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ISOCD版标准7.1.3 过程环境：
组织应确定、提供和维护其运行和确保产品、服务符合性和顾客满意所需的过程环境。
注：过程环境可包括物理的、社会的、心理的和环境的因素（例如：温度、承认方式、人因工效、大气成分）。
此处“承认方式”是否可如此理解：对人员工作结果的认可方式。举例：建立绩效制度，对干得好的，奖励；对干得不好的，负激励。
以便为员工创造一个奖罚分明的工作环境。
请各位发表高见！
承认方式应该是PASS章或签字之类的，我的理解应该是认可生效的某一形式。
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6SQ质量周刊ISO基于过程方法审核的探讨 - 山东世通质量认证公司
ISO基于过程方法审核的探讨
时间： 14:37:26
　来源：世通认证
ISO基于过程方法审核的探讨。
1实施过程方法审核的意义和必要性
ISO中3.4.1对“过程”定义为：利用输入实现预期结果的相互关联或相关作用的一组活动。
过程方法是ISO质量管理体系 要求中的质量管理原则之一，在ISO标准的引言0.3中对过程方法进行了详细说明。
ISO标准倡导在建立、实施质量管理体系以及提高其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求增强顾客满意。
将相互关联的过程作为一个体系加以理解和管理,有助于组织有效和高效地实现其预期结果。这种方法使组织能够对体系过程之间相互关联和相互依赖的关系进行有效控制，以增强组织整体绩效。
过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用，系统地进行规定和管理，从而实现预期结果。可通过采用PDCA 循环以及始终基于风险的思维对过程和完整的体系进行管理，旨在有效利用机遇并防止发生非预期结果。
在质量管理体系中应用过程方法能够：
a） 理解并持续满足要求；
b） 从增值的角度考虑过程；
c） 获得有效的过程绩效；
d） 在评价数据和信息的基础上改进过程。
过程的各要素及其相互作用如图 所示。每一过程均有特定的监视和测量检查点，以用于控制，这些检查点根据不同的风险有所不同。
2实施过程方法审核要点
ISO标准倡导“过程方法”要与“PDCA循环”和“基于风险的思维”相结合。ISO中3.13.1对“审核”定义为：为获得客观证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。
QMS过程一般分为以下几种形式：
1-用于组织的管理过程，2-用于资源管理的过程，3-用于产品和服务实现的过程，4-用于测量、分析与改进的过程。
过程方法审核思路和考虑内容
1-确定过程（涉及ISO-4.4条款），
2-过程的环境状况（涉及ISO-4.1条款），
3-确定过程的管理者（涉及ISO-5.3条款），
4-过程中如何考虑以顾客为关注焦点（涉及ISO-5.1.2条款），
5-过程的输入，
6-过程有哪些相关方（涉及ISO-4.2条款），如何沟通（涉及ISO-7.4条款）？
7-主要的过程活动是什么？
8-过程有哪些风险和机遇，如何应对（涉及ISO-6.1条款）？
9-过程接口是什么？
10-过程输出
11-如何测量监控过程（涉及ISO-7.1.5条款）
12-过程中形成文件信息的控制（涉及ISO-7.5条款）
13-如何测量监控结果与所订目标比较（涉及ISO-6.2条款）
14-过程结果是否满足顾客要求？（涉及ISO-8.2条款）
15-如果发生变更，如何管理变更？（涉及ISO-6.3条款）
16-如何获取过程相关知识？（涉及ISO-7.1.6条款）
通过过程方法审核中结合“PDCA循环”和“基于风险的思维”的要求，每个过程审核除过程本身要素的ISO的相关条款，还要应考虑：ISO的4.1、4.2、4.4、5.3、5.1.2、6.1、6.2、6.3、7.1.5、7.1.6、7.4、7.5、8.2等，可见：实施过程方法审核，每个过程的审核不再是只关注一个条款的要求，而是重点关注每个过程：有哪些风险和机遇、如何实现以顾客为关注焦点、测量监控结果与所订目标比较是否实现、是否满足顾客要求等。真正体现了QMS的有效性和增值性。
3过程方法审核应用示例
1-过程、部门、条款结合
组织环境管理
管理体系范围确定
质量方针建立
岗位职责的确定
应对风险和机遇管理
质量目标的策划和管理
资源的识别策划
监视测量分析评价策划
管理评审控制管理
改进策划管理
最高管理者
管理层团队
4.1/4.2/4.3/4.4
/5.1/5.2/5.3/6.1/6.2/6.3/7.1/9.1
/9.3/10.1/10.3
7.4、7.5、8.2
人员能力和意识管理
文件信息管理
监视测量分析管理
内部审核管理
人力资源管理部门
5.2.2/6.2/7.1.2
/7.1.6/7.2/7.3
/7.4/7.5/9.1.3/9.2
4.1、4.2、4.4、5.3、5.1.2、6.1、6.3、7.1.5、8.2
产品和服务要求确定
外部提供的过程、产品和服务控制过程
标识和可追溯性控制
顾客或外部供方的财产管理
交付后的活动管理
顾客满意管理
库房管理部门
5.2.2/6.2/8.4
/8.5.2/8.2/8.5.3/8.5.5/9.1.2
4.1、4.2、4.4、5.3、5.1.2、6.1、6.3、7.1.5、7.1.6、7.4、7.5
产品和服务的设计和开发
设计研发部门
5.2.2/6.2/8.3
4.1、4.2、4.4、5.3、5.1.2、6.1、6.2、6.3、7.1.5、7.1.6、7.4、7.5、8.2
检验室基础设施管理
检验室环境管理
监视和测量资源管理
产品和服务放行管理
不合格控制
质量管理部门
品质管理部门
5.2.2/6.2/7.1.3
/7.1.4/7.1.5/8.6
4.1、4.2、4.4、5.3、5.1.2、6.1、6.3、7.1.6、7.4、7.5、8.2
生产和服务基础设施管理
生产和服务工作环境管理
运行策划管理
生产和服务提供管理
设备管理过程
产品和服务防护管理
生产和服务提供变更管理
生产管理部门
设备管理部门
5.3/5.2.2/6.2
/7.1.3/7.1.4/8.1/8.5.1/8.5.2/8.5.4
4.1、4.2、4.4、5.3、5.1.2、6.1、6.2、6.3、7.1.5、7.1.6、7.4、7.5、8.2
2-CNAS技术报告国家认可委―基于过程的质量管理审核指南中的审核计划示例过程的识别根据企业的具体情况而定，一个过程可以由多个部门管理，多个过程可以由同一个部门管理。 以上内容仅供参考，请大家批评指正。
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建筑行业GB/T 50430管理体系认证，计量校准，无损检测，食品检测，ISO9001审核员培训如何建立一个品牌？品牌包括哪些要素、注意事项？ - 知乎10265被浏览544179分享邀请回答/question/20030869内容预览：A、什么是品牌手册；B、如何编写品牌手册。2、领导：感召员工参与进品牌定位与企业使命，一起改变世界品牌定位的传播，是一个由品牌创始人到企业员工再到客户的过程，快乐的员工带来快乐的客户。无论你有多么伟大的品牌定位，多么崇高的企业使命，将其传播给客户的也不唯独你，而主要是员工。感召员工参与进来，一起改变世界吧。所谓感召，就是At the Right time, Right place, Right meet each other.Right time：让员工追随的领导特质，不应是领导者的成功；而应是领导者对于品牌定位与企业使命的痴迷；唯有如此，领导者才能以热情与专著鼓舞员工，以领导魅力感召员工。若领导者自己对品牌定位与企业使命都无感，不可谓时机成熟。Right place: 让公司产生凝聚力的，不是它的产品或服务；让公司强大的，不是它的规模与力量。是文化，一种上至CEO、下至前台接待，每一个人都认同的价值观和信念。唯有个人信任文化或组织的时候，他们才甘愿冒个人分享，去推动这个文化或组织的整体发展。（要说清如何塑造企业文化可能又需要一个这么长的答案……企业文化知识体系浩如烟海，上面特别列举的“品牌手册”方法企业只是沧海一粟，如果确定要深入研究，推荐华锐的《企业文化教练》）Right meet each other：选择员工的标准，也应该是对品牌定位与企业使命的激情，对企业文化的契合，而非“能力与工作经验”。请招聘与留下那些有动力的人，然后启发、鼓舞、唤醒他们。3、总结品牌定位通过员工传达，快乐的员工带来快乐的客户因此需要对内感召；而所谓对内感召，不过是At the Right time, Right place, Right meet each other而已。三、对外口碑为阳知道你肯定会问：传播方法恒河沙数，为什么这秃驴弃恒河沙数的传播方法不用，而孤注一掷于用口碑营销传播品牌？1、传播方法恒河沙数，为什么弃恒河沙数的传播方法不用？引用亦师亦友的一段画面：在黑暗中有一群人，互相看不见彼此。想要别人注意到你，需要的是一个光源，这个光源就是你的传播。你只要开始开出光，身旁的人就会开始注意到你的存在；但是在黑暗中发出光源的不是只有你，当大家开始发现只要发出光源之后就可以吸引到别人的注意，大家也纷纷效仿，之所以在黑暗中出现有如点点繁星的光点，因为大家都在传播。此时，品牌定位的焦点愈集中就是光的亮度愈大。品牌传播就是如此，唯有须弥藏芥子，方可芥子纳须弥。2、为什么孤注一掷于口碑营销？因为是传播品牌，而非传播其他：品牌认知的五个由浅入深的量度分别是认知度、美誉度、购买率、满意度、推荐率，唯有口碑营销方可登峰造极，在保证前四个量度的基础上推高推荐率。因为品牌传播归根结底也是一种市场营销方法。市场营销的英文是Marketing，亦即市场进行式。这个进行式也就是让市场自己动起来，让消费这主动来买，让消费者主动持续的来买；而唯有让消费者主动告诉别人来买（这可不就是口碑营销吗），才是市场营销的不二法门。比较主流的品牌传播方法还有公关与广告。对公关与广告无感的原因是广告历来来只锦上添花，公关亦是少雪中送炭。可以概括为这样一句话：口碑是最低成本最高传播品牌定位、恒河沙数传播方法成本与传播效果未知，公关是强化品牌定位、广告是捍卫品牌定位。理论不说了，在案例上继续说，拿苹果说事。在知乎上也看到过苹果营销生活方式的说法引来一片赞同，其实即使如此还是低估了苹果；营销生活方式的是法拉利、Gucci、劳力士，而苹果甚至已经超越了商业实体本身（在2007年将公司名由“苹果电脑”改为“苹果”），甚至超越了品牌，成为改变诸多行业进程的社会运动。而品牌超越商业实体成为社会运动的无上涅磐唯有通过口碑营销实现。案例上也不说了，进入正题吧……3、如何做口碑营销？口碑营销亦有两种境界：品牌运动与社会运动。一、品牌运动这方面的现成资料简直是太多了，《影响力1》《影响力2》《顾客为什么购买》《紫牛》《买》《激活消费者心理需求》《迷恋》《无价》《怪诞行为学》《重来》《本能》《错觉》《粘住》，随便看个一本或几本应该就彻悟了。其实一本都不想看也OK的，记起自己也曾经总结了品牌运动口碑营销的框架，用于在知乎回答过类似问题，因为10000字，请移步。二、社会运动重点来说说现成资料中应该是没有的，作为社会运动的口碑营销。“社会运动”是舶来语，解释起来又是很长的篇幅……所以，就借用权谋学中的一个近意词吧。社会运动＝势。社会运动口碑营销＝用势+同势+合势+积势1、用势即顺势（利用机遇）或造势（制造机遇），将一系列的品牌事件联点成线成面来传播品牌，以品牌事件实现品牌传播战术、提升品牌传播战略。顺势类用势：激水漂石、顺绳牵线、居高临下、坐收渔利。逆势类用势：拿来主义、丢车保帅、反客为主、无中生有。用势类的社会运动口碑营销，无非这八个成语，运用之妙存乎一心，难以言传。建议运用上文提到的画面思维观想。2、同势在国外的社会心理学研究中这方面已经很成熟了，无非共同目标与集体认同。A、共同目标：挑战权威或品牌盛宴就是社会运动口碑营销的共同目标。反抗权威，例如苹果的Think different品牌宣言。品牌盛宴，例如苹果的iPad系列、iPhone系列等多条产品线共同组成了其他品牌坚不可摧的马其诺防线。B、集体认同：共同愿景和可以分享的利益。例如，基督教。教徒的共同愿景是得救，可分享的利益是信上帝得救。例如，苹果教。苹果教徒对苹果新产品如数家珍，什么都用苹果的，得知乔布斯死讯失声痛哭，更有甚者刺青苹果，谁不使用苹果就鄙视谁。品牌的最终形态是宗教。源于SBC（Self-Brand Connection），品牌到最后已经不是一个产品符号，它已经“根本就是消费者自己”。同势类的社会运动口碑营销，不着痕迹于品牌传播却最有效地传播品牌。3、合势也可以等同于整合营销传播。整合一切内外资源（刚才写到的感召员工、消费者、渠道商等）做品牌传播。整合营销传播的精髓不在传播，而在于资源运作。策划动于九天之上，执行藏于九地之下；没有整合营销传播，品牌传播只能停留于纸上谈兵。具体操作，无非树点、连线、构面。以树点分配资源，以连线整合资源，以构面挖掘资源。树点：集中优势资源，树立榜样。如拳头产品、样板市场、榜样客户。连线：将树点联为主打系列、重点区域、优势渠道的资源统一战线。构面：取舍、组合点与线，根据需求规模的差异，构建动态与一呼百应的网络。合势类的社会运动口碑营销，把每个客户接触点都变成品牌传播的机会，连接了作为产品的品牌与渠道、传播、价格，使品牌传播真正落地。4、积势：为什么乔布斯总是那一身高领毛衣+牛仔裤？为什么可口可乐一百多年总是那个口味？（期间仅仅创新过一次口味，还被老可口可乐粉丝的愤怒吓退了。）长期持续不变的围绕品牌定位进行品牌传播，能产生惊人的势能。用滴水穿石来比喻：水滴（品牌传播行为）可以是大水滴或小水滴（偶而换个形式吸引注意，谷歌首页LOGO是这方面的典范），但若想穿石，水滴滴落在石头上（消费者心智模式）的位置必需是相同的位置（买点）。积势类的社会运动口碑营销，就是品牌传播的滴水穿石。社会运动口碑营销的战略大体有以上四条，战术上的集大者则是《灵魂交易者》中的“营销二十八计”章节，网上可以搜到在线阅读，这里就不再赘述。4、总结传播方法恒河沙数，口碑营销是最低成本高传播的方法；用品牌运动口碑营销与社会运动口碑营销传播你的品牌。四、本结小结品牌传播＝对内感召+对外口碑品牌定位+品牌传播＝品牌塑造的成功
第三节：运营品牌还记得第二章“为什么要塑造品牌”的答案吗？为了利润。利润是品牌塑造的源泉和动力：品牌塑造是为了利润；同时离开利润品牌塑造也很能长期持续下去。这一节谈的就是如何通过品牌运营获取利润，进而将品牌塑造进行到底。这也是“如何塑造品牌”这个循环的最后一圈：定位品牌，传播品牌，运营品牌，随着消费者欲望的改变重新定位品牌，品牌的塑造正是在这样周而复始的循环中完成的。一、CNPV：CEO+CMO+CFO的三位一体这三个名词的出现地太突然了吧？其实你早见过他们中的两位了。CEO他在本章第一节中定位了品牌。CMO没来，他一直在本章的第二节忙着“传播品牌”。CFO见CMO没来，忙向CEO告黑状：那孙子其实把品牌预算都拿去喝花酒了，来报销的时候还说其实是在做公关。CEO瞥了一眼CFO：雇你不就是给我管钱的，这还得怪你没管好我的钱。CFO很委屈：我怎么知道什么费用该批什么费用不该批，我根本就不懂那孙子嘴里的什么品牌传播。CEO：我会把那孙子叫来问问的，也给你一个月去学一下怎么让花在品牌传播上的每一块钱都值。在理论与实践中痛苦挣扎之后，CFO最终选择使用融合了ROI与CRM精华的CNPV等式计算客户价值的方法来衡量品牌传播的投入产出比，以客户终身价值与预计新增客户数量为是不是给CMO报销的依据。CNPV＝每年从每位客户身上获得的收入平均值×毛利率/（1+资本成本率）的N次方（N为客户保留年限）说明一下公式：CNPV，即客户终身价值。每年从每位客户身上获得的收入平均值，这就需要使用CRM系统对客户进行分类，可以将客户分为大、中、小客户之后分别计算。毛利率不解释，务必记得将营销成本计算在内。N，客户保留年限，即平均每个客户能保留几年。资本成本率的客户保留年限次方，即以资本成本为客户价值的贴现因子。若不知道资本成本率可以请注会为你计算。使用等式就可以分别计算大、中、小客户的以及客户平均的终身价值了。某天，那个不喝花酒不舒服斯基CMO又找CFO报销发票来了。CMO：老F，这个公关费用给报一下。CFO：天上人间？孙子又喝花酒去了吧？CMO：……这怎么可能呢，这是公关，为了传播我们品牌，你不懂的。CFO：那你算一下你预计这次品牌传播为企业新增多少什么类型的客户，然后在这张品牌传播效果预估表上签个字，一会CEO要看的。CMO：那天是两个小姐……算了不给报就算了……问这些多伤感情，我还有事先走了……总结：品牌运营也不过是以客户终身价值与预计新增客户数量衡量品牌营销的效果，进而以惊人的投资回报率为企业贡献品牌利润。二、快品牌，慢品牌CNPV神器在手，现在可以说一些儿童不宜的剑走偏锋的话题了。只要品牌定位是对的，如果投资回报率可控了，不惟可以选择稳健的品牌传播来塑造品牌，激进的品牌传播也是可选项。也就是说，只要你做好了“对内感召”，上文“对外口碑”部分你完全可以无视，而使用其他口碑营销以外的恒河沙数的品牌传播方法，通过全线传播来快速塑造你的品牌。品牌传播方法你懂的。百度一下“推广”、“宣传”、“传播”等关键词，整理出几百条方法是轻而易举。再给出品牌传播投资回报率的计算方法，提高你塑造快品牌的成功率：1、预估平均客户成本（包括获得客户与保留客户两个部分）。可以根据历史记录，可以请CFO预估未来数据，更可以根据直觉判断，建议综合取三者的平均值。2、计算营销预算。营销预算＝（目标收入/平均客户收入）×平均客户成本3、使用CNPV预测营销收入。4、用营销收入除以营销预算，算出每种品牌传播方法的投机回报率，比较并最终选择成功可能性最高的品牌传播方法。总结：你可以选择塑造“慢品牌”或塑造“快品牌”；在正确定位品牌与精确计算品牌传播投资回报率的基础上，塑造“快品牌”并不是不可能。三、本节小节以客户终身价值等式与品牌传播投资回报率等式指导品牌运营，并通过品牌运营获取品牌利润，将品牌塑造进行到底。
第四节：法身非相，品牌无牌若以色见我，以音声求我，是人行邪道，不得见如来。品牌亦复如是。细读全文，你是否发现文中只有“塑造品牌”，而无“建立品牌”，是我这秃驴偏题了吗？“建立品牌”，地点是在企业与渠道中；而“塑造品牌”，地点是在消费者心中。品牌源于消费者欲望，是一种满足心灵的产品，不过是画面而已，直指人心即可见性成佛，舍近求远何为？人世间最大的悲哀莫过于为品牌半生辛苦到头来却发现自己所谓品牌不过是产品渠道。凡所有相，皆是虚妄，若见诸相非相，即见如来。你为不是品牌：唯有思消费者所思、看消费者所看、听消费者所听，方可浮现出他所想思所想看所想听的品牌画面。品牌不是为你：塑造品牌是为了消费者，帮助他们在滚滚红尘追随他们自己的传说。法身非相具足，品牌无牌有爱。品牌也不过是，看透一切品牌法则的大彻大悟之后对消费者的大慈大悲。
本章小结招式：品牌塑造在品牌定位、品牌传播、品牌运营的周而复始中完成。心法：塑造消费者心中的品牌；为消费者塑造品牌。后记 感谢Wayne Zhang邀请，也感谢Mr Instincts、李奇、Matt Sun、黄继新、何兰兰、徐巍的鼓励，与罗智仁的改正，在你们的的帮助下总算完成了这个答案：）收到邀请第一反应是头大了；第二反应是@科特勒，只有他能回答：确实《如何建立一个品牌》够写一本专著了；但不答太不给面子，还是硬着头皮开始给出一些Tips，结果是越写思路越发散，到后来知道因为时间方面的考虑可能是无法截稿了，于是提出了5个赞换1条Tip这样的悖论，把选择权推给观众。 当时也不知道是希望这条回答被更多人看到或干脆沉掉。 后来，看了Mr Instincts的评论，很久没看到如此勤奋好学的学生了，我知道把这篇玩意写得structured至少能真正帮助一个人； 再加上李奇的“跪求”（工作到半夜的如此认真而又谦和的知乎工作人员伤不起），算了，管他赞不赞的，管他有人没人看的，写完吧……于是就写完了。相关书籍推荐本来答案中是有的，只是知乎答案字数上限为10000字，若加上这部分就没法提交了……所以将书籍推荐部分回答另一个问题并暂时存放在那里了：）请移步：更新日志： 21:24 完成了品牌本质、品牌满足欲望、品牌有两种价值部分，作为Tips呈现。
06:54 改变只Tip的初衷，而将答案作为系统化的品牌塑造指导手册呈现，并初步完成全文框架的构建。
11:01 完成“相关书籍推荐”主体部分，作为缓兵之计。对更新速度表示不耐烦的同学请先按图索骥。
13:37 完成“什么是品牌”“为什么塑造品牌”的主体部分，并初步归纳“如何塑造品牌”的的框架，看着一堆“未展开”，有点头疼。
15:32 完成“如何塑造品牌”部分最重要的第一节前半部分：品牌定位。
18:17 完成“如何塑造品牌”部分第一节：品牌定位，最后的“本节小结”中的那个公式还是有点销魂的……
21:41 总结了前几年品牌管理实践中的具体方法，初步形成了“太极营销传播”理论体系，并完成“如何塑造品牌”部分第二节：品牌传播的部分内容。
8:34 完成了“如何塑造品牌”部分第四节“法身非相，品牌无牌”。生怕词不达意，在这节的遣词造句上推敲了挺久……
10:21 完成了“如何塑造品牌”部分第二节“品牌传播”中的“对内感召”部分。
14:16 完成了“如何塑造品牌”部分第二节“品牌传播”。提交时弹出“内容长度不能超过10000字”的对话框，所以忍痛把“品牌运动口碑营销”与“书籍推荐”部分存放在其他问题的回答中了……
16:05 完成了“如何塑造品牌”部分第三节“品牌运营”中的“CNPV：CEO+CMO+CFO的三位一体”。
17:03 完成了“如何塑造品牌”部分第三节“品牌运营”
18:07 修改了部分错别字与语病；因为字数的关系把“品牌手册”部分用一个自问自答存放；补充了一些小内容，全文初稿完成。
期间无数次增删内容、改正标点符号、改正错别字、改正遣词造句等等长答案刷屏行为略过不表，同时拒绝提交赔偿长答案刷屏带来的眼神损失费。虽然完成了，发现语病或不甚贴切的词句，还请在评论或站内信提醒……3.7K173 条评论分享收藏感谢收起52938 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答5 个回答被折叠（）官方微博官方微信 &&
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ISO标准关于过程方法这样理解
&&&&&&来源：国家注册审核员网
&ISO 标准条款：过程方法
& & & 概述
& & & 将活动作为相互关联、功能连贯的过程组织的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。
& & & 依据
& & & 质量管理体系体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使组织尽可能地完善其体系并优化绩效。
& & & 理解要点
& & & 运用过程方法可以为组织：增强关键过程的能力，寻求改进机会；通过相互关联、功能连贯、协调一致的过程构成的体系达成预期的结果；通过有效的过程管理、资源的高效利用，减少各职能的障碍，优化组织绩效；使组织与相关方在一致性、效率、效益方面增进信任。
& & & ISO9000将&过程&定义为：利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为&过程方法&。识别和策划过程时应考虑过程绩效目标、输入、输出、活动和资源，过程的职责和权限以及风险和机遇，过程的接口与沟通，以及过程的监视和改进。通常，一个过程的输出将直接成为下一下过程的输入。为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。
& & & 现代质量管理是面向过程的管理，对过程及其接口实施系统地管理是现代质量管理的基本概念。通过过程方法的应用，使组织：改善对过程及其相互作用的理解；将过程和体系的策划、实施、检查、改进作为一个整体进行系统地管理；聚焦更重要（亦即高风险）过程和其输出；充分地利用资源，增进信任；使预期结果和管理绩效与组织的方针、目标相一致；从而增进顾客满意。
& & & 组织通常是以纵向的职能部门，分层次管理，将实现预期输出的职责分配给各个职能部门。对所有参与过程的各职能部门来说，并不都清楚了解最终顾客或其他相关方。因此，对接口发生的问题的重视程度往往不如直接的职能部门。由于通常将解决措施集中在职责方面，而非组织的整体利益上，纵使组织实施了改进，但往往从相关方角度，看不出、感受不到改进成效。过程方法引入了跨越不同职能部门界限的横向管理，将注意力统一到组织的主要目标上，从而改善了过程接口的管理。所以过程方法是将组织的纵向管理变为以组织目标为导向的横向管理。
& & & 运用过程方法，应理解和确定过程及其目标；理解过程所处的特定的环境；整合过程及其接口成体系；并运用风险思维，亦即在体系建立、过程识别、活动开展时要考虑风险。
& & & 组织应注意过程之间的接口关系。在传统管理中，由于对过程之间的接口和各项活动之间的关系没有引起充分重视，出现管理中的职责不清或&打乱仗&的现象。过程的衔接应作为过程管理的重要内容。在过程实施中，特别应注意按策划结果进行操作，并注意过程中的协调和过程之间的相互配合，防止出现职责分配的管理盲点。
& & & 按过程方法对过程的实施控制，应注意过程的顺序和过程之间的相互作用。每个过程都有输入和输出，前一个过程的输出可以是下一个过程的输入，并对下一个过程产生影响。如设计时未充分考虑客户的要求，则最终导致交付客户的产品不合格。因此，在对过程转换进行控制时，应关注输入的充分性，输出与输入的符合性。
& & & 组织应识别过程的风险，防范、规避、承担或化解风险，把握机会。通过对过程结果的测量分析，寻找改进机遇，不断改进优化过程，实现管理系统水平的不断提升。
& & & 组织运用过程方法原则可以采取下述活动：
& & & A）确定体系的目标和实现这些目标所需要的过程；
& & & B）为管理过程确定职责、权限和义务；
& & & C）了解组织的能力，预先确定资源约束条件；
& & & D）确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响；
& & & E）将过程及其相互关系作为一个体系进行管理，以有效和高效地实现组织的质量目标；
& & & F）管理可能影响过程输出和质量管理体系整体结果的风险。
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