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大家好，请问一下，我遇到这样的一个问题该怎么处理？
材料估计入账，有数量，价格自己估的，那么入材料账该怎么处理，
我会计上是做数量金额式账，数量是真实的，价格是估的，我按估的填写材料明细账吗？
三个月后发票来了，又该怎么处理？
在线时间4666 小时鲜花 308257 奖杯306114 金币 219257 最后登录注册时间帖子积分4831012阅读权限200UID
回复 #1 yuyue01 的帖子
这种情况可以不用写单价，直接写金额就可以了。因为下月就会冲回。
在线时间4666 小时鲜花 308257 奖杯306114 金币 219257 最后登录注册时间帖子积分4831012阅读权限200UID
按估计的价格入账,三个月后发票来了,将原来的分录红字冲销,重新填制入账凭证
在线时间2 小时鲜花 0 奖杯0 金币 19 最后登录注册时间帖子积分23阅读权限200UID343033
回复 #3 從新_做人 的帖子
请问,如果这材料在暂估入账的当月就发出去了,发料时并已做:
借:生产成本--A
& & 贷: 原材料----暂估入账材料
那收到购材料的票时应怎样做会计分录?请指教!!谢谢!
在线时间1751 小时鲜花 2700 奖杯1646 金币 3062 最后登录注册时间帖子积分36522阅读权限120UID54205
暂估入账的时候：
借：原材料——暂估入账材料
& & 贷：应付账款
下月初原分录冲回
这个分录一直做到发票来为止
发票来了，按照正常分录做。
在线时间43 小时鲜花 1 奖杯0 金币 580 最后登录注册时间帖子积分676阅读权限60UID
那原材料被生产部门领用，现成产成品出售，怎么核算其暂估的价，若暂估价高了怎么处理？暂估价低了又该怎么处理？
在线时间53 小时鲜花 104 奖杯109 金币 508 最后登录注册时间帖子积分2224阅读权限60UID
说说稽核吧，这是每月最日常的工作，每月原材料月末稽核，业务量很多，在去库房稽核的过程中一定要看准料单上的数字，如果不清楚一定要描一下，如果回来后看不清要用于加减的那一联的单子的金额，最后肯定碰不上大数，材料按计划价入库的时候就没办法碰上数。切记一定要描。
& && &&&说说抓对，每月计划成本法核算下的料单要抓对，采购部的那联与大库稽核回来的那联要抓队（一式几联是复写来的，所以号码肯定是一致的抓对），如果采购部的联次有，而大库的联次沒有就是說明大库沒有验收，或材料沒到，就挂在途。如果采购部的联次沒有，而大库的联次有，那肯定是暂估的联次，发票未到，而材料到了，要暂估入库，次月冲暂估，发票来时正常入。抓队可以按号码分，如单子号码为658320，就看百位和十位數字，即32，把32的单子放到一起，同样33的或34的85的，说的是百位和十位數字一致的都放在一起，摆一桌面，最后一堆一堆的抓，这样抓对是最快的，当然了，我说的这种是业务量较大的情況下，如果业务量小的话怎么抓都有理。
& && &&&材料实际成本法与计划成本法的区别
& && &&&1，公司的大小及性质决定。
& && &&&2，材料的品种的多少，成本的核算方法决定。
& && &&&3，领导的决策能力来决定
& && &&&实际成本法：
& && &&&购入材料时按实际成本，借：原材料
& && && && && && && && &应交税费-增值税（进项税额）
& && && && && && && && &贷：银行存款
& && && &领用及销售时时：借：成本、费用、在建工程、其他业务成本等相关科目
& && && && && && && && && && && &贷：原材料
& && &&&计划成本法：
& && &购入时按实际成本借：材料采购
& && && && && && &应交税费-增值税（进项税额）
& && && && && && && && &贷：银行存款
& && && &按计划成本入库时（转本月材料按计划价入库）：
& && && && && && &借：原材料& && && && &&&计划价
& && && && && && && && & 贷：材料采购& & 计划价
& && && && && & 领用时：
& && && && && && &借：成本、费用、在建工程、其他业务成本等相关科目
& && && && && && && &贷：原材料& && && & 计划价
& && && && && && && && && && &材料成本差异
& && & 材料成本差异借方为超支差，即实际成本大于计划成本的差异，材料成本差异贷方为节约差，材料成本差异为借方余额，上述分录中此科目为贷方蓝字，如材料成本差异为贷方余额，则上述分录中此科目为贷方线红字。
& &如是在建工程领料，月末要包括差异在内，计算进项税额转出。
& && &&&转本月材料暂估入库
& &借：原材料& & （不含增值税的暂估，蓝字，按计划价）
& && &贷：应付账款-应付原材料-暂估
& &这种情况是在发票没到，但材料已到的情况，发票是与往来和费用相关的，发票没来，不可以挂真实往来账，发票没到，材料入库只能暂估。企业一般没有领用出的材料并且发票没来的，很多都不暂估，很多企业实务上暂估材料的都是发票没到，但已入成本、费用的材料，也就是说已经领用的，我们这里的税局视同暂估的材料全部领用出库，是不可以税前列支的，所以在年底调整所得税时要做为纳税调整增加项。
冲上月材料暂估入库
与上个分录相同，只是红字，次月要冲回上月暂估的材料。
& && &&&转本月二级库材料假退库。
月末时，假退库，即材料在二级库中，月末没有退到一级库中，假设退到一级库中了，账上体现退到一级库中了，次月再冲回
借：生产成本
贷：原材料
次月，冲上月二级库材料假退库，与上个分录一致，只是红字。
都是账上体现了，次月冲回，但实际中材料的位置没有移动，所以叫假退库。
& && && && && &还有一点，就是计划成本法下，
暂估 借：原材料
& && && &贷：应付账款－应付原材料－暂估
借方原材料按不含增值税的金额暂估，而且按计划价格暂估，发票来时按计划价冲暂估，按实际价格入库（财务账上是材料采购科目），月末转入原材料科目，差额为材料成本差异。
月末材料采购科目无余额，余额转入材料成本差异科目。
分录为， 借：材料成本差异
& && && && && && & 贷：材料采购
& && && && && && && &或相反
& && &&&发票没来，材料来了月末要暂估。
发票来了，材料没来，就挂在途物资。月末在大库稽核时材料入库单回来后与采购部的入库单抓不上对，次月来时挂上对后再一起按计划价入库。
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海淀分局备案编号我国企业在采购方面所面临的问题-海文库
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我国企业在采购方面所面临的问题
? 我国企业在采购方面所面临的问题1、盲目采购，来源于企业没有好的资源规划，不晓得哪些该买，哪些不该买，只是在跟风或凭经验办事，造成商品滞销或缺货，占用企业仓库、资金等资源2、关系采购，采购中会发生吃回扣的现象，以及不能保证产品质量和企业利益，来源于监督不力以及国人习惯中的部分陋习3、无计划采购，现象：各种采购要求堆积，没有进行梳理，采取最有效的采购线路、时间等进行优化采购，来源于采购部门混乱4、相关问题：配送混乱，也会造成采购效率低下采购法施所面临的诸多问题为了规范政府采购行为，促进廉政建设，提高政府采购资金的使用效率，维护国家利益和社会公共利益，2002 年6 月29 日，《政府采购法》正式颁布并于2003 年1 月1 日起实施。3 年来，政府采购在提高资金使用效率、节省开支、扼制腐败等方面正发挥着越来越重要的作用。但是，《政府采购法》在实践中遇到的由于体制问题使监管机制不能落实到实处，法律条文过于粗放缺乏可操作性等问题，却越来越成为制约法律有效执行的瓶颈。据称是2003 年1 月1 日我国《政府采购法》颁布实施后，首例由政府采购引发的行政诉讼案在北京市第一中级人民法院开庭审理。北京现代沃尔经贸有限公司认为，国家卫生部和发改委在采购国家医疗救治体系项目的物资中有违法行为，而负责监管政府采购的国家财政部接到投诉后行政不作为，故而将财政部推上了被告席。
2004 年10 月，中国远东国际贸易总公司、国信招标有限责任公司等几个社会中介代理机构接受政府采购人――国家发展和改革委员会、国家卫生部的委托，对国家医疗救治体系项目进行公开招标。北京现代沃尔参与了此次投标，但没有中标。没有中标不是稀奇的事，但令他们不满的是，3 家供应商中价格最高的企业最后却中了标，对此，现代沃尔向采购人――国家发展和改革委员会、国家卫生部以及招标采购代理机构提出了书面质疑。但是，采购人一直都没有在法定期限内给予答复。根据《政府采购法》，行政主体应该在收到投诉后的30 个工作日内，对投诉事项做出相应的具体行政行为。沃尔公司在法庭上称:“国家医疗救治体系项目是国家发改委审核并报国务院批准的重大建设项目，因此，北京现代沃尔的投诉属于对国家重大建设项目招投标活动的投诉,应由发改委处理。”
被告财政部代理人则据理力争，称财政部、发改委和卫生部有关人员于今年2 月23日共同召开了协调会议，三方研究决定将此投诉转至国家发改委重大项目稽查特派员办公室处理，这样的处理方式，不仅避免了两部门重复处理，而且符合法律规定，因此，财政部认为自己已经依法积极履行了职责。然而，沃尔公司的代理人却指出，财政部提交法庭的证据里，没有一份证据能够证明财政部曾给过投诉企业任何答复意见。
一、监督机制严重缺位
政府是国民经济中最大的消费者，政府采购市场蕴藏着无限的商机与巨大的利润，同时，政府采购市场也是一个最容易滋生腐败的地方，如果不加以合理的引导与规范，就会变成滋生腐败
的温床。由于政府采购活动中的采购人是特殊的市场主体，他们花的是纳税人的钱，因此，其采购必须接受监督,并且要以法定的方式进行，不能随意采购，这一点目前已达成共识。然而，政府采购法本身存在的监督上的缺位，却使得这一立法主旨在实践中得不到真正的落实。
《政府采购法》第13 条规定：“各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责。各级人民政府其他有关部门依法履行与政府采购活动有关的监督管理职责。”一位供应商对此表示，假设采购人为各级财政部门，它既是监督者又是采购人，一旦财政厅局的采购文件、采购过程和中标、成交结果使供应商的权益受到损害，应该向谁进行投诉呢？又该由哪个行政主体来处理投诉案件呢？在这部法律中找不到答案。另一个备受争议的焦点则落在了各地成立的政府采购中心身上。按《政府采购法》的有关规定，财政部门不得设置政府采购中心，其目的就是要使政府采购的管理职能与相应的操作职能相互分离、相互牵制、相互监督。自《政府采购法》实施以来，各地成立的政府采购中心基本上都是“非营利性的事业法人”机构。而实质上，虽然有不少的政府采购中心是单独设立的，但由于采购中心的所有运行经费和一切费用开支等还要由财政部门安排和拨付，并且还要其保障“供给”，这就使得采购中心与财政部门之间仍然存在着一条看不见的利益牵连关系，从而使得采购中心的分设只是一种形式而已，难以阻断它们之间的实质性“联系”。在实际工作中，几乎所有政府采购中心的工作人员，其性质都属于事业或行政人员，其人事管理、考核、晋升、提拔、调动与安排等等都由当地政府的有关部门直接管理，这就容易使得有些政府官员等变相利用其身份或权力，变相介入具体的政府采购活动，大搞暗箱操作行为。
从近期公开曝光的全国15 位交通厅长前“腐”后继的案例中可以清楚地看到上述弊端。按理，这些厅长们都应无权参与交通工程的招投标活动，但他们都凭着对相关人员的人事管理权限等等，很顺利地实施了他们的暗箱操作行为。这充分说明，招标采购机构的工作人员，若其人员在性质上受制于政府有关部门的管理，就有可能影响其业务工作的独立开展。据中国物流与采购联合会的一位专家介绍，在美国的行政制度中，有一种叫“合同官员”的政府官员。这种“合同官员”是代表政府主持采购项目，签订采购合同，对政府采购负责的官员。
除此之外，除非是部长，其他政府官员都不具有这种特权。每一位合同官员都有一份表示其资质等级的证书，不同资质等级具有签订不同金额的政府采购合同的权限。比如一个只拥有签订5000万元以下采购合同权力的合同官员，就无权参与采购金额超过5000 万元的采购项目，而应由拥有更高资质等级证书的合同官员来签订。任何人都有权查看合同官员的资质证书。事实上，供应商有责任通过查看合同官员的证书确定其权力范围。在合同履行过程中，合同官员代表政府部门负责处理政府采购合同中出现的纠纷和诉讼以及谈判协议的达成。其他政府官员的谈判协议无
因此，《政府采购法》应建立起一套完善的监督管理体制，使得监督管理机构与采购代理机构彻底分离，明确监督管理机构，把《政府采购法》中规定的监督管理制度落到实处。二、法律缺乏可操作性
专家指出，《政府采购法》只列出了政府采购的大致框架，使得采购法在实际执行中不断遭遇尴尬。《政府采购法》第9 条规定，政府采购应当有助于实现国家的经济和社会发展政策目标，包括保护环境，扶持不发达地区和少数民族地区，促进中小企业发展等。但是，中小企业的标准是什么,如何照顾等在法律中均未规定。某渠道商表示，作为国家经济发展的重要群体，政府采购法中明确提出了要支持中小企业，但在实际政府采购中还存在着利用资金和资质的门槛阻止中小企业进入的情况，这造成了某几个大的供应商对项目的垄断。该供应商表示，如果是系统集成、软件开发等投标要求资质认证是应该的，但如PC 采购这样对技术含量要求不高的招标就没必要设置资质的要求，以给中小企业进入投标的机会。《政府采购法》第13 条在明确“各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责”的同时，还确定“各级人民政府其他有关部门依法履
行与政府采购活动有关的监督管理职责”。北京辽海律师事务所律师谷辽海指出，其他有关部门究竟指的是哪些部门？按照北京市政府采购组织机构中的最高领导机构“北京市政府采购领导小
组”的组成，除了财政局之外，还有监察局、审计局、工商局和物价局，难道指的就是它们？那么行业的主管部门有没有监督管理权呢？这些都是需要明确的。
我国《政府采购法》实施以来，公开招标始终是政府采购对象中的主要采购方式。然而，公开招标采购过程（包括采购对象的审批、招标、投标、开标、评标、定标、中标、授标等环节）
中所存在的泄露保密资料、陪标围标、歧视排斥投标、黑白合同等违法现象几乎都是公开的“秘密”。这类违法行为屡见不鲜一方面是与我国的诚信体系建设有关，更重要的则是法律制度上所
存在的种种缺陷所致。公开招标虽然成为我国所明确规定的首选方式，但什么样的情形下适用这一主要采购方式，怎么样来展开公开招标的采购程序，我国的政府采购法中均无详细的描述。此外，《政府采购法》分别将货物、工程和服务这三类政府采购对象，适用不同的法律来调整。其中规定工程采购适用我国《招标投标法》，而货物和服务的公开招标适用什么样的法律来调整却没有任何的规定。
尽管《政府采购法》本身存在着种种不足，但政府采购的发展步伐却在不停地加快着。据有关资料显示，各国政府采购的资金一般占GDP 的10%以上，不少国家甚至达到了30%以上。然而，在诸多问题面前，要想让政府采购成为一项真正意义上的阳光工程，似乎还有很长的路要走。因此，《政府采购法》在实际执行中所存在的问题以及需要修改和完善的条款，应当引起有关部门的重视，为使我国政府采购制度更健全、更完善地纳入法制轨道,当前不仅要认真地查找推行过程中存在的差距,冷静地剖析产生的根源,更应研究、探索依法监管的相应对策。一是所有政府采购行为应遵循公正、公平、等价交换、诚实信用以及商业道德准则。不能让市场经济的负面效应，动摇政府采购主体对公正、公平、等价交换、诚实信用以及商业道德准则的遵守。二是进一步理顺政府采购监管关系。尽管已出台的《政府采购管理暂行办法》确认了财政部为负责全国政府采购的管理和监督工作的机构。以全篇的形式规定了政府采购监管的内容、权限范围和程序性要求。但由于《政府采购管理暂行办法》属行政规章，它与以国家名义制定的政府采购基本法相去甚远，其作用也就不尽人意。因此，尽快理顺部门间政府采购监督关系，避免造成多个部门都管都不管的现象。三是加强政府采购方面的政策及制度宣传，打击政府采购中暗箱操作行为，促进每一个政府采购主体的行为逐步走向规范，进而从总体上及根本上实现政府采购秩序的好转我国国有企业采购管理存在的主要问题 15:08:38 来源：CIO时代网 47 网友评论 0 条分享 0摘要： 采购管理仅仅是在集团公司内部以及集团公司各子公司、分公司之间的协调，而各子公司、分公司之间在协同方面存在较多障碍，更谈不上与下游客户和供应商之间的协同。关键词： 采购管理
我国国有企业采购管理存在的主要问题
（一）采购管理制度不系统、不统一
集团公司有着大量的采购管理规章制度，但这些制度并不完善，大都是在集中于微观层面的具体操作，从宏观层面看集团公司对采购管理整体决策体系相对欠缺。采购管理仅仅是在集团公司内部以及集团公司各子公司、分公司之间的协调，而各子公司、分公司之间在协同方面存在较多障碍，更谈不上与下游客户和供应商之间的协同。在国有企业生产部门尽管其对采购环节、市场行情缺乏了解，但对采购部门的意见经常采取强硬态度。而负责采购部门对于需要合作的问题缺乏热情，从而使得使用部门与采购部门冲突频发，在出现争议时，容易扯皮，推卸责任。
（二）制度规范性差，信息化程度低，可追溯性差
目前并没有一部完整的制度来规范国有企业的采购行为。而对于国有企业来说，能够专门就采购流程和制度制定标准化管理办法的也仅仅是少数。同时，制度多数没有细化和量化。很多采购的途径和技巧无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。加之，国有企业采购信息管理多数尚处于信息输入阶段，缺乏对相关信息分析，阻碍了采购管理制度的信息化。
（三）有采购制度，没有考核
许多国有企业在对供应商绩效和在对采购活动中有相应的制度规定，但对部门及相关采购人员的考核普遍缺乏正式的采购目标和考核标准，导致制度没有约束力，缺乏可执行性。在采购中重大问题则是依赖领导决策，而对领导决策又缺乏有效制衡机制，导致领导采购决策过程带有一定的主观性、随意性和盲目性，尽管执行相关的集中招标采购制度，但多数是走过场；建立了相应的采购反馈监督制度，但执行普遍滞后、惩罚无力，使企业蒙受经济损失。
（四）考核指标不细、不定量化、不可操作、不可考核
多数国有企业对供应商的评价主要根据其供货质量记录和供应商的质量管理体系状况，但因供应商数量较多，考核上难以操作，很多考核流于形式。许多企业采购管理存在评价指标不科学、不健全，难以操作，无法落实到具体人员的实际问题。
（五）缺乏相应的制衡机制
由于缺乏纵向与横向的制衡，责权不明确，部分人员为逃避国有集团集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而采购部门在资金充裕和预算有剩余的时期，大量采购，占压大量资金。同时企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少发言权，不能客观系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平。对采购活动多数没有做到事前参与、事中监督、事后控制，采购决策权力集中于少数领导手中，对领导决策权没有制衡机制，处于失控状态。
我国企业采购管理普遍存在的问题已有 396 次阅读 14:02 |个人分类:采购管理|
我国企业在采购管理方面普遍存在着不少的问题，主要体现在3个方面：传统供应商管理的不足、传统供需双方关系问题以及采购成本问题1、传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。2、传统的供需双方关系问题采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：2.1信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。2.2 供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。2.3响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。2.4对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询。3、传统采购成本问题面对中国入世后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高，不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性亦日趋突显。比较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中，企业的采购成本则占了相当大的份额。企业的采购通常包括对生产原材料，生产设备，以及非生产资料及设备的采购。在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，这样即造成：采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。有效的解决采购成本问题，成为刻不容缓行为。
我国企业实施战略采购问题与对策提要 关键词：企业；战略采购；对策中图分类号：F27 文献标识码：A为了迎接新的挑战，世界制造业导入了“战略采购”的新概念，探索“供应链管理”的成功经验，这样就导致了战略采购的产生。美国、日本等一些制造业发达的国家十年前就已经用供应链的思想实施采购战略。我国虽然在采购管理方面还远远落后于发达国家，但是国内很多企业已经开始注重发展供应链管理，并且开始采用战略采购的做法。一、战略采购的内涵战略采购是在供应链环境下的一种新兴采购模式，主要是通过与关键供应商建立战略伙伴关系，将供应商经营纳入企业自身战略经营范围，形成优势互补的联盟。二、战略采购的作用战略采购管理不仅要能够保障企业以“最低总拥有成本”实现正常运转，还应起到如下作用：（一）保证企业利润。加强战略采购管理将为企业带来很大的成本节约，换个角度讲就体现为利润的增长。对企业来说，当销售额达到一定水平的时候，再想通过提高销售额来进一步提高企业利润，难度是非常大的，付出也更多。相比之下，若能在采购活动上做些工作则有效得多，因为提高增加销售额要在损益表上产生同样的效果，那就需要更大比例的销售增长。（二）保证企业资产收益率。作为衡量绩效的一种方式，资产收益率指标正越来越受到企业的重视。这一作用主要体现在两个方面：一方面通过有效控制采购成本，可以提高利润率；另一方面通过加强采购管理，可以准确把握采购数量和采购期，降低库存，从而提高资产和库存周转率。这两方面的同时作用则最终使资产收益率得到更大的提高。（三）提高效率和增强竞争力。企业可以更积极地迎接挑战，抵御不合理的价格上涨以控制费用攀升，通过更好地计划和选择供应商显著地减少物料存货投入以提高采购物料和投入部件的质量水平，确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善，降低销售成本中物料部分的成本。三、我国企业实施战略采购现状战略采购的重要性已经开始在我国一些大型企业中受到重视，特别是近几年金属、石油等资源类材料的市场紧缺和价格疯长，用于采购原材料开支及相关服务的开支占销售收入的百分比日益提高。在我国，采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，企业家们对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。我国企业战略采购实施现状及存在的问题主要有以下几点：（一）对采购品种没有进行分类管理。一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制（组织上的保障）。（二）采购职能较分散。在一些大的企业集团中，最初模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意集中采购而自行采购的情况非常普遍。（三）缺乏供应商关系的战略管理思想，没有建立科学的供应商分类评估体系。在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时，也没有一套成体系的方法对供应商加以评估。（四）采购组织机构和流程不规范。由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一、清晰的标准。（五）采购绩效考核体系不科学。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑。因此，采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。（六）采购人员素质有待提高。在国内企业采购从业人员素质的一份调查中发现，我国企业的采购人员普遍素质较低，主要反映在：一是敬业精神缺乏，做事应付了事，粗心大意，工作中缺乏积极性与主动性；二是学历层次低，采购专业知识缺乏，对法律法规、业务知识也是一知半解，电脑和网络操作应用能力差，工作依赖性大，没有独当一面的能力。四、我国企业实施战略采购的建议实施战略采购有利于提升企业的竞争能力，使企业能够很好地应对复杂的环境，在市场竞争中处于优势地位，并能不断地发展和壮大自己。随着我国社会主义市场经济体制的深入，特别是在加入WTO以后，我国企业的竞争对手不再仅局限于国内的企业，而且范围扩大至国外企业，面临着更为激烈的竞争。为应对日益激烈的竞争，我国一部分企业逐步进行了实施战略采购的探索和实践，积累了一些有益经验，也有一些教训。我国企业要想有效地实施战略采购，必须从政府、行业协会和企业三个层面着手做好工作：（一）政府层面：发挥引导和示范作用。政府机构可以从采购政策导向和政府采购倾向来发挥示范和引导作用。政府可以出台关于净化市场竞争秩序，建立企业诚信的政策和规定，定期公布一些诚信度好和诚信度差的供应商，对采购市场起到导向作用；政府可以出台一些鼓励中国企业进行全球采购的优惠和扶持政策，培养中国企业全球采购的视野，进行全球范围的采购寻源，降低采购成本等。（二）行业协会层面：发挥理论和实践的专业优势。采购行业协会可以在战略采购理论和实践的推动中充分发挥专业优势。通过印刷出版宣传小册子等方式向全国展示战略采购的价值与重要性；通过对协会成员的考试体系与课程设置来强化企业战略采购意识，促进采购人才的培养；通过组织专家研究战略采购理论和编著国内优秀企业战略采购应用案例来指导国内企业的实施；可以为那些希望强化采购方面专业知识的小型企业提供咨询服务；通过专业采购信息和服务平台的搭建，为中小企业电子化采购提供平台。（三）企业层面：多方位强化采购职能1、提高企业内部采购职能的战略地位。提高企业内部采购职能的战略地位是非常必要的，因为采购部门作为战略采购的主要执行者，其在企业中的战略地位将直接影响企业的战略采购水平。企业高层、其他职能部门及采购部门对采购职能重要性、能力和战略贡献的认可程度，构成了采购职能战略地位的整体描述。2、依照物品特性对采购品种进行分类管理。依照物品特性对采购品种进行分类管理可以有效改变采购策略不清的状况。在采购管理上，可以按照不同采购物品的重要性及供应风险两个纬度，应用物料细分工具，将它们分为战略物品、瓶颈物品、集中采购物品以及正常物品。3、设立集中采购组织，集中采购职能。在企业内部设立集中采购组织是改变采购职能分散的最有效方法。企业内部可以在不同集中层次设立集中采购组织，依据集中程度由弱到强，分别为：本地采购小组、区域采购小组（如华东、华北地区），中国采购中心和全球采购中心，这些处于不同集中层次的采购单位共同构成了企业集中式战略采购组织框架系统。4、建立供应商伙伴关系，促进战略联盟。建立供应商伙伴关系是战略采购管理的关键和薄弱环节。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，中国企业可以应用供应商分类工具，依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四种，并根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。5、利用信息管理系统，控制采购环节，避免漏洞。供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。6、提高采购人员素质。尽快提高采购人员的素质是提高企业战略采购能力的捷径。战略采购对采购人员技能上的要求与传统方式不同，因此企业应该通过实施一系列计划来提高采购人员的知识和技能，并挖掘采购人员的潜力，充分发挥自身的才智和力量，并不断提高采购人员个人和整体团队的素质。工业企业采购销具体流程及相应管理制度采购员岗位职责
在供应部经理的领导下，负责材料采购工作。二、根据采购计划，负责联系供应厂商，实施采购作业，保证生产供应，不因工作失误导致生产停工待料。三、负责收集调查供应商的资质、信誉，建立供应商档案，动态考察。协助经理开展供应商评价工作，拓宽业务供应渠道，优胜劣态，择优选取供应厂商。四、以企业利益为重，采取货比三家的方法比价采购。五、在货物的采购时，要尽可能地与供应单位签订合同，只能在批准的采购计划内就货物的名称、规格、数量进行采购，不得擅自改变采购的内容。六、遵守货款结算纪律，发票价格、运费、税款等必须与合同、合约复核无误、凭证齐全后才可办理申请财务结算，如有部分退货，应注意从原发票中扣除后再办理申请结算。七、遵守本企业的各项规章制度，维护企业形象，要与供应商建立关系渠道，保持长期友好的协作关系。敬业爱岗，勤奋工作。八、对企业负责，积极认真工作，不弄虚作假，不营私舞弊。九、认真做好领导交办的临时性工作。
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采 购 管 理 程 序
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为确保采购产品符合规定要求，使供应商能够持续、稳定的提供合格产品，特制定本程序。2适用范围
本程序适用于所有产品的协作配套件、原辅材料的采购及其供应商的选择、评定及管理。 3引用文件4术语4.1供应商：即供方,有时也称分承包方、协作配套厂、供货厂家。4.2 Ⅰ类件：指对产品的性能、安全性、可靠性及使用寿命有直接较大影响的安全件、重要件。4.3 Ⅱ类件：指对产品的某些性能有一定影响的零部件。4.4 Ⅲ类件：除Ⅰ、Ⅱ类件以外的所有零部件。5职责5.1供应部负责采购计划的编制、报批、实施；按照经营需求，负责采购产品的组织、调度；负责生产过程中及市场退回的不合格品的清退工作。5.2供应部负责采购文件的管理，按照有关规定对技术文件和资料进行发放和回收；负责供应商的初选；负责供应商生产技术准备工作的协调、监督；负责全新开发产品及新开发零部件的布点、调度及布点规划方案的编制、报批；负责供应商产品供货质量的日常管理和质量整改；负责供应商的综合评定和供应商体系的优化调整；负责合格供应商名单及临时合格供应商名单的发布和管理；负责供应商质量档案的建立和管理。5.3供应部负责采购产品的贮存、保管、发放和回收，完成不合格品的清退工作。5.4供应部负责采购产品的成本控制及采购合同的签订，同时协助财务处做好各产 品的成本降低工作；负责各种商务活动和商务政策的制定；负责采购综合管理工作。5.5供应部长负责“供应商基本情况调查表”(附录A)及“供应商资格审批表” (附录B)的审核。
5.6技术质量部5.6.1按产品技术重要度划分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类零部件，并提出明细表。5.6.2负责供应商产品技术项目的确定和管理，向供应商提供完整正确的产品图样、技术文件和验收技术标准，并负责各种技术协议和资料的发放、归档和管理。5.6.3同供应商签定有关技术协议和知识产权保护协议。5.6.4负责与供应部共同进行全新开发产品供应商的初选，并对新产品试制中供应商产品质量进行跟踪，同时提出全新开发产品试制合格供应商明细。5.6.5与供应商共同进行技术开发。5.7技术质量部5.7.1负责供应商质量保证能力评定的组织实施。5.7.2负责供应商产品进货检验和试验；负责供应商产品样品验证的组织实施及供应商产品在生产过程的质量跟踪，并对质量信息收集、分析、反馈和处理。5.7.3负责质量整改计划的制订、发布和实施情况的监督。5.7.4负责质量保证协议的签订。5.7.5技术质量部长负责Ⅱ、Ⅲ类零部件供应商资格的审批。5.8 负责Ⅰ类零部件供应商资格的审批。5.9营销部5.9.1负责样品验证后的市场质量跟踪及结果反馈。5.9.2负责质保服务协议的签定。5.9.3负责采购产品市场质量信息的收集、分析、反馈和处理。5.10制造部负责重要采购件的工艺审核和指导；负责质量保证能力中工艺保证能力的评定。6培训和资格6.1所有与采购有关人员需接受本程序的培训，并且具备相应的专业知识和业务能力。6.2供应商质量保证能力评定人员应经过质量审核知识培训，并了解本程序。7程序7.1供应商的选择7.1.1配套体系外供应商的选择7.1.1.1当现有供应商的配套能力、产品质量或价格等方面满足不了需求时，则需在配套体系外布点。7.1.1.2供应部外购件根据需要制订布点规划方案，要求供应商填写“供应商基本情况调查表”，并根据拟布点零部件提供相应的复印件材料。根据供应商提供的材料对供应商进行初选,并填写《供应商资格审批报告》，经制造部长批准后报技术质量部，由技术质量部确定是否对供应商进行质量保证能力评定及评定方式。7.1.2新产品开发供应商的选择7.1.2.1 产品改进、改型或新产品开发过程中配套体系内资源难以保证时，则需按7.1.1条款在配套体系外布点。7.1.2.2 新产品开发供应商的初选由技术质量部与供应部共同进行，供应部外购件制订新产品试制布点规划方案，初选（初定）供应商，报供应部长审批，通过后发技术质量部、技术质量部、制造部。新产品开发阶段供应商样件的试装由技术质量部负责。7.1.2.3 新产品或结构改进选型的试装样机由技术质量部组织评审，需要时由技术质量部组织对供应商进行质量保证能力评定，并将评定结果通知供应部。7.1.3配套体系内供应商的选择对于经供应部提出，技术质量部确定，可不进行综合能力调查和质量保证能力评审，但需供应商提供相应的设备清单，直接进行产品质量验证。7.2供应商的评价7.2.1新增供应商的评价7.2.1.1首先对供应商的资质进行确认(生产许可证、营业执照等)，并由供应部协调质量、工艺、技术等相关部门人员进行综合能力调查(包括质量保证能力评定)。7.2.1.2技术质量部根据《进货检验和试验控制程序》加大对样品的抽检比例，并做好检验记录7.2.1.3具体样品的试装及试装结果的评价按《供应商样品验证管理办法》执行。7.2.2长期合作供应商的评价对长期合作的供应商由供应部、技术质量部、技术质量部分别按照《供应商供货综合评定标准及其管理办法》对计划完成率、准时化送货、产品质量、服务质量及新产品开发等指标进行评价。7.2.3紧急/临时采购零部件供应商的评价
7.2.3.1供应部对供应商资质进行确认(生产许可证、营业执照等)。7.2.3.2技术质量部根据《进货检验和试验控制程序》加大对样品的抽检比例，并做好检验记录。7.2.3.3技术质量部对紧急/临时采购零部件在装配过程中进行全过程质量跟踪，并做好跟踪记录。7.3供应商的控制7.3.1全新开发产品供应商的控制(附录C)7.3.1.1质量保证能力评定技术质量部根据布点方案、供应商资料及《供应商质量保证能力评定管理办法》的有关规定，提出全新产品开发布点供应商质量保证能力评定计划，报技术质量部部长审核，批准后对需现场评定的供应商按《供应商质量保证能力评定管理办法》中有关规定进行现场评定。7.3.1.2供应商产品验证全新开发产品供应商样品的验证与全新开发产品试制验证同时进行，在新产品开发试制过程中，由技术质量部负责跟踪供应商产品质量状况，并进行记录，在新产品试制完成，通过产品鉴定后，根据产品试制开发期间零部件质量状况，提出全新开发产品试制中零部件开发试制合格的供应商及零部件明细，经技术质量部部长审核后报技术质量部，参与试制合格的供应商零部件等同于首批样品验证合格。7.3.1.3合格供应商资格审批a)对质量保证能力评定合格和免于现场评定的供应商(A、B级)，在新开发产品试制中所供零部件也合格的，由供应部通知供应商签订《质量保证协议》、《质保服务协议》，待确认供应商签订完协议后，由供应部汇总拟订“合格供应商资格审批报告”统一报供应部长审核批准，通过后编制下发“合格供应商名单”并与供应商签订《采购合同》。b)对质量保证能力评定为C1级且试制中所供零部件验证不合格的供应商，但因生产急需由该供应商供货时，必须进行批量样品验证。批量样品验证合格后由供应部通知供应商签订《质量保证协议》、《质保服务协议》(包括试制验证合格的供应商)。协议签完后，由供应部汇总拟订“临时合格供应商资格审批报告”进行报批，通过后编制下发“临时合格供应商名单”，并与供应商签定《临时采购合同》，同时由质品量部根据需要下发质量整改通知，要求供应商进行质量整改；c)对于批量样品验证不合格的供应商，由技术质量部通知其进行质量整改，整改期间停止供货或限量供货，同时通知供应部增加布点或重新布点；d)对质量保证能力评定为C2级的供应商由技术质量部通知供应部取消其协作配套资格，供应部应在产品批量生产前重新进行布点。7.3.2新增布点供应商的控制(附录D)7.3.2.1供应商质量保证能力评定技术质量部接到供应部提供的“供应商基本情况调查表”及“供应商资格审批表”及相关资料、明细后，进行审核，合格后由技术质量部部长在评定说明栏内签署是否进行质量保证能力评定的意见，对需现场评定的，由技术质量部组织相关人员按照《供应商质量保证能力评定管理办法》的规定对其进行现场评定。7.3.2.2供应商产品验证a)对质量保证能力现场评定合格或免于现场评定的供应商由供应部通知技术质量部签定采购技术协议；对于产品图样上技术要求或工艺要求已经比较详细的零部件，无需再签订《采购技术协议》，供应商直接按图样要求生产制造；b)技术质量部接到供应部通知后，安排专业所与供应商签定“采购技术协议”，向供应商提供正式的产品图样或技术要求，同时将“采购技术协议”发放给供应部、技术质量部及有关部门，对协议签定过程中涉及到的有关问题可与供应部协商；c)供应部接到采购技术协议后，通知供应商按协议要求提供样品进行样品验证，具体按照《供应商样品验证管理办法》执行；d)对参与新产品开发且试制验证合格的供应商，在产品批量生产时，可直接办理批量样品试装。7.3.2.3合格供应商资格审批对产品验证合格、质量保证能力评定合格(A、B级)或免于现场评定的供应商，采购部确认供应商已按要求签定了《质量保证协议》、《质保服务协议》和《采购合同》时，由技术质量部部长在“供应商资格审批表”上签署意见，Ⅱ类件、Ⅲ类件直接审批批准，I类件进行审核后报主管经理批准，通过后通知供应部拟订合格供应商补充通知下发各相关部门。7.3.2.4临时合格供应商资格审批对于因时间和人员限制尚不能进行质量保证能力评定，或评定结果为C1级，但因生产急需由该供应商供货时，可只进行产品验证，合格后经技术质量部部长(Ⅱ类件、Ⅲ类件)或主管经理(I类件)批准，可通过后通知供应部可暂纳入“临时合格供应商”进行管理，“临时合格供应商”应在半年内重新评定。7.3.3紧急/临时采购零部件供应商的控制7.3.3.1对时间要求较短，来不及对供应商进行调查、初选布点的紧急采购零部件；采购量较小、暂不打算布点的临时采购零部件；尚未找到较好的布点资源、但仍需进行采购的零部件，可由供应部填写“供应商基本经营情况调查表”和“紧急/临时采购零部件审批表”(附录E)，一同报批。I类件报技术质量部长批准，Ⅱ、Ⅲ类件报供应部长及技术质量部部长批准，通过后可进行紧急/临时采购（对供应商可暂不进行控制），以满足产品试制及生产需要。7.4供应商资格审批完毕后，所有与供应商有关的评定、验证、审批资料由供应部纳入供应商档案管理。7.5供应商名单的管理7.5.1.1 “合格供应商名单”由供应部负责编制，处长审核、批准、发布。7.5.1.2 “合格供应商名单”(含临时)在产品开发试制完成，通过产品鉴定，进入批量生产前，由供应部根据供应商样品验证及质量保证能力评定情况统一审批、发布，更新周期原则上为一年，根据供应商年度供货质量状况、新增布点的供应商补充通知下发情况重新编制、报批和发布。当出现以下情形之一时，由相关部门书面提出，经主管领导批准后，随时取消合格供应商资格，并由供应部对名单进行更改：a)产品质量波动较大或发生重大质量问题；b)供货不及时；c)售后服务质量差；d)价格(包括运杂费)高。7.5.1.3 “合格供应商名单”属内部控制机密文件，由供应部确定发放范围，各持有部门或个人不得对外借阅。7.6采购计划的管理7.6.1产品批量生产时，由供应部依据生产计划编制零部件采购计划，采购计划应包括供应商名称、零部件名称、零部件图号、计划数量及到位时间，采购计划需主管采购领导批准后才能生效。严格按照规定的发交系数和采购计划进行零部件采购，同时负责采购计划的调整和考核。
7.6.2供应部必须严格按“合格（临时合格）供应商名单”进行采购(紧急/临时采购零部件除外)，由技术质量部在入库报检中进行监督控制。7.6.3对于临时合格供应商所供零部件，如该零部件已有合格供应商则临时合格供应商每月供货量不得超过本月采购总量的40%，即供货系数不得大于0.4。7.7采购文件的控制7.7.1采购文件包括以下内容：a)采购合同或协议书；b)质量保证协议书；c)采购技术协议或新产品开发协议书；d)“质保”服务协议书；e)零部件采购计划。7.7.2采购合同由供应部负责签定，成熟产品的签订时间在每年一次的供应商经营会议上统一签订，新开发产品的签订在该产品批量生产后一个月内签订完毕。7.7.3技术质量部负责与经过样品验证并合格的供应商签定质量保证协议书。成熟产品的签订时间在每年一次的供应商经营会议上统一签订，新开发产品的签订在该产品批量生产后一个月内签订完毕。7.7.4技术质量部负责签定采购技术协议或新产品开发协议。成熟产品的签订时间在每年一次的供应商经营会议上统一签订，新开发产品的签订在该产品批量生产或试制生产前签订完毕。7.7.5营销部负责与供应商签定“质保”服务协议，用户使用过程中由于采购产品原因导致的质量问题按此协议处理。成熟产品的签订时间在每年一次的供应商经营会议上统一签订，新开发产品的签订在该产品批量生产后一个月内签订完毕。7.7.6各种协议或合同由供应部组织签定，以《供应商协议或合同签订流程表》为准(见附录F)。7.8采购产品的验证7.8.1进货检验进货检验包括到供应商货源处验证，具体按《进货检验和试验控制程序》执行。7.8.2采购产品的搬运、贮存、包装和防护采购产品入库严格按照《产品防护和交付控制程序》执行。
7.8.3样品试装按照《供应商样品验证管理办法》执行。7.8.4应顾客要求，可以到供应商现场进行验证，具体由供应部协调组织。7.9供应商供货质量日常管理公司对供应商日常供货质量实行“提示―限期整改―警告―淘汰”四步管理法，一般情况下按“提示―限期整改―警告―淘汰”的顺序进行管理，对于情节严重的，可以跨越其中的一步或多步，四步法的任何一步都可以同时实施索赔。7.9.1提示对于协作配套件在入厂检验过程发现的质量问题和生产过程、市场上发生的一般性质量问题，供应部或相关部门将以“质量信息反馈单”或电话通知的形式反馈厂家，引起厂家的足够重视并由厂家自行整改。7.9.2限期整改a)经过“提示”以后，若供应商的零部件实物质量仍没有好转，或同类质量问题重复性发生；b)在协作配套件发生批量性质量问题。当出现以上两种情况之一时，技术质量部将下发正式的质量整改通知，并规定整改时限。由供应部及相关部门立即通知供应商。厂家应在规定的时间内将整改情况反馈技术质量部，技术质量部视厂家反馈情况组织验收。7.9.3警告a)在“限期整改”阶段，对质量整改不积极、整改效果不明显、没有达到整改要求或问题重复发生的；b)因协作配套件质量问题发生市场严重质量问题、生产过程严重质量事故或B类用户投诉的。当出现以上两种情况之一时：①技术质量部下发停供整顿通知，在停供时限结束时由技术质量部组织到厂家进行整改验收；②在对供应商进行“警告”处理后，供应部要及时调配资源，督促同种零部件其他配套厂家提升产能，同时必须增加布点。7.9.4淘汰包括以下两种淘汰型式：a)“收回式淘汰”(只对故障零部件实行停供)；b)“关门式淘汰”(取消供应商全部零部件的配套资格)在“警告”阶段，对质量整改不积极、整改效果不明显、没有达到整改要求或经“警告”以后同类问题重复发生时，将对供应商实行“收回式淘汰”，取消所受警告零部件的配套资格。因协作配套件质量问题发生市场特大质量事故、市场重大质量事故、A类用户投诉或其他性质恶劣、后果严重的质量问题时，或当“收回式淘汰”的零部件比例超过供货供应商供货品种总数的70%以上时，将对供应商实行“关门式淘汰”。8
记录和表格8.1供应商基本情况调查表8.2供应商资格审批表8.3采购合同或协议书8.4采购技术协议书8.5质量保证协议书8.6“质保”服务协议书8.7紧急/临时采购零部件审批表8.8合格供应商名单9附录附录A
供应商基本情况调查表附录B
供应商资格审批表附录C
紧急/临时采购零部件审批表附录D
供应商协议或合同签订流程表
附加说明：本程序归口部门：供应部本程序审核人：本程序批准人：
附录A供应商基本情况调查表一、企业基本情况：企业名称:
企业占地面积:
其中生产面积:
职工总数：
其中工程技术人员:
企业资产总值:
年销售收入:
润:二、主要组织机构名称及人员：1.技术质量部门：
联系传真:2.研发工艺：
联系传真:3.技术质量部：
联系传真:4.制造部门:
联系传真:三、日常质量信息联系人:信息员姓名:
联系电话:四、价格意向:（具体价格以双方签订的合同为准）
五、供应商应该提供的建档资料：1.营业执照(复印件)2.企业简介3.主要生产设备及检验、试验设备明细4.产品样本及质量证明文件，包括：产品鉴定证书、形式试验报告、性能检测报告5.产品给同行业配套情况六、以上材料一式两份，装订成册，提报供应部七、调查人八、调查时间
附录B供应商资格审批表
产品名称及代号：供应商 名
法人代表地
联 系 人联系电话
编供货的运输方式
运输路途时间供应部初选理由：
负责人:供应部主管意见：
负责人:技术质量部对供应商质量保证能力的评定说明：
负责人:样品验证结论
结论日期质量保证能力评定结论
结论日期技术质量部意见：
日期： 总经理意见：
日期： 重要度： 编
号： 日期:
日期: 日期: 等纳入分供方名单时间
供应商类别附录C紧急/临时采购零部件审批表
零部件图号/型号
采购数量紧急/临时采购原因：
日 供应部领导意见：
技术质量部部长意见：
日注：此表审批通过后复印送相关单位，原件存档。
附录D供应商协议或合同签订流程表
供应商名称：
序号 责任单位 协议内容 协议编号 负责人签字 备注1 技术质量部 采购技术协议2
质量保证协议3 营销部 质保服务协议4 供应部 采购合同、协议
说明：必须按照流程表规定的顺序流转，持此流程表方能签订合同。中小企业采购管理的五个阶段来源：友商网 作者： 时间：世界著名的TheHackettGroup有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（ProducerPriceIndex；PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（PurchasePriceVariance；PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心（CAPSResearch）在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做，分工明确，专业化程度高，在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能。那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要好。这跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢？
上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶，需求管理。
供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求尽管不增加公司成本，但会增加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。这些在技能上对采购有新要求。要知道，“攘外”与“安内”相比，“安内”往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无段料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理）。这些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供应商，采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。压榨供应商的最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。中小企业采购管理模式案例一、行业服务提供模式概述（一）行业服务提供模式的定义和特征定义：行业服务提供模式是指提供专业性强的行业服务，且拥有该行业资源的背景，有针对性地为业内人士提供行业内及相关行业的电子商务平台和商务信息服务的电子商务模式。行业服务模式通常集ICP（互联网信息服务提供）、IPP（互联网系统平台提供）和ASP（互联网应用服务提供）为一体，为行业企业提供一整套完善的电子商务解决方案。特征：1、专业性强――强调“深入，具体，全面”2、侧重点明确――行业服务网站面对的是一个特定的行业、特定的专业领域（二）行业服务提供模式的分类 1、行业信息服务提供模式2、行业交易服务提供模式3、行业综合服务提供模式（三）行业服务提供模式的优势1、行业服务模式具有专业性强、针对性强的特征，最了解客户的需求，可以说行业网站吸引着更合格、更狭窄且经过预选的参与者，这种市场一旦形成，就具有极大地竞争优势。2、行业服务提供模式更有聚集性、定向性，易于建立起忠实的用户群体，吸引固定的回头客，从而形成一个集约化市场，且客户也多是有效客户。3、行业服务提供模式可以通过有效资源的整合，消除中间环节，提高交易效率。3、行业服务网站可以为行业受众提供“一站式”信息服务。二、智联招聘的基本情况简介（一）简介成立于1997年的智联招聘(是国内最早、最专业的人力资源服务商之一。它的前身是1994年创建的猎头公司智联 (Alliance)公司。独特的历史为今天智联招聘的专业品质奠定了基石，并为我们积累了宝贵的人力资源服务经验和优秀的客户。智联招聘面向大型公司和快速发展的中小企业，提供一站式专业人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等等，并在中国首创了人力资源高端杂志《首席人才官》，是拥有政府颁发的人才服务许可证和劳务派遣许可证的专业服务机构。智联招聘(总部位于北京，在上海、广州、深圳、天津、西安、成都、南京、杭州、武汉、长沙、苏州、沈阳、长春、大连、济南、青岛、郑州、哈尔滨、福州等城市设有分公司，业务涉及遍及全国的50多个城市。从创建以来，已经为超过190万家客户提供了专业人力资源服务。智联招聘的客户遍及各行各业，尤其在IT、快速消费品、工业制造、医药保健、咨询及金融服务等领域享有丰富的经验。截止2009年7月，智联招聘网平均日浏览量6500万，日均在线职位数220万以上，简历库拥有近2680余万份简历，每日增长超过20000封新简历。个人用户可以随时登录增加、修改、删除、休眠其个人简历，以保证简历库的时效性。智联招聘拥有覆盖全国超过20个主流城市的智联招聘周刊，与网络招聘形成&线上＋线下&的联动跨媒体招聘平台，其总发行量达到630万份，到达率超过3200万人次。（二）简介网站的功能与基本结构1、网站结构外观智联招聘的网页左上角是网站logo，中间是一级栏目的链接，如简历中心、职位搜索、校园招聘，个人求职等，右面是产品和服务的链接，如企业服务、薪酬报告、智联易聘等。logo下面是个人登录区，右侧依次是找工作搜索区、城市频道以及热点搜索区。2、栏目设计的特点在导航栏的设计中智联招聘有针对性贴近用户的需求。在简历中心你可以方便的制作自己的简历，在校园招聘栏目中，如果你是一名应届生，你可以找到你心仪的公司和职位，然后进行申请。在搜索区可以让更多的人方便快捷的查询到需要的职位。网站名称：智联招聘，网址： ，所属行业：综合，网站简介：成立于1997年,是国内最早、最专业的人力资源服务商之一，它的前身是1994年创建的猎头公司智联（Alliance），目前的业务范围包括：网络招聘、报纸招聘、猎头服务、校园招聘、代理招聘、企业培训、人事外包、人才测评。三、智联招聘的商业模式（一）战略目标截止2008年7月，智联招聘网平均日浏览量4000万，日均在线职位数197万以上，简历库拥有近2200余万份简历，每日增长超过40000封新简历。个人用户可以随时登录增加、修改、删除、休眠其个人简历，以保证简历库的时效性。智联招聘拥有覆盖全国超过20个主流城市的智联招聘周刊，与网络招聘形成&线上＋线下&的联动跨媒体招聘平台，其总发行量达到630万份，到达率超过3200万人次。（二）目标用户智联与全国众多重点城市的主流高端平面媒体强强联手，每周推出专业的《智联招聘周刊》，成为各城市最为专业的招聘周刊之一。《智联招聘周刊》每周不仅随主报几十万份的发行量发行，同时还增印数万份，一周七天不间断在当地千余家书报摊亭发放，在百余座商务写字楼，白领消费场所免费赠阅，并在当地的人才市场，高等院校，外来人口聚集地等热点地区免费派发，有效提高企业招聘效果。（三）产品和服务即Recruitment ProcessOutsourcing，简称RPO服务。此项招聘项目服务可以提供招聘流程中的全面解决方案，即整合所有招聘渠道，从简历收取媒体采购、到简历集中筛选及笔试、面试等环节，为客户提供一揽子招聘服务。尤其当企业有大批量招聘需求，职位分布广泛，项目时间紧而企业内部招聘人员短缺时，招聘外包是最佳的解决方案。（四）赢利模式1、寻找规模效应智联招聘认为：规模效应是一个群体效应，是分散累加效应、递进增值效应。群体规模效应的形成，在于每一个规模的成员都要划桨，都要拉纤，都要有自己的经济指点，都要有自己搏击风浪的潜能和动力。在网络招聘市场的激烈竞争中，智联招聘主动实施与媒体联合的转型策略，是市场的竞争格局发生了变化。2、独特的收费策略智联招聘网的前身是一家猎头公司，开通了智联招聘网后，没有效仿一切免费的“互联网精神”，在网站开通四个月后就开始向企业实施收费。3、充分发挥数据库的作用智联招聘你现在拥有的非常重要的资源就是公司的数据库里有数万家企业人力资源经理的联系方式。它充分发挥数据库的作用，创新出很多业务服务，如“四险一金”等。（五）核心能力智联与全国众多重点城市的主流高端平面媒体强强联手，每周推出专业的《智联招聘周刊》，成为各城市最为专业的招聘周刊之一。《智联招聘周刊》每周不仅随主报几十万份的发行量发行，同时还增印数万份，一周七天不间断在当地千余家书报摊亭发放，在百余座商务写字楼，白领消费场所免费赠阅，并在当地的人才市场，高等院校，外来人口聚集地等热点地区免费派发，有效提高企业招聘效果。四、智联招聘的经营模式智联招聘面向大型公司和快速发展的中小企业，提供一站式专业人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等等从创建以来，已经为超过190万家客户提供了专业人力资源服务。智联招聘的客户遍及各行各业，尤其在IT、快速消费品、工业制造、医药保健、咨询及金融服务等领域享有丰富的经验五、智联招聘的管理模式刘浩毕业于北京大学物理系，其后取得美国华盛顿大学的物理学硕士以及耶鲁大学的法学博士学位。随后，通过了美国纽约和加州的律师资格考试，并进入了美国著名的律师事务所Davis Polk Wardwell工作。2000年至今，负责Orchid Asia Holdings公司在中国的许多投资项目，如：智联招聘（）、葆婴/摇篮集团（Babycare）、携程(Ctrip)、易趣（Eachnet）等。2002年11月担任智联招聘首席执行官。六、智联招聘的资本模式成立于1997年的智联招聘(是国内最早、最专业的人力资源服务商之一。它的前身是1994年创建的猎头公司智联 (Alliance)。七、总结与建议当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。企业的发展需要员工的支持。每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。在当今复杂的环境中从事管理工作是非常艰难的。管理者与员工关系的本质是一种不言而喻的心理契约，并在不断演进。员工在组织内部以及组织之间的活动日益“自由化”，结构、时间、区域和权力的传统界限日益模糊。在全球经济中竭力竞争的各个企业都在减小规模，实行兼并，转变机制和进行迁徙，以便形成了更新的生存模式。管理者与员工一样，都受到了巨大的挑战，旧的传统和体系必须要打破，以超出常规的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正达到共同的目标，争取突破性的成果。（1）激励也是一种人力资源的开发，是人力资源管理科学中的主要内容。有效激励的效果便是工作效率的提高。激励的开发是有别于传统的思想政治工作，激励贯穿于企业人力资源理论的整个过程，每一项激励活动又是人力资源开发活动。因此企业的激励要始终树立起“开发”的理念，确立符合本企业实际的激励运行机制，提高企业人的质量，充分调动企业人的活力和智慧，企业应根据自己所处的位置及企业员工的差异，确定适合本企业员工的激励政策。（2）树立激励理念，掌握激励技巧是企业提高竞争力的关键。企业是由人组成的，而激励具有特殊的规律性，要有效地激励员工去实现企业的目标，管理者必须了解人们的各种需求和强度，恰如其分地进行激励，对不同的人采取不同的激励方式和激励频率。特别是我国加入WTO后，我们的企业要面临世界范围内的竞争，学习领会掌握正确的激励观念和激励方法，从经营思想到企业机制全面解放与变革，是一个当务之急。（3）激励要以人为本。人是企业最主要的资源，企业应以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素，科学安排最合适的工作，人性化管理就是“人的问题”，而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择，与此相应的激励措施就是事业发展与规划管理。（4）建立一套科学的既有激励，又有约束的运行机制，是促进企业发展的重要手段。事物的发展规律都是辨证的。要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，而调动积极性，一要靠激励，二要靠约束。目前，企业存在激励与约束不对称，重监督而轻激励是一个重要原因，因此，建立所有者和员工双方利益共享的激励约束机制，最大限度地调动企业各类人员和员工的积极性、创造性，降低成本，提高效率具有极其重要的意义。准确的说，智联招聘属于综合服务性行业。电子商务比较笼统，大凡涉及到网上营销的都跟电子商务沾边，所以智联招聘也可以算沾边一点儿；另外，咨询其实也是服务性行业的一种，每个提供服务解决方案的公司都有咨询这一项！智联招聘服务性行业体现在其8项服务中，其中以代理招聘、猎头等为最直接最显著的服务，网上招聘则属于提供平台、也提供企业招聘方案，这些全部都是服务行业的体现！中小企业采购管理的缺陷与应对策略字号：T|T 日10:50
万方数据 并不是每个企业选择走规模化，对现在大部分处于金子塔低端的中小型制造企业而言，绝大部分的焦点放在了生产和销售管理，而对采购管理关注得少之又少，一方面对采购管理缺乏科学的认识；另一方面是认识了却碍于自身重重局限，心有余而力不足。中小企业的采购管理之路任重而道远，如何开始？怎样开始？显得尤为重要。
1 引言随着生产规模和市场范围的扩大，中小企业采购管理的复杂性和必要性日益提高，采购管理逐渐成为中小企业经营管理的重要组成部分。中小企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展。可以在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面获得改进。然而，许多中小企业对采购管理的重要性认识不足，认为采购就是拿钱买东西，对采购管理的忽视使中小企业的生产成本增加，再加上交货速度迟缓，很大程度上削弱了企业的竞争力。采购成本是物品成本与采购过程中所消耗的各项费用之和，采购成本直接影响企业的利润和资产回报率，影响企业的资金回笼速度。一些由采购管理落后所引发的问题，已经在一定程度上拖了，企业快速发展的后腿，抑制了采购人员创造性的发挥，增加了产品成本，客观上难以吸引高级人才进入企业的采购部门，制约了中小企业的快速发展。2 中小企业采购管理缺陷解析2.1 观念滞后，对采购部门重视不够观念是行为的先导，无论对个人还是组织都是如此。由于历史的惯性和环境的作用，中小企业在采购管理中存在着“重销售，轻采购”的观念。由于中小企业管理者在管理观念上对采购这一重要活动存在的偏见和轻视，使得我国多数中小企业采购部门的定位不准确。根据美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特的价值链分析方法，采购与销售一样，是企业价值链中同等重要的基本增值活动。而在许多中小企业中，管理者都是重视如何把产品销售出去，忽视对采购环节的管理，采购依然只是生产环节的一个附属职能。许多中小企业管理者都会认为，采购部门是花钱的。没有树立采购部门是公司利润源泉的思想，不知道或者没有理解通过采购管理的提升可以实现产品的差异化。可以让采购部门与研发和生产部门协同配合，可以让产品创新得以实现。2.2 采购缺乏计划性，采购流程模式僵化中小企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。单次采购往往数量少、批次多。许多中小企业没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养采购上随意性很大。企业内部各部门之间缺乏必要的沟通与衔接。所有的采购都是急性的，从采购需求提出到原料入库的期限很短，其结果就是采购部门整天在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。目前，我国中小企业的采购流程普遍存在以下问题：一方面，采购流程从订单开始，涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门，将采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐，工作效率低下。另一方面，各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的正确性。第三，采购监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生，影响企业工作效率。2.3 采购成本较高据有关资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60％。人工支出(工资、福利费等)约为20％，管理费用约为15％，而利润仅为5％左右。因此，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是中小企业成本控制中最富有价值、最有可能取得成本控制成效的部分。以一个采购成本占总成本60％、利润率为5％左右的企业为例，只要将采购成本降低5％，其利润率就可以增加至11％。中小企业采购成本高的原因主要有以下几个方面：一是企业采购货品品种多、批量少，采购周期不固定，无法像大型企业集团一样享受购买折扣或者折扣较少，增加了采购成本。二是一些企业根据经验和对市场原材料价格上涨的预期，对于可能出现紧缺的原材料往往在销售和生产旺季到来之前大量采购。而原材料供应商往往对市场变化更加敏感，会伺机调整价格或者要求采购企业使用现金进行兑付。而中小企业由于自身实力的原因，采购资金有限，很多时候要通过赊销的方式缓解资金周转困难的局面。在这种情况下，许多中小企业只好支付高额的利息通过贷款或其它融资渠道借贷资金进行采购，从而增加企业的采购成本，进而造成产品成本和产品价格的提高，使产品在市场上的竞争力被削弱。三是中小企业采购管理体制不完善，生产管理水平也不如大企业那样“精密”。无法实现“零库存”管理。由于中小企业对原材料价格变化的承受能力较差，因此许多企业采用大量采购的方法来降低价格波动对自己的影响，而这样却造成库存增加，库存管理成本增加。2.4 采购策略不明确，供应商关系管理较差在企业物资采购活动中，根据采购物品的价值、采购周期、供应商类型等的不同，所采用的采购策略也是不同的，目的是利用最小的成本采购到保质保量的物品，以保证生产的需要。首先，采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。其次，中小企业由于采购周期不固定、采购批量小、采购资金不充裕，再加上一些企业有意逃避债务造成的不良影响，使得许多供应商对其缺乏信任感。再次，许多中小企业由于在供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序，导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。3 中小企业采购管理应对策略提炼3.1 制定合理的采购计划一般说来，企业制定采购计划，是为了达到以下目的：首先，预测所需物品的数量和时间，确保物品的及时供应。其次，配合生产活动，确保采购适当的物品来满足生产的需要。最后，减少库存，降低库存费用，不必要的库存等于浪费。库存实际上是一种闲置的资源，不仅不能在生产经营中创造价值，反而会占用资金，增加公司的成本。库存会造成大量资金的沉淀，影响公司资金的正常运转，同时还会增加市场风险，给公司的经营造成不利影响。企业年度采购计划一般由使用部门拟订，然后提交企业相关部门审核，经审批后下达给各基层部门执行，一般情况下不允许变更。采购计划作为采购管理运作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接关系到整个采购活动的成败。采购计划就是根据市场需求、企业的生产能力和采购环境等因素来确定采购的时间、采购的数量、以及如何开展采购作业等内容。除了按年度正式编制的采购计划以外，还有由于临时生产的调整或其它原因而编制的临时采购计划。临时采购计划一般不如年度采购计划规范，它强调的是采购计划的简单性、灵活性和及时性。由于物品的采购价格一般较低，使用数量不易确定，而且比较容易从市场上获得，因而临时采购计划是年度采购计划的补充和完善。虽然临时采购计划处于从属的地位，但是对于在紧急情况下确保公司生产用料的持续供应也具有重要的作用。3.2 规范日常采购行为，严格审批手续中小企业可以编制采购操作手册，规范日常采购行为。把采购作业过程分成若干步骤，每个步骤应该怎样做，要达到什么要求，应该留下什么记录，都分别做出具体的规定。要规定采购人员的权限范围。采购人员独当一面地工作，在一定范围内有主动权、决策权是理所应当的。这样也有利于调动采购人员的积极性和提高工作效率；但是如果对采购人员的权利不加以限制也是不行的，这样容易造成采购人员滥用权力，产生道德风险，甚至给企业造成较大的损失。企业可以对采购人员的权利尤其是财务权利做出规定，例如能够自主支配资全的数量、住宿、旅行、送礼、请客的标准等，都要做出具体合理的规定。建立请示汇报制度。当作业过程中出现一些超出采购人员权限范围的情况，采购人员应该请示主管人员，不能够自作主张。要向全体采购人员公开规定，在采购活动的一些关键环节，例如签订合同、改变原有的作业程序、作业指标等，一定要向采购部门或相应的主管人员请示汇报。3.3 优化采购流程，提高业务效率业务流程运作效率的高低会对企业竞争力形成直接的影响，中小企业由于采购成本在生产成本中所占比例较高，所以受到的影响也较大。一般来说，传统的采购业务流程是生产部门根据生产计划提出所需采购的物品，然后由采购部门编制物品采购计划，还要经过各部门及高层管理者的审批，才能向供应商发出订单。由于流程较长，涉及的部门和人员较多，往往会出现脱节、效率低下、甚至互相推诿的现象。在现代市场竞争中，企业要向管理要效益，传统的采购流程已不适应现代企业高效运营的要求。企业应以互联网和现代信息技术为基础，在适应企业自身战略发展要求的前提下，建立采购支持平台，通过采购业务流程的重组来不断提升采购活动的效率。浅谈中小企业采购管理[采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称， 是公司成本控制的重点。 无论是公司管理者还是财务部门， 对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感， 这不仅因为采购是直接影响生产成本的主要因素， 而且有着很高的人为欺诈的可能。 在日趋完善的现代经营管理模式中， 公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性， 那幺， 作为中小企业， 怎样进行采购管理才能达到预期的效果呢？ 以笔者所在公司的经历表明， 以财务职能控制采购无论是在理论上还是在实务中都是直接可行而且行之有效的途径。笔者曾任职深圳某公司财务经理。 上任后， 经对公司的全盘财务运作及利润分析， 笔者发现公司的成本管理松弛， 有降低成本的空间。 经进一步分析得出， 导致公司成本松弛的原因， 很大一个方面为采购管理工作的薄弱和不到位， 综合后主要存在以下几方面问题：1.没有专门的职能部门对公司采购活动进行全盘控制。 2. 没有有效的采购控制制度对公司采购工作进行规范和约束 3.没有相应的事前控制措施， 即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续。 4.采购单价与市场行情不尽相符， 正面评价有议价不力情形， 负面评价有人为欺诈可能。 5. 采购员持有大笔公司现金流转， 且未进行清结（其中一人一次借支5万元采购工程物资， 后来采取多种措施都未有有效的凭据平衡此帐）， 财务上隐藏着很大的风险。 6.采购员有跨月或跨数月的采购报帐（有的采购单据两三个月后才报帐）， 月结供应商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入帐等。 如何彻底解决以上问题呢？ 结合公司的实际情况， 笔者围绕着控制和降低生产经营中必需的成本及防止和减少人为欺诈两个方面 .将公司的采购管理作为成本控制的一个专项进行筹划， 并形成了一套系统的运作流程进行贯彻执行， 下面对此进行综合简述。一。设立采购监管部门。针对没有专门的职能部门对公司所有的采购活动进行控制， 作为综合性的管理部门， 笔者认为， 财务部具有包括生产物料、工模材料、总务维护、设备维修、办公用品、饭堂伙食及后勤用品等在内的所有采购活动的全面管理的涵盖面， 因为公司任何活动都以资金作为介质， 所以， 以财务职能来控制公司的全盘采购是再合适不过了。 .作为采购管理工作的开始， 首先对财务部在采购管理中扮演的角色进行合适的定位。 在其位， 谋其职， 只有名正了， 才能言顺， 才能有人信服和认可。 公司管理当局在公司组织架构上赋予财务部为公司之采购监控部门的职能， 即财务部负责有关采购政策的制订和采购实务的监控工作。 管理当局明确授权： 财务部有权对公司任何采购事宜进行质疑、调查、监控和必要的参予，并对不合理或不利于公司利益之采购事项否决或终止（有必要时， 报请总经理或管理委员会决定）。 财务部设专职（二。建立和实施制度化的采购管理程序。建立和实施制度化的采购管理程序， 这是采购管理工作有效进行的根本保证。 有法必依， 违法必究， 这是制度能切实贯彻执行的保证。只有制度化了， 才能在公司中用法治， 而不是人治。 采购管理程序主要包括以下方面： ① 规定采购条件。 明确采购人员对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任， 并明确采购主管人对下属的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的， 而且经查对无库存或库存不足以满足需要者。 采购物品必须适量， 不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为掌握内的合适单价， 而且力求是最低的单价。 执行价格不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格。大数量或高单价的物品采购必须有三家以上供应商报价选择， 并在采购事项未确定前传送财务部、采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认之供应商处购买， 即不适宜随意变更供应商。 已有之供应商处没有所需采购之物品， 或因单价及质量或因其它原因等因素， 可变更或选择新的供应商， 但应将变更理由及有关事项告知财务部并征得财务部认可， 同时向财务部提供[新增供应商资料卡片]、采购物品必须保证物有所值且物有所用， 即相同质量下的价格最优化是采购的前提。 ② 明确分工。 公司下辖生产性原村料消耗的装配部和塑胶部等生产部门、工模材料消耗的工模部、总务维修及工程材料消耗的总务部、机械设备维修材料消耗的设备维修部、办公文具用品消耗的信息部、员工伙食消耗的人事部等诸多采购部门， 为明确采购员的权利和责任， 使各采购活动有条不紊并将责任归落到人， 必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购人员。 采购人员必须是该种采购的内行者， 如原材料及辅助材料由生产采购部负责， 工程物资由总务部负责， 设备维修材料由设备维修部负责， 工模材料由工模部负责， 电脑、精密仪器、电子设备、机器设备等由使用部门或专业人员负责。 ③ 采购审批权限。所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行， 有效批准者是总经理。禁止未经批准的采购事宜， 但突发性或临时性急需物品（如工作中的机械突损部件、临时特采等）可以由财务部确认后即由采购负责部门采购， 但请购单上须注明急购字样并说明理由， 请购单由总经理补批。 ④ 验收职能。任何物品购入后须经非采购者本人验收并在送货单、发票上签名作实。 验收人员由财务部指定或确认。 验收者必须核实进货的物品与订货单是否相符， 对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或采购约定所载之要求的相符性负责。 只有完全合格或经相关职能部门批准特殊放行的物品才准验收入库。 验收无误