热点：&&&&
6个种类兔子到动物园安家 引发羊群围观(组图)
第1页:16只兔子搬家游客连连惊呼。
第2页:兔子关注度高羊群排队围观。
麻羊对新邻居充满了好奇心
麻羊排队围观
　　6种兔子昨日在成都动物园的儿童动物园中安家
　　农历兔年转眼就要到了。昨日，6个种类、16只兔子在成都动物园的儿童动物园中安家，准备向游人们拜年。
　　兔子们一入园，不仅引得游人瞩目，还让它们的邻居――一群成都麻羊瞧了一盘稀奇。
　　16只兔子搬家游客连连惊呼
　　昨日上午9点，成都动物园的儿童动物园，工作人员正在将羊舍旁一个50平方米的小圈舍打扫干净，这里将是兔子们的“新家”。中间的小亭子中，摆放着稻草扎成的草垫、3个不锈钢碗的饲料、3小堆苜蓿草。
　　上午10点，第一批“居民”搬进新家――3只大白兔都是市民们救助的。伴随着羊群的“咩咩”声，工作人员搬出7个笼子，引得游客们惊呼连连：“哇，快来看兔子！”“小兔子好乖哦！”
　　兔子们的长相很有特点。灰色胡子长的是安哥拉长毛兔；自带“黑眼圈”的是荷兰兔；脑袋圆圆，身体圆圆、毛却长长的狮子兔像毛球一样；侏儒兔耳朵短短、眼睛大大，乍看之下，更像是一只猫咪；垂耳兔耳朵耷拉着，鼻子塌塌的。
　　随后进入新家的是垂耳兔，它也是除3只大白兔外，13只兔子中最有分量的，饲养员需要用两只手才能抱住。接着入园的是荷兰兔，13只兔子里，体积最小的就是它，仅有成年人巴掌那么大。
　　动物园动管部主管左智力说，兔子们有大有小，实际上都还没有成年，“安哥拉长毛兔，连毛都还没有长起来呢。”
(责任编辑：周径)
沈阳男子曾令军在这不足20平方米的厕所小家生活了五年，还娶了媳妇，生了大胖儿子……
竟然是孩子的妈……
温家宝总理在记者会上表示，现在改革到了攻坚阶段…[]
汪成荣面临的奖金被收回再分配难题，并不是一个单一事件。[]
数字之道：
搜狐论座：
慢画慢活：
搜狐侃事：
这样逛街图什么呢……
近期热点关注怎么拿兔子，看好多人说揪耳朵，但是又有人说不能揪耳朵，还有说直接抱起来，有的说抱起来容易把兔子抱死，到底特么怎么拿兔子
　　导读： 搜狗旗下的互动问答社区，用户可以提出问题、解决问题、或者搜索其他用户沉淀的精彩内容；在这里可以感受到最热烈的互助气氛，浏览到最精彩的问答内容。
怎么拿兔子，看好多人说揪耳朵，但是又有人说不能揪耳朵，还有说直接抱起来，有的说抱起来容易把兔子抱死，到底特么怎么拿兔子
转载请注明出处:美歪动物世界www.meiwai.net/dongwu/400209.html
更多相关 标签：
评论列表（网友评论仅供网友表达个人看法，并不表明本站同意其观点或证实其描述）
动物世界--美歪24小时最多关注
网友： 女人与公犬 怎么狗会听话吗 回复： yin是生活事业学业福气寿命婚姻 命运 的克星。一个人...
这鸟是红嘴相思么？羽毛颜色真漂亮啊，尖尖的鸟嘴红红的，感觉和百科里面介绍很相像呀，有明白的...
请问谁知道栀子花树的叶子上长这个是什么？生了什么病？怎样能治好？花蕾期缺少磷钾肥...
看看这只5个月泰迪值市场价多少钱？这种毛色，不值钱...你能分清这是什么动物么？像猫又像兔子。
你能分清这是什么动物么？像猫又像兔子。
毛长得太旺盛，脸都遮住了！看到眼睛了长了一对小耳朵的毛毛球这发型可真酷！看出来了么？这是什么小动物？
本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。
百家号 最近更新：
简介: 山无棱，天地合，也要笑得灿烂
作者最新文章您还可以使用以下方式登录
当前位置：&>&&>& > 动物的23个智慧
动物的23个智慧
&&& 23个动物管理法则启示&?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />&第一部分、概念&1、猎狗与兔子——职业生涯管理职业生涯管理可以达成人与工作的完美结合，保证企业获得人力资源的有效开发，满足现在和未来的需要。2、鲦鱼效应——组织变革在当今时代，组织变革的范畴已从单纯的训练、发展方案，融入组织文化改造的管理理念。其最终目的是形成一个学习性组织，让员工拥有充分的弹性适应能力。3、牛、羊、猴、驴理论——差异化管理对员工的一视同仁是一种不公平的表现，任何组织内的领导必须对所属员工用心进行了解，实行差异化管理，才能最大程度的发挥员工的能力，给企业带来最大的效益。4、猴子理论——问题管理管理者不可事无巨细，一手抓全，什么事都过问，要给下属们一定的权限和自由，以平衡员工在处理猴子问题时承担的责任，要让每个人都耍得开。5、螃蟹理论——公司政治公司政治在每家公司都是存在的，如果一家公司的政治问题过于严重的话，那么公司就缺乏前进的动力。6、龟兔赛跑理论——核心竞争力公司像一棵树，从根向上成长。树干和主要枝是核心产品，树叶、花朵及果实是终极产品，提供营养供给物及稳定的根部体系就是核心竞争力，提高企业的核心竞争力是企业价值增加的手段，也是在商战中取胜的法宝。7、鱼缸理论——换位管理在市场经济中，消费者是一切经营活动的核心，企业重视顾客要甚于重视产品，满足消费者的需求和欲望的产品功能更加重要。成功的企业都是善于倾听顾客意见的。8、跳蚤理论——制度问题管理者必须明白，员工的利益就是公司的利益。只有视人才为企业的财富，创造人才留住的环境，不让制度束缚员工的积极性企业才能保持活力，不断发展。9、鲶鱼效应——危机管理危机会让员工感到紧张，让老板感到压力。度过危机的企业才会生机勃勃，充满活力。同时危机可以为企业创造有序的人才竞争环境。10、一只腿鸭子理论——赞扬和激励企业管理的重点是开发人力资源，而开发人力资源的关键在于调动员工的工作积极性。激励水平越高，员工的积极性就越高。11、末位鸭子法则——末位淘汰制实行末位淘汰制的关键是建立一套科学的考评制度，且每次考评的标准一定要一致。12、白鼠压力实验——压力管理适度的压力是必需的。适度的压力是一种生活的刺激剂。过度的压力则会导致身心疾病，给健康带来危害。13、兔王与胡萝卜理论——绩效评估激励离不开约束，没有约束的激励就好象没有监督的权力，必须导致管理者对其个人利益的极度追求而影响资产增值。合理激励的前提是进行科学的绩效评估。14、赛马与相马理论——人才选拔提倡赛马，并不是要否定伯乐的作用。赛马包含着相马的工作，只不过是要将这一项工作放到广阔的空间里去做。15、刺猬理论——距离管理有经验的领导总是审慎的处理与下属的关系，力图将自己与下属的心理距离调节到合适的位置，克服因心理距离带来的种种弊端，更好地提高工作效率。16、大雁理论——团队管理团队使公司生产水平和利润增加，使公共部门的任务完成得更彻底、更有效率。17、蜘蛛织网理论——管理突破环境不同了，条件发生了变化，经验也有落伍的可能。身为管理者，必须有勇气改变自己思维，打破自己以往的经验。18、马蝇效应——人才管理发现和识别人才是合理使用人才的前提。如何使用人才是整个人才管理的中心环节。19、海豚理论——温和管理人才是企业竞争的根本优势，只有以人为本，才能最大限度的激发员工的自主性和创造性。20、鸵鸟理论——学习型组织假如把一条鱼捐给一个人，这个人只能活一天。假如教会这个人怎样捕鱼的话，这个人就能活一辈子。21、野马理论——危机管理企业必须具备危机意识，考虑各种不确定性与风险，从而形成一套有效的管理制度和体系，只有做到了这一点，才能面临突如其来的危机，从容不迫，沉着冷静。预防危机是危机管理的起点。22、鹰和鸭子理论——执行力管理者的执行力是多种素质的结合和体现，而绝不是单一素质的凸现。说一不二、一言堂；对待下属的简单粗暴等，都不是我们需要的执行力。否者，就会陷入非左即右、矫枉过正的泥潭。23、蚁群智能——组织协作一个公司，一个企业就是一个团队，这个团队能否在市场竞争中屹立不倒，团队成员间的分工协作是否发挥出巨大的能量起着至关重要的作用。&&第二部分、解析与启示&（一）、猎狗与兔子理论——职业生涯管理&职业生涯管理可以达成人与工作的完美结合，保证企业获得人力资源的有效开发，满足现在和未来的需要。一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊犬看到这种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说得对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看别人吃骨头，自己没的吃。过了一段时间，问题又出来了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大免子得到的奖赏和抓到小兔子得到的奖赏差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢地大家都发现了这个窃门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说，反正抓大抓小不会有太大区别，为什么费那么大的劲去捉大的呢？猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓得到兔子挂钓。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓兔子的总重量；按时重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子数量又下降了，而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越多。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？”猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到兔子的数量与重量，规定如果抓到兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到猎人规定的数量。这其中，有一条聪明的猎狗对其他的猎狗说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，猎狗们纷纷纷离开了猎人，自己抓兔子去了。猎人的狗力资源管理和企业的人力资源管理有着异曲同工之妙。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。计件、奖金、绩效评估、员工持股计划.....管理者希望通过有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。事实是，真正的工作激情并非来自金钱，而是来自员工对工作的喜爱程度。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。职业生涯管理是一种新兴的管理技术，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完善结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的需要。职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需要和企业组织需求，实现个人和企业的共同发展。职业生涯管理的主要特点是职业生涯发展中员工与公司是合伙伙伴。&（二）、鲦鱼效应---组织变革鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现：将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。通用电气的创新解构策略&?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />日，韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。当时从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。而实际的情况是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔，名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人，团队或事业单位的解放所产生的。在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，谨守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿美元投资在留下来的那些事业单位，也因此获得了17亿美元的盈收。那些在调整后被留下来的事业单位，其中14个成为世界级的企业。而所有的事业单位在20世纪90年代成绩也相当的突出。在全球的市场占有率都是“数一数二”的。业必须进行调整，使其制度适应新的环境变化，以避免其组织和制度束缚员工的创意。&&惠普的博士＋汽车库1938年，在美国的斯坦福大学工学院，威廉·惠莱特设计出了电子管高频振荡器，他和同学大卫·普克德决定以此合伙创业。他们向银行借了1000美元，又向导师特曼教授借了538美元，租用了一间破旧的汽车库。惠普公司就这样成立了。经过几年的实践，惠普公司确立了自己的管理公式。人才=资本+知识=财富惠莱特和普克德是这样解释的：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富。因而，对于企业而言，人才=财富。”在这个公式下，员工们感受到，惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强对员工的培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。二人尽量创造宽松的环境留住人才，想方设法避免让过多的制度束缚住员工的手脚。在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才=财富，而顾客是企业的财富之源。现在，再来看惠普的第二个管理公式。博士+汽车库=公司惠莱特指出：“公司尊重每一个员工。大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，让‘博士’充分释放能量。惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神，把制度对人的束缚降到了最低点。为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”的协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标，不必遵守固定的制度所确立的模式。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性—这就形成了惠普的“目标管理”政策。按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度—分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作—这就是“汽车库”式的方针。“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公,以利于创造上下级之间融洽合作的气氛。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。&看点：所有尽心尽职的企业家应该完全分析所有的形势，在事情发生前就应明晰所有的问题，并为这些问题负责，在必要时就快速地解决这些问题。然而，当轮到你从鳄鱼池中站起来时，恐怕很难让你想起自己的最初目标是抽干沼泽地里的水。鲦鱼效应警示我们不要陷入惯性思维的泥潭。&&（三）、牛、羊、猴、驴理论---差异化管理企业人才趣分：牛、驴、猴、羊古时候一州之长称为"州牧"，这一个"牧"字，道出了我们先人的管理智慧。在一个企业中，至少需要4种类型的人，即牛型、驴型、猴型和羊型。先说"牛"型。如果你在牧场上看到一个牛群，立马会发现其中的公牛，公牛比别的牛大得多，也强壮得多，他长着一对长长的、锐利的角，在带着牛犊的母牛遇到危险，在他的食物被掠夺，或者它的安宁生活被搅乱时，它会毫不犹豫的利用锐利的双角，把对手扯裂。那么这种个头很大、异常吓人的动物是怎样被人驯化的呢？原因是牛喜爱舒适的生活，比较崇尚物质享受，它不能拒绝人们给它提供的、看似免费的午餐，定时供应的各种美食，以及保护它免受自然界其他野生动物的侵袭。更不用说古人为迎合它的胃口，专门为他准备了不少母牛了。为了换取古人的这些引诱物，公牛就把它的自由拱手相让了，他让人在其鼻子上穿上绳子，随意牵着东奔西走。想研究清楚企业中"牛"型的人，可以从你的身边找到一些原型。因为他们是企业种的主导力量，所以也是企业管理最重要的课题。管理"牛"型的人，关键要记住，只可牵牛鼻子，不可抓牛蹄子。同时别忘了公牛天性需要统治一个牛群（不当个管一群人的小头头就不舒服，管少了还不过瘾），从不乐于成为独行客，对属于他的任何人和任何东西都有拥有欲和保护欲；天性追求令人满意的甜蜜生活，明显的崇尚物质享受，却又慷慨大方、比较好客；耐心、顺从、坚定，一般不愿诉诸武力，但是万一被迫用武，那也会把敌人踩在脚下，用角撞伤他们，或把他们挑起抛向空中。"牛"型的人，都是凭着顽强的决心，不紧不忙的达到他们的既定目标，但在需要接受新的观念，或者立即做出决断的情况下，他们就不会成为赢家。因此他们特别感到伤心的是那些思维敏捷、富于革新精神的对手战胜了他们。"牛"型的人工作兢兢业业，乐此不疲，不能容忍懒汉在他身边。因此，他们特别适合从事需要信任和责任感的工作。并且能强烈的意识到金钱与物品的价值，经常会努力工作，以获取优厚的报酬。再说"驴"型。这种人数量最多，但在企业中永远不会成为主导力量。他们是一群智慧偏低、能量偏小、无独立开拓事业能力的人。但他们中间各种各样的"驴"脾气也特别多。由于对这部分人历来缺乏精细研究，所以古来都是一个办法，即愚民政策，"民可使由之，不可使知之"，蒙上眼睛，驱赶它拉磨。不过驱赶要用鞭子，不能用棍子，并且还必须多喊少落鞭子，否则打急了撩起驴蹄子来也不是好玩的。比较聪明的办法是钱钟书在《围城》中写的："西洋赶驴子的人，每逢驴子不肯走，鞭子没有用，就把一串胡萝卜挂在驴子眼睛之前、唇吻之上。这驴子以为走前一步，萝卜就能到嘴，于是一步再一步继续向前，嘴愈要咬，脚愈会赶，不知不觉中又走了一站。那时候它是否吃得到这串萝卜，得看驴夫的高兴。""上司驾驭下属，全用这种技巧"。但利用这种技巧也要适度，不然驴子对这胡萝卜"眼睛也看饱了，嘴忽然不馋了"，就没效果了。还要说说"猴"型。猴子在动物中是最聪明的，现代企业也最需要这样的人。但是，猴子也是最难管理的。怎样管理猴子，还是写《西游记》的吴承恩最有研究。你看，他先让南海观音给"泼猴"提供一个理想的工作环境和事业平台，让他保唐僧去西天取经，一路上的妖魔鬼怪足够他发挥才能，足够他满足自尊心、虚荣心的需要，也就是让他有足够的成就感，有充分的施展才能的自由度。再为他展示一个鼓舞人心的发展前景，完成取经大业就能成仙成佛，让他有足够的精神动力。然后再给他套上一个紧箍咒（紧箍咒可是藏在一顶花帽子里的）。更妙的是将紧箍咒的咒语交给唐僧，南海观音就省得时时监督检查，只在发生争执时再出面调解，你看这管理方法多有效率，既不让人时时感到被管着，还降低了管理成本。至于紧箍咒怎么设计，怎么给"泼猴"们带上，端看你的悟性（其实我也没有现成的办法可写，只好用这种不痛不痒的话来擦滑梯，这也够"猴"的了）。不过要管理好"泼猴"们，最重的是要有如来佛的大手，不管猴子一蹦十万八千里，还是没跳出他的手心。最后说"羊"型。"羊"型是绝大多数管理者理解的最少的一个类型，他们误认为羊的特性就是温和、顺从，其实这是对羊的本性不了解的一种表现。《史记》中有"猛如虎，狠如羊，贪如狼，犟不可使者，……"的句子，许多人不理解为什么司马迁要说"狠如羊"，不理解是因为不知道羊的来历，不理解是因为头脑中有"羊都是弱者"这一印象。在古希腊最高的山峰上，生长着一群群的野山羊，它们浪迹于山野之间，不受任何人控制，特别是主宰羊群的公头羊，常常独自一个伫立在悬崖之颠，长而尖的角直插云天，长须在凛冽的寒风中飘飞。面对来犯之敌，它面含愠色，沉默不语，尖利的犄角向后弯曲，显出一副不可妥协的架势，它的这种形象，在古希腊神话传说中常常以凶神的面目出现。山羊来到人间社会后，在适应了世间风俗的同时，实际上还保持着从野生世界带来的天然习性。"羊"型的人走的是一条在他人看来是险恶、荒凉、陡峭的道路。这条险途蜿蜒崎岖、险谷纵横，但能一直通向巅峰--这是"羊"型人的根本生活目的。他们有一种追求名利的愿望，就是这一愿望使的它们不断向上爬，没有谁，也没有什么困难能够阻挡他们向上攀登的决心和毅力。他们有时可能估计错误，受到挫折，但他们会爬起来，站好，然后继续向上攀登。他们绝不会承认失败，中途放弃。由于它们能够承受挫折，由于他们不屈不挠、坚韧不拔，所以他们中的大部分人到中年才显示出全部才华。这种类型的人从来都一丝不苟，有目的，守规矩。他们希望被认为是默默无闻的实干家，视个人名誉神圣不可侵犯，他们是传统主义者，又是永远的创新者。心中有了一个目标以后，他们会不遗余力的去为实现这一目标而奋斗。他们会把可能的机会挑选出来，挑选那些最佳方案，然后选择最佳搭档，沿着道路向上攀登。《周易》中解释牧羊要诀说，放羊时要跟在羊的后面，让羊自由自在的走，只在头羊领错了大方向时，才挥挥鞭子，喊上两声。千万不要在前面拖拽，你越是使劲拖拉，羊就越不肯走，因为他们必须自己确定目标。"羊"型的人，往往是一个企业中技术创新、经营创新、管理创新的始作蛹者。这类人多的企业，是充满活力的企业，同时也是显得有些混乱的企业，爱好按部就班、有条不紊的经理人常常不能容忍他们的"我行我素"，要把他们赶的不见踪影才睡得着觉。"有为"的领导者也不欢迎他们，因为管理"羊"型的人需要"君道无为，臣道有为"。以上四种人，都是企业所需要的，也各有各的管理方法。唯有一种"猪"型的人，又懒又馋，光吃不干，任你使什么方法也不会见效，所以有人告诫：千万别跟猪打架，你只会弄得一身脏，而且让猪很快乐。对付"猪"型的人，只有"杀猪卖肉"。&&&（四）、猴子管理法则猴子理论---问题管理背上的猴子——由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。 很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。 责任是一只猴子 这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。 比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！ 猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 “猴子”=问题 你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？ 有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的 “猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。 你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。” 告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。 第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。” 关于作决定，记住以下准则： 一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定； 二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任； 三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务； 四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。 对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？” “我觉得A方案更好一些。” “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用E方案更好。” “这方案真的也很好，可是，你有没有想过……” “我明白，应该选择B方案。” “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。” 凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。 你这样做的好处不言而喻： 一、打断下属负面的“依赖”神经链。 二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。 三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。 四、激发下属的行动力。 五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。 这是一个比较成功的个例，下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。 “猴子”在哪儿 每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。 让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督） 或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说：“好的，给我一份备忘录。” 我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动？经理。如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。 或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。” 我们就此做一个分析。同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。 第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。” 我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。 为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训“猴子” 合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。 &谁为谁工作 周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。 设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。 周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。” 最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？ 这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。 摆脱“猴子” 当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。 周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让“猴子” 在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。 当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？” 当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。” 经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来，但只在约定的时间。 “猴子”的照料与喂养 对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。 为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。 规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 规则二：“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5～15分钟。 规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”，抓到一只喂一只。 规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则五：应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，“猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。 “控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性；最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。 所有这些步骤将提高经理的优势，并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。 “猴子管理”理论告诉我们： 一、每一个人都应该照看自己的“猴子”； 二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”； 三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们； 四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等； 五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”； 六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。&（五）、螃蟹理论---公司政治&《围城》小说说的是城里的人想出去，城外的人想冲进来,婚姻也罢、事业也罢，整个生活都似在一个围城之中，人永远逃不出这围城所给予的束缚和磨砺，这就是钱钟书描述的无形的城，事实上这座无形的围城始终是存在的，因为生活本就是一座围城，婚姻与事业、学习与娱乐、发展与落后、成功与失败。当一切人和事因为努力和乐观而变得美好，当城中的色彩都均匀和谐时，那么这座围城就不再是一种可怕的束缚和压力，而是一个幸福的乐园，没有人会试图离开她。如果把股票当成有形的城，股民投资经常演绎着城中的人想出去，城外的人想冲进来的故事。带着希望进来，割肉、断胳膊断腿伤痕累累的失望出去。出去了时间不长，好了伤疤忘了疼，又带着新的希望重复昨天的故事。最近调查报告显示，近一半的股民过去一个月中每天睡眠少于 5小时，超六成人目前情绪深陷熊市的困扰。经济压力、股市变化、健康困扰，已成为压在中国股民身上的新三座大山，目前看这座城很不美好啊.面对城里的故事螃蟹是怎么做的呢，如果把一只螃蟹放在螃蟹的城里---竹篓里,你不加盖盖住,那不出10分钟它就能爬出来,甚至加了盖,它也能爬出来，如果你把两只螃蟹或更多的螃蟹同时放在竹篓里,你会发现过了很长时间没有一只爬出来。这是怎么回事呢？原来一个没盖的篓子里有许多螃蟹，当其中一只螃蟹想爬出来时，其他的螃蟹就会抓住它，这样，最终没有一只能爬出来，这就是著名的螃蟹理论：当一只螃蟹要向外爬的时候另一只螃蟹一定会死命把它拉下来,我没有出去,你也甭想出去,螃蟹就是这样自私,这样横行霸道,他们是最没有团队精神的动物之一。仁者见仁，智者见智。同样的螃蟹理论，运用联系到股市上也是类似道理。多年来A股的七亏二平一赢规律告诉我们一个事实，股市是少数人的乐园。在这个游戏里，要想做胜者，必须忍受寂寞与孤独。只有这样，方能形成自己的投资思路与理念，成为那只爬出来的螃蟹。& 从这个意义上说，炒股是孤独者的游戏！然而，出于善意的原因，市场中很多朋友都会给出投资建议、对策乃至消息。但往往这些善意的信息却成了拽腿的那些螃蟹。对于投资者而言，学习认识螃蟹理论，其重点在于摒弃和过滤掉一些防碍自己独立思考的其他螃蟹，博客并非看的越多越好，有时过多的杂音反而会影响我们的判断，所以挑3、5个适合和自己和有用的就足够了，在取长补短后争取做一个独立自主，坚定信念的孤独螃蟹。当然，孤独只是形式，实质还要对市场规律有所认识，善于独立思考才是股市里的最后胜者。在职场，不进则退。然而有关研究却发现，七成以上的职业人随着职业经验的积累，反而会出现职业方向迷失的状况。通过分析发现，他们的职业困惑主要是他们对自己的优劣势仅有初步的感性认识，缺乏科学地认知自己的职业定位，更谈不上理性把握职业生涯的发展规律。 &大卫的故事 大卫毕业于某知名大学的英语专业，任职于国内某高校涉外部门，曾经希望能在国际教育交流领域创出一番事业。除了正常的工作外，大卫利用业余时间自学了市场营销和电子商务等课程，并主动承担起了部门网站编辑和国际交流活动策划等工作，成功组织了各项活动，网站质量也受到上司的好评。几年后，因为部门管理的混乱，而且自己也感觉如此干下去毫无前途可言，于是跳到一家国际教育发展投资公司做市场调研员，开始时每天都要有外跑业务。大卫只用了一年多的时间就成为公司的业绩标兵，升职做了主管。后来大卫被安排到市场部，担任市场部经理助理，在这个阶段，他开始全面接触市场工作，工作激情和绩效非常高。在助理的位子上，大卫充分发挥出自己的特长，特别在市场策划方面显示出了了过人的能力。 日复一日，年复一年，三年的时间在转眼间很快就过去了，下一阶段的发展问题摆在了大卫的面前：他感觉自己对目前从事的媒体、公关和广告管理三大部分都蛮有兴趣，可是不知道以后应该朝哪个方向持续发展，而且哪个方向他都感觉自己不具有足够的竞争力。一些朋友劝他知足者常乐，他不甘心；也有一些朋友鼓励他再进修，他有些犹豫。这次，他真的感到自己迷失了未来发展的方向。“螃蟹文化” & 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的。因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 大卫所处的环境就有一些这样的分子，他们不喜欢看到别人的成就与杰出表现，更怕别人超越自己，因而天天想尽办法破坏与打压他人。如果一个组织受制于这种人，久而久之，工作单位里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 “青蛙效应” 十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。这个故事告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。 职场中的大卫吸取了青蛙的教训，以不懈的努力和敢于面对困难的毅力，找到了与自己匹配度较高的工作，可谓是他奋斗的结晶。但是人在职场，安于现状，不进则退。大卫过去的成功和现在面临的职业选择，值得大家深思。 重视组织文化环境的选择如果仅仅希望有一份稳定的工作，大卫现在应该还是一位普通的涉外工作者。他积累了丰富的工资经验，兢兢业业做下去也可能会在职称、职务上得到一些提高，最后还有可能成为资深专家或学者。当然，任何一种工作本身没有错，但是如果在不太适合的时间选择错了工作环境，尤其是不太适合的组织文化环境，加之其它因素的影响，职业发展陷入危机将是必然。 许多职业人的生存状态就是一种随行就市的状态，没有主动去主导自己的职业命运，而是在“专业对口”、“工作经验”的借口之下，失去了许多能够进一步发展的机会。这类职业人可能永远无法通过发挥个人的潜力去赢得职业价值的不断提升，最后只能接受不可逆转的身价下跌。大卫过去成功的原因之一就是因为他不甘心受“螃蟹”束缚，勇敢地和职业惯性做抗争，敢于迎接新的挑战，敢于突破专业限制，敢于承担职业转换的风险。然而，所有上述因素的存在都离不开一个以人文文化为特征的组织环境，这是他成功的重要前提。 无庸讳言，对大卫来说，跳槽不是目标，只是手段。也有许多人觉得不适合某种工作状态，于是决定跳离类似的环境。可是人们看到的是，大多数跳槽的职业人没有遵循职场规则，脱离了自己将来生存的组织环境，甚至有一些人在跨行业跳槽中遭遇滑铁卢。大卫的例子再次强调了选择组织文化环境的重要性。只有当自己的目标与组织目标相一致的情况下，一个人才有可能实现个人的职业价值。 实现职业增值 在一个完全市场化的环境中，大卫经历了从一个普通职员——客服人员——市场管理者的角色转变过程。在专业技能和知识的支撑下，他成功地进入到新的工作环境。在新一轮的求职过程中，大卫最可贵之处就是先弄清自己到底想要什么，希望找到实现自己价值的职业。他已经在市场领域找到了发展方向，并且基本上达到了自己设定的职业发展目标。在此暂且不去评论其科学理性程度如何，至少从职业心理稳定性来说具有很大的积极意义。但是，从大卫最近的职业困惑中人们可以发现，他只是对自己的优势和劣势有了初步的感性认识，并没有进一步科学地认知自己的职业定位，更谈不上理性地把握自己职业生涯的发展规律。 从个人实际的角度出发，大卫如果希望职业持续发展，现阶段必须有明确的定位，扎实积累专业经验。例如，他对市场策划的掌握和理解不够深入，市场工作缺乏整合性竞争力，且专业背景不强，这些都将直接制约他的职业晋升。他还要进一步分析自己的职业能力结构，找到最能发挥自己优势的职位，积累核心竞争力。否则，若试图在媒体、公关和广告管理等各方面都有所突破，很可能就会适得其反，从而变成一个普通的职场打工仔。 科学地认知自己的职业定位，理性把握自己的职业生涯发展规律还要求大卫对自己、职场以及行业进行客观地分析。企业遭遇竞争压力，其实更能给大卫带来发展空间。例如，他可以参与到市场工作中几个适合自己特长的领域。他必须明白，如果缺乏市场预算和成本控制的经验，是不可能为自己的晋升带来有效支持的。这些不是读读研究生就能掌握的，况且没有相关经验去学MBA也只能纸上谈兵罢了。另外，除了市场管理专业理论知识的再积累以及策划、谈判等专项业务能力的提高外，职业通用竞争力也是大卫必须加强和提高的部分。初级管理职位中特别强调协调能力、分析能力和沟通能力，而这些恰恰构成了职业通用竞争力的核心内容。在职业发展初期如果因为通用能力不足而被限制在某一具体行业，将会导致职业价值的增值率下降。现在，如何有效地把行业经验与职业能力在不同职业阶段有机结合起来去实现个人职业行为的价值已经成为了人们普遍关注的课题。 老鹰的启示根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物就饿死了，最凶狠的便存活下来，如此代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉人们，“公平”不能成为组织中的公认原则，“大锅饭”已经成为过去。组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然的淘汰。人们会相信，大卫在使自己实现职业增值的同时，凭借其不屈不挠的勇气和顽强的毅力，必然会象老鹰一样在职场中尽情翱翔了。 在市场经济体制下，组织发展和变革的顺利进行离不开一个强有力的组织文化环境。作为在这个环境下成长的职场人员，应理性选择职业，做到高瞻远瞩，善于将自己的理想与组织目标保持一致，既不能作温水中的青蛙，也不甘心当篓子里的螃蟹，而应勇敢地面对现实，追求职业增值，象老鹰一样去搏击长空。 Everyone enjoys career advancement；however，about 70% professionals do not have ideas to which their career should lead even though for those with rich accumulative experiences，according to a survey. This author finds that their puzzling results in their perceptual instead of cognitive knowledge of themselves，let alone the rationalization of their career development；then offers a resolution to realize adding value to career by integrating organizational culture construction with personal development and industry experience with professional capabilities. Key words：Frog effect，Crab culture， Eagle indicatione，organizational culture，career development，adding value to career.螃蟹文化突显了国有企业文化的怪圈，解析了对积极向上员工的嫉妒心理和对优秀者进行的打压。现象表明一旦有人突破这个平衡，有好的想法和创新的理念，以及有积极向上的进取行为，总会有一群螃蟹来阻止这样的事成功，久而久之，大家全得不到提升，但却也相安无事，乐于接受这样的现状，长此以往，这个篓子的人终将一事无成！搜企CEO郭泽请对此认为：要最大限度的阻止这种文化怪圈的形成需要从以下几个方面入手：1、塑造团结协作的企业文化； 2、建立公平、公正、公开的管理制度； 3、建立科学、合理、高效的绩效考核制度；4、建立完善的人才选拔、任免制度；5、强化公司的执行力；6、让“服务”和“人性化”作为我们工作的标准。在竞争机制中，应避免这种“螃蟹文化”。竞争面前固然不必讲谦让，但竞争的规则却不容践踏，一旦规则遭到破坏，有序变成了无序，那么，每一个个体都将面临来自四面八方不择手段的攻击，结果就会出现“螃蟹文化”效应。&（六）、龟兔赛跑理论---核心竞争力兔子好比资深市场营销人员。有能力，有悟性，但同时也拥有惰性。总认为能比别人做的好，认为自己的工作效率比别人高。一旦心态有松懈，全盘皆败。乌龟则反之，新人，没有工作经验，实践不多，仅凭着一些市场培训课上的内容，脚踏实地，一步一个脚印。在工作上花很多的时间，但是成绩往往却不尽如人意。每个月业绩就好比龟兔赛跑的整个过程。这个销售过程段中，兔子往往开始就遥遥领先，总认为自己的能力要甩菜鸟几条街，当兔子发现自己遥遥领先的时候，他看到的是自己身后的乌龟，而不是前面的终点，惰性往往就在这个时候发作了。而乌龟呢，看着兔子飞奔向前，自己非常着急，但因为能力有限，不能象兔子那样跳跃，只能一步一步的慢慢前进，虽然能力有限，但是往往发挥自己潜能的，都是乌龟般的人。靠着自己不懈的努力。最终超越了兔子。赢得了比赛。所以，从龟兔赛跑的故事中我们不难发现。跑到终点的兔子和乌龟都有能力，只是速度快慢的问题。因此，兔子要学会持之以恒，要有不达目的决不罢休的决心。这样才会永远遥遥领先。而乌龟呢，不要因为跑的比别人慢而自卑，从而产生不必要的工作压力和心里负担。只要一步一个脚印，踏踏实实的做事。乌龟超越的兔子的故事就会发生在你身上。我们再假设一下，兔子和乌龟能够合作的话，互相取长补短。用自身的优势去弥补别人的劣势，从而就能达到共赢的效果了。&关于投资的理论性启示启示一经常被人们追捧的股神巴菲特的。价值投资(Value Investing)一种常见的投资方式，专门寻找价格低估的证券。不同於成长型投资人，价值型投资人偏好本益比、帐面价值或其他价值衡量基准偏低的股票。第一法则：竞争优势原则 好公司才有好股票：那些业务清晰易懂，业绩持续优秀并且由一批能力非凡的、能够为股东利益着想的管理层经营的大公司就是好公司。 最正确的公司分析角度-----如果你是公司的唯一所有者。 最关键的投资分析----企业的竞争优势及可持续性。 最佳竞争优势----游着鳄鱼的很宽的护城河保护下的企业经济城堡。 最佳竞争优势衡量标准----超出产业平均水平的股东权益报酬率。 经济特许权-----超级明星企业的超级利润之源。 美国运通的经济特许权：选股如同选老婆----价格好不如公司好。选股如同选老公：神秘感不如安全感 现代经济增长的三大源泉： &第二法则：现金流量原则 新建一家制药厂与收购一家制药厂的价值比较。 价值评估既是艺术，又是科学。 估值就是估老公：越赚钱越值钱 驾御金钱的能力。 企业未来现金流量的贴现值 估值就是估老婆：越保守越可靠 巴菲特主要采用股东权益报酬率、帐面价值增长率来分析未来可持续盈利能力的。 估值就是估爱情：越简单越正确 &第三法则：“市场先生”原则 在别人恐惧时贪婪，在别人贪婪时恐惧 市场中的价值规律：短期经常无效但长期趋于有效。 巴菲特对美国股市价格波动的实证研究（） 市场中的《阿甘正传》 行为金融学研究中发现证券市场投资者经常犯的六大愚蠢错误： 市场中的孙子兵法：利用市场而不是被市场利用。 &第四法则：安全边际原则 安全边际就是“买保险”：保险越多，亏损的可能性越小。 安全边际就是“猛砍价”：买价越低，盈利可能性越大。 安全边际就是“钓大鱼”：人越少，钓大鱼的可能性越高。 &第五法则：集中投资原则 集中投资就是一夫一妻制：最优秀、最了解、最小风险。 衡量公司股票投资风险的五种因素： 集中投资就是计划生育：股票越少，组合业绩越好。 集中投资就是赌博：当赢的概率高时下大赌注。 &第六法则：长期持有原则 长期持有就是龟兔赛跑：长期内复利可以战胜一切。 长期持有就是海誓山盟：与喜欢的公司终生相伴。 长期持有就是白头偕老：专情比多情幸福10000倍。 启示二自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。& 从企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。实际上，集中化与多元化并不矛盾。多元化决不是资源配置的分散化，而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。“孙子”在讨论集中化与分散化时，有精辟的论述，“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡”（《孙子兵法·虚实篇》）。这不仅说明了资源不宜分散，也同时说明了集中原则的重要性。企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力出发来发展多元化，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。我国的无锡小天鹅洗衣机，通过多年坚持不懈的技术开发，在微处理器技术方面取得了相当的优势地位，该技术是支持它在洗衣机行业取得有利竞争地位的核心竞争能力。由于微处理器技术在家电产品中的通用性，小天鹅将这一优势扩展到其他存在很好技术关联性的产品领域，如微波炉、电饭锅、数码录音机等，并取得了相当好的效益。海尔自年七年间，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心竞争力，以核心竞争力为基础，海尔从1992年开始进入其他行业，实施多元化战略，取得了成功。不论是小天鹅，还是海尔，成功的主要原因在于其多元化经营是建立在核心竞争力之上的。 国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。启示三：刘迎秋观点：核心竞争力就是人力资本。在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争越来越激烈的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小作坊为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天可以造出1枚针来，但肯定不能造出20枚针。然而，如果把制针过程分成18道不同工序，这家作坊仅仅由于分工和专业化，在这10个工人的奋力而为下，结果平均每天制造出大约48000枚针，平均每人每天造出约4800枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。”对此，美国著名未来学家托夫勒曾于20世纪80年代初在他出版的《大趋势》一书中给予高度评价。在该书的一开头，他曾借用斯密的例子，对专业化分工对于人类社会发展的贡献，做了生动的描述：当人们走进茂密的森林，拨开树下厚厚的树叶，能够看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的针。 已经处于多元化经营状态和格局的企业，一定要认真拷问一下本企业在市场中的分工和地位，要认真地看一看本企业在市场竞争中到底有哪些优势，看一看在这些优势中，哪些优势是绝对的、别人不可企及的，哪些优势是相对的、别人也有但自己较强的。在弄清楚这一点后，企业即可着力从自身所拥有的绝对优势和相对优势（包括技术、产品和产出能力）角度，来考虑本企业的产业发展方向。要尽可能用多元化支持专业化，要通过提升专业化水平来带动多元化。这样的多元化，本质上是专业化，或者说是专业化基础上的多元选择和多元安排。一个产值几百亿上千亿美元的企业，搞几个营业额只有几百万几千万美元的多元安排，对本企业的发展不会没有多大的负面影响，很可能还是积极影响。但是，如果企业规模原本并不大，那么，过早地选择多元化，就有可能妨碍其专业化的选择与发展，从而是无助于企业核心竞争力的提升，进而也是无助于企业长期成长与发展。技术、品牌和制度均可以构成企业核心竞争力的基础，甚至是企业核心竞争力的重要构成要素。但是，不应将其与企业的核心竞争力相混淆。如果这些要素已经是给定的，或者说，不同企业是可以同时获得的，那么，更能反映和表明企业核心竞争力的，将是人力资本。一个企业要获得发展，既需要有前面提到的那些基础性要素，又需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。然而，在现代市场经济条件下，如果我们还仅仅把人视为劳动力，而不是把人当作资本来组织、管理和运用，那么，这样的企业虽然可能在市场竞争中获胜于一时，但不会获胜于一世，更不会永远成功。因为，这样的企业，归根结底不拥有自己的真正的核心竞争力。这个核心竞争力就是人力资本。& 在我国现阶段，企业的人力资本主要有四种表现形态，即企业家的人力资本、企业管理者的人力资本、企业技术人员的人力资本和企业劳动者的人力资本。木桶理论盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。更进一层，我们可以知道：1、比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；2、要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。这是来自生活中的经验，但朴素的道理却是人类智慧的结晶。任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了!劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的——很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。一个县或是任何一个区域都有这样“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事，领导者应该迅速找出它来，并抓紧做长补齐。有些人也许不知道木桶定律，但都知道“一票否决”，这是中国的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。&启示四：核心竞争力的延展性核心竞争力的延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。 核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。 &附：论企业核心竞争力的内涵与作用1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。 一、对企业核心竞争力的一般理解& 多元化经营是指企业同时在多个相关或不相关的产业领域经营不同的业务的战略。近年来国内外企业多元化经营失败的例子比比皆是，如巨人集团、广州太阳神、沈阳飞龙、韩国大宇等等，这些企业本来抱着拓展领域、分散风险、增加利润的愿望搞多元化经营，结果反而搬起石头砸了自己的脚甚掘坟墓，其后果触目惊心。于是，有的人开始怀疑或反对多元化经营。还有的人则为多元化经营辩解，认为这些企业多元化经营失败是有原因的，如缺乏资金、缺乏技术、缺乏人才；所拓展的领域竞争激烈，企业内部机制不灵活；新行业与主业相关性小，行业跨度大等等。 以上这些原因的分析尽管有一定道理，但存在着表面化，没有切中问题实质要害，企业多元化经营的失败在于缺乏核心竞争力，及企业没有完成核心竞争力的转移。企业多元化经营不是不能搞，关键看有没有那份能力，即核心竞争力。所谓核心竞争力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义应为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。 1、企业核心竞争力的要点 （1）核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。 （2）核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。 二、企业核心竞争力与企业竞争力的区别 企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，如一个产品的生命周期进入晚期，该产品的竞争力也随之减弱和消失。而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。 核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用。例如，随着人们生活水平的提高，噪音较大而制冷效果相对较弱的窗式空调有逐渐被分体式空调取代的趋势，而海尔集团运用其核心竞争力之一的研发优势，成功地将其窗式空调机的噪音由一般窗机的40―50分贝降至30分贝左右，同时提高了窗式空调的制冷效果，从而延长了窗式空调机的生命周期。 但是核心竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。 三、企业核心竞争力的特征和识别 1、企业核心竞争力的特征 核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。 （1）用户价值性&& 核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。 （2）延展性&& 延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。 核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。 （3）独特性&& 独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。 核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。 （4）动态性&& 企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。 企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。 除了上述主要特征外，核心竞争力还具有以下其他特点： （1）局部优势性&&& 核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某一两个环节，而不是在每个环节都优于竞争对手；或者虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手而形成自己的核心竞争力。同时，企业的某一产品或某一方面具有一定的优势，也并不代表企业就具备了较强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难以超越时，才是企业真正核心竞争力的体现。例如，日本本田公司的核心竞争力之一是引擎、牵引动力技术，NEC公司的核心竞争力是在通信、半导体器件和大型计算机方面，而INTEL则在芯片研制技术方面具有强大的核心竞争力。 （2）不可分离性&&& 企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。 （3）不易模仿性&&& 在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。 2、核心竞争力的识别和判定标准 企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。 （1）核心竞争力是价值高的竞争能力&& 核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。（2）核心竞争力是稀有的竞争能力核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。 （3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力&& 核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。 （4）核心竞争力是难以被替代的竞争能力&& 核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。四、企业核心竞争力的作用 核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。&启示五：现代企业的命题新企业是现代企业的别称。现代企业的命题，是在80年代中期主要由经济学界提出的，这一概念的提出以及对其含义的解释，主要受到美国经济学家钱德勒所著《看得见的手——美国企业的管理革命》一书的影响。但钱氏在该书中只提出了“现代企业”的概念，即“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业既可称为现代企业”。这里的现代企业是由与出资者直接管理的企业（包括独资企业、合伙企业和一些大股东直接掌管的公司企业）既所谓的“古典企业（旧企业）”相对而言的，主要是从经济学、企业管理学上提出的概念，特指以现代西方国家大型企业有限公司为代表的企业模式，这种公司的实际控制权转移到很少甚至根本不拥有公司股份的经理人员手中。因此，所谓现代企业，其本意只是从企业内部管理模式和企业运行机制上与古典企业（旧企业）的区别。&我们常说，在现代社会，企业领导及其员工必须建立新的企业观，并以此来建设和发展企业。那么，究竟什么是现代企业？什么是新的企业观？现代企业与旧企业在理念上究竟有什么区别？这个看似简单的、经常的、挂在嘴边话题，许多人未必作过深入细致的研究。一、 对产品的认识1、旧企业把产品看成是狭义的产品，也就说在旧企业里产品就是产品，是那种实实在在的看得见、摸得着的、可以摆到人们面前的、可以满足人们日常生活需要的东西，实际上指是有形的产品。而现代管理新理念则把产品看成是广义的产品，不仅仅是有形的产品，而且无形东西诸如：技术、创意、点子等都可以成为企业的产品来卖。2、旧企业认为企业是生产产品，是把原材料加工增值以后来卖，其核心是有形的产品，企业赚钱的主要方式是靠产品的物理功能赚钱；而现代管理新理念则认为，企业在生产产品的同时，还兼有制造生活方式的功能，企业通过生产产品这个载体，可以创造一种生活方式，也就是说企业可以创造需求，通过产品可以改变人们的生活方式，如汽车的普及使人们的出游更加方便，改变了人们假期和星期天呆在家的习惯；手机和互联网的使用，使许多人忘了如何写信。企业赚钱的方式也不仅仅是通过物理功能赚钱，企业利润中，有很大一部分是靠信息功能赚钱，是靠技术含量、文化含量、故事含量赚钱，靠扩大产品的附加值赚钱。如药品，几乎99%的成分是淀粉，原物并不值钱，但配方、专利值钱；农夫山泉的广告：每喝一瓶农夫山泉就等于给奥运会捐赠一分钱，于是农夫山泉就卖的火，因为这里有一个故事。3、旧企业以产品为中心，产品就是产品，产品是企业整体链条中的一个重要一部分，企业的一切以产品为中心；现代管理新理念则认为，企业以方案为中心，注重总体解决方案，如生产厨房产品的企业，其产品侧重于整体厨房之产品，更着重整个厨房的解决方案，不仅扩大了产品的内涵，而且更能使顾客愿意掏钱。现代企业不仅认为产品就是产品，而切认为产品就是服务、产品就是股权、产品就是企业，企业就是产品。如新飞（冰箱），已成为产品品牌；格兰仕已成为企业品牌；海尔已成为产业品牌，产品成了企业的代名词，企业也成了产品的代名词。4、旧企业认为，企业生产产品是用“手”生产产品；而现代管理新理念则认为，企业生产产品是用“脑”生产产品，是聊天、是与顾客的深度会谈、是沟通、是创意、是策划来生产产品。5、旧企业认为，企业生产者是单纯生产产品，注重于有形产品的生产，企业与顾客老死不相往来，几乎没有直接的联系和接触；而现代管理新理念则认为，企业不仅自己生产产品，而切生产者可以与顾客相互协商，共同定义产品、设计产品，顾客可以进入企业内部，共同探讨产品。6、旧企业认为，企业生产出来的产品，物有所值就卖；而现代管理新理念则认为，企业生产的产品应该物超所值才卖，使产品中有更多的科技、技术含量，最大限度地实现利润最大化。7、旧企业注重生产有形产品，顾客花钱买的是实实在在的产品；而现代企业注重生产精神产品、体验产品的生产，让顾客化钱找感觉、化钱买感受。8、旧企业销售产品是销售体验，而现代企业是销售感觉。二、 规则的区别1、旧企业认为资本雇佣劳动，而且是资本雇佣同质性劳动；新企业观认为劳动雇佣资本，是异质性劳动雇佣资本。2、旧企业是所有权与经营权分离，新企业是所有权与经营权合一。3、旧企业是劳动者与所有者分离，新企业是劳动者与所有者归一。4旧企业是股东利益至上，企业利润来自企业内部，新企业是客户利益至上，企业利益相关的人很多：经营者、生产者、销售者，利润来自企业外部。5、旧企业强调的是市场占有率，新企业则强调市场占有度，企业的目的是培养忠实的企业产品消费者，让客户终生消费你的产品。6、 企业注重在边界内创造价值，而新企业则是在边界处创造价值。7、旧企业在节点上创造价值，而新企业则是在结合部创造价值。8、旧企业是分工创造效益，而新企业则是融合创造价值。9、旧企业是明晰内部物资产权，而新企业则是共享外部知识产权。10、旧企业的竞争是一个企业与另一个企业之间的竞争，而新企业则是一个供应链与另一个供应链、一个网络与另一个网络之间的竞争。11、在旧企业，垄断造成社会福利损失，而新企业垄断造成社会福利增加，是规模经济。12、在旧企业，是生产者制定产品的价格，而在新企业，消费者决定产品的价格，是买者定价，几乎任何商品都可以还价，就连一向处于垄断地位的铁路、自来水也实行了听政制度。三、 企业组织1、旧企业的组织是一个全能型组织，幼儿园、托儿所、学校、医院、供应、销售、科研等一应俱全；而现代企业则注重倾向于企业的专业化，企业只做自己最擅长的一部分，擅长研发的只做研发、擅长制造的只做制造、擅长营销的只做营销、擅长物流的只做物流，一部电话、一台电脑就可以是一个企业。只要在核心业务上达到最新、最专就可以领航于其他企业。2、旧企业的组织是金字塔结构，企业实行多层级、集权化的管理模式；而新企业的组织实行分权化、扁平化，企业尽可能地将相应的决策权下放到离市场最近的地方，因为鞋子适合不适合脚只有脚知道，离市场最近的地方最知道顾客最需要什么。3、旧企业实行大组织体制，新企业遵循小组织制度。4、旧企业是在修墙，企业之间相互提防，“老死不相往来”，而新企业是在拆墙，企业之间的关系亲戚关系、合作关系、“同居关系”。“新龟兔赛跑”的故事很能说名这个问题，龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道，兔子骄傲，半路上就睡着了，于是第一次赛跑，乌龟跑了第一。可是龟兔赛跑不是一次，第一次乌龟赢了，兔子很不服气，要求跑第二次。第二次赛跑，兔子吸取了上次的教训，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服气了，对兔子说，咱们再跑第三次，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正你没有我跑的快，你怎么指定我都同意。于是就按乌龟指定的路线跑。又是兔子一马当先，快到终点时，一条河流挡着了去路，兔子过不去了，乌龟慢慢地爬到河边，一游就过去了，这次乌龟得了第一。当乌龟和兔子商量再赛一次的时候，他们突然改变了注意，何必这样竞争呢？咱们合作吧！在陆地上，兔子驮着乌龟跑，很快到了河边，到了河里，乌龟驮着兔子游，省时有省力，结果是双赢的局面。这个故事说明什么呢？今天我们发展经济，搞企业，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我，企业兼并、企业重组都是双赢。商场上，今天是你的竞争对手，说不定同时或者明天就是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞的那么僵，各自