家互相看着都很顺眼，因为大家都长一个样子，后面都不一样了。
第二，业务战略落地
以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问：你看集团战略这么清晰，但我们怎么落地到每个子公司？这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司？
这里要考虑的是：CEO懂不懂什么叫战略？一个集团的战略会不会分解？分解到分公司会不会做？落地后能不能收到声音？
一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up（从细节到总体的，从个别到全貌的，自下而上的）过来通畅传达？所以曾教授天天跟我讲，我们一定要战略落地，从集团落到分公司，落到每个BU（事业部）里面去。
第三，组织能力的提升
以前和开会时，我们会探讨：
总监思想怎么统一？能力怎么提升？VP（副总裁）又该怎么办？“CXO”（首席X官）应该怎么组织？基层管理者又该怎么组织？
我告诉大家一个事实，在战略落地时，曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗？不可笑，真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做，每半年重复一次，很辛苦。
我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情，阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去，但实际中却偏到了B，而且B开出来的花特别漂亮，远远超过我们当时的预期。
到底是因为什么呢？
后来大家得出了一个观点，阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家，结果我们这帮做业务的人天天落在地上，永远是客户第一。客户告诉我们是什么，市场告诉我们，我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称，全部都往那里走，最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。
后来我们论证时发现也许A也是对的，但是我们没有机会验证，是市场告诉我们应该走B。
从这个案例当中我深刻地领会到了一点，组织能力的重要性。
所以我刚刚跟大家讲了两个观点：
第一个，HR是老板的事情。
第二个，什么叫HR的战略地位和作用。
HR要做到三件事情：
第一个，协助老板做好文化传承；
第二个，战略落地；
第三个，提高这波人的能力，也就是组织能力。
这三个事情，也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿，因为除了这三件事之外，没有其它事对一家公司更重要。
关于招聘（1）：
CEO要招对人，先做好内部衡量
CEO要具备6项能力（3个对内、3个对外）
亲爱的CEO，请问你能画出自己的JD（职位描述）画像吗？
快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个：人才招聘与组织的发展培养。
在讲怎么做招聘之前，作为CEO我们要懂得自顶向下地理解这个事情。
1、首先来考虑一个问题：CEO该干嘛？
下面这个图是关明生（阿里巴巴第一任CEO）《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。
这张图告诉大家，作为一个CEO，你要做这么多事：道（文化，即愿景、使命、价值观）、谋（战略）、人／阵／信（组织能力）。不管你是技术出身，还是产品出身，这是CEO的必修课。可不要被吓到，只要你的屁股坐在CEO的位置上，你就必须要懂。
首先，蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上，三个事：
Vision（愿景）；
Mission（使命）；
Value（价值观）。
“愿景、使命、价值观”，这几个词我们都背得很熟，但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢？
什么是愿景/Vision？
为什么大家会看到很多公司不停地业务转型，或者很多公司业务不行又开一家公司，老是觉得迷茫、老是碰壁呢？
很多时候，最核心的问题是Vision的问题。这是CEO必修课，必须要上的。
用最普通、最通俗的话来回答：愿景就是，你为什么要成立这家公司，你这家公司要干一件什么事情？
去年下半年、今年，多数人都在经历寒冬，明年可能还是寒冬。你会发现寒冬淘汰了一大票创业者。你知道这里绝大部分人是因为什么原因被淘汰吗？因为他真的不知道他、要办这家公司。
所以愿景很重要，Vision是公司成立的第一位，就是“我为什么要干这事儿”。
什么是使命/Mission？
请问大家的使命是什么意思？我们做一家公司的使命是什么？这些问题不回答，招聘永远招不上来人。
使命解决的问题是：
为什么我们这几个人合伙干这事儿，而不是其他人？
大家在创业的时候，你是不是在最早期圈了一波合伙人，为什么是这几个人，不是那几个人呢？原因是，我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情，这是根源的东西，这叫使命。
什么是价值观/Value？
一家公司的价值观是不可被改变的，因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人，创始人团队必然决定了公司的DNA。
阿里的核心价值观十年没有变过，只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时，在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后，会加入一些新的元素进来，这个叫做Value价值观的调整。
愿景、使命、价值观这些东西，至少十年不能变，这是底线的要求。
我说清楚了第一个部分，大家是不是应该有感觉了？
&Vision（愿景）：我为什么要创办这家公司？
Mission（使命）：为什么是我们这群人合伙做，而不是别人？
Value（价值观）：我们的价值观是什么？
这是我们创办一家公司时，CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。
2、第二个部分是“谋”：谋略、谋断
在“道”，也就是文化的下面，我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。
你的战略并不是顶层架构，而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略，另一个分支是跟人相关的。
在业务相关的分支上，战略Strategles是定方向；Business Plan是制定工作计划，我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少，它是短期的。
CEO的职业描述（Job Description）：对内和对外的六个能力。
我给大家讲招聘，首先不是给大家讲招聘，而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。
下面这些事儿，大家很有可能有一些没在做，其实你都得补上，否则有一天可能会在这个地方翻船，那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。
大家都是CEO，能不能总结一下，一个好的CEO应该具备什么样的能力？你能不能给出关于自己的JD（职位描述）？
&作为合格CEO，他应该有什么样的能力？对内必须会什么，才能做CEO？
创始人（现场回答）：
建立Vision的能力。
同意。使命、愿景、价值观，这三个东西有了，你就会变成公司里的精神领袖。
所以，企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。
请问还有其他的对内能力吗？
创始人（现场回答）：
定战略的能力。
总结得非常对，CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。
还有第三条，就是搞定人的能力。
对CEO搞定人的要求“不高”，你只需要搞定自己下面那一层就可以了，让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才，最多搞定10个总裁级别的这一波人，最多最多你再兼顾下面那一层。
一个人顾两层就是天才了，一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来，10个是上线。
请问大家，当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办？
组合、合并，要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管，但你的底层架构不要结构一拆就破掉了，那肯定是不行的。组织结构就是个方块游戏，你的底层架构一定是可移动（flexible）的结构。
有了对内的能力就够了吗？
对不起，老板对外还必须有三个能力：
第一，融资；
第二，“吹牛”，品牌宣传；
第三，整合资源。
现在我们画出了CEO的JD（职业描述）画像:
对内三个能力：?精神领袖；?定战略的能力；?团结人的能力。
对外三个能力：?融资能力；?品牌宣传能力；?资源整合能力。
，如果腰里没有三把刀，谁也不敢创业。为什么死亡率那么高？因为有三把刀的人太少了，这六个能力里少一个就会死人。
如果在公司内部，你不能把战略定清楚，人的执行力越强，就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人，是不是天天被下面的人翻？
对外就不用讲了，没有融资你会死；不会整合资源公司做不大；不会“吹牛”，你的市场部就惨了，每年要花几个亿去烧还未必有好结果。
但我们也知道，一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限，所以你需要合伙人。
因为这个原因，我从来也不投只有一个老板的公司，从来不一个人单干。为什么？你再牛，你是神仙吗？难道刚才我说的这六条，你每条都很好？我也管过一千人以上的团队，觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头（俞朝翎），他在阿里做总裁时管过6000人，高峰时管9000人。
所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来，让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的，align（结盟）起来的。
关于招聘，这是我想跟大家讲的第一个图。
大家有没有理解？CEO要做好招聘，他的第一件事是给自己一把尺子，量量自己哪长哪短？作为CEO，我需要哪个人到团队里来？今天来的大家都是老板，所以你先量量自己是很重要的。
关于招聘（2）：
CEO要如何定位HR？这才是你需要的HRVP
亲爱的CEO，请问你到底需要什么样的HRVP（人力资源副总裁）？&
到了人的层面，一个CEO应该做些什么事情呢？我们来看看下面这张图。
第一层，Training& Development/培训和发展
要不要给员工做培训？管理层要不要做培训？没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。
所以我们经常会觉得空降兵不好用，为什么呢？也许他原来挺好用的，而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。
再下一层，Organization Structure/组织架构
当我们打仗时，肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令，你要排兵布阵。
阿里有个雷打不动的规矩，每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位（CHO和CFO）没有换过人，所有总裁每年都轮岗，所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。
为什么呢？
因为你每年打的仗不一样，每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority（优先级）的，最重要的事情一定要派上最好的选手。
在整个公司的底层，没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。所以在底层，制度就是最重要的。
比如说：你的制度（Budget Review）、绩效考核制度（Performance Evaluation）、“天条（Discipline System）”、激励制度（Award System）。
在你的制度体系内，什么样的人会多拿钱、多拿期权？什么样会获得晋升？什么样会被淘汰？什么样会被转岗？这是一个系统工程。你会发现这里更偏术，偏方法。
HR在这里面要做些什么事情呢？
他要配合这个CEO，从“道”到“谋”到“术”，通过做一个个的program（项目），配合CEO把这些落地。
但请问，这些项目落地的背后，是谁在主推？谁是设计者？
全部都是CEO。
所以请问大家，CEO难不难做啊？当然不好做了。
不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗？我们过了30分位吗？我们过了50分位了吗？
组织建设永远是一个动态的、流动的水，并且它是非常可怕的螺旋式上升，干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个，而且是永远往上走。
下面我们来谈谈，CEO需要什么样的战略型HRVP（人力资源副总裁）？
HR就是通过招聘、培养、考核、文化，帮助业务部门完成它的业务质量，这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务，那肯定是不行的。
什么是一个好的CEO？我刚才已经讲过了，如果你觉得你缺哪块，就需要找人补。
下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力，大家一定要记住。
好的HRVP必须具备三个能力：真善美、懂业务、专业知识。
第一， 真善美；
我个人的经历里，做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种，要是风气不正，这个公司就会有飞来横祸，必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。
什么是真？真实，不能是个虚伪的人。
什么是善？善，是发自内心的大爱。
什么是美？美是漂亮吗？不是，而是他应该永远是光彩照人的，每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR，让你觉得一看到他就如沐春风？或者他是个小太阳，员工很愿意找他，“我有困惑你来跟我聊聊天呗”？
你们公司有没有这样的HR？很真实、很善良，他非常非常有亲和力，我说的真善美，指的是亲和力，这是好HR的第一条标准。
第二，懂业务；
好HR的第二条标准依然不是HR，而是懂业务。
请各位在脑袋里搜索一下，你有多少HR是真正懂业务的？因为我是阿里巴巴第一批销售，也是第一批销售转HR的政委，我深刻地懂得，HR如果不懂业务，他就是个花瓶，就是个行政。
不懂业务的HR，怎么可能帮CEO干这些事儿？绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好，想想我们有没有创造让他了解业务的机会。
我累计服务过900多家创业公司，但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说，我就是夹心饼干，天天受老板的气，受业务部的气。我就跟他开玩笑，咱俩赌一下，一个月以后我让你咸鱼翻身，所有人求着你。
我就给CEO看Acting CHO，结果一个月后业务部门的人排着队来找我，为什么？因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了，你可能不会比业务部门更懂，但你是跨界的，你是业务中最懂人力的，你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。
第三，HR的专业知识。
HR有“选用育留”四个板块，招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门，但没有一个HR四个都行。
如果一定要我选，我会选具备两个能力的HR：一个是招聘能力强的；一个是培训能力强的。这两个我一定会选，其它的可以搭HR班子，再招经理，再招做劳资的，再招做员工关系的。
上面就是战略型HRVP的定位。
关于招聘（3）：
告诉你CEO招人的核心关键点
作为CEO，请问招聘时究竟要考虑什么？
我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题：
招聘核心关键点一：考虑你的企业处于哪个发展阶段
我看过一本研究企业发展阶段的书，艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多，因为每个公司都有生命周期，基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死？会。一个公司也会死。
之前曾鸣教授有一个分享特别著名，“0到0.1是最困难的”，那个就是婴儿期；然后1-30分位是快速成长期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后，这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。
我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里，大家就能够体会到每个企业的不一样之处。
落地一点说，大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗？
C轮公司在要上市时，来的人貌似很优秀，但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了，他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦，因为你要追合伙人、追招聘，不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。
给大家举个例子，在企业发展招聘的过程当中，老板只能是亲力亲为的。
两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个，他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机，一年新增了1230多个。
我问程维：“你为什么见这么多人？”他说：“跟你一样啊，公司要融资，二是我要招聘高管。”
为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子？本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步？很重要的因素就是拜访量，平均一天见八个企业。
现在我自己也是，每天肯定见八个或者更多的企业家。
做投资也是一样。如果没有拜访量，你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好？放在招聘核心管理层这件事上，如果你没见过那么多人才，又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢？
所以我觉得第一条，不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道，招聘这个事情表面上看是为公司在拉人，但实际上不要忘记，这是CEO进步最好的窗口。
继续以程维为例：他为了招聘一个CFO，去报了一门五天的闭关课，学习所有的财务知识，然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的，才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。
招聘核心关键点二：考虑你的业务类型和你自己的基因
比如你的公司是做to B业务的，但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗？一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛：一个产品、技术牛，再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛，你却没有销售团队的，组织结构一看就是不对的。
我之前在看一家招聘网站的时候，他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说，明年我的盈利模式要增加一条，向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事，后来果然没有做起来。
以我自己为例，我对商务生态算是比较懂的，但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档，我就去花大力气研究什么是好的技术。
因此，招聘的第二个核心，一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱，然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配。
另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛，但我特别不喜欢他，肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人，大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。
招聘核心关键点三：考虑不同人员的层级
CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。
我们这里画的圈是招合伙人的要求。
第一个要求是共同愿景。
他必须真的非常非常热爱这个事情，假的我一个都不会要。
第二个是背靠背的信任和包容。
我跟俞朝翎合伙这么久，两个人的性格完全不一样。他是天秤座的，每天平衡来平衡去，管大盘；我是双子座的，每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。
还有包容，比如我这个人有时候脾气暴躁，但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了，也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。
第三个是互补，性格也要互补、能力也要互补。
比如我懂资本，他懂业务，这叫互补。我们两个不懂平台运营，所以找了懂的合伙人来管。
多说一句，基层管理者不要外聘，而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂，如果他不能对底层业务充分了解，去辅导下面的基层员工，肯定不会有结果的。这个我非常坚信，我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。
到这里，招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一下：
?CEO首先要明白自己应该具备的能力，缺啥补啥。
?HRVP是你最重要的人。这个人怎么招？真善美、懂业务、懂HR。
?HRVP一定有两个能力：1）必须懂招聘；2）必须懂如何培养别人。
?招聘的核心关键点要分三个维度考虑：
第一个维度，企业所处的不同阶段；
第二个维度，企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配；
第三个维度，不同的层级要求不一样。
主办方：榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。本文整理自高榕资本“榕汇私享下午茶”活动。
你认为做HR最重要的能力是什么？
姓名电话立即查询&富豪圈，成就品牌梦！1972年，里斯和特劳特在美国的《广告时代》杂志上发表名为“定位”的系列文章，后来集中反映在他们的第一本著作《定位：为你的心智而战》(1981)中。至此之后，“定位”一词成为营销战略理论构架中的一个核心概念，在营销和战略实践中得到最广泛而频繁的使用。今天新大陆以中国市场上的著名品牌王老吉和加多宝为例来为大家诠释定位战略的三个方面~2003年初，在咨询公司的帮助下，拥有“王老吉”...&顾均辉远航定位首席导师最新特劳特《定位》《与众不同》《商战》中文版译者国内唯一经营过实体企业的定位落地专家他，特劳特《定位》《与众不同》《商战》最新中文版译者，是国内唯一经营过实体企业的定位落地专家；他，实战定位20年，04年带领3人开辟了渣打银行中国市场半壁江山；他，曾执掌淡马锡中国公司（淡马锡：主宰新加坡的经济命脉，所持股票占新加坡股市市值的47%）；他，曾是特劳特公司的高级咨询师，先后操刀近...&金支点财富有限公司隶属于上海硕瑞资产管理有限公司，是经工商行政管理局注册登记的一家从事股票与期货配资的专业机构。目前是金融投资领域中最具规范性和完善性的公司之一，并获得了广泛的市场资源。公司本着“诚信服务、资源互补、互利双赢、与时俱进”的经营理念，长期提供资金支持，合作模式灵活多样，旨在为做期货日内短线的朋友及股票高手创建便利的配资平台，携手共进，谋求更广大更长远的发展。储能产业政策扶持力度将加码...&什么是技术引进型战略　　所谓技术引进型战略，是指利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校、科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的开发成果转化为本企业的商业收益。"&编辑]技术引进型战略的条件　　选择这种战略的条件是：　　1、当企业缺乏技术专家、缺少实验设备、企业没有独立的研究开发机构时，企业应当采用技术引进型战略。　　2、当企业财力有限，或者在对...&第三届世界互联网大会召开在即，“互联网+智慧医疗”“互联网+物流”“互联网+出行”“互联网+普惠金融”成为重要议程。“互联网+”成为时代热词，我们到底该如何迎接它？“互联网+”与实体经济能如何互动？我们又如何与“互联网+”时代安全对接？　　“互联网+”已经被作为国家战略行动计划提出，各地政府和创业企业都在行动起来抢占风口。雷厉风行，映照着互联网时代的速度，但也要避免一种错误倾向：面对新事物缺乏战略...&
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　　项目管理这个名词大家都会非常的熟悉，有这样一句话，“在当今社会当中，一切都是项目，一切也都将成为项目”。我们经历的每一件事情、每一个工作都是一个项目，既然是项目那就需要管理。我想说真正懂得项目管理到底是什么的朋友毕竟不是很多，我们《搜狐职场一言堂》也是从今天开始组织一个项目管理学习方面的系列。
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　　一个公司如果看上一个自己觉得非常有用的产品或者服务，最后他希望能够把推向市场并且获得成功的话，如果能够运用好的项目管理方法他也能够把结果的成功从偶然变成必然。同样的道理，如果人质危机当中菲律宾政府包括具体处理这次人质危机警察署的负责人，如果他也能够运用好的项目管理，我相信可能人质危机的结果跟现在也会不一样。如果这件事情都没有做好，我们看到他的影响对于个人而言可能会很大，对于国家而言肯定也会很大。我想，学习项目管理从小处来说还是从放大了来讲，我相信对个人、对公司乃至于对国家的发展都会非常有意义。
　　我用这个例子开一下场，我们请在座的各位听众来做一个练习，热身练习。这个热身练习讲的是一个非常普通的周末，夫妻两个人在家里面做家务的事情。我们现在看到的屏幕上有三件家务要做。明天就是周末了，这个时候我想大家回到家里面跟自己心爱的人在一起有三件事情要做：第一件事情是要拖地，拖地需要30分钟时间，但是你们只有一个拖把；第二件事情我们需要擦窗户，擦窗户也是30分钟的时间，但是这个时候你们只有一块抹布；第三件事情我们要切菜，切菜要30分钟的时间但是这个时候你们只有一把刀。假设你们现在只有以上工具来完成这个工作，那么完成这三件工作你们两个人需要工作多长时间呢？这个问题在我以前上课的时候我听到过很多不同的答案，最短的人他告诉我两个人在一起工作30分钟的时间，就是半个小时他能把这三件事情做完。在座各位能想出来他半个小时内把这三件事情做完吗？还有回答是45分钟，有人回答一个小时，还有人回答是一个半小时，我把所有的答案都告诉你们。这个时候你想一想，如果你跟你的爱人在家里面共度这个周末，就是明天，你估计你会花多少时间呢？完成这三件事情需要你们两个人工作多少时间？当然只有这些工具的意思就是说你不能把一块抹布撕成两半两个人一块擦不行，工具不能破坏，但是你们要把事情做完。你会用多少时间？我先问大家有没有人在半个小时内把这三件事情做完，或者哪个人在半个小时做完你认为他会怎么做？可以吗？半小时把这三件事情作完就这些工具。
二、谁该学习项目管理
　　做完这个练习之后大家有没有发现这个项目管理应该谁来学呢？项目管理应该是跟我们每个人工作生活有关系。什么是项目管理？我记得我们以前学过一篇课文，现在课文有没有我不清楚了，华罗庚写过一片《统筹方法》，当时是说一个人起床的时候应该是需要洗脸、刷牙、烧开水，当时就问说怎么做比较好。聪明的人就会先把水烧上，然后再洗脸刷牙，这样的话可以使得等到洗脸刷牙做好的时候水也烧开了。但是有些人不聪明的话他就老老实实先洗脸、再刷牙、再烧开水，但是这样做的时间就比较长。其实这其实就是整个项目管理理论的非常重要的基础。这种统筹方法，包括我们讲的优选法，其实都是我们讲的怎么样在有限的资源的环境下、有限的时间完成同样的工作，我们能够“多快好省”地做好这件事情，这其实是项目管理的精神。
　　因此刚才主持人说了，当今的社会为什么说“一切都是项目，一切也将成为项目”？这句话是项目管理协会的主席曾经说过的一句话。我们会发现，无论是在工作当中还是我们的生活里面，其实项目的身影无处不在。还有一位管理学家汤姆彼得斯说了一句话：“项目管理将站在二十一世纪管理舞台的中央，二十一世纪将进入项目管理的时代”。这句话给我们思考的空间就是，项目管理到底在整个公司管理、整个组织里面占据了一个什么样的位置？它和我们平时所说的人力资源管理、财务管理、营销管理到底有什么联系吗？只是管理中的一门学问，还是代表一种新的管理模式手段?为什么我在国内做培训的时候，很多单位派他的管理人员过来，那些中层和高层的管理者，其实是来自于企业的所有部门。人力资源经理会来听，财务经理会来听，包括搞营销的，包括他们公司的高层都会来听。为什么他们明明是从事不同的管理内容都会来听项目管理这门课？这是我们思考的项目管理在整个组织管理当中占据怎样的地位和作用？我给政府的领导，包括我上次到牡丹江，他们的市委书记、市委班子成员都来听这个课。政府在听这个课，中石油、中石化、国有垄断性企业来听这个课，华为公司在听这个课，我们在想为什么所有不同的类型的公司，包括不是公司是政府，他们都这么重视项目管理？
　　有一位美国学者说的可能会具体一点，他说：“在应付全球化的市场活动中，有两个管理将起到关键性的作用，一个叫战略管理，还有一个是项目管理。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是一个组织的核心竞争力；而项目管理是实现这个组织的战略，并且去支撑这个组织快速健康发展的主要手段和重要保障”。
　　后来有人领会这段话的意思，把项目管理这门课改了个名字，有些企业来上课的时候，如上次在移动，包括在云南红塔集团做培训的时候，他们把这个名字改称叫做“战略执行力”。大家想想为什么把项目管理叫做“战略执行力”？当时领导是这样解释的，叫“项目”感觉可能引不起很多的重视，觉得项目管理是不是搞工程的人来学，搞机件的人来学的。叫做“战略执行力”好，公司或者一个高层制定战略以后，我们总是要发起一些项目来完成的，这个时候项目管理能力的好坏就决定了最后这个战略目标实现的结果到底好不好。
　　所以我想菲律宾政府当时在接到中国游客被绑架成人质的时候，我相信他还是希望把这个人质解救出来的，我相信他有这个愿望。可能高层也制定了这样的战略，一定要把这个事情解决好，可是我们看到整个过程中他没有采用好的项目管理的方式方法，最后这个行动非常的失败。
　　我想，有好的战略却没有好的执行，这一直是困惑很多企业个人的地方。我想每一个人都期望，比如说还没有找到自己另一半的人，每个人都希望能够找到非常顺利非常好的找到自己心目中的另一半，这是一个战略。同意吗，各位？这个时候你希望什么？你指望靠运气吗？菲律宾政府说我运气不好，他倒是专门派他的高官对中国做解释说明的时候说：“对不起，我们这是运气不好”。这个时候比如说你找不到你心上人的时候你怎么跟别人解释啊？你说你有好的愿望跟想法可是我运气不好，当然都可以把东西推到运气身上去？我想不是的。
　　我们学完项目管理之后，大家要学会一种理念，其实所有事情的成功是可以从偶然变成必然的。为什么放在菲律宾可能没有解决好，可能放在其他地方可能就解决好了？在这种情况下我们要思考，那些最后能把结果做好的，仅仅是因为人的缘故吗？除了人之外还有没有一些我们可以借鉴和总结的方法？这些借鉴和总结的方法现在有没有被人总结出来？有没有把它变成一种体系一种规范，可以让其他人在做事之前都可以通过学习和掌握把自己做事的结果成功也能从偶然变成必然？如果这样的话，我就建议像我们这次《搜狐职场一言堂》就很好，这个节目我觉得比结婚节目好多了。如果我们通过这个方法能够把这种好的经验和规律总结出来让更多人去学会的话，咱们下面开一个专题就叫“怎么把找对象做成一个项目”，这个肯定收视率不会比《非诚勿扰》差。
　　这一次我到日本跟日本项目管理协会的人交流的时候，我觉得日本做事非常严谨，我非常佩服。我觉得我们不妨也可以尝试一下我们非常关注的一个生活中的重要项目，包括每个人把自己工作中重要的项目拿出来。国家、企事业有很多重要的项目，奥运会是一个，上海的世博会，这些都是重要的项目，这些项目做好都会对最后的战略产生重要的影响，而做不好也会对战略产生重要的影响。因此我相信大家看了这些例子之后，会对项目管理有更深刻的认识。
　　我上课也会经常问一个问题，在这个世界上哪个国家的项目最多？当时我有这么几个不同版本的答案。有人说美国，因为美国最发达，所以他说美国最发达的话美国的项目应该最多。有人说德国，因为德国人特别喜欢分解，中国人做一个项目，德国人可以分解成十个项目，所以说应该是德国最多。上次还有人说是斯里兰卡，因为这个国家最落后，所以这个国家的项目最多。还有人说中国，我问为什么，他说因为中国人最多，所以项目最多。这样讲起来的话，这个世界上项目第二多的应该是印度。
　　我们在思考问题的时候，哪个国家项目最多其实我们并不很关注最后到底是哪个国家项目最多，我们要思考的一个问题是：是什么决定了项目最多？人，大家会笑，肯定不是人了。那是什么？是发展程度？比如像美国这么发达的国家应该项目最多。还是说做事情的方法？像德国人做事情很细致就是德国人，做菜的时候放盐都得用天平称好几克放过去，那是德国人了。项目最多取决于什么呢？刚才看到前面这些例子的时候我不知道各位有没有思考这个问题，就是项目跟什么有关系？项目跟人有关系，那这样的话就是人多了，人多项目多。当然这个人其实不是人数。那位同学说，人多是指做项目的人多。怎么样去培养做项目的人很重要。所以一个国家的项目最多难道就是取决于那个国家的项目管理人才最多？好像不是这样。
　　这样讲起来的话可能现在有很多世界上发达国家的项目管理人才都纷纷来到中国。为什么呢？因为他们虽然项目管理人才很多，但他们的项目并不多，可能中国现在项目很多，但是项目管理人才很少，这个时候我们看项目到底多不多取决于什么呢？如果我说中国项目多，你们应该不会觉得很意外，当然不是因为人的缘故。中国是发展中国家，而且中国是一个发展速度很快的发展中国家。用什么来解释？我们可以用GDP的速度来表示，我们还不能低于一定的比例，我们还一定要把GDP设在几以上。
　　这个时候有发展、有项目似乎好像这个国家才会有希望，这个时候我们看到项目跟什么有关系？对，项目其实和发展有关系。也就是说你们去观察一下，我其实已经总结出这样的规律，至少拿我做培训的企业来说。什么类型的企业来学项目管理？哪个行业的企业来学项目管理？我们在乎的是这个问题的本质是什么。拿我做培训说，我上次开玩笑说其实我买股票很简单，我只要看现在哪一个公司请我来做培训，我就买什么公司的培训，哪些公司经常请我做培训，我就买这个公司股票，当然是做项目管理培训。为什么呢？因为只有什么样的公司会做项目管理培训呢？就是那个面临重大的发展，发展速度非常快的公司会去做项目管理，所以我这两年为咱们军队也做了不少培训，说明国家现在对军事化的建设也非常重视。我在核电站的建设包括建设企业、施工企业做了很多培训，说明我们现在核电站的建设发展非常迅猛，他们未来十年、十五年可能定单都做不完。
　　那从这个角度来说我们就可以看到，你们来回答这三个问题，你们就不用在乎最后具体的结果是什么了。你们应该回答请问什么样的国家项目最多？对，发展速度最快的国家项目最多。把中国抛出个几万亿，其实这个时候我们也看到几万亿的不是钱的问题，我们看到的是这后面会有多少的项目在产生。
　　奥巴马推出经济刺激计划，你们意识到他推出这个计划的后面其实伴随着要发起很多新的项目。所以哪个国家项目最多？我们只要回答说发展最快的国家项目最多。那什么类型的企业在学项目管理？发展最快的、增长最迅猛的企业学习项目管理的欲望最强烈。
　　我们用华为做例子，华为我非常佩服，我能够去华为上课我也很荣幸。华为本身是中国为数不多真正国际化的公司，这次世界500强企业排名出来了，中国有两项指标令我们关注：第一，世界财富500强第一名是中国公司，这么令人振奋人心的消息你们都不知道，财富500强第一名是中国公司。中石油、工商银行是最赚钱的，工商银行现在是盈利最高的企业，中石油是财富500强里面的第一名。当然中石油很早就在国外进行项目管理的培训了，而且中石油以后在海外扩张的速度会非常快，因此我们预计到它以后发起项目的需求很大，而且对人才的需求也很大，我在中石油也做过很多这样的培训。中石油现在是财富500强的第一名，但是我觉得还有一个指标也很有意义。有一个民办企业，中国有一个真正的高科技民办企业进入了财富500强，那就是华为。华为公司进入了财富500强，而且它居然是在经济不景气的年份以每一年复合增长两位数以上的速度在发展。
　　这样的公司对项目的需求非常大，对项目人才的需求也非常大。我本人在华为培训过的员工可能也超过1500人了，我非常佩服华为，正是因为华为这么大力推广项目管理，使我更加坚定了。我觉得进行项目管理的推广是非常有意义和价值的。所以我刚才说过，无论是哪家中国公司，国有垄断性的中石油还是像民营高科技的华为，他们都不约而同的在自己的公司在大力培养项目管理人才，在引进和普及项目管理的知识和方法，他们的做法可能会有所不同，但是我相信这里面其实隐隐约约的向我们传递一种信息，告诉我们一种发展规律。
　　那顺便再问一句：哪一个层次的管理者在学习项目管理？你们觉得呢？其实我们也不用讲管理者，我发现项目管理是我们每一个人都应该去努力学会的一种技能和能力。如果说一个组织要去实现战略目标，你们同不同意其实一个人也要实现自己的人生目标。你觉得你的人生目标要靠什么来完成？要靠坐在这边等待运气来临吗？不是的。你所设定的所有人生目标，你们仔细想想都要通过发起一个又一个项目来完成。大家同不同意？找对象只是万里长征的第一步，这个项目当然很重要，但是做好了之后还有很重要的项目。
　　我在上课的时候有一个模板是学员非常喜欢的，他们每一次上课都问我要，这个案子也是人生当中非常重要的项目。这就是一个结婚项目的模板，当然这里面有一个术语叫WBS，上次有人把它称之为WPS。这个WBS什么意思？这是项目管理中一种专用的术语，而且只有项目管理有，也就是说你只有学习项目管理才会接触和了解这种工具和方法，它是三个英文字母的缩写。“W”叫做“work”工作，“B”叫做Breakdown分解，“S”叫做“Structure”结构。所以WBS我们把它成中文叫做工作分解结构，这就是项目管理当中一种用来把一个复杂的项目如何分解成一项一项具体的工作交给不同人完成的过程。所以工作分解结构是项目管理中的最基本的工具和技术。
　　刚才看到的这个模板是结婚的WBS，实际上就是很多人上网都问我要，不管他结过婚没有。有人说他看了就觉得特别好，因为自己以前结过婚，结婚的过程中发生很多手忙脚乱或意想不到的事，后来看了这个以后觉得这个不错，当时怎么没有这个模板呢。后来我就跟大家说，如果中国的民政部门在每一对新人结婚的时候除了发放大红结婚证书以外，每个人再附送一份这个结婚的WBS，那么全中国结婚的效率就会大大提高。如果我们能把找对象的WBS做出来，多少剩男剩女就不用看那些节目，他们就可以直接付诸实践了。
　　很多人说生孩子是不是一个项目？肯定是一个项目，生出来之后把孩子养大呢，又是一个很重要的项目。如果这样讲起来，人生当中，人生是否幸福就取决于你的目标设定的是否正确，而且更重要的不光是你目标是否正确，我们现在很多人会设目标，关于取决于你能正确地把它做好。如果你光设定了一个正确的目标，却缺乏一个正确去完成这个目标的方法和过程，这样的话其实非常遗憾，最后跟不设目标也没有区别。所以每个人去设什么样的目标，不要强求，因为每个人追求不一样。有些人喜欢工作，有些人就喜欢休闲。
　　所以当时我们在切菜、擦窗户的时候，有人喜欢半小时做完，也有人喜欢三个小时做完，我们就不要强求别人，这是每个人的目标和战略的不同。不要去强求别人，没有哪个意图是好或者不好，但是每个人设立意图以后怎么去做完它，这是有讲究的。
　　如果每个人都能够把这种方法学会，他们去实现自己心目中目标，获得幸福的可能性就会变大。这样看起来项目管理真正对我们每个人、对每个公司的意义就非常凸显了。因此哪一个层次的管理者在学项目管理，我想这个问题答案应该非常明确。以我现在体会来说，首先是高层重视，高层有这样的想法。我来、包括我在浙大做过很多总裁班的培训，企业都有这样的想法。高层会带着中层一起来听，或者高层上完课之后会让他的中层包括基层员工一起来听这个课。我想，所有的企业里面的员工如果希望把事情做好的话，他都应该回去学习项目管理。
　　我们思考这个问题：项目管理和工商管理有什么区别？或者有人问项目管理跟其他的管理学科有什么区别？可能所有的管理科学当中，项目管理我自己觉得是一种整合性最强的内容。我们把工商管理看成是一个横向的管理过程，你如果去学工商管理的话，它会给你展现出一片树林，这棵树叫战略管理，那棵树叫做人力资源管理，你看了很多树以后发出一声感叹“管理真是博大精深”，但是最终怎么样运用到你的生活和工作里面去呢？你比较茫然。因为每个人在工作里面。现在社会化分工很细了，每个人只是做某一个职能当中的某一个细微的工作而已，他通常很难接触和了解所有管理的内容。
　　但是项目管理跟工商管理不同的地方在于，项目管理是一个纵向的管理过程，项目管理是教人如何做事情。工商管理是一个横向的体系的话，项目管理作为纵向的管理过程是要教一个人，如何把一件事情从头到尾办得既有效率又有章法。要追一个姑娘怎么追，要买一个房子怎么买，包括你要在你的岗位上做一件具体的工作如何去做，而这就非常实用了。所以一个是横向的管理体系，一个是纵向的做事方法。
　　为什么现在很多企业非常重视项目管理的培训。在华为针对所有员工都可以参加的培训他们称之为技能性培训。在华为技能性培训，据我所知就有两大类，第一类是英语培训，华为现在是国际化的公司，他们英语培训是要考一个国际商用来认证一个英语水平好坏的。如果你要出国读书你要考，但如果你要认证一个职业英语能力强不强的话有一个同样的机构出的题目叫做“托业考试”，华为是要求他们所有的员工要去考“托业考试”。而且公司组织培训让你参加，不同岗位对于“托业考试”的要求分数不一样，这个是写进任职制度里去了，所以每个人都得来学习英语。还有一个基础性的培训就是项目管理，项目管理也是在华为作为技能型的企业，非常有意思。我理解他把英语是一种语言，通用的一种语言交流的方法，项目管理是做事的方法，也就是说所有人做事情不管你在什么部门，不管你在什么职位，不管你在什么城市，你都应该把他作为一种方法加以运用。
　　所以从这个例子当中一定要描述项目管理跟其他管理学科有什么区别的话，项目管理是教人如何做事的，在科学做事的方法下面它整合了很多管理体系当中非常有用和实用的东西，按照做一件事情的开始到结束，按项目管理的话来说叫启动、规划、执行、控制和收尾。按照这样五大过程组，来把一件事情做的既有效率又有章法。
三、项目管理资格认证
　　所以我们在学习项目管理的时候可以看到，项目管理考试中有个全球性的认证叫做PMP。我觉得我也是受益者，当时我无意中考了这个PMP，去学这个项目管理之后我觉得对我人生的目标的确定，包括我整个职业生涯的发展都起到了非常重要的转折性的作用。
　　当时很多人还不知道什么叫做PMP，中国人其实很会联想，中国人把PMP联想成拍马屁。很多人最早知道PMP从拍马屁开始知道的，拍马屁在中国很有名了，项目管理很少有人知道。其实这个PMP是三个英文字母的缩写。第一“P”是项目的意思，第二个“M”是管理，第三个“P”有人猜测说“People”，其实都不是这些。第三个“P”叫专业人士，这也体现了国内外做事的差异，国内可能对学位很看中。国外最看中的是一个人，只要你做这件事的能力能够体现你的专业性就可以。所以可能对你很高的评价，是说这个人做事很专业。
　　如果我现在作为一个项目管理的老师，那么我最希望获得的好评不是说张老师这个博士很不错，我们希望听到的评价是说张老师的课上的很不错，这个时候体现了对专业化的赞赏。那么我们每一个人做事的时候，你就发现了，其实做事是有规律方法的。
　　原来在很多企业做培训的时候非常有趣，左边的教室在培训工商管理硕士，右边的教室在上项目管理，而到最后他们会发现项目管理这个课程跟他们的工作更贴近更实用，而慢慢的工商管理课程里面也把项目管理放进去了。而且把项目管理从一门辅修课办成了一门核心课。如果我们用一句话概括工商管理的话，在管理上有很多人在学习工商管理课以后他并不了解工商管理的实质是什么。工商管理的实质我们可以用一个天平来表示，在这个天平的左侧我们用一个“利润”，在天平的右侧我们用一个“成本”来表示。在企业中高层管理的时候，他就要做好企业里利润和成本的平衡，这里面就很体现管理的水平。
　　那么项目管理用一句话概括的话，项目管理用的是一个三角平衡关系，这个三角平衡关系，其实非常形象地把我平时对一个人做事的要求体现出来了。我们中国有四个字叫做“多快好省”，对应到项目管理当中事情的第一个非常重要的制约因素我们称之为范围。这是很多人很少思考的问题。我们已经习惯于埋头干活了，很少有人真正认真思考在做一件事情之前我们如何按照正确科学的方法来做一些必要的工作。
　　第二个字母，我们称之为叫做“T”，就是“Time”，进度管理或者是时间管理，这个对应的是多快好省中的快。其实很多企业在做项目管理培训的时候，老总就对我说一句话，我们现在工作老是做不完，老是延期，所以张老师你真的要给我们做一个项目管理培训。其实某种意义上说，项目管理非常关注谁？非常关注客户，非常关注市场。所以我可以再得出一个非常重要的结论，什么样的企业会重视项目管理，一个非常在乎客户的公司，一个非常重视市场的公司，他也会非常重视项目管理。如果一个企业不在乎客户，也不在乎市场，中国也有这样的公司，他也就没有必须搞项目管理。
　　第三条边我们讲的“C”是成本，这个对应“多快好省”当中的那个省。还有一个字母，“多快好省”中还差“好”，对应项目管理当中是什么呢——质量。所以为什么要把质量这个字母写在中间，因为旁边的三个字母都是制约因素，一个项目当中我们有的时候会削减一下项目的范围，同意吗？有的时候可能会改变项目的时间，我们有的时候也会调整一下成本和预算，什么东西不能调整？当然很多人不认同，在咱们现在社会环境中可能很多时候质量是可以拿来调整的，这个时候你就问一下这个项目的发起人，到底做这个项目是什么意图？如果一个项目的质量都可以拿来调整，这个时候他发起项目的目的又是什么？我相信这个时候很多做项目的人关注的角度不一样，他最后做事的方法就会不同。
　　所以我们在这里还是提出项目管理知识体系，当然这个项目知识体系不是我发明的，我之所以这么年轻可以在这里上课，原因是因为在我的后面，我所讲授的是一个被世界普遍认可的项目管理的方法。这个方法是项目管理协会颁布的，而且已经被国际标准化组织ISO正式确认为10006的标准。由项目管理协会颁布的我们把它翻译成中文叫项目管理知识体系，英文的简写叫做PMBOK，这个PMBOK上次有人问我说是不是少写了一个字母“O”，它应该叫做“PMBOOK”还讲的通一点。为什么叫PMBOK呢？实际上这里面大家可以看到是几个英文字母的缩写，P就是项目管理，这个BOK就是“BODY OF KNOWLEDGE”翻译成中文就是项目管理知识体系，这个项目管理知识体系的指南每隔四年出版一次，现在已经出到了第四版，这就是一种如何做事的方法。这个是单个项目的管理范围，我们可以看到它已经变成了一个权威的标准，被国际标准化组织确认了。我们刚才所说的PMP认证也是基于这个标准体系来设置的考试，通过这个认证的人能证明什么呢？能证明你已经系统学习了这套如何科学做事的方法，所以你应该是被项目管理领域内看成了是学习了这种专业规范了方法的一个专业人士。这还取决于你能否运用这些方法和规范把事情做好。
　　中国有非常有趣的现象，有些人不需要学这个也能把事做好，有些人他学这个之后他也做不好，这是为什么？那些没有学过项目管理知识体系的人他也能把事情做好，是为什么？我说过你们见到过一边擦窗户一边切菜的人吗？你们没见过，应该有没有？有的，中国很多这样的天才，中国是一个能人辈出的社会，所以我们应该想象出很多人可以做出旁人所无法做的事情。他一个人可以顶好多个人，所以一种情况下我们说这个人的能力超强，他可以用自己非常出色的个人的素质和能力，来做完很多人做不好的事情，中国是盛产这样人才的地方。还有一些人他学了项目管理知识体系他也不把结果做好，为什么？想过没有？他光学了理论，他没有去把这个理论的方法运用到实际里去，在中国传统的教育里面，我们习惯培养出一批非常会背书的人，我听说咱们中国还有把《资本论》倒背如流的人，这样的人是不是就一定是管理国家的高手呢？肯定不是，所以我们说从来就不说一个好的理论家最后就有一个好的时间的结果，所以项目管理由于是一门实践性非常强的学科，它就是教人如何做事的，所以为什么这个学科很年轻，很多人都不知道。
四、项目管理发展简史
　　项目管理这个学科的发展非常年轻，这就是为什么高校当中至今刚刚开设这些课的时候很多老师都是自己从头开始学习的，它来自于实践。最早的一个项目管理的实践来自于什么案子你们都知道吧，美国的一个叫做曼哈顿计划，曼哈顿计划不是造楼的，是造原子弹的。那么这个项目当中美国看到了在这个项目管理当中运用了一些方法和规律之后能够在有限的资源当中，能够在尽可能短的时间内出色地完成项目质量。这样的话项目管理就在所有政府的项目中广泛应用起来。
　　这种项目管理技术在政府的项目中应用起来后，有很多民办企业这种私营机构也是靠政府项目来获利的，这个时候他也宣布开始效仿项目管理方法。所以在美国项目管理推进是这样一种过程。
　　中国是政府主导性很强的一个社会，我想其实很多时候，数万亿项目投资当中有很大一部分是在政府中发起的。所以我觉得中国现在做项目管理也有这样的环境和条件，政府并不能保证，虽然项目做的最多，他的项目管理水平一定是最好的。这个时候项目管理体系在国外发展起来的时候也有很多分支，其中专门给政府也有项目管理的方法。
　　首先我们强调说这种做事的原则，小到个人，大到国家其实都是我们所非常关注的。这里面我们用一句话概括项目管理我们讲到了“多快好省”四个字，你们有没有发现“多快好省”其实我们在上个世纪五六十年代在一个重大项目中我们已经把它作为口号来使用了，中国学习这种先进的理念总是很快的，我们对口号、标语理念我们掌握从来就不落后。所以上个世纪六十年代我们做了一个重大项目里面已经用了“多快好省”作为口号了，大跃进就是用了“多快好省”。你有没有发现大跃进这个项目最后没有成功，是因为这个四个字母中哪一个字母没有做好，就是那个“Q”。所以这个时候我们不能重蹈以前的覆辙，在大量项目投资的后面能不能采用科学的项目管理方法，其实对于最后的结果、对于效率的提高都是非常有意义，所以我们说在项目管理讲到一句话概括的时候这是最经典的传统的项目管理知识体系所描述的方法。
　　项目管理在不断演进，现在第四版的项目管理知识体系把传统的四个的字母已经变成了七个字母，变成七个要素。我们来看一下，这七个要素当中有什么被新加进去了。除了成本之外，现在项目管理非常关注的还有一个非常重要的因素，英文叫做“Resource”，我们把它翻译成中文叫做资源。那么翻译成资源的话大家有没有想过一个项目非常关注成本和一个项目非常关注资源，刚才这个图当中如果把成本这个边换成资源的话你们觉得会有什么不一样吗？如果成本作为限制因素的话，你要把所有的开支换成成本，因为这个时候你会做一个成本的约束。有没有一个项目不用关心成本，只关心做成这个事情，有吗？中国有很多这样的项目，其实我们不缺钱，我们现在国库号称是美国最大的债主，我们很有钱，但是我们虽然有钱项目还是做不成。并不是有钱项目就一定成功，如果你的预算都不受约束了，项目还不会成功呢？是因为缺少做项目的资源，所以一个项目最后的时间，人们会很惊讶的发现，都是由最稀缺的资源来决定成败。项目管理到最后在很多程度上变成一种资源管理，变成一种稀缺资源的管理和安排，所以这里面对资源管理其实也是项目管理中非常重要的限制因素。
　　除了资源以外还有风险，对于项目风险的管理风险的关注。项目其实是针对一个明确的目标采取一个比较科学的方法把事情完成，这个时候项目过程中的不确定性要求对风险管理投入更多的精力，这个时候风险管理有一套自己的流程，这也是项目管理中一个非常重要的方面。无论是汇报项目绩效的时候，了解项目状态的时候，这个风险的相关的情况汇报总是列入在项目管理汇报的必要内容之一，风险管理的方法项目管理也会做专门的介绍。
　　还有一块非常重要的我们称之为干系人的满意度。项目做的再好，如果这个因素没有做好，这个项目肯定不会成功。这个项目涉及到那些重要的干系人，这些干系人在最后项目做完之后有没有或多或少获得满意，这就是项目成功与否的关键。所以只有把这些要素综合起来考虑我们才能保证这个项目真正完成好，所以很少有人从这些角度系统的思考，做完一个项目原来我们要关注这些内容。
　　中国其实有的时候学项目管理学的很好，到后面干脆就什么都不要了，中国只要把人搞定，其他都不好也没有关系，这个对项目管理理解就稍微偏颇了一点。我们现在看到规范的项目管理知识体系要求其他的要素都要做好，同时还要把人管理好，这样才能一个成功的好的项目，如果其他都不好最后就把人搞定了，我估计他是搞定了一部分人。他永远不可能把项目的所有干系人都靠这种方法来搞定，或者他只能暂时搞定，他不能长久地搞定，所以真正要把一个项目长久做好的话我们还是需要把刚才讲的七个要素都能关注好。这是我们对项目管理一个比较精确的总结和概括。
　　另外关注项目的质量，如何来理解。这里我们是要向各位重点介绍一下。你们认为什么叫做一个好的项目质量？把最后的结果做出来，钱也收回来了，客户比如说也满意了，你们认为这是不是一个好的项目质量？这个时候大家有没有想过一个问题就是，中国有两种项目负责人，第一个项目负责人对领导说，领导你甭管我怎么做这个事，我跟你这么多年，中国有句话叫做“用人不疑，疑人不用”。既然你交给我做的话，你放心，我一定会用我自己的方法拿出你想要的结果，到最后你就看结果好了。到最后他真的拿出了领导想要的结果，你管我开不开会，你管我做不做计划，反正到最后你放心我把结果拿给你看就行。他真的就把结果做出来了，你觉得这就是好的项目管理吗？
　　还有一个项目负责人，他听完这个课之后非常受启发，他说领导你放心，这个项目管理科学的过程我了解了，我一定会按照项目管理的方法，把所有该做的事都做好，把过程中每一个注意的细节都做好，但中国还有句话叫做“谋事在人，成事在天”我都做了，至于这个结果好不好，你就别怪我了，因为我已经尽力了。这个时候你会发现实际上我们在关注项目质量的时候你们觉得这两种项目负责人，当然了你选的话你肯定还会选第一种，因为第一种至少能把结果做好，但是这个人光把结果做好，你们觉得这里面是不是还有点问题，他什么东西可能忽略了。他把结果做好了，但他可能没有在乎做这个结果的过程，他完成这个项目的过程很可能是不太好的。
　　第二个人把过程都做好了，但是结果不好，所以所有的项目质量，要评价项目质量好不好，我们应该同时看两个方面，一个看结果，当然我们首先看结果。结果不好就免谈了，但是只是结果好我们也不认为它的项目管理质量好，我们认为什么样才叫项目管理质量好呢？有一个好的结果同时还有一个好的过程，这个好的过程可以让好的结果可以持续，不断的获得这样的结果，我们认为这才叫一个好的项目质量。
　　那如果这样评价的话，我相信有很多人意识到为什么现在有些人他明明结果做的挺好的——我上次在中石化给一个高层的培训班做培训的时候下面听课的人级别很高，很多都是厅级干部还有处级干部，有一位领导跟我说，他说我真搞不懂我们为什么还要上这个课，我都拿过鲁班奖了。鲁班奖大家都知道在咱们中国在工程建设里是最高荣誉，他说我拿过鲁班奖我为什么还要来学项目管理，你们觉得呢？他为什么拿了鲁班奖还来学项目管理，那位领导后来学完课以后他自己说他上完这个课之后很受益，他说虽然他以前做过很多项目，有很多丰富的实践经验，而且他结果做得也挺好，但他总觉得说跟国外的人在合作的时候，跟国外的项目经理在合作的时候总觉得有些地方跟不上。这个时候他学完这些方法以后他终于明白了原来别人做事的方法是什么，所以他觉得他以后有信心把项目做的更好，而且他也觉得学这个非常有必要。
　　那你们觉得我刚才说过有些人不用学项目管理也能把结果做的很好，因为他有非常出色的个人能力。但是他可能下意识采用了一些好的方法，他并没有从中总结出哪些地方是一定可以做的更好的过程，所以在项目管理知识体系学习的过程当中我们更多的其实是在希望哪怕是现在的英雄，或者是现在可以把结果做的很好的人，他通过学习项目管理也能不断的在工作中建立起必然把工作结果做好的过程。
　　这样的过程做好有几个好处，其实你有没有想过，这个好处不仅是为他，也许对于这位英雄来说他永远都不需要学项目管理他也能把项目做的很好，但是这样的人被提拔起来以后，他一旦成为领导之后他有什么顾虑呢？你想过没有？他不能保证后面他下面的员工也能像他一样把事做好，所以我就发现一个很有趣的想象，有时候很多很能干的领导在自己做员工的时候可能不希望有什么好的方法，他们就希望谁也别来管他，他自己做项目就行了。可是当他项目做的很好被提拔成领导以后，他却非常希望能够建立一个好的过程和体系来管理下面的人，他为什么自己一套对别人又是一套呢？因为什么，这其实也不是说领导不好，是因为领导太能干了，领导不能保证下面人都能跟他一样，所以我们学习项目管理的过程其实对一个组织来说很有意义，他其实是建立一种必然产生一个好的结果的过程。
五、项目管理四个层次
　　如果说对于一个人而言，我相信每个人生来的时候他对项目管理的领悟是不一样的，有些人他确实是不需要学习项目管理体系他也能把这个结果做好，但是这个做的过程有没有一个系统的总结，有没有和好的方法完全一致，这个也是值得思考的。换句话说我们希望现在已经能够把结果做的很好的人，他通过学习这种科学的方法他能够把结果做的更好，或者能够去总结出原来犯过的错误到底在可以在什么方面加以避免，这样的话对他来说也是很好的提高的过程。
　　你想过没有这个标准的完成和制定是花了多少人多少心血才积累起来的，哪怕有一个中国人再聪明再厉害他也不能抵过所有这些人的智慧，这也是我们说为什么在做一件事情参考以前好的标准、好的规范、用好的方法，永远比一个英雄最后对这个社会的贡献要更大的原因。
　　因此在项目管理过程当中我们怎么样来描述过程好不好，项目管理中有一个专门的术语我们称之为叫“组织过程资产”，在国内很少提到过，只有你学习了项目管理之后才会接触这个名词。这个组织过程资产即不像我们传统意义上所理解的财务上可以折旧的固定资产，也不像我们所理解的靠广告砸出来的无形资产，组织过程资产就是一个组织里面他做好一件事情所积累的这些过程、流程以及用来做好一件事情所需要的经验和教训。所以我们一直在思考一个问题：麦当劳我们都认为是垃圾食品，都认为制作工艺非常简单，好像跟咱们中国传统的博大精深的餐饮相比总觉得非常的不值一提，但是为什么它能做成一个跨国的连锁餐饮企业，而我们国内的餐饮能够出很多非常有名的餐馆，其实餐馆的后面对应的是一个非常有名的厨师。为什么我们出不了这样的企业，大家想过这个问题没有？
　　这个时候我们就看到说如果一项工作在做的过程当中，一个组织能够实现这样一个效果，让刚刚进这个公司工作一个月的新员工做出来的事情能够跟进这个公司工作一年的老员工做的事情结果差不多，这个时候我们就说这个公司有很强大的过程资产，麦当劳很成功的实现了这一点。进麦当劳工作的员工都是博士跟硕士吗？都是极其优秀的人才，我想不一定，在人才的时候他并不是招收高学历的人，甚至是我看麦当劳找的很多员工是非常年轻的，都是一些大学没有考上的人，他们在里面做，做出来的东西非常好吃。为什么他能做出全世界一样的口味？你到全世界任何地方去吃你都会觉得很放心，是因为他有很强大的过程资产，所以我们衡量一个组织是否强大我们就看他有多少这样的过程资产，中国的公司跟国外的公司相比差别就在这里，也许中国论英雄我们比国外多多了，我们每一个人都比国外人聪明，但是论企业而言的话缺少这种长期几十年、上百年积累的这样过程资产，这个是靠一个人很难匹敌的。
　　因此我们在衡量一个项目的质量好坏的时候，大家现在应该清楚了，以后你再来判断你的项目做的好不好的时候你不要光看结果，你还要看产生这个结果的过程。因此我们看到任何一个好的项目，他都是两个过程，一个是创造产品的过程，还有一个是项目管理的过程。这两个过程都需要产生不同的成果。
　　学习项目管理的过程本身就在于我们能够建立起这样的一种过程。有这样一个好的过程的话我想对于我们学习项目管理这个意义就能突显出来，所以项目管理中我们原来有四句话，这四句话我们说做一件事情的时候结果在最后出现，过程是否识别，并有相关的规定；职责是否明确，并有界定；程序是否实施，并能持续；最后才来看结果是否有效，结果有没有效也不是你说的算，是有数据来支撑衡量的。这四句话对我们目前衡量一个公司组织他的项目管理过程好不好具有很重要的意义。
　　上次我在中核上课的时候，你们也知道核电站的建设绝对不能出任何的闪失，所以他们对于质量尤其看中，他对项目管理的领悟有也是很透彻的，我们来看他们最后总结的体现结果要好，过程也要好，他们怎么来体现这一点。他们提出了四个凡是，我觉得四个凡是非常好，拿出来跟各位借鉴。凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查。刚才四句话用四个凡事非常形象的概括出来。还有三句话：把要做的事写下来，按照写下来的去做，把所做的事记录下来。非常朴实的七句话，四个凡事还有三句话，但实际上就非常形象地体现了贯彻一个好的结果，其实是靠一个好的过程来体现的。而且这个好的过程需要用什么方法来完成他。所以麦肯锡说过一句话，他说：“一个项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程、方法和关系项目的标准。被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支持工具的情况下，很难控制项目”。
　　我们以前说成败在于细节，这句话没有错，但是你有没有想过如果任何一个项目失败以后，任何一个工作失败以后你去找到那个细节，你会觉得找到细节之后，最后一个细节肯定是由人来完成的，这样的话就特别把责任归结到某个人身上去，这个时候最终一个事情结果不好，我们经常处理的方法是就是把责任人给处理。
　　我们也套用一句俗话来说你失败的原因可能也不在于细节，可能本身就在于他去寻找另一半的时候他在过程方法和衡量标准上，包括价格上就有很大的偏差，一个人如果自己都不快乐，他希望找到一个人来变快乐，这个本身说明他本身去找对象的方向就是有问题的。如果从这个角度来说，任何一个去管理项目的项目经理在没有方法过程和支持工具的情况下他的项目就不可能成功，对于个人我们做事的时候如果我们的项目不成功，不要老是找细节，去想一想我们有没有把做这个事情好的方法和规律真正找到。
　　项目管理可以分成不同的层次，第一个层次做任何一件事情我们首先要学会把一个复杂的问题简单化。用“WBS”，工作分解结构。我原来在做管理培训的时候，很多高层管理人员在整个管理当中认为最抽象、最复杂、最深奥、最难把握的是战略管理，没有想到说国外的公司他连怎么样去做战略管理都做成了模板。如果连这么抽象的战略都能分解出来的话我想大家没有理由说什么东西是不能分解的。其实所有的复杂的问题都能分解，就看你分解到什么层次，这个分解的层次也取决于这个组织当中他以前的经验积累以及对于这个管理人员项目管理的一种素质的体现。
　　所以项目管理的第一个层次我们说要学会把一个复杂的问题简单化，项目管理的第二个层次我们要学会去把一个简单的问题量化。当你把一个复杂的问题简单化以后，为什么需要把一个简单的事情量化？比如说项目现在做到一半，这个时候你们需要向领导汇报，项目当前的情况如何，你们会怎么来回答说当前项目情况如何这样的提问呢？实际上在项目管理当中专门有种技术和方法能够把简单的事情量化出来。所以复杂的问题简单化，简单的事情要量化。大家觉得目前场地上的温度怎么样？你们觉得这个场地温度如何？冷吗？热吗？温度如何？还可以，还合适。其实我在问这个问题的时候，我在问你冷热如何的时候，冷也好热也好都是基于谁的感受？都是基于个人的感受，如果我们要让在座所有的学员你们都能对现在这个环境的温度达成共识的话，你们觉得冷和热的问题是我太主观了吗？我们怎么样才能让所有的同学对这个房间的温度达成一致，最好的方法是测一下房间的温度。如果现在告诉你说我现在有块手表，我通过我们的手表测出来目前这个房间的温度是25.6度，人体感觉比较舒适的温度是18—26度，这个时候你就可以得出结论，当前这个房间的温度还比较合适。所以你发现没有，量化的好处是什么？量化的好处是便于沟通和交流，容易设定临界值，设定控制和衡量标准，能够设定清晰的目标，所以项目里面项目管理是非常强调过程管理的，而这种过程管理怎么体现，这种量化是一种非常重要的衡量项目管理好坏的标准之一。所以第二个层次简单的事情一定要量化。
　　第三个层次要专业化，就是说你在做工作的过程当中一定能够总结一些规律和方法。我们刚才讲过整个项目管理里面这个专业化的规律是什么？这个项目管理里面我们认为专业化的规律其实就是刚才我们强调的项目管理知识体系的标准，这个标准就是一套如何做项目的规律和方法。
　　这个时候哪怕是英雄，哪怕现在这个人能够把项目的结果做的非常好，他也不能保证完全掌握了这些规律，他只能说原来他为什么项目做的好的原因，是因为他的方法跟这些总结出的方法非常吻合，所以他结果做的很好。当他也看到了还有一些自己做的不够的地方这里面也能够帮他改进和提高。所以我们说每一个人为什么要学习项目管理，学习把这种成功从偶然变成必然的一种方法？原因就是因为这种规律、这种专业化的东西，其实已经被人总结归纳出来适用于各行各业，适用于我们的工作还是生活。
　　项目管理最后的一个层次，专业化的事情一定要模板化。上次我在跟联想沟通的时候，发起这个培训的项目经理问了我这样一个问题，他说张老师你是不是搞工程项目管理的。他可能认为项目管理是和工程有关的，他说我们联想可是做IT方面的，这个你有没有这样的经验以前这样的一些积累。大家有没有想说，我现在做这么多培训的时候，我给中石油、中石化、华为做培训，包括我给红塔，这些企业的性质完全不同，我为什么可以给这么多公司去上课呢？为什么我其实看上去年纪也不是很大，难道我在这些公司的行业里面都工作过一遍吗？我想不可能，就算以我现在的年龄就算在一个企业中我都不可能有下面那些听课领导经验更非常，你觉得为什么他可以坐在下面听我的课并且还对这个课程评价很高呢？原因不是因为我对他们的行业很有经验，他们对这个课程的赞赏不是认可工程技术的支持，不是认可IT的支持，他们认可的是这种做事的方法。
　　每一个人他自己的行业经研究足够丰富了，他所欠缺的他所需要了解补充的无非只是这种如何把项目管理做好的方法而已，而这个恰恰是我们在讲的项目管理最有价值的地方。有的人非常有趣地说，一个人如果他有工作中做的好的话他生活中的项目也能做的好，或者有人说他之前已经有项目失败了，是不是意味着这个人以后的项目都失败呢？我们不这么认为，只要你能够不断的总结和提高，总结这样的规律和方法，以后你的在做这个结果的时候你能遵循真正的规律和过程，那这样的话你的结果就会变的越来越好，没有哪个人能保证他的结果永远都好，除非他建立了一个好的过程。有些人没有学这些东西他也做出了好的结果，可是我们不能保证这个结果是持续这样好。所以这是项目管理本身的价值。
　　我想如果有一天我们整个社会能够把这个社会中无论是人本身的项目和工作当中的项目都能总结成模板，这会是非常有意义的一件事情。所以我自己觉得我也会致力于投身于这样的工作。这个本身是需要更多的人参与进来，运用这些好的方法和规律不是我用，我可以把更多这样的做事方法传递给更多的人，大家可以结合自己的体会和经验来做这样的事情，企业也好、个人也好，工作里面的项目也好，生活中的项目也好，我相信这一定会非常有意义。一个善于总结和归纳的人，而且一个善于用现在最先进方法和工具的人去总结和归纳的人，我相信他其实都不用讲到怎么组织过程资产。是不是可以套用一句话来说其实也有很多个人过程资产，个人过程资产的总结跟完善，他如果也能朝着这种方向去努力的话，我相信这个人的一生当中他所做的结果也会越来越好，他可能这一次找对象不成功，这一次婚姻也不成功，但他下一次找对象或者下一次婚姻肯定会成功。所以一个人能不能善于从失败中总结出经验和教训并且找到真正做事的方法，我觉得这也是项目管理告诉我们的一个非常的重要的原则。
　　以后项目管理发展的趋势是什么？这一点我谈一点我的体会，我认为以后的项目管理发展会有两个线索，做项目虽然过程很重要，其实人的因素还是非常关键的。为什么一个企业可以制定一个非常好的过程出来，但他为什么还要找很优秀的人呢？这是因为在所有的项目管理的能力提升当中有人总结出了一个项目管理提升有一个叫PPT的规律，什么叫PPT?PPT不是我们现在演示的PPT，他说的PPT实际上是三个非常重要的要素，第一个P就是People。人，项目管理首先还是要找非常好的人；但是有了好的人你也不能保证他一定会有好的。第二个P的意思叫process，过程，有了好的人也许这个人能够把结果做好，他乱做的，是靠自己一时运气好做的，不行，我要慢慢把他结果的过程总结出来，让以后没有他这么聪明和能干的人也能把结果做好。第三个T是工具，tools，我们基本上可以把“process”的P和T合在一起，工具也好过程也好都体现了一个组织项目管理能力的建设。
　　所以以后项目管理发展的趋势我们从两方面来分析，第一方面我们来分析的是一个人的能力如何提高。人还是很重要的，还是首先要找能干的人，如果让你先选的话，你觉得既然过程也重要、人也重要，工具也重要，你觉得应该首先有什么，首先有过程好还是首先有人好？这个我想大家都有体会，先有人。你得先有能干的人，这是第一步的，所以一开始光有好的过程没有人不行，一开始还是要找到合适的人，但是有了人之后还得建立好的过程。所以项目管理发展趋势一条线索是从人的能力提高来讲，怎么样来不断提高人去做项目管理的人去做事情的人他们的能力，这是项目管理永恒的一个研究主题。
　　我们现在可以总结一下说，就项目管理这条线索从个人成长路径而言的话，我们可以看到一个人的身上领导能力，他的组织和协调能力，他如何把一个复杂的问题分解计划的能力，他怎么样去做风险能力，他怎么样面对不确定性，他怎么样去对这个项目的绩效信息进行分析和总结，对未来做预测。这些能力实际上都体现了项目管理者个人的一些能力的完善，有些人这些能力是天生的，还有一些需要不断的补充一些好的知识，补充一些方法，来把这个能力做的更好。所以从个人成长路径而言这些能力，当然我只列出了一部分，这些都是对于一个项目而言个人能力体现非常强的一方面。
　　那么个人成长途径是什么呢？首先企业中我们还是首先寻找英雄，中国的大部分好的企业，刚创办的时候靠什么？靠过程吗？不是的。靠什么？靠英雄。中国还是要找到英雄，英雄能够在没有过程的情况下就能把活干出来，就能把业绩干出来。所以我们首先还是要找英雄，英雄可以出业绩。而有了人之后，当然了光靠这样的话中国的企业就不用学了。这些人在企业里面英语叫HERO，还有一个词SUPER STAR，当然了这很重要，我们一开始就是要找SUPER STAR，找HERO。
　　但是有了英雄之后如果再往上个人成长的路径，你们觉得英雄的下一步是什么？英雄如果没有掌握真正的成长路径就要变狗熊了，下一步非常重要的是英雄发现要把事情做大的话他一个人做很累，他得培养一些人出来，这样的话他才能慢慢不那么累。这个时候要培养一些人出来，这个时候慢慢的要成为教练，在成为教练的过程当中他发现老师口对口的传不行，他需要留下一下过程资产。所以个人成长路径首先是找英雄，开始要建立一种培养人的方法，成为教练，这个时候慢慢再往上提升的时候你这种师傅带徒弟的方法就不行，个人再成长，他现在变成什么？他就成为一个管理者，成为管理者的话你要出方法跟规则。你建立起好的方法跟规则，你们想想你具备什么样的能力？
　　一个人这些方面的能力和素质对应了他现在处于哪个层次，英雄还是说你现在可以教别人，你是教练。还是说你现在可以出规则和方法，你可以做管理了，再往上是什么？从英雄成长为教练成长为管理人员，再往上是什么？那个人就不一定每个人做的上了，他能不能做领袖，他能不能决定方向和目标，那很重要。我们说过项目管理其实最终还是决定被它的方向和目标所决定，所以说没有一个好的方向，没有一个好的战略你项目做的再好没有用。所以这个时候方向和目标很重要，项目一定是遵循战略的。
　　个人成长路径刚才我讲了几方面能力，在不同的层次当中他会体现的不一样，比如说在英雄的时候他身上需要具备什么能力，当你成为教练的时候，有些人他能做英雄，他却永远做不了教练，而这个时候你能做教练你也成不了管理者，这个时候英雄、教练、管理人员、到最后的领袖决策者他每一个层面中个人成长路径其实不同。谁能够往上走到最后，就取决于他能不能意识到其中的规律和方法，结合自己的性格特征，结合自己兴趣爱好和热情，最后让自己成为其中的哪一类角色，并且持续的把他做好，这个项目管理是从个人的成长途径而言。分析我们可以把它分解成这样一个步骤。
　　如果从第二个角度来分析，大一点，抛开个人来看，我们看到一个组织一个公司一个企业，他的项目管理发展路径其实首先他要不断的总结经验和教训。华为现在将近300亿美元的销售收入当中有多少来自海外你们知道吗？不过有一天印度政府宣布说他把华为所有定单全杀掉不要了，说华为太可怕了，印度政府把华为干掉了，所有在印度的订单都不给华为。华为也不怕，因为他只占华为销售额的一部分，如果有一天华为在中国市场上，中国市场的订单都被另外一个公司拿走了，这个时候我想华为也不会紧张的。为什么？因为华为现在的销售收入当中绝大部分来自于海外，而且来自于很多国家。
　　华为原来在海外吃过很多亏的，前些年在国内销售额高的不得了的时候，在海外几乎为零或者很少，在那个时候他派了很多人到海外去。后面有很多的华为的员工写了在海外创业的艰辛，他们都不是一批人啊，是去了很几批人。第一批人完全就吃了亏回来了，第二批人摸些信息回来，第三批人建立一些关系，第四批人可能开始建立一些渠道拉到一些合同了，慢慢的第五批第六批人这样的组织慢慢就延续了。所以说一个公司在发展的过程当中首先要不断在失败中总结经验教训，之后他开始丰富他的过程资产，在总结经验教训的时候完善它的过程资产，完善过程资产的过程当中建立起流程跟规范，这个流程规范建立好了之后，他开始明确一个好的管理体系和方法。在这个管理体系方法的后面最后他来追求不断的持续改进和优化。
　　所以对一个组织而言，组织可以循环的去做这件事情，而人可能不行。为什么人不行？因为人的生命是有一个周期的，人的生命周期是有期限的，100岁左右，可能不到100岁。企业不会，企业好几百年都有，世界上最长的企业多少岁，有人知道吗？我刚刚去过的国家，日本有一个世界上年龄最长的日本，当时是说1012岁，今年不止，一千多岁，这个企业是造庙的。所以我觉得这后面我们看到企业能够延续一个人的梦想，同意吗？各位，企业可以延续人的梦想，他可以超越人的生命周期去实现一些长远有意义有价值的中期目标。所以我们觉得你的目标和战略定的很好，其实做企业是非常有意义的事情，你是站在前人的基础之上再创造更大的成就，这是非常有意义的事情，远远超越个人能够完成的所有使命。
　　从企业级项目管理能力提升角度来说，我们会发现企业会经历一些阶段，最悲惨的企业就是既没有好的过程也没有好的结果。当然了我想大凡能成为一个企业不会倒闭的话一般情况下至少会，也许没有好的过程，但是结果都是不错的，运气好，关系搞的好，市场机会抓的好。他这个虽然没有好的过程偶尔也会有好的结果，在偶尔的一次当中就把钱赚足了，完成了资本的原始积累。这一项我们就说这个企业起来了，但是这企业我们说跟人一样，可能富不过三代，这企业再往下走你们来填空，怎么填？从既没有好的过程也没有好的结果到没有好的过程偶尔有好的结果到什么呢？我们应该这么说这个企业开始关注有好的过程，但是他偶尔还是会有不好的结果，但是这个时候你不能用他来否定你的过程，这个时候你应该用这个来激励自己说这我就应该既有好的过程而且我能够持续产生好的结果。
　　这样就是一个企业去建立项目管理体系它的成长阶段，国外有很多项目管理能力提升的步骤，这个是我自己归纳和总结的，我觉得这个会比较好理解一点，就是说我们会深刻理解说企业的能力提升和个人能力提升是不太一样，企业可以延续不同人的梦想，它可以持续的发展下去。所以我们把企业跟个人结合起来，两者相互作用的话，你们觉得一个企业是离不开英雄的。所以个人的成长和企业的发展这两条线索如果要共同作用，互相作用和相互提高你们觉得应该怎么样来完成它？
　　我们来看一下顺序：第一步首先应该寻找英雄，还是要先寻找优秀的人这是第一步的，没有好