平安保险e行销登陆走行销路线好还是组织发展路线好 辩论

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-08-20 07:47 标签： 平安保险e行销
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月&&&&&&薪：推动三类相互&保险组织发展
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　　本报北京2月2日电&&（记者曲哲涵）保监会今日公布《相互保险组织监管试行办法》，明确将推动三类相互保险组织发展。　　所谓相互保险，是指有相同风险保障需求的投保人，在平等自愿、民主管理的基础上，以互相帮助、共摊风险为目的，为自己办理保险的经济活动。此次《试行办法》明确将推动三类相互保险组织的发展：一是一般相互保险组织，定位于按照公司化运作、在较大区域范围内开展业务的大型组织；第二类是专业性相互保险组织，定位于在特定行业或特定风险领域开展单一相互保险业务的专业相互组织；第三类是区域性相互保险组织，定位于为地市级以下特定区域范围内的居民提供专业保险服务的相互保险组织。　　据悉，相互保险目前在国际保险市场占重要地位，尤其在高风险领域如农业、渔业和中低收入人群风险保障方面得到广泛应用。
　　《 人民日报 》（ 日
(责编：贾兴鹏、夏晓伦)
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人 民 网 版 权 所 有 ，未 经 书 面 授 权 禁 止 使 用
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保险增员面谈与促成实战技巧示范
发布日期：
导读：有人把团队扩张比喻为一个三角形。为什么？因为三角形是所有几何图形中最为稳固的一种图形。一个业务员如果只是埋头苦干，就如同一条向上延伸的直线，或许可以无限延展，但却更可能因为单薄而易折，三角形代表的是个人从一条直线变为一个平面，走上组织发展的道路，个人事业的规模才能够扩大开展。想要经营团队组织，增员势在必行。
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LIMRA职涯辅导面谈
只要用心努力，每个职业都是个好职业。
——奥力佛·温德乐·小荷马——
您增入一名业务员并训练她，而这名业务员目前的绩效表现令你感到很骄傲。她已抓住了保险的要领而且业务成绩也很稳定，每年的业绩都在持续成长中。有一天，她突然走向你，面露难色，然后跟你说她想跟你私下谈谈。“没问题啊！”你说，“来我的办公室聊吧！”
当你们都坐下来后，她深吸了一口气，然后说：“我已经让大家看到我有能力做保险了，我接下来要做什么？我是该继续卖保险走行销发展路线呢？还是去走组织发展的路线呢？
你是否曾经也有同样的状况过，你是否发现要这样的问题有点困难？如果是的话，很有可能是你从来没有真正想过一位主管该如何扮演另一个很重要的角色—提供属员职涯辅导及发展。
职涯辅导面谈的定义
当业务员的经验及技巧都逐渐增加后，几乎都会面临到“十字路口”这样的问题：她们到底是该走向组织路线呢？还是走销售路线继续当业务员，只要做好自己的业绩就行了？这是一项很重要的抉择，因为这两种工作的报酬都是累进的。她们的成长就像是福利的增加，但很少有业务员承担得起这个过程这一些不可避免的阻碍。这是个很困难的决定，因为要在组织发展方面成功的条件与做业务员的基本要求是不同的。很不幸的是，经常由于组织发展的忽视，而导致错误的决定。
到目前为止，我们只谈到职涯辅导面谈的一个方向：帮助她们做完整的职涯抉择，确保适才适用。
另一个同样重要也同样困难的方向是：培养有能力的业务主管人才。我们之前所谈的都是以业务员的角度来看职涯选择，现在我们从经理人的角度来看看，前者是一种职涯辅导，而后者则是人力资源发展。这种双重性使得职涯讨论好象是个混血儿。在很多方面来说，它是一种咨询面谈，这种面谈的型式是经理去帮助他的属员，根据属员过去的绩效表现、技能及工作动机发掘她未来的可能出路，然后最后有了最实际的决定。不过这种职涯规划的讨论也算是一种主管选拔选择面谈，一个发现事实的面谈，目的为发掘一些优秀的管理人才。
职涯辅导的几个原则
这里有几项基本的原则可以对经理在职涯的辅导上有所助益：
几乎每个人对于自己的未来都会有强烈的关切，她们也会很欢迎经理的指教与讨论。
要人尽其才。
人才的配置需要考量到该工作所需的要求条件，以及个人的意愿及能力。
根据个人的优、缺点，规划一套人才训练计划，以有效的运用方法帮助个人发展出职涯潜能。
职涯讨论应帮助你的属员实际地评估她想晋升到某一职务所需具备的能力、知识、技巧与绩效标准。
职涯讨论可以让属员知道经理表现出对她们生涯规划的关心与参与。
进行职涯辅导面谈
跟先前所谈的各项面谈一样，利用你在面谈的时间把整个面谈的指南都浏览一遍。用指南中恰当的、可以自由发挥的提问去检视受谈者：（请配合使用“选择面谈指南”工具）
教育程度（过去令人满意的成绩、领导能力、达成之目标）
工作经历（之前的销售绩效、辅导、增员及训练经验）
销售活动（主顾开拓、接触等等）
辅导活动（增员、选才、训练）
其他的经营管理技巧（确认问题、规划、沟通技巧、工作记录）
当你完成以上的指南后，问问这个属员有没有任何问题。然后结束这次面谈并谢谢这位受谈者。你可能还会计划下一个阶段，以讨论你这次面谈的结果。
面谈完毕后，检视你的笔记然后评估总结者额受谈者的优、缺点。然后作出最适合这个人职涯规划的决定，这个决定会是最适合她也最适合营业部的经营风格和理念。
选择组织发展路线
对于一个证实自己有能力可到达一定保险业绩的业务来说，不管这个进入管理阶段的机会有多么吸引人，这个机会并非晋升。当你和受谈者谈论到主管职务时，考虑强调下面几点：
如果业务员想晋升至管理阶段的目的是因为担任业务主管可以赚更多的钱的话，那么她可能太高估了主管的收入。这不是说主管的收入真的比较低，而是说如果这个业务员的主要目的是在赚更多的钱的话，那么管理阶级的工作并不一定能使其达到目的。事实上，那些绩优的业务员们，很可能在担任业务主管职务的前几年必须在年收入上有所牺牲。
业务主管及业务员在个人安稳保障的需要上是相同的。津贴待遇及基本法制度随着各公司而有所不同，不过只要这位主管本身有稳定的能力去增员、选择、训练及建立高绩效团队，那么她可以有信心地拥有高收入及高稳定性的前途。
业务员开拓她们自己的个人业绩，而业务主管也是。然而，如果这个人要的是自由，而且她喜欢自己一个人独立展业，那么这个人可能较适任于个人销售胜于当个管理者。
从事业务工作或管理活动所能得到的尊敬是几乎相等的。然而，并不是从事这两种工作就能获得他人的尊敬，而是你在工作中努力去赢得他人的尊敬。
业务员为主顾开拓而努力，业务主管为增入新的业务员而打拼。业务员若幻想当上业务主管后就可以逃避市场开拓的工作的话，迟早会知道事实的真相并非如此。
业务主管的工作可以细分成以下七项主要的管理活动：
用人——确认、吸引并选择高素质的新人加入营业部。
训练——传授新人各种基础技巧，并持续不断对全体业务人员实施各种阶段在职训练。
绩效管理——帮助属员设立目标，努力迈向目标，评估目标达成进度，并提供回馈该属员知道她们的进展情况。
销售协助及支持——提供属员销售工作及协助以让其绩效表现更有效率，并符合客户需求。
业务管理——管理营业部的财务并有效地善用资本投资来经营营业部。
营业部的发展——设定好营业部（组）经营目标及方向并采取行动措施以达成这些目标。
行政处理——与公司建立经营上的良好沟通。
管理是没有万灵药的
诗人罗伯佛斯特发现：如果一个人每天忠心地工作八小时，他可能会成为主管，并且一天工作12个小时。尽管以上所述的事实很明显，但是令人惊讶的是，仍然有很多人期待着有一天他们若晋升到更高的职位，他们的工作量会减少，工作上的问题也不会那么多。
如果生活是那么的简单明了就好了。不幸的是，它不是那么一回事。从来没有一项管理工作的没有问题的。每当您摆平了一个问题后，又会出现两个新的问题。当问题不再存在时，那么您的这份工作也就没有了。
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