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软件公司的岗位职责_-_IT项目经理
岗位：项目经理
1、 计划：
a) 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
b) 项目过程/活动的标准化、规范化。
c) 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。
d) 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
2、 组织：
a) 组织项目所需的各项资源。
b) 设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。
c) 定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）
d) 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
e) 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
f) 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
g) 安排客户培训工作。
3、 领导：
a) 保证项目组目标明确且理解一致。
b) 创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
c) 提升项目组士气，加强项目组凝聚力。
d) 合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
e) 制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
f) 定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
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软件公司项目经理岗位职责 一、软件公司项目经理岗位职责 主要职责: 1、 计划: a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、...岗位职责 技术部门经理岗位职责和任职要求部门名称 直属上级岗位职责: 软件技术部 总经理 岗位名称 直属下级 部门经理 项目经理、软件工程师 1、根据公司经营业务目标...软件项目经理岗位说明书一、岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级 职位类别 二、岗位目标 负责分管业务领域的软件项目的推进,确保项目品质,保障分管应用系统正常...岗位 岗位职责 研究公司某一个业务领域的业务,为 IT支撑业务提供解决策略;在IT项目 中担任需求分析师或产品经理工作, 编写产品需求说明等文档;需要时兼 任项目经理...软件公司的岗位职责_-_IT项目经理 隐藏&& ?岗位:项目经理 1、 计划: a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。...软件服务部项目经理岗位职责_人力资源管理_经管营销_...IT项目经理岗位职责 6页 2下载券 喜欢此文档的还喜欢...软件公司的岗位职责_-_I... 9页 2下载券 ©...软件公司各岗位职责_IT/计算机_专业资料。软件公司各岗位职责 岗位:项目经理 主要职责: 1、 计划: a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目...软件公司各岗位职责 7页 免费软​件​公​司​各​岗​位​职​...岗位:项目经理主要职责: 1、 计划: a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本...软件部岗位工作职责 软件部经理岗位职责所属部门:软件部 直属上级:总经理 职位...3、参与工程项目的洽谈、制定和审核工作,对公司所签合同有关软件技术合同 部分...依据上述软件企业项目经理承担的主要职责, 可以认为一位合格的软件企 业项目经理必须具备以下能力: 策划能力。随着企业信息化意识和程度的提高,软件市场虽然不断扩大,...推荐这篇日记的豆列
&&&&&&&&&&&&项目经理和产品经理的区别
时间： 19:47:48
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标签：在公司的组织结构中会有这么两个职位：项目经理(Project Manager)和产品经理(Product Manager)。
项目经理是比较宽泛的用词，只要一个事项可以作为项目运作的管理者就可以称为项目经理，如：建筑项目经理、金融项目经理、制造业项目经理、研发经理等。产品经理，这个词在互联网公司或是新兴创业公司用的比较多，也是最近被广泛应用于组织架构中用词。是不是大家都只是知道有这么个职位存在，具体他们的定位是什么，职责要求是什么，所需的能力是什么。或许可以给出一两点的答案，更系统化的、清晰的就不太能讲明白。有时候需要这两个岗位进行交互有如何做到才是最优组合？以及一个事项交给你，你是把它作为产品运作还是作为项目运作，如何区分和衡量？那就让我们简单分析下吧：
一、项目经理和产品经理的定位
1.什么是项目经理？想知道什么是项目经理，需要搞明白什么是项目？什么是项目管理？什么是项目经理？
(1).什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的基本特征：临时性，有确定的开始时间和结束时间；独特性，提供独特的产品、服务或成果；渐进性，渐进明细逐步完善的过程，意味着分步、连续的积累。
(2).什么是项目管理？项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。项目管理就是将五大过程、十大知识领域、47个子过程、60个IO、120个TT，加以&裁剪&运用，有效的管理项目。&五大过程组包括：启动、规划、执行、监控、收尾。&十大知识领域包括：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理 。
(3).什么是项目经理？项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理是运用项目管理的知识、技能、工具与技术，协调管理团队，以保证按时交付保质保量的项目，达到相关干系人满意、客户满意。这在一定意义上不仅强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。不仅努力实现项目的范围、进度、成本、质量等目标，还要监督控制、协调管理整个项目过程，满足干系人的需求和期望。当项目比较大，项目被拆解为一个个目标相互关联的小项目，形成项目群(Program)管理，这种意义上的项目经理为项目群经理或是大项目经理(Program Manager)。
2.什么是产品经理？想知道什么是产品经理，需要搞明白什么是产品？什么是产品管理？什么是产品经理？
(1).什么是产品？产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。核心产品(提供给购买者的直接利益和效用)；形式产品(物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等)；延伸产品(提供给顾客的的附加利益，包括运送、安装、维修、保证等给予消费者的好处)。产品包括五个要素：产品的内涵、产品的形式、产品的外延、产品的理念、产品的终端。产品内涵(为用户提供基本效用或利益，满足用户本质需求)；产品形式(实现内涵所采取方式，包括功能、内容、设计等)；产品外延(使用或购买产品的附加服务或利益)；产品理念(产品的信念和宗旨，用户使用或购买产品时期期望得到的价值)；产品终端(用户在哪些终端可以使用或消费产品，常见终端包括Web、桌面客户端、手机、平板电脑)。
(2).什么是产品管理？产品管理是将企业的某一部分(可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等)视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理是公司为管理一个产品或者产品线的产品计划、产品市场和产品生命周期所采用的组织架构。产品管理是一个非常典型的强矩阵的管理方式。产品管理是企业活组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动。产品管理主要包五个环节，即需求管理、产品战略管理、产品市场管理(产品营销管理)、产品研发管理、产品生命周期管理。
(3).什么是产品经理？产品经理是驱动和影响设计、技术、测试、运营和市场等人员推进产品生命周期的经理人。产品经理是企业负责产品管理的职位，负责调研需求，确定开发何种产品，选择何种技术，何种商业模式，负责产品盈亏等。其核心特点是：没有实际领导权；协调和驱动。根据产品生命周期协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。大致可分为产品研发经理、产品运营经理和产品市场经理。研发型产品经理多数在产品研发阶段，其工作重心在用户分析、需求分析、需求评估、需求管理、撰写需求、制作原型和流程图等；运营型产品经理多数在产品上线之后的运营阶段，其工作重心在产品推广、运营数据分析、吸引用户、留住用户和让用户买单等方面；市场型产品经理多数在产品成长、成熟阶段，其工作重心在采用各种有效方法让产品变得好卖和获得良好的口碑以及打造产品品牌等方面。
二、项目经理和产品经理的职责
1.项目经理的职责项目经理的有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。使用良好做法的知识、工具和技术实现有效的项目管理。可以分为六个方面：(1).对项目成败负责；(2).建立可达成目标，确保团队对目标认知一致；(3).平衡项目范围、进度、成本、质量等项目管理各要素权重；(4).满足所有利益相关者(干系人)的需求和期望，使他们满意；(5).裁剪运用PMP推崇和倡导的项目管理方式方法，做到有效管理；(6).掌握PMI主义，协调相关干洗人，实现项目从启动到结尾的全生命周期管理。
2.产品经理的职责产品经理是每个产品牵头人，需要做到收集用户需求，负责产品功能的定义、规划和设计，确保团队顺利开展工作，保证高质量的按时完成和发布产品，对每个产品在集团内的盈亏负责。还需要协调产品所有运作环节和经营活动，进行竞争产品分析，研究产品发展趋势，推动产品推广运营。概括如下七个方面：(1).明确产品的目标用户群及其特征；(2).获取、评估和管理用户需求；(3).完成产品需求文档、产品原型和流程图；(4).精通用户体验、交互设计和信息架构技能；(5).项目管理、需求变更管理和需求验收；(6).产品运营数据的分析和总结；(7).提供运营、市场和销售等支撑。
三、项目经理和产品经理的能力
1.项目经理的能力要做到有效的管理项目，除了具备特定应用领域(可以理解为业务领域)的技能和通用管理方面的能力外，还需具备知识能力、实践能力、个人能力、技术能力。(1).知识能力，项目经理对项目管理的知识了解多少；(2).实践能力，项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么；(3).个人能力，项目经理在执行项目活相关活动时的行为方式。最主要的是人际关系技能，包括：领导力、影响力、应变能力、团队建设、激励能力、沟通能力、决策能力、谈判能力、建立信任能力、冲突管理能力、教练技术、政治文化意识等。(4).技术能力，对于软件行业的项目经理可能需要一个就是技术能力，开发技术能力、系统集成软件行业的能力、协调资源整合的能力。
&2.产品经理的能力(1).产品经理的项目管理能力占全部的35%好的产品经理首先是成功的项目经理，项目管理能力可以很好的管理产品，推进产品从诞生到铺开市场的各方管理，实现共赢；(2).产品经理的业务管理能力占全部的20%产品经理的业务管理能力包括专业的业务管理技能，如：对行业发展趋势预测的能力、估算市场规模的能力等；(3).产品经理的技术能力占全部能力的15%产品经理的技术能力是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品性能和特点，如：收集需求的能力、用户核心需求把控的能力、评估需求和优先级定义的能力、制作原型、制作产品规划图等；(4).产品经理的个人能力占全部能力的15%产品经理的个人素养，领导力、亲和力、感染力、影响力、创新力、谈判能力、掌控资源的能力、复合能力等。(5).产品经理的沟通和冲突处理能力占全部的15%产品经理从产品的需求调研到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，其中更多的与人沟通，平衡各方利益，更好的管理冲突。
四、项目经理和产品经理能力模型
1.产品经理能力模型
2.项目经理能力模型
五、常用的工具产品文档：MS-Office，iWork思维导图/流程图：Mindmanager ，Freemind（开源），Xmind，Mindnode，Visio，Powerpoint，亿图图示专家原型制作：Axure，Mockplus，fireworks，Photoshop，mockingbird（web）,Balsamiq Mockups,omnigraffle等，区别去其他的原型工具，Mockplus兼具审阅功能，更加方便了设计，提高了工作效率。项目管理：PriciseProjectManagement（PPM），Project（微软产品），Todolist，Excel，Sheet，Gcalendar，Google task，trac，outlook在线协作：SVN，Google Docs,Mockplus测试反馈：TestCenter，QC,Jira,Bugzilla，Firebug、TestDirector、IETester需求池管理：Mantis团队交流：QQ，outlook，MSN，GTalk，画声（精准沟通）笔记软件：Evernote（印象笔记），Onenote（微软产品），麦库，有道云笔记，为知，轻笔记代码编辑：Editplus，UltraEdit，Sublime Text 3，Textmate，Notepad
六、百家争鸣
有朋友这样思考：1.产品=项目+运营2.什么是产品、什么是项目？产品讲究持续优化，不断的更新迭代，兼有运营的成分，达到持久盈利；项目讲究一次性交付，明确的交付日期内保质保量完成，达到客户满意；3.产品和项目的宗旨？产品经理确保我们在正确的道路上，做着正确的事情；项目经理确保我们用正确管理方法，正确的把事情做好；4.产品和项目的工作？产品经理不仅仅是对需求管理的好就可以了，这只是其中一小部分工作；项目经理不仅仅是在开发技术很精湛就可以了，这都是能力体现的一小块；
产品经理更多关注的是外部，去开拓，去规划，去引领，根据市场动向开拓把产品推广出去；项目经理更多关注的是内部，去接受，去执行，去统筹，根据客户需求去接受把项目完成交付；
&在整理这篇文章的时候，更多的参见《PMBOK 第五版》和《神一样的产品经理》，发现确实缺乏行业标准。虽说PMP所讲述的内容作为各行业内通用的项目管理指南，但深入具体的行业可能又有不同的差异，还是需要理论投入实践，实践填充理论，不断的互补前进。在互联网上查阅项目经理、产品经理的资料很多，也有很多指导教程，一些不错的论点或文章，有时候也会被搞的迷茫，我们正确的认知和做事的方法是什么。还是需要在实践中去磨练、去成长，之所以出这么一篇文章，也是为了更好的梳理和定位一下认知，只有对一个事项进行了一定的认知后，才可做更深入的探究。不同的人又不一样的认知，不同的应用场景也会又不一样的处理，不同的组织架构也有其对应的理解和建设，一些都在逐步的完善、强大，满足现实的需求才是最重要。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。前路漫漫，就让我们在探索的路上不断的加油吧。
很好写的学习咯~
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软件项目经理最应该关心的 14 件事
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软件项目经理的首要职责是确保项目的成功。如何保障项目的成功？有些事情和关键词对于软件项目经理来说非常重要。
不同的行业，不同的企业或组织，不同的项目，PM 的关注点可能各有不同。以下，列出一些我们认为最重要的几件事情或方面。
1. People - 人类
首先是人和。
与任何其他行业的工程项目一样，没有和谐的人际关系，软件项目也是不可能成功的。
1.1 Customers and Users - 搞好客户和用户关系
满足客户和用户的需求是第一位的。客户不满意，不高兴了，项目还有可能成功吗？
所以，自始至终地搞好客户关系和用户关系，就显得尤为重要。
很多客户并不是 IT/软件方面的行家，他们误以为软件开发和盖房子、造汽车差不多。如何更好地 Engage the customer，得到客户与用户的理解和密切配合？这是一个难题。
1.2 The Team - 团队
没有哪个 PM 不希望自己拥有一支优秀的团队。
1.3 Collaborate with Communication - 合作与沟通
完成一个项目，有时往往需要依靠外部的力量，与各方面的干系人（如其他部门和团队、供应商、合作伙伴等等）进行密切而有效的合作与沟通。
1.4 Culture, Goals and Values - 文化、目标与价值观
企业文化、团队文化非常重要。
太极软件工程认为 CMT：文化决定管理，管理决定技术。
如果所有利益攸关者都拥有共同的目标和价值观，那么项目就容易成功。
1.5 Politics and Economics - 政治经济学
正如任何企业的管理者，每个 PM 都应该懂一点政治经济学。如果 PM 缺乏政治头脑和经济头脑，那么他不可能在这个位置上坐久坐稳。
2. Reuse First - 重用（或复用）优先！
很遗憾，过去 10 多年，人们谈论了很多过程改进、流程管理与质量管理，却很少谈及系统地重用（Systematic Reuse）。
重用不是银弹，却是金弹！
如何才能让必需做的工作减到最少？
3. Process and Methodology - 选择最适合的项目过程/流程与方法论
流程管理和改进是过去 20 年来全球管理界和工程界的一个持续关注热点，软件过程也不例外。
一个软件企业、项目团队遇到的大多数问题和烦恼与 Process 问题直接或间接有关。所以，首先要把工艺流程理清楚。是重点，还是轻点？
到底软件开发的最佳流程什么样？什么是软件开发和管理的最佳方法？
我的项目团队到底应该采用什么样的过程和方法论？
4. Models and Documentation - 模型与文档
怎么才能更有效地进行沟通？
口头沟通很不可靠，最好形成书面的文档，白纸黑字，有据可查。
图形建模既是人类的一项本能，也是一种非常重要的沟通手段。
5. Risks - 风险
风险管理是软件项目管理的第一管理。
PM 具有风险意识，每周每月维护一张 Risk List，是风险管理的一种最佳实践。
6. Requirements (Functional and Non-Functional) and Scope - 需求（功能与非功能）与范围
需求（To do what）位于软件开发因果链的上游，需求定义不稳定、不全面、质量不高，往往会导致下游工作如估算和计划、设计、编程、测试等等出现一系列错误，从而导致软件项目的返工、超支和超期。
所以，PM 用心抓好需求工作这个牛鼻子，项目就已经成功一半了。
7. Plan, Review and Adapt - 计划、评审与调整
做计划，写很多的管理文档和报告，是 PM 的首要职责？
做好计划对于 PM 来说，的确是一件非常重要的工作。谁都希望料事如神，一切尽在计划、掌握和管控之中。这样的项目做起来自然很爽了。
可事实是，在复杂的软件开发项目之中，套用一句俗话：永远不变的是变化，而且宇宙定律告诉我们：运动与变化是永恒的，静止与不变是相对的。
在对待计划这个问题上，传统方法与敏捷方法有着显著不同。传统方法更强调事先完美的计划，敏捷方法更强调及时的反馈、评审和调整。把两者有机地结合起来，就能让我们立于不败之地。（太极）
8. Time (Timing), Schedule and Progress - 时间、排程与进度
天时，历来是个热点与核心问题。
客户和领导们最关心的往往是：这个系统到底什么时候才能真正交付？
目前已知最好的保证进度、确保按时交付的软件开发方法是：迭代式（Iterative）。
9. Testing and Verifying the Quality - 测试与质量
软件质量一旦出了问题，会给项目带来很大的麻烦。
10. Measurements and Metrics - 度量指标
如何减少拍脑袋决策？
量化，拿出科学数据来。
度量指标并不是越多越好，够用就好。
11. Architecture and Design - 系统/软件架构与设计
太极软件工程认为，架构设计是软件设计的主要内容和主要矛盾，架构的质量决定了软件系统的质量。
PM 应该与团队中的架构师紧密合作，尽早消除软件架构的技术风险。
12. Reduce Cost - 降低成本
项目经理一定要会算账。
时间成本是一种主要的隐性成本。
13. Optimize Management - 优化管理
何谓管理？
管理动作：Planning, Estimating，Controlling & Monitoring, Leading, Reviewing, Adapting, Coaching and Serving - 计划、估算、监控、领导、评审、调整，教练与服务 ...
不同的价值观，不同的哲学，导致不同的管理理念和方法。
14. Keep Learning, Accumulating Knowledge and Experience - 坚持知识与经验的学习和积累
一位有经验的 PM 会非常留意个人管理知识和经验的不断学习、更新与积累。
Values, Principles, Patterns and Practices (VP3) - 价值观、原则、模式与实践做法
建议参照 VP3 结构来组织知识和经验。
做一名普通、平凡和平庸的软件项目经理比较容易，做一名优秀的软件项目经理很难。
您认为哪些事情和关键词对于 IT/软件项目经理来说最重要？
请拍砖、补充。
[ 本帖最后由 张恂 于
15:25 编辑 ]
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做一名普通、平凡和平庸的软件项目经理比较容易，做一名优秀的软件项目经理很难。
论坛徽章:8
分析的不错啊
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论坛徽章:14
实际项目下，应该也是有孰重孰轻啊
论坛徽章:56
4. Models and Documentation - 模型与文档
怎么才能更有效地进行沟通？
口头沟通很不可靠，最好形成书面的文档，白纸黑字，有据可查。
图形建模既是人类的一项本能，也是一种非常重要的沟通手段。
強調文檔，會增加成本，如何平衡？
敏捷方法似乎更加信任面對面的口頭溝通。
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在加上money
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回复 #1 张恂 的帖子
关系放到了第一位不错。可是一旦遇到客户的无理取闹如何处理。如：做的项目在自己公司无法推动。可能推迟或者拒绝签售合同，而你项目已经启动驻场人员可能已经消耗项目的大量人力的情况下。你如何把握项目风险。
想听听张恂 如何开展你的项目。
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不知道我这个算不算一个项目管理过程中的一个问题哈。
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原帖由 xsmdel 于
20:45 发表
关系放到了第一位不错。可是一旦遇到客户的无理取闹如何处理。如：做的项目在自己公司无法推动。可能推迟或者拒绝签售合同，而你项目已经启动驻场人员可能已经消耗项目的大量人力的情况下。你如何把握项目风险。
想听听张恂 如何开展你的项目。
也希望可以学习到一些经验
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