版权所有:掌上轴承 技术支持： 下载""一键通Java版本 时间： 04:21:01对标物料及供方明细(2)_图文_百度文库 两大类热门资源免费畅读 续费一年阅读会员，立省24元！ 对标物料及供方明细(2) 阅读已结束，下载文档到电脑 想免费下载更多文档？ 定制HR最喜欢的简历 下载文档到电脑，方便使用 还剩3页未读，继续阅读 定制HR最喜欢的简历 你可能喜欢对标转型重担当 拼搏实干求突破 ――穆为民率全市重点项目暨产业集聚区商务中心区和特色商业区观摩点评第一组考察侧记 在“十三五”开局之年，全市发展承上启下的关键时期，各县区项目建设、产业发展又迎来了集中检阅。 7月25日，我市组织开展重点项目暨产业集聚区商务中心区和特色商业区观摩点评活动，进一步加快“一县一业”特色主导产业集群发展，推动服务业“两区”加快建设，确保实现“十三五”良好开局。 市委书记穆为民率观摩点评第一组深入镇平县、南召县、方城县、社旗县观摩考察。一天时间，在密集的行程中，观摩点评组走进一个个园区、一个个工地，认真 看、仔细悟，通过观摩、对比，找差距、找问题、找目标、找路径，思考下一步发展的思路和举措，增强跨越发展的信心和决心，有力助推南阳转型跨越、绿色崛起。 市领导原永胜、李建豫、景劲松、王保华、郑茂杰、刘树华、摆向阳、李建涛以及市直有关部门、各县区负责同志参加观摩点评。 弘扬玉雕文化 培育特色产业 琳琅满目的精品玉雕美不胜收，设计、加工、销售一体，15分钟即可提供个性化玉雕产品……在考察了位于镇平县特色商业区的真玉天地项目后，观摩点评组称赞该项目将文化与商业深度融合，进一步推动了玉文化产业转型升级。 镇平县特色商业区是该县引领“中华玉都”建设的核心引擎。今年以来，按照“创意引领、产业支撑、文化注入、项目带动”的理念，该县扎实推进特色商业区建设，奋力争创省定“十快”目标。上半年，特色商业区完成固定资产投资11.9亿元，增长31.9%；新增规模以上服务企业12家，“四上”企业累计达到 35家；完成主营业务收入5.2亿元，增长9.6%。 在镇平县产业集聚区，观摩点评组还实地考察了康卫集团电子拆解项目、正得乐医疗器械项目和微特防爆电机二期项目?？滴兰诺缱硬鸾庀钅堪凑展摇俺鞘锌蟛笔痉痘亟ㄉ璞曜冀薪ㄉ?，今年8月底能够试生产，可实现拆解物的加工增值，年产值可达5亿元。正得乐医疗器械项目总投资3.6亿元，目前已经建成投产。该项目主要生产心电监护仪、超声设备等产品，填补了国内市场空白，前景非常广阔。微特防爆电机二期项目于2015年10月开工，总投资3000万元。 项目建成后，年可生产电机6万余台，主要用于石油、化工、煤矿、钢厂、电力、军工等行业。 充分发挥资源 打造中国钙都 产销两旺的势头、充满希望的前景，让观摩点评组深深感受到南召县产业集聚区的迅猛发展势头。该县将非金属新材料制造业作为优先发展的“一县一业”特色产业集群，围绕碳酸钙产业发展图谱和十年规划，以绿色建材和新型包装材料为主攻方向，兴建中国重要的新型包装材料生产基地、绿色建材生产基地、功能性色母粒生产基地，致力打造“中国钙都”。 三棵树涂料有限公司涂料生产基地项目，由南召县鑫泰钙业有限公司依托丰富的碳酸钙资源，与福建三棵树涂料股份有限公司合作成立，是该县实施以商招商、产业招商，突出招大引强结出的丰硕成果。 昱信新材料有限公司石木地板、木塑大板和碳酸钙粉体生产项目总投资1.8亿元，占地45亩，全部建成后，可年产石木地板60万平方米、木塑装饰大板180万平方米和碳酸钙改性粉体12万吨，年可实现产值1.55亿元。 U城新材料产业园项目分三期进行，全部建成投产后，可容纳15至20家新材料生产小微企业入驻，可年产超细钙粉150万吨、非金属新材料100万吨，年产值70亿元，年利税9亿元，解决1000余人就业问题。 观摩点评组还实地考察南召商务中心区的滨河帝城项目和商博城项目。 聚焦主导产业 实现跨越发展 “规划品位高，发展速度快?！惫勰Φ闫雷樵诳疾炝朔匠窍靥厣桃登蟛唤踹醭圃?。 亚龙国际商博城建设项目总投资40亿元，占地面积1000亩，总建筑面积120万平方米，以O2O与B2C电子商务模式为重点，自建“亚龙商博云”电商平台，实现线上订单、线下配送，实行统一定位、统一规划、统一招商、统一形象、统一运营、统一配送和统一管理，充分体现电子商务方便、快捷、高效的功能，满足群众购物需求。 大众创业孵化中心项目是方城为加快特色商业区建设发展，提升大众创业、万众创新服务能力，完善城市功能、满足群众文化生活需求而投资兴建的创业研发基地、电商孵化园。目前项目已经全部完工，已确定5家创业机构入驻，预计年底可入驻10家以上企业。 观摩点评组还考察了位于方城县产业集聚区的杭豫轴承科技有限公司、耀强精工轴承有限公司和瀚瑞特轴承有限公司的项目建设和生产经营情况。 强化产业培育 形成集聚效应 社旗县产业集聚区食品产业园是全县食品产业集群发展的重要载体，占地面积1100亩，目前已入驻食品产业企业42家，总投资58亿元，就业人员达到6000余人。 观摩点评组实地考察了中道生态农业有限公司、社旗八旗食品有限公司、乐神公司等的项目建设和生产经营情况。2016年，该县继续加大对农副产品加工企业的扶持力度，着力培育一批竞争优势明显的高成长企业，力争实现上市企业一家。 赊店古镇特色商业区位于社旗县古城区域，依托深厚的商埠特色文化，该县主动融入“一带一路”国家战略，以发展文化旅游业为主线，以创建5A级景区为目标， 以万里茶路联合申遗为动力，推动文、商、旅、产、城一体化发展。2015年，赊店古镇特色商业区游客达95万人次，旅游综合收入4.5亿元，主营业务收入 7.7亿元。 观摩点评组还实地考察了东城墙公园项目和赊店古镇酒艺茶艺项目。大家一致认为，社旗县产业集聚区聚焦“三大”主导产业求突破，定位准、措施实、成效大。&&&&集团管控全面协同——宁波华翔信息化整体解决方案版权所有 金蝶软件(中国)有限公司金蝶项目团队章 勇 金蝶集团高级副总裁兼华东区总经理明煌金蝶集团大企业与行业事业部副总经理
金蝶集团宁波分公司总经理许泽锋马光耀刘明山 于庆华 张超挺金蝶集团制造行业专家金蝶集团管控资深咨询顾问 金蝶集团咨询事业部汽配行业资深咨询顾问 金蝶集团大企业与行业事业部销售经理版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p2目 录1今日金蝶宁波华翔项目解读及整体规划 集团管控及业务流程优化咨询方案 宁波华翔信息化解决方案 沟通与交流2345版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p3议程序号 1 2 3 4 5 今日金蝶 华翔项目解读及整体规划 集团管控及业务流程优化咨询方案 华翔信息化解决方案 互动交流 内 容 主讲人 马光耀 马光耀 于庆华 刘明山 时 间 5’ 60 ’ 30 ’ 60 ’ 25 ’版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p4目 录1今日金蝶宁波华翔项目解读及整体规划 集团管控及业务流程优化咨询方案 宁波华翔信息化解决方案 沟通与交流2345版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p5集团简介金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，在深圳、上海、北京 和新加坡等四地设立了研发中心。在中国大陆拥有80家以营销与服务为主的分支 机构和2400家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴 网络在中国大陆分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及221个城市和地区； 集团客户遍及亚太地区，包括中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西 亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过80万家。 区域中心北方区域中心：北京 南方区域中心：广州 华东区域中心：上海 西部区域中心：成都 亚太区域中心：香港研发中心北方研发中心：北京 南方研发中心：深圳 华东研发中心：上海 亚太研发中心：新加坡服务资源员工：7000多人 咨询实施顾问：800多人 研发工程师：1500多人 合作伙伴：2400余家 营销、服务及伙伴服务网络 覆盖中国221个城市和地区版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p6企业管理软件金蝶eas是集团企业的一体化全面管控解决方案，适用于资本管控型、战略管控型 及运营管控型的集团企业。金蝶eas为资本管控型的多元化企业集团提供财务、预 算、资金和高级人才的管控体系，为战略管控型的集团企业提供集团财务、企业绩 效管理、战略人力资源、内控与风险的全面战略管控，为运营管控型的集团提供战 略采购、集中库存、集中销售与分销、协同计划及其复杂的内部交易和协同供应链 的集成管理。金蝶k/3是为中小型企业量身定制的企业管理软件。金蝶k/3集财务管理、供应链 管理、生产制造管理、人力资源管理、客户关系管理、企业绩效、移动商务、集成 引擎及行业插件等业务管理组件为一体，以成本管理为目标，计划与流程控制为主 线，通过对目标责任的明确落实、有效的执行过程管理和激励，帮助企业建立人、 财、物、产、供、销科学完整的管理体系。金蝶kis是小型企业以低成本、高效率、快速入门的方式实现管理信息化的解决方 案。金蝶kis以“让管理更简单”为核心设计理念，适用于小型企业。金蝶kis旨在 提高管理能力、完善规范业务流程，全面覆盖小型企业管理的五大关键环节：老板 查询、财务管理、采购管理、销售管理、仓存管理。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p7技术平台金蝶apusic是企业基础架构软件平台，为各种复杂应用系统提供标准、安全、集成、高 效的企业中间件。 金蝶apusic适用于电子政务、电子商务等不同行业企业。金蝶apusic拥有apusic j2ee 应用服务器、apusic mq消息中间件、apusic esb，apusic studio开发平台和apusic operamasks，组成轻量级风格的企业基础架构软件平台，其具备技术模型简单化、开 发过程一体化、业务组件实用化的显著特性，产品间无缝集成。金蝶apusic中间件：金蝶bos是一个开放的集成与应用平台，是金蝶erp解决方案、合作伙伴解决方案以及 客户定制应用的技术平台。 能够为企业灵活而迅速的设计、构建、实施和执行一套随需应变的erp系统，并能够与 现有的it基础设施无缝地协同运作。为不同行业不同企业的不同的应用阶段，构建随需应变的erp解决方案。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p8金蝶是togaf的董事会成员the open group architecture framework (togaf) 架构框架。 历经15年9个版本发展，支持开放、标准的soa参考架构，已被80％的 福布斯( forbes)全球排名前50的公司使用。toagf是一个架构框架，简而言之，togaf是一种协助发展，验收， 运行，使用，和维护架构的工具。 togaf的基础是美国国防部的信息管理技术架构。 togaf框架有以下几个非常重要值 得企业关注的价值：&&&&60.0% 50.0% 55.0%当前了解度选择倾向率以坚实的技术架构为基础的面向业 务的框架方法 是一个开放的框架方法 为企业提供了一套可落地的方法论 丰富的实践经验 可为企业实现soa提供有效支持40.0%30.0% 20.0% 10.0% 0.0%37.5%35.0%35.0%16.7%20.8% 20.0% 15.0% 12.5% 10.0% 8.3% 10.0%4.2% 0.0%togaf dodaf iaf zachman feaf e2af gartner eatogaf是目前认知度与接受度最高的企业架构框架，也是soa落 地的最佳实践。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司摘自idc：《2010中国管理者企业架构调查报告》p9“中国管理模式杰出奖”遴选“中国管理模式杰出奖”遴选活动由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件 集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起的“中国管理模式杰出奖”评选活动，是国 为了进一步总结并宣扬我国企业在实践中形成并已取得良好成效的管理模式，由徐少 内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可 的中国管理模式。 春等同志提出的建立“中国管理模式杰出奖”的倡议，得到了中国管理现代化研究会等学术团体和许多管理学界的专家学者的支持，并顺利地完成了 “2008年中国管理模式杰出奖”的评审。我认为这项工作既有利于提高全社会对管理的重视，也有利于总结推广我国杰出的管理模式，还有利于肯定企业管理者的贡献。作为一个管理科学家 和中国管理现代化研究会的理事长，我一直在关注并支持“中国管理模式杰出奖”的 有关活动。我衷心希望这一活动能够坚持下去，不断发现、总结并表扬我国企业杰出的管理模式，为逐步建立中国特色的管理科学体系作出应有的贡献。中国管理模式杰出奖理事会名誉理事长 成思危版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p10联盟体系强大的联盟体系金蝶以明珠俱乐部为核心平台，通过发展全球技术合作伙伴、全球管理咨询合作伙伴、 渠道合作伙伴和专家顾问联盟向客户提供更全面的信息化整体解决方案服务。 全国渠道伙伴超过2400家，覆盖中国221个城市和地区，并成功进入亚太地区 与ibm、hp、intel、oracle、微软等全球厂商建立了紧密的战略合作伙伴关系 与ibm、新华信、amt、佐佑、信永方略等管理咨询公司建立了紧密的联盟技术合作伙伴管理咨询合作伙伴版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p11金蝶eas ：创造无边界信息流突破 发展边界更敏捷的应变能力金蝶eas创造无边界信息流突破 垂直边界 突破 水平边界更清晰的业务洞察更全面的互联互通版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p12目 录1今日金蝶宁波华翔项目解读及整体规划 集团管控及业务流程优化咨询方案 宁波华翔信息化解决方案 沟通与交流2345版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p13目录（二）宁波华翔项目解读及整体规划汽配行业解析 华翔项目需求分析 华翔项目整体规划版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p14汽车行业产业链汽车电子 发动机品牌管理 研发设计批发商 专卖店汽车配件底盘汽车装饰材料内饰售后服务商汽修厂 配件批发商总装调试汽车钢 座椅物流运输配件零售店汽车玻璃外壳汽车表面材料版权所有 金蝶软件(中国)有限公司轮胎 部件 整车p15材料零件渠道终端汽车零部件行业概述行业 概述汽车零部件行业是一个大规模协同的产业，并带动 着许多相关行业的发展。该行业涉及广泛，生产形 态多种多样，有化工、电子、机械加工、金属铸造 等，主要产品包括金属加工件、钣金冲压件、注塑 喷涂、汽车内饰、电子电机、电控线路、橡胶、玻 璃等众多类型的产品链。汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，是汽车 产业链中最为重要的一部分，在国民经济中占有相当 重要的地位，汽车零部件行业工业总产值占gdp的 比重一直上升，2006年约为2.57%，2007年则达到 3.02%。行业 地位行业 现状汽车零部件由开始的质量差、价格高，技术含量和生产水平低，规模小， 重复建设严重等发展到逐步引进、消化、吸收和创新，适应模块化、系统 化、电子化的生产方式，形成了一定规模、生产集中、有规模效益和产品 自主开发能力的产业。 民营资本已经成为国内零部件行业一支不可或缺的重要力量；合资企业的 蓬勃兴起给国内零部件行业增添了新的活力；国外独资企业正在成为国内 零部件行业的主力军。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p16汽车零部件行业发展特征与趋势零部件全球化采购 准时化与顺序化交付零部件与整车企业分离零部件通用化兼并重组步伐加快发展特点汽车动力的环保化技术合作开发的全球化质量认证体系国际化系统化、模块化、电子化品牌营销再制造方兴未艾版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p17我国汽车零部件行业的机遇和挑战 产品技术含量低，自主研发能力差挑战 企业生产规模小，经营管理水平有待提高 跨国巨头投资力度继续加大，竞争压力不断加大 良好的政策和投资环境机遇 廉价的劳动力成本和广阔的市场潜力优势 国外著名大型零部件企业对我国企业全方位的持续带动效应版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p18汽车零部件企业急需升级模块化 复杂性生产增加及核心 业务聚焦，加速模块化 采购战略的实施 管理量化 企业管理数字化，加强 内控，降低成本，提高 竞争力 同步开发 在零部件供应商的协助 下，实现模块和组件同 步设计和开发 个性化 业务集成，快速响应市 场的变化，建立多批少 量的生产模式 准时化生产 直接供货到生产线上实 现零库存中国零部件供应商必须为此做好准备！版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p19汽车零部件企业管理重点和难点版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p20目录（二）宁波华翔项目解读及整体规划汽配行业解析 华翔项目需求分析 华翔项目整体规划版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p21宁波华翔概况宁波华翔电子股份有限公司（以下称“宁波华翔”），成立于 2001年， 是一家从事中高档轿车零部件研发、生产销售及售后服务的专业汽车零 部件制造厂家 ，主要为上海大众、上海通用、一汽大众和一汽丰田等国 内主要整车厂提供非金属类汽车内外饰件及部分金属零部件，主要配套 的车型有帕萨特领驭、桑塔纳、速腾、宝来、捷达、 polo、奥迪、君 越、别克、皇冠、锐志、花冠等。主要产品 主要产品集中于内外 饰件、汽车电子电器 附件和金属件三大汽 车零部件领域 组织架构 宁波华翔拥有在宁波、 上海、长春、南昌等 17家全资、参股或控 管理现状 宁波华翔管理相对粗放，管控模式不够清晰，各 分子公司独立运作股分子公司版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p22宁波华翔战略愿景与发展规划宁波华翔战略愿景：产品向总成模块化发展；围绕主机厂完成国内产业布局；围 绕核心产品，建设一流的产品设计和技术研发中心；抓住行业整合机会，适时推进兼并收购。经营战略2012年营业收入100亿产品向总成模块化 发展 围绕主机厂完成国 内产业布局 围绕核心产品，建设 一流的产品设计和技 术研发中心抓住行业整合机会， 适时推进兼并收购版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p23对宁波华翔发展战略的解读产品向总成 模块化发展采用多工厂协同制造的运营模式，具备多工厂协同制造的能力围绕核心产品， 建设一流的产 品设计和技术 研发中心 抓住行业整合 机会，适时推 进兼并收购公司由原来单个零件为主的研发、生产体系，转向以总成、模块零 部件、高附加值高技术含量的产品为主，具备协同研发、设计的能 力 具备对并购的企业进行管理模式的快速复制的能力，具备有效整合 资产、客户、技术、管理和人才等有限资源的能力 具备与主机厂协同制造、协同研发的能力围绕主机厂完 成国内产业布 局版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p24宁波华翔的竞争优势品牌优势 公司已经与上海大众、上 海通用、一汽大众、天津 丰田等领先轿车生产商均 建立了紧密合作关系，上 述客户约占国内轿车市场 60%以上份额 成本优势 与国外企业相比，国内零 部件生产企业在劳动力密 集、材料密集产品上具有 较强的竞争力，公司生产 的主要为劳动力密集型产 品，比如内饰件、汽车线 束等产品 服务优势 对客户的服务包括快速的 客户反应，优势的售前、 售后服务，乃至从客户的 角度对待产品研发、生产 和制造等宁波华翔的综合竞争力版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p26对宁波华翔竞争优势解读宁波华翔的客户基本集中在日系、德系、美系等国际知名整车厂商， 客户的管理规范，装车的1+3滚动计划准确率高。这就要求宁波华翔品 牌 优 势的产品质量可靠、与整车厂协同一致、响应及时。宁波华翔需要进一 步扩大品牌优势，需做到：巩固和完善质量保证体系； 优化内部运作流程，提高效率； 运用合理的信息工具载体，用信息流代替物流，以保证协同和 响应。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p27对宁波华翔竞争优势解读因为公司生产的主要为劳动力密集型产品，从长远来看，国家优惠政 策将逐步取消，人力成本不断上升，成本优势将慢慢消失，公司决策 层需要做到未雨绸缪，进一步强化成本优势：向高附加值高技术含量的产品转型，提高技术研发的能力； 加强集团管理，进行业务流程优化，提高业务运作效率； 加强集团资源整合能力，形成集团整体优势，如集团供应链、 资金、人力等； 在各分子公司强化成本管控，实现成本的精细化管理。成 本 优 势版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p28对宁波华翔竞争优势解读服务优势已经形成宁波华翔的核心竞争力之一，宁波华翔在巩固现有优势基础 上，还有以下提升空间： 建立集团层面的信息化统一平台，与客户及集团内部各子公司进行信息的服 务 优 势及时交流，提升客户响应速度； 利用信息化手段加强对客户需求的识别，建立与客户研发同步的机制，提 升售前服务； 利用信息化平台与客户装车计划协同，保证客户装车需求； 利用信息化平台进行客户全生命周期的管理，不仅保证对整车厂的售后服 务，还可以将售后服务延伸到消费市场（包括经销商、终端消费者）； 随着未来宁波华翔的扩张，达到一定的品牌、规模效应时，可以建立自己 的呼叫中心，以及时响应客户需求。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p29宁波华翔信息化现状概述总部及下属多家分子公司都实施了金蝶k3系统，并基本覆盖财务、供应链及生产制造等业务，运行情况较好；但由于信息化起步较早，软件 版本较低，部分功能缺失。 个别分子公司实施了sap r3、b-one和用友u8系统，使用效果一般。 总体来说，宁波华翔总部及下属各分子公司对信息化的价值认识比较深 刻，已经具备了一定的信息化基础。随着宁波华翔的高速扩张，现有单体企业运作的信息系统模式 已经不能支撑拥有17家分子公司的集团性企业的运作。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p30宁波华翔面临的管理困惑和难点版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p31宁波华翔面临的管理困惑和难点（续）版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p320.宁波华翔业务需求综述版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p331.对分子公司的管控需求版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p342.集团快速扩张复制的需求版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p353.集团财务管控需求版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p364.集团人力资源管控需求版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p375.集团供应链管控需求对策 对于宁波华翔来说，需要近一步加强供应链 管理体系的建设，通过信息化实现以下目标： 实现集中采购管理，集团公司的主要供应 商管理、价格、采购策略、采购政策等由 集团总部采购管理部门控制，提高与原材 料供应商的议价能力，降低材料采购价格。 实现集中销售管理，由集团总部销售管理 部门行使制定统一销售政策、建设销售渠 道、制定和维护价格策略、维护客户关系 等职责。需求 鉴于宁波华翔总部机构设置和 下属17家分子公司分属控股参 股公司。在供应链管控方面， 宁波华翔未来集团协同模式是 集中销售管理、集中采购管理 和各子公司运作协同的模式。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p386.集团协同制造研发管理需求版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p397.集团协同办公管理需求对策： 通过集团协同办公管理为集团总部、分子公司 办公提供统一的沟通和共享平台，加强集团总 部与下属分子公司之间、部门与部门之间、员 工与员工之间的相互协作，提高工作的效率。 通过集团协同办公管理规范各种管理流程，明 确分工，为各层次的有效控制提供依据，从而 达到提升管理水平的目标。 通过集团协同办公管理为集团总部、分子公司 提供共享、准确、及时的信息，为企业集团各 种资源的统一规划、合理调度、综合利用、充 分共享提供依据和保障。需求： 随着宁波华翔的快速扩张，集团 协同办公管理的需求日益凸显。 宁波华翔需要建立一个信息共享 的平台，实现集团总部、各分子 公司协同办公和信息共享。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p408.决策支持信息需求版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p419.集团it治理的需求版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p42目录（二）宁波华翔项目解读及整体规划汽配行业解析 华翔项目需求分析 华翔项目整体规划版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p43宁波华翔信息化建设思路根据宁波华翔的业务和信息化现状，金蝶公司拟采用“it规划咨询+管 理咨询+软件实施+持续服务”的一体化信息化建设思路，为宁波华翔 的信息化建设提供强有力的保证。信息化 规划集团战略 理解 管控模式 理解 集团公司战略 集团公司管控模式 集团信息化需求分析 集团主业商业模式1管理 优化开始 工作任务 合同管理2管理 固化3持续 优化4需 求 分 析预算管理工期调整it 战 略it战略it应用现状评估 it战略it能力和机会识别关键线路确认进度计划审核应 用 规 划it应用规划 it解决方 案 it建设策略变更管理实际执行付款管理进度分析实 施 规 划关键点控制it实施规划it系统实施规划竣工结算it规划 咨询1管理 咨询2软件 实施3持续 服务4版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p44信息化建设总体目标版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p45信息化建设总体方案版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p46制造型产业集团管控与运营模式总公司 控股公司集团总部管控产业板块 职能板块物流中心内外饰金属件销售中心协同分公司 分厂采 购 部储 运 公 司a厂b厂c厂d厂天 津 办 事 处上 海 办 事 处精益版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p47金蝶eas应用架构，创造无边界信息流多通道访问 multi channel access房地产建筑工程制造业金融现代农业交通运输电力政府流通烟草多角色门户 multirole portal手机风险管理risk management战略管理 strategic management 战略目标管理 产业链协同 供应 协作 平台 资 源 统 筹 研发 管理 供应 管理 生产 管理 库存 管理 销售 管理 分销 管理税务管理 薪酬福利 行政办公战略绩效管理全面预算管理决策分析平台对标管理benchmarkin g management管理层 门户浏览器 风险识别 笔记本 风险评估 风险对策 风险监控 e-mail 业务 操作 系统服务 管理客户 协作 平台行业指标管理 对标流程管理 行业标杆对标 中国管理智库客户门户财务管理 人力资源管理 协同办公 公共服务管理财务会计 组织人事成本管理 能力素质资金管理 绩效管理 知识管理rfid个人办公质量管理团队办公资产管理项目及组合管理 人员 多通道 协同 门户管理供应商 门户协同 信息 知识引擎 主数据 引擎 协同流程 流程引擎 流程管理 协同伙伴门 户适配器传真 扫描仪组织架构管理业务建模数据交换报表服务安全管理员工门户it基础设施多应用服务器多操作系统p48多数据库多部署模式版权所有 金蝶软件(中国)有限公司宁波华翔信息化建设规划蓝图bi决策支持和信息集成运 营 hr业务运营和系统集成基础人事基础核算全面人事战略人力资源战略管理 外部协同平台 11年 12年管 控 协 同内部协同平台 10年时间版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p49目 录1今日金蝶宁波华翔项目解读及整体规划 集团管控及业务流程优化咨询方案 宁波华翔信息化解决方案 沟通与交流2345版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p50目录（三）集团管控及业务流程优化咨询方案华翔集团管控咨询方案 业务流程优化咨询方案版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p51项目目标明确宁波华翔集团与分子公司之间的管控模式，明确集团与分子公司各自功能定位和管控机制，建立集团与分子公司之间有效的组织管理体系，实现集团对分子公司的有效管控。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p52集团管控咨询方法论公司战略 治理结构 管控模式 组织结构集团管控是一个完整的管理体系，它 涉及公司治理结构、集团战略管理、 集团组织管理、以及管控实现（关键 资源、业务、战略和文化管控）等多 个方面。准确的进行总部定位，并因 地制宜因时制宜的设计符合集团自身 发展的管控模式，实现战略协同（以 及进一步的业务协同和资源协同）是 集团企业需要系统思考的重要问题！功能定位 关键资源管控部门职责权责分配制度与流程 文化管控核心业务管控战略管控人力资源 财务管理 资产管理 信息管理 管理供应链战略管理 全面预算 投资管理 绩效管理企业文化集团it系统版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p53集团管控咨询的主要工作内容与工作成果项目阶段战略梳理与解读主要工作内容 调研访谈 业务战略梳理、解读交付成果《集团战略解读报告》 《管控模式分析与优化建议》 《组织架构及部门职责优化 报告》 《集团及分子公司权责设计 报告》 《核心管控流程优化报告》 管控模式诊断 管控模式诊断与优 管控要素分析 化 集团管控模式选择 总部与子公司功能定位 集团总部组织结构优化建议 组织结构优化及权 管控权责设计（战略、预算、 责设计 投资、财务、资金和绩效管理 ） 关键管控流程优化（垂直组织 管控流程优化 间的控制流程）版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p54集团管控咨询的主要步骤战 略 梳 理 与 解 读管控 模式 诊断 与优 化组织 结构 优化 及权 责设 计管 控 流 程 优 化版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p55对宁波华翔的发展战略进行澄清，明确集团管控的基础战略梳理与解 读 管控模式诊断 与优化 组织结构优化 及权责设计 管控流程 优化项目成果1、集团战略解读报告 调研访谈主要工作 业务战略梳理、解读 对宁波华翔的战略管理体系进行评 估版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p56解读宁波华翔的发展战略，明晰宁波华翔未来发展的方向 、目标、步骤和措施集团企业战略框架愿景 使命外部影响因素内部影响因素公司战略公 司 层 面公司战略目标业务战略做什么，不做什么 业务组合最优化竞争战略业务层面集团战略目标 业务单元发展战略如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 组织的各职能如何确 定各自的战略及战略 举措，以确保公司和 业务战略的实现职能战略运营层面财务、营销、人力资源、生产战略等版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p57对宁波华翔的战略管理体系进行评估战略管理体系评估模型环境评估外部评估 社会 环境 行业 分析 内部评估 组织 结构 企业 文化 资源 能力 使命 企业 存在 的理 由战略规划目标 在什 么时 间达 到什 么结 果 策略 完成 任务 的计 划 政策 做 决 策 的 指 导 方 针战略实施评估和控制方案 预算 程序评估结果并 作出修改结果反馈版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p58管控模式诊断与优化战略梳理与解 读 管控模式诊断 与优化 组织结构优化 及权责设计管控流程 优化项目成果1、管控模式分析与优化建议主要工作 解读和理顺宁波华翔的法人治理结 构 分析诊断宁波华翔现行的管控模式 集团管控模式选择 总部与子公司功能定位版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p59解读和理顺宁波华翔的法人治理结构剖析宁波华翔的多级委托代理关系，理清宁波华翔集团管控的法律控制线股东监督机构股东大会权力机构监事会第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离 第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营公司董事会决策机构（集团）公司(经营者)执行机构 经济人假设 信息不对称 内部人控制子公司董事会 子公司(经营者）版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p60理顺宁波华翔的治理结构，在法律层面上构建宁波华翔的 集团管控平台外部治理 内部治理社会环境 法 律 法 规 社 会 舆 论市场环境内部治理 劳 动 力 市 场 股 东 大 会 高 级 经 理文 化 传 播经 理 人 市 场资 本 市 场产 品 市 场董 事 会监 事 会治理机制 用 人 机 制公司治理的重点是内部治理， 框架及成果输出如下： 激 励 机 制 破 产 机 制1、治理机构 2、成员结构 3、人员遴选 4、议事规则 5、权责体系 6、治理机制监 督 机 制it 治 理版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p61分析宁波华翔现行的管控模式明晰战略对管控的要求，确定宁波华翔所需的能力建设要求有哪些及对 应的管控重点xx集团要成为国际化的xx行业企业集团国际化模式 能力建设要 求 管控重点市场营销能力的提升 管理创新能力的提升 关键客户资源的掌握示市场国际化例 市场研究能力产品质量能力 成本控制能力 战略客户控制能力 技术研发能力 原燃料保障能力 产品质量水平 技术研发能力 资源整合能力 人力资源储备 资金实力技术国际化产品研究能力的提升 技术管理能力的提升 集中采购能力的提升 技术研发能力的提升 资本运作能力的提升资本国际化发展战略对管控模式的要求示例版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p62研判现行管控模式运行中存在的关键问题以及问题产生的 根源，提出相关优化建议1个战略 集团基本战略及 业务发展战略 进行界面管理 战略管理 3个管理 人力资源管理 财务管理 1面玻璃墙 权限管控线 2条线 信息报告线 权限、决策、汇报 强化价值管理 人力资源战略规划财务资源的平衡与利用管控体系建立标准 组织架构、总部定位 职能战略、部门职责1个平台运作管控的基础子公司法人治理结构管控模式接轨控制到位，信息通畅2个控制绩效管理 审 计绩效指标和控制过程 针对不同偏离程度的 管理措施 保证战略实施的实现1种意识监控服务支持战略实现的催化剂1131221母子公司管控分析模型版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p63基于集团战略和治理结构，在管控模式分析的基础上，对宁波华翔的集 团管控模式给出优化建议,确定集团管控模式和总部定位 集团管控模式的影响因素分析战略管控型战略指导型 战略实施型管控模式体现了集分权程度 多层级集团存在多级管控 不同子公司的管控模式不同 管控模式具有动态性财务管控型弱/分权 子公司业务关联密切经营管控型强/集权 强/集权 高/集权 强/集权 强/集权 弱/集权弱/分权低/分权 弱/分权 弱/分权 强/分权 高/分权版权所有 金蝶软件(中国)有限公司产品和市场的相似性地域分布集中化程度 集团管控能力和手段 集团企业集权文化 子公司业务成熟程度 子公司业务决策频度低/集权p64基于对各管控要素分析，我们运用以下集团管控模式选择的量化模型来 选择宁波华翔对下属各业务单位的管控模式因素分值1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15发展阶段创业期（规模较小、地域集中、 业务单一、组织简单） 规模小（人员、资产少， 组织简单、规模较小）成长期（规模迅速扩张、业务 趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、 业务复杂）公司规模公司战略 区域布局 业务关联 管理能力 信息化程度 企业文化经营管控型 8--40规模大（人员、资产多、组织复杂、 规模庞大） 多元化（业务多样，业务单元差异大） 多点布局（业务集中在2个以上区域） 业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生 产、服务过程）一元化（业务单一，业务单元差异小） 单点布局（业务集中在单个区域） 业务单元间业务关联度高（运作需要业 务单元之间相互协作与配合） 总部管理能力较低（不能有效指导和监 督各业务单元） 信息化水平低（信息的收集、处理能力差） 集权文化（总部具有权威、决策有统一性）总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强强） 分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度战略管控型 41-47 48--8077 81-87财务管控型 88--120版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p65要从集团介入业务的程度、业务单位的自主职责等要素来判定集团总部 定位总部定位选择模型 财务控股 业务多元化 且无相关性集团介入 业务的程度业务单位 自主职责 程度和层次 集团价值 小而少 严格财务评估和资金分 配 整体战略和运营的自主 负责财务回报 股东价值 集团层次的财务、法律 和投资者关系 其余在运营实体层 广泛的政策和财务整合 小 有限的，季度性的 集中于战略和财务评估指导 方向性的 高度的运营自主和有限的战略指导 负责费用层面和盈利能力 企业价值和信心 集团层次具有战略法律和财务部门 其余的在业务单位 适当的共享服务 广泛的政策、战略指导和协调 适中/小 由运营结果驱动战略管理中心运营中心职能中心 业务高度相关 有协同效应广泛的 频繁的 集中于运营业绩 业务单位自主 业务单位负责运 营业绩 坚持标准操作 集团层次和运营 实体层次的关键 运营 详细的政策 大深入和频繁的 集中于部门、运营和业 务单位的相互作用 有限自主 负责部门业绩 基本上集中于部门的标 准 集团层次的关键运营部 门 部门职责 大部门的设置 集团部门 角色和职责 集团部门的规模版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p66组织结构优化及权责设计战略梳理与解 读 管控模式诊断 与优化 组织结构优化 及权责设计 管控流程 优化项目成果1、组织架构及部门职责优化报告主要工作 集团总部组织结构优化建议2、集团及分子公司权责设计报告 管控权责设计（战略、预算、投资 、财务、资金和绩效管理）版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p67在集团管控模式确定的基础上，对部门职责进行梳理确定部门职责梳理的目标和原则原则目标 构筑公司资源配置的 有效机制，实现公司 整体价值的最大化 有利于公司战略执行和战略目标的实 现； 集权/分权的有效结合； 有利于发挥公司的整体优势； 有利于增强市场竞争力； 有利于子公司组织协同效应的发挥； 有效控制和决策效率的统一。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p68根据母公司的功能定位，确定每个职能模块的管理模式层级 环节 母公司战略管理 子公司战略管理示战略评价例每月组织高层召开一次战略评估会议，对母公 司业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划 及其实施做出调整，确定行动方案，并通过跟 踪确保方案得以实施。 每月组织子公司高层召开一次战略评估会议，对子 公司业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及 其实施做出调整，确定行动方案，并通过跟踪确保 方案得以实施。战略规划进行母公司外部环境和内部资源分析，制定母 公司战略规划，组织召开母公司战略研讨会， 并协助母公司高管团队做出战略选择进行子公司外部环境和内部资源分析，制定子 公司战略规划，组织召开子公司战略研讨会， 并协助子公司高管团队做出战略选择战略决策为母公司高层团队的重大战略决策提供数据、 方案支撑，并负责监督实施为子公司高层团队的重大战略决策提供数据、方 案支撑，并负责监督实施战略宣贯审查母公司各种战略信息以确保战略得到正确 传达，为一把手进行编写所发布的战略信息， 适时召开战略宣贯会审查子公司各种战略信息以确保战略得到正确传 达，为决策者进行编写所发布的战略信息，适时 召开战略宣贯会版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p69根据总部的功能定位和职能模块的管理模式，梳理和明确 各部门职责示例&&&&战略管理中心资本运营中心集团战略规划 分、子公司战略的审批 战略实施监控 战略结果评价 战略目标调整 国际化运营 投资管理 资本运作 兼并重组 产业退出 融资管理 集团非主业投资项目的管理 资产保值增值战略发展部投资人关系管理部版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p70划分管控节点，进行授权体系设计，奠定集团管控的基础并作为下一步 管控流程的梳理和优化的依据。授权体系设计的逻辑结构–明确集团总部与各 分子公司的功能定位 –进行集团总部职能 部门分子公司的组织 优化设计–明确集团总部对各分 子公司的管控模式 –为组织设计和权限分配 比重提供指导12授权体系设 计逻辑结构–进行母子公司权力 划分 –设计权限分配表 –明确在母子组织结 构下集团总部主要的 决策模式 –根据各子分子公司 的的业务类型和特点， 建立差异化的决策模 式43版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p71明确权责分配原则-总部与下属企业权责分配原则 权力分配聚焦于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权 权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色 责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标 管理模式与权责分配的关系：经营管控型：集权模式 财务管控型： 分权模式 战略管控型：半集权模式集权模式投资决策权 经营决策权 人事决策权 制定并执行战略及经营决策 集团人力资源管理工作 集团公司资产的保值增值 集团整体风险控制 较低层次的人事管理权 执行集团的战略和经营决策半集权模式 投资决策权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 制定集团发展战略并指导制定业务 单元战略 培养委派业务单元高层管理者 集团整体风险控制分权模式投资决策权 经营决策 的知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批sbu战略和高层人事决策 资金风险监控集团 权责下属 企业 权责指定业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 下属公司资产的保值增值业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p72主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配战略 管控战略管理 资产管理 财务管理战略和经营计划、经营目标的制定、调整、发布的权限 对资产的购置、使用、维护及处置的权限 年度预算制定、调整、发布和资金使用与管理的权限 人力资源规划、人员录用、任免、培训、绩效考核、薪酬管 理等方面的权限 行政法律方面的管理权限 对技术开发、技术共享和技术推广应用等方面的权限 信息系统规划、构建、运行与维护等方面的权限 对市场经营、生产制造、采购等方面的管理权限 企业文化建设与品牌管理等方面的权限授权 体系关键 资源 管控人力资源 行政法律 技术管理业务 管控 文化 管控信息管理 业务管理 品牌文化管理版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p73关键权限划分：战略规划、投资管理、资产管理（举例）权限 集团总部企业战略规划管理制度的制订和修订权 对企业战略规划的制订权和修订权 对下属公司业务战略的质询权 对企业战略和下属公司业务战略的审批权 对企业和下属公司业务战略的过程监督和效果控股子公司子公司业务单元战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批对集团战略的建议权 涉及重大战略决定的问题，必须向总部战略规划权评估归口部门和领导进行建议，由总部做出 审批决定企业投资制度的制订和修订 企业自行投资项目的决策权 对分公司和存续全资子公司的投资决策权非重大投资项目的决策权，但需报总部备案非重大投资项目的运作和管理权投资决策权对新设控股子公司重大投资项目的审批权和过程管理权 对企业投资项目的过程管理权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和 负责所辖公司的资产管理，确保资产保资产管理权资产处置权值增值，权限范围内的资产处置权版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p74对核心管控流程进行优化，明确集团管控实现的方向和相 关管理手段战略梳理与解 读 管控模式诊断 与优化 组织结构优化 及权责设计 管控流程 优化项目成果1、核心管控流程优化报告主要工作 战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算等关键流程进行优化版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p75对战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算等关键管理 流程进行优化战略管理集团战略规划 集团年度资 本投资计划 制定投资管理集团资本投 资项目管理 集团资本投 资股权监控 集团公司对 子公司资本 投资管理计划预算管理计划预算准备 集团战略实施管理 计划预算 反馈分析控制 计划预算执行 计划预算编制绩效管理经营目标设定 关键业绩指标考评结果反馈数据采集处理信息管理信息系统 规划信息系统 采购、实施信息系统 管理、维护信息系统 资产管理版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p76集团管控-关键管理流程（示例-预算管理）流程 组织 年度目标 年度预算编制 预算编制 预算执行 预算调整 预算考核 总 裁 集团 管理委员会集团 战略部集团事业部 子分司董事会 子公司总经理 分管副总裁4 3322 2 4 2 2 2 4 13333 4 4 3 124 331注： 1 1：知情权 2：建议权 3：审核权 4：决策权版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p77目录（三）集团管控及业务流程优化咨询方案华翔集团管控咨询方案 业务流程优化咨询方案版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p78项目目标梳理、优化宁波华翔关键业务流程，建立完善的业务流程体系；建立企业复制模式，为企业快速发展扩张提供强有 力的支撑；提高宁波华翔业务运作效率，降低成本；为后 续信息系统固化打下基础，降低信息化风险版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p79业务流程优化咨询方法论企业发展战略 协同增值现状调研与诊断 现状调研与诊断 理 念 与 方 法 培 训 现 状 调 研 现 状 诊 断 流程规划 流 程 描 述 规 范 价 值 链 分 析流 程 架 构 体 系 构 建提高效率落实责任管理创新方案设计流程优化 流 程 责 任 矩 阵 流 程 分 析 流 程 优 化 设 计 流 程 验 证 制 度 建 立 与 完 善 流程管理 流 程 组 织 职 责 流 程 管 理 制 度培训与辅导流程辅导实 施 计 划 制 订 实 施 要 点 总 结 流 程 实 施 辅 导(可选)erp系统当期改进与长期建设相结合 流程优化与e化相结合 流程与制度、绩效相结合版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p80业务流程优化咨询阶段内容及项目成果项目阶段 主要工作内容 流程理念与方法培训 通过访谈和调研等了解核心业务流程现状 现状调研与诊断 交付成果 《宁波华翔流程管理现状 诊断报告》 收集和分析公司重要业务流程资料来流程能力提升的方向和目标《宁波华翔业务流程描述《宁波华翔业务流程清单》 《核心业务流程分析与优 了解和确定企业的流程能力等级，确定未 规范》业务流程规划 制定流程描述规范、明晰宁波华翔的价值 化建议》 链、构建宁波华翔的流程框架体系，建立 《宁波华翔核心业务流程 宁波华翔的流程管理体系 针对现有流程存在的问题结合企业发展需 设计报告》业务流程优化要，对流程进行优化版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p81流程优化设计的主要工作方法及步骤现 状 调 研 与 诊 断流 程 规 划 与 界 定绘 制 分 析 现 有 流 程流 程 调 整 及 优 化流 程 实 施 与 调 整版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p821、流程管理现状的调研与诊断是整个项目成功的基础现状调研 与诊断 流程规划 与界定 绘制、分析现 有流程流程调整 及优化流程实施 与调整项目成果1、公司业务流程现状诊断报告1. 现有业务流程诊断分析主要工作2. 收集和分析企业重要业务流程资料； 3. 通过访谈和调研等了解核心流程现状； 4. 确定企业战略、竞争策略、业务运作策略、 业务模式、组织架构对流程的要求 5. 了解和确定企业的流程能力等级，确定未 来流程能力提升的方向和目标版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p83进行企业全方位调研，充分了解内外部信息总体信息公司的发展历史及大事记 现有战略环境分析、战略目标、 战略制定方面的信息 公司发展规划、发展目标、主 要发展措施方面的信息组织及业务流程方面信息部门设置、职能、管理层次 机构设置图 岗位说明书其他信息收集行业信息，包括行业主要 竟争对手、行业技术特征、行业 市场结构等方面的信息 收集行业和主要竞争对手信息， 特别是组织模式、流程方面的信 息各项规章制度决策程序与决策权限 横向联系 纵向联系公司经营及财务状况公司的价值观念 公司的控制理念 主营业务市场及竞争信息 各业务运行状况资料 业务管理控制架构收集并整理各主要流程，包括 战略层面流程、管理层面流程、 业务层面流程工 作 方 式 二手资料收集：企业内部相关管理资料、互联网上的信息、公开出版物、各种官方 报告、报表、国内著名相关企业公开、半公开资料、金蝶咨询事业部资料库 一手资料收集：企业内部中高级领导及员工面访版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p84诊断确定现行流程能力等级标准序号 经验级 流程形式 无纸面，流程没有 得到识别，靠经验、 责任心，例外多 流程管理职能 无 公司有不明确 的流程管理职 能部门，作用 很有限 公司级有流程 管理职能部门， 业务负责人担 任核心流程责 任人 公司级有专门 的流程管理部 门，流程团队 定期会面 公司级有专门 的流程管理部 门，流程团队 定期会面 客户导向与客户价值 无 无 端到端 绩效 无部门绩效，个人绩效职能级有部门流程识别无，部门主导，较少考 虑增值片断，部门内部流 程，部门接口，部 门墙比较厚无部门绩效，个人绩效规范级流程体系较完整， 例行工作流程化， 流程可视化以客户需求得到量化排 序，运用各种方法将客 户需求全面导入流程流程端到端设定的流程绩效指标未 纳入考核度量级流程体系覆盖所有 的业务流程和管理 流程以客户需求得到量化排 序，运用各种方法将客 户需求全面导入流程 以客户需求得到量化排 序，运用各种方法将客 户需求全面导入流程流程端到端，一切 为保证流程的顺畅 和高效主要流程设定了绩效， 持续统计分析，流程绩 效指标纳入考核标杆级流程体系覆盖所有 重要的业务流程和 管理流程流程端到端，一切 为保证流程的顺畅 和高效绩效已成为业界最佳实 践，甚至成为跨行业学 习的标杆版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p85流程现状诊断的主要内容现有流程输入与产出是否实 现企业战略的要求 现在流程存在哪些风险诱因 现有流程不足之处的根源是 什么 哪些流程问题是由战略、技 术、组织架构引起的 现有流程如果继续执行下去， 将会造成怎样积极和消极结 果 不同层次流程结构存在哪缺少哪些关键步骤流程结构哪些流程活动构成流程改进的关键 点 重复活动 (一个流程内或是跨部门) 活动的逻辑关系：各流程活动的先 后关系可否作调整以达到改进目标 不完全或冗余的审查活动 不必要的延误 与其它流程、部门、顾客或供应商 的接口不够清晰些改进的机会流程环节流程节点活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 不必要的文书工作活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p86流程规划与界定是提高流程优化工作质量，保障流程有效 实施的基础现状调研 与诊断 流程规划 与界定 绘制、分析现 有流程 流程调整 及优化 流程实施 与调整项目成果1、公司流程体系清单 2、公司核心流程架构 1、流程描述规范制定 2、企业流程体系规划主要工作企业价值链分析，构建企业流程体系 3、界定关键流程 在优化流程的范围之内，通过多种方法界 定关键流程，解决关键核心问题版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p87流程设计语言体系factor 1 适用范围 2 factor 2 流程目的 工具1 流程图 2 工具2 流程说明1流程意图语言 factor 4 4 关键控制点1 流程工具语言基本因素 3 factor 3 流程责任部门基本因素 3 工具3 相关表单工具4 4 相关制度流程图符号语言活动判断点或评审文本框子流程流动方向内部存储r1 r1转出r1转入版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p88一级流程（逻辑流程图）示例：企业标识 流程基本 信息业务部门 流程名称 子流程版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p89流程说明示例：版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p90公司流程按照价值链划分可以分为战略流程、业务流程和 管理流程价值链划分法：企业所有活动都可体现在战略/业务/管理支撑三个层次上在战略层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展； 在业务层的每一项活动都要体现增值性； 在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务。依据企业 中创造价 值的关键 业务活动， 来确认企 业流程战略规划/经营计划 财务会计管理 人力资源管理战略流程行政办公、信息化管理党群工作 技术研发 营销管理流程业务流程采购项目管理验收交付客户服务版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p91企业流程体系结构0级 第一级 第一级 第一级 第一级 反映企业独特业务模式，体现细 化流程名称的企业流程总图 按企业内部价值链图划分的以业 务域为核心的高阶流程第二级第二级第二级在每个业务域内以业务域过程为 核心的中阶流程第三级 指对业务域过程进行细分，以业 务活动为核心的低阶流程第三级第三级版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p92流程体系清单一级流程生产管理 计划管理 生产计划 委外计划 物料需求计划 生产计划变更 生产控制二级流程三级流程……kp04 kp04.01流程编号kp04.01.01 kp04.01.02 kp04.01.03 kp04.01.04 kp04.02生产进度跟踪生产交期变更kp04.02.01kp04.02.02版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p93通过对组织运行状况、流程运行质量及与标竿企业的对比 等方法，确定优化流程的范围1组织运行状况分析组织运行效率低、业务发展状况 不好是战略问题、组织结构问题、 人员问题还是流程问题 2 流程运行质量分析 流程运行时间长、效果差，是 流程本身问题还是人员问题3明确界定下一步流程优化 范围标竿企业对比分析与标竿企业对比的差距与不足， 改进的机会、成本与效益4其它方法版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p94绘制分析现有流程现状调研 与诊断 流程规划 与界定 绘制、分析现 有流程流程调整 及优化流程实施 与调整项目成果1、现有流程描述 1、描述分析现有流程主要工作根据界定需优化流程的范围，对现有流程 进行表述版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p95现有流程描述、绘制工作路线对各部门主管和骨 干、流程专管人员 进行流程知识培训咨询顾问主持，各部门组 织，识别本部门领导或参 与的流程并进行描述咨询顾问利用流程图对现 有流程进行记录和描述形成公司需优化 的流程清单合理划分出流程清单 的章、节、流程名并 对流程进行重新表述咨询顾问与企业内部流程 团队对现有流程进行核对 和修正版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p96进行流程调整与优化设计现状调研 与诊断 流程规划 与界定 绘制、分析现 有流程流程调整 及优化流程实施 与调整项目成果1、核心业务流程分析与优化建议2、核心业务流程手册主要工作1、流程优化调整针对现有流程存在的问题结合企业发展需 要，对流程进行优化 2、汇总修正版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p97在进行流程优化之前，对现有的流程中的关键点进行分析该流程设计的目标是什么 --降低成本 --加快速度 --提高服务对象满意度目标定义流程关键 点识别哪些环节构成流程改进的关键点 －或流程缺少哪些关键环节改进基础 分析针对流程各环节从以下四个角度进行分析 --活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 --活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 --活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 --活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p98流程优化的六个基本方式：序号 1 方式 清除 内容 流程闭环、非增值活动、等待时间、重复作业、多余 移动、官僚主义、多余加工、缺陷/失误、重排格式、 多余控制点23完善简化标准化、关键决策评审点、强化、预防错误语言、表格、操作、程序、技术、流程（环节）、会 议、报告45 6整合均衡 自动化工作、团队、顾客、供应商并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹 性、改善时间控制、合适地点、提高效率 数据收集/传送/分析，枯燥作业版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p99共同建立有效的机制，保证流程的有效实施现状调研 与诊断 流程规划 与界定 绘制、分析现 有流程 流程调整 及优化 流程实施 与调整设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并 能够实现持续改进。 流 程 质 量 评 审 流 程 维 护 、 优 化 循 环确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责流程管理的前提是：确定流程所有者，有专 人对规定范围内的流程负责；有专门组织担 负起对整个流程的管理和协调。 金蝶咨询续跟踪服务这样，整个企业业务流程就处于企业 的检查、控制、协调和改进的管理体 系之下。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p100目 录1今日金蝶宁波华翔项目解读及整体规划 集团管控及业务流程优化咨询方案 宁波华翔信息化解决方案 沟通与交流2345版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p101eas产品发展历程及特点02 05 2006 应用开发 2007 成功验证国内大量 的成功客户 应用得到验 证，大规模 爆发式增长厚积应用开发 系统平台 系统平台 系统平台 系统平台2000年成立 中间件公司, 发布中国第一 个纯java应用 服务器 apusic 2001收购 开思，进入 j2ee平台的 应用开发 j2ee应用 的融合，烟 草行业的 erp应用 推出bos 平台和eas 系统1.0， 行业应用开 始 推出bos 平台和eas 系统4.0和 4.1，在中 旅集团等企 业成功应用应用开发推出bos 平台和eas 系统5.0版 本，多家企 业开始应用推出bos 平台和eas 系统5.4版 本，大规模 推广应用薄发金蝶eas及bos平台（国家863计划软件领域重大专项课题）版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p102金蝶eas：k/3产品的重大升级 管理升级 单公司的业务处理，升级为集团多组织业务处理； 分布式单体应用，升级为集团数据大集中应用； 业务协同的一体化集成性、工作流驱动应用； 继承k/3单公司业务处理中的优点，改进不足； 财务业务一体化、预算控制实时化； 平台升级 bos平台扩展性； 技术架构开放性； 支持k/3升级、集成、混合使用；版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p103金蝶eas面向集团总部管控集团管理模式 经营 战略 集 权 集团企业根据不同的管理模式有不同的定位： 战略管理中心 投资管理中心 人力资源管理中心 关键业务管理中心 运营控制型万科、亚华、金蝶、 中移动、 eas大集中分 权财务控制型 招商集团 上海城投 浙江物产 总部ｅａｓ＋下级k/3无关多元化战略控制型 港中旅集团，南车集团 总部及核心业务eas +非核心业务k/3业务关联性 业务类型组合 互相协作的范围 相关多元化p104一体化版权所有 金蝶软件(中国)有限公司目录（4）宁波华翔信息化解决方案集团财务管控解决方案 集团人力资源解决方案 集团协同运营解决方案 集团协同办公解决方案 华翔系统集成解决方案 集团决策分析解决方案 华翔实施服务解决方案版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p105宁波华翔财务管理现状及需求分析管理现状1.财务核算管理 潜在的影响调取全集团指标需取大量数据汇总，。子公司财务 指标反映迟缓或失真，不利于管理； 期望能够实时查询集团及下属各公司的财务状况， 并能够联查到业务交易的明细； 实现在线审计和远程实时监控平台； 下属单位一般15日才能出报表，集团还需要5天才能 出集团的合并业务报告； 报表经常延迟，准确性和实效性都得不到保证； 业务和财务数据的不准确带来大量数据修正工作； 期望能够进行快速的报表自动汇总，并实时联查； 以后扩厂，资金需求量会很大，希望提前建好管理 平台。希望建立资金池管理平台，形成内部结算中 心管理模式，实现按额度计划拨下去； 财务系统多种多样，大部分k/3，另有u8、sap r/3, 多套账不易监控，财务数据需进每个公司的管理系统 调取; 集团的科目没有统一，财务政策也没有统一；2.集团业务报告管理财务报告通过电子表格进行汇总管理， 手工修正多； 内部交易数据搜集困难，不能自动抵消 3.资金、预算管理及其他信息化需求： 建立集团集中统一的财务管控平台，统一财务政策、统一会计科目、统一报告体系，财务业务一 报销、支付过程复杂，影响业务运转速度； 1. 希望进行资金预测管理，按时间段安排资金流，提 体化管理，数据准确、及时高效，实现实时远程在线审计和监控； 前通知还款安排； 预算管理没有与支出关联，需要建立按预算支出机制 2.实现集团资金的集中管理，实现银企互联，强化资金计划管理，充分发挥集团资金使用的整体效 益，有效防范资金使用的风险；适应不同管控模式的要求； 3.强化企业风险的过程管理和监控，建立有效的内控和风险管理平台； 4.实现集团预算管理，预算与费用管理全过程有效集成，建立按预算支出的管理机制；版权所有 金蝶软件(中国)有限公司无资金池管理；未建立详细资金预测体系；p106集团企业管控模式分析1）管控模式体现了集分权程度； 2）多层级集团存在多级管控模式； 3）不同业务板块的管控模式不同； 4）管控模式具有动态性（依据战略模式）；管理模式 功能和人员配置(无关多元化集团) 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 财务控制模式(相关多元化集团)财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 战略控制模式运营控制模式(一体化集团)财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 r&d 采购/物流 销售网络 人事管理集团核 心 功 能 下属公司战略制定 公关 人才培养 法律 审计 营销 现金管理 + 总部组织机构的管理监控实施与资源协调 财务预算和控制 集团战略的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的 管理和控制运营管理下属公司角色集分权版权所有 金蝶软件(中国)有限公司决策中心分权（m型）利润中心集权与分权相结合（h型）经营单元集权（u型）p107宁波华翔采用运营管控型的公司宁波华翔电子股份有限公司 ningbo huaxiang electronic co., ltd. 上海大众联翔汽车(100%) 主要产品：汽车玻璃包边 上海华翔汽车部件设计公司 (100%) 主要产品：设计、研发宁波井上华翔(50%)主要产品：仪表板、门板 南昌江铃华翔(50%) 12家控股或参股子公司 12 holding and joint son companies 富奥汽车零部件(20%) 主要产品：底盘件宁波米勒模具(75%) 主要产品：模具宁波安通林华翔(50%) 主要产品：门板及饰柱 宁波诗兰姆(50%) 主要产品：线路保护主要产品：油箱等 公主岭华翔(95%) 主要产品：顶蓬上海华新(51%) 主要产品：蓄电池壳体等宁波玛克特(75%)备注：采用运营管控型的公司 主要有长消、饰件、玛克特、 米勒、联翔、吉林分公司等主要产品：桃木长春华翔轿车消声器(97.23%) 主要产品：各类小冲压件宁波胜维德赫华翔汽车镜 (50%) 主要产品：后视镜宁波华翔饰件(75%) 主要产品：油漆类产品版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p108宁波华翔运营管控型集团财务管理的主要特点集权程度高：财务主管委派；参照集团财务制度；统一事前审批权限；统一的财务 会计核算体系、经营过程中的预算控制、集中的资金管理。财务核算财务会计统一的会计核算基础管理（如明细级会计科目等）、统一财务政策、标准核算 流程财务报告统一财务报告体系（帐务级查询和产品级报表）预算编制、审批、调整、追加预算管理产品级经营预算、多维度预算、资金流预算预算控制、考核、分析 集中资金管理经营过程中的预算控制、资金流控制 资金计划管理、资金集中结算、内部资金调剂、以定期存贷款管理为主要内容 的投融资管理、票据管理资金管理资金集中监控 固定资产管理部分集团对全集团的存款、融资、或有负债进行集中监控投资管理资产更新按照年度预算确定额度，季度跟踪使用状况；通用类资产严格事前审 批的报批控制流程，季度跟踪使用状况 新项目投资：年度预算中认可投资方向，事前审批、制度报批、季度回顾版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p109宁波华翔采用战略管控紧密型的公司宁波华翔电子股份有限公司 ningbo huaxiang electronic co., ltd.上海大众联翔汽车(100%) 主要产品：汽车玻璃包边12家控股或参股子公司12 holding and joint son companies 富奥汽车零部件(20%) 主要产品：底盘件 南昌江铃华翔(50%) 主要产品：油箱等宁波井上华翔(50%)主要产品：仪表板、门板宁波米勒模具(75%) 主要产品：模具上海华翔汽车部件设计公司(100%) 主要产品：设计、研发公主岭华翔(95%) 宁波安通林华翔(50%) 主要产品：门板及饰柱宁波诗兰姆(50%) 主要产品：线路保护 宁波玛克特(75%) 上海华新(51%) 主要产品：蓄电池壳体等主要产品：顶蓬备注：采用战略管控紧密型的 公司主要有井上华翔、安通林 华翔、公主岭安通林华翔等主要产品：桃木长春华翔轿车消声器(97.23%) 主要产品：各类小冲压件宁波华翔饰件(75%) 主要产品：油漆类产品宁波胜维德赫华翔汽车镜 (50%) 主要产品：后视镜版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p110华翔战略管控紧密型集团财务管理的主要特点集权程度中：财务主管委派；参照集团财务制度；统一事前审批权限；战略业务集 中财务核算、推动战略执行的预算管理、集中分散结合的资金管理。财务核算财务会计可控的会计核算基础管理（如会计科目等）、可控的财务政策、规范的核算流 程财务报告统一财务报告体系（报表级查询和战略业务级报表）预算编制、审批、调整、追加预算管理战略业务级（如集中采购、集中销售）经营预算、多维度预算、资金流预算预算控制、考核、分析 集中资金管理战略业务的过程控制、资金流控制战略业务：资金计划管理、资金集中结算、内部资金调剂、以定期存贷款管理 为主要内容的投融资管理、票据管理资金管理资金集中监控 固定资产管理非战略业务：集团对存款、融资、或有负债进行集中监控资产更新董事会年度预算确定额度，季度跟踪使用状况；通用类资产子公司据 额度自行调配使用，严格事前审批的报批控制流程，季度跟踪使用状况 新项目投资：年度预算中认可投资方向，事前审批、制度报批、季度回顾投资管理版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p111宁波华翔采用战略管控松散型的公司宁波华翔电子股份有限公司 ningbo huaxiang electronic co., ltd.上海大众联翔汽车(100%) 主要产品：汽车玻璃包边 宁波井上华翔(50%) 主要产品：仪表板、门板 南昌江铃华翔(50%) 宁波米勒模具(75%) 主要产品：模具 主要产品：油箱等 公主岭华翔(95%) 宁波安通林华翔(50%) 主要产品：门板及饰柱 主要产品：顶蓬 12家控股或参股子公司 12 holding and joint son companies 富奥汽车零部件(20%) 主要产品：底盘件上海华翔汽车部件设计公司(100%) 主要产品：设计、研发宁波诗兰姆(50%) 主要产品：线路保护宁波玛克特(75%)上海华新(51%) 主要产品：蓄电池壳体等备注：采用战略管控紧密型的 公司主要有诗兰姆、胜维德赫 华翔等主要产品：桃木长春华翔轿车消声器(97.23%) 主要产品：各类小冲压件宁波华翔饰件(75%) 主要产品：油漆类产品宁波胜维德赫华翔汽车镜 (50%) 主要产品：后视镜版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p112华翔战略管控松散型集团财务管理的主要特点集权程度中：财务主管委派；参照集团财务制度；统一事前审批权限；战略业务集 中财务核算、推动战略执行的预算管理、集中分散结合的资金管理。财务核算财务会计可控的会计核算基础管理（如会计科目等）、可控的财务政策、规范的核算流 程财务报告统一财务报告体系（报表级查询和战略业务级报表）预算管理预算编制、审批、调整、追加 预算控制、考核、分析 集中资金管理战略业务级（如集中采购、集中销售）经营预算、多维度预算、资金流预算 战略业务的过程控制、资金流控制资金管理战略业务：资金计划管理、资金集中结算、内部资金调剂、以定期存贷款管理 为主要内容的投融资管理、票据管理资金集中监控非战略业务：集团对存款、融资、或有负债进行集中监控固定资产管理及新项目投资投资管理董事会确定年度整体现金流投资额度，项目预算、固定资产投资按事前审批、 《项目预算管理制度》权限规定报批，每季度跟踪使用情况，每季度项目预算 回顾和检讨版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p113宁波华翔采用财务管控型的公司宁波华翔电子股份有限公司 ningbo huaxiang electronic co., ltd.上海大众联翔汽车(100%) 主要产品：汽车玻璃包边 宁波井上华翔(50%)12家控股或参股子公司12 holding and joint son companies富奥汽车零部件(20%)主要产品：底盘件南昌江铃华翔(50%) 主要产品：油箱等 公主岭华翔(95%)主要产品：仪表板、门板上海华翔汽车部件设计公司(100%) 主要产品：设计、研发宁波米勒模具(75%) 主要产品：模具宁波安通林华翔(50%) 主要产品：门板及饰柱 宁波诗兰姆(50%) 主要产品：线路保护 宁波玛克特(75%)主要产品：顶蓬上海华新(51%) 主要产品：蓄电池壳体等长春华翔轿车消声器(97.23%) 主要产品：各类小冲压件备注：采用战略管控紧密型的 公司主要有富奥、华新等主要产品：桃木宁波华翔饰件(75%) 主要产品：油漆类产品宁波胜维德赫华翔汽车镜 (50%) 主要产品：后视镜版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p114华翔财务管控型集团财务管理的主要特点集权程度低：高效的财务报告体系、监控业绩目标与风险的预算管理、集 中监控资金风险。财务核算财务会计分行业的会计核算基础管理（如会计科目、财务政策等） ；财务报告统一财务报告体系（业绩报告体系、风险监控报告体系）预算编制、审批、调整、追加预算管理绩效目标预算、资金流预算；预算控制、考核、分析 集中资金管理执行对比分析，监控业绩偏差及财务风险。资金管理 投资管理不强调集团资金集中管理，行业子集团适度集中资金管理；资金集中监控 投资管理对全集团的存款、融资、或有负债进行集中监控可根据提议由董事会来实施版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p115集团财务管控整体架构外部 门户风险 管理成本 管理 预算 管理内部审计 成本预测 体系建立 资金计划 成本决策 编制管理 资金结算 内部帐户 结算单 收付款单 虚拟现金 往来结算风险指标体系 成本计划 编制催报 银企互联 接口配置 业务提交 账单下载 银企转帐 执行统计风险预警平台 成本控制 预算控制 投资融资 银行借款 企业定期 企业贷款 证券投资 股权投资风险控制平台 成本分析 成本考核 预算分析 集成管理 资金监控 k/3集成 流动资金 资金分析 资金预测 头寸分析 或有负债 银行保函 银行保理 担保成本核算 编制调整 票据管理 应收票据 应付票据 信用证 支票管理 电汇管理协同 平台管理门户集团 网站资 金 管 理控制策略 计划项目 计划单据 汇报分解 执行统计消息中心异 构 集 成业务中心网上 业务 平台报 表 资 产 管 理 总 账模板管理 报表编制 合并范围 钩稽关系 审计调整 业务抵消 权益抵消 报表分析 低耗品领用 低耗品摊销 低耗品报废 盘点与对账 低耗品变更 资产保险审批平台移 动 商 务初始设置 卡片维护 资产评估 折旧管理 资产租赁 组合拆分 资产减值 资产维修 初始化 凭证处理 往来管理 现金流量管理 期末处理 数量核算 多账簿流程中心bos 平台主数据管理业务服务业务流程基础引擎版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p116建立集团集中的财务管控体系分散核算模式长 消 饰 件 联 翔 长 消集中核算模式饰 件 联 翔信息独立信息共享报表报表报表 合并报表 无法自动 完成报表报表报表合并报表缺点：各自独立的账薄信息， 后期很难汇总和分析版权所有 金蝶软件(中国)有限公司优势：集团财务核算一体化 集团报告及时准确 集团三算合一p117自动生成 合并报表实现集团业务政策的针对性和有效执行基础数据组织架构 科目体系财务政策会计期间 核算币别 外币折算管理流程财务核算 费用审批 预算审批 资金审批 报表审批监控预警到期预警 预算超标 条件预警系统设置系统参数 初始状态 系统联用 权限管理集团客商资料 账号物料 辅助资料合并政策折旧政策分配新建基础数据组织架构 科目体系 客商资料 账号物料 辅助资料引用财务政策会计期间 核算币别 外币折算管理流程财务核算 费用审批 预算审批 资金审批 报表审批监控预警到期预警 预算超标 条件预警系统设置系统参数 初始状态 系统联用企业合并政策折旧政策基础管理 与工具用户管理基础数据流程管理预警平台消息平台系统设置二次开发第三方接口版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p118实现集团实时的自动电子审计和监控平台任意选择集团所 属公司，实时查 询整个集团的财 务状况和经营成 果。 以树状缩放， 实现由集团—〉 子集团—〉公 司的完整展示。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p119更好的实现财务业务一体化管理系统自动产生 采购 接收入库入库单的相关凭证 相应的应付信息应付发票匹配出库单的相关凭证付款总账 收款销售销售出库相应的应付信息应收自动生成发票发票帐龄 付款历史可进行费用分摊生产成品入库 领料出库相应的成本信息成本版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p120财务业务一体化完整的单据流管理版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p121通过报表模板建立统一的报告体系报表格式统一 编报规范统一 一次性完成编制和 上报过程 制定多个合并范围， 多家参与合并、采 用逐级合并、使用 权益法合并 同时进行报表的附 注附件管理版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p122实现报表到账务的穿透式审计和监控管理汇总报表子报表帐簿、凭证联查业务单据版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p123集团资金管理咨询方法金融战略咨询业务流程梳理 定义岗位职责 共建管理制度 建立决策体系资金管理制度包括：1）账户管理制度 5）投资管理制度 2）结算管理制度 6）核算制度 3）资金收支计划制度 7）稽核管理制度p1244）信贷管理制度版权所有 金蝶软件(中国)有限公司宁波华翔资金集中管控系统面向集团管理层资金监控绩效管理bpm面向结算中心资金结算系统 柜台 账号 成员 计息 …. 处理 管理 管理 处理 资金结算业务理财系统 售贷 票据 投资 管理 管理 管理 理财业务风险管理系统 信贷 流动 资产 …. 风险 风险 负债风险管理业务网 银 接 口面向商业银行面向成员单位远程 支付网上 对账票据 管理信用 查询资金 预算….版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p125适合宁波华翔不同管控方式的资金管理体系集团管控模式 财务管控战略管控运营管控看着花资金监控 （知情权） 资金管理方式控着花收支两条线 集中结算 ……帮助花三算一体 投资融资版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p126针对财务管控型的下属公司—看着花流 量当日余额 主动 历 史 余 额 资当 金 管 日监 明细 及时 准确 历 史 明 细看着花做法：主动监控、及时反应、准确决策合理性合法性特性：组织结构变动小、涉及面较窄， 易实行流 向管理最核心的目的 – 控制 你可以决定不管，但你绝对不能不知道版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p127针对战略管控型的下属公司—控着花工行 农行 中行 建行 多家银行一个界面 集中结算 信息集中 实体集中 统一入口 统一出口公司1 公司2 公司3 公司n控着花做法：收支两条线、预算控制收入管理结算中心特性：涉及权支出管理利较多变更、涉及面较宽版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p128资金集中管理—收支两条线账户设置：各子公司在合作银行分别开设收入账户和支出账户； 资金上划：各子公司收款账户资金定期归集到集团母账户； 资金下拨：集团根据资金计划或逐项审批将资金拨付到子公司的支出户， 再对外付款。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p129针对运营管控型的下属公司—帮着花工行 农行 中行 建行 金融服务以预控支 三算合一 投资融资帮着花做法：集中结算、三算合一、投融 资集中、理财服务运营管控中心协同应用管理创新企业管理特性：权利变更较大；涉及面宽公司n公司1公司2公司3没计划的事不干版权所有 金蝶软件(中国)有限公司没预算的钱不花p130开通银企互联，提高资金周转率工商银行 业务系统 银行专网 农业银行 业务系统工行接口银行专网查询对账eas终端用户付款单 结算单银 企 互 联eas资金 结算中心农行接口 中行接口 建行接口 交行接口 招行接口 扩展接口 银行专网 交通银行 业务系统 银行专网 建设银行 业务系统 银行专网 中国银行 业务系统 收款业务 付款业务 账户管理eas系统集团理财银行专网 付款结算数据 对账数据招商银行 业务系统版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p131三算合一，结算、预算、核算的一体化管理 实现资金结算集中、财务核算集中、预算管理集中； 结算单生成总账凭证，实现结算和核算的集成； 结算单受资金预算的控制，实现结算和预算的集成。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p132宁波华翔预算管理咨询内容确定、分解公司年度预算目标 全 面 预 算 在 企 业 管 理 中 的 定 位 预算框架、逻辑与思路 全 面 预 算 组 织 建 设 全 面 预 算 流 程 建 设 全 面 预 算 模 型 设 计 预算维度设计与选择 预算与核算的协调 关键预算假设与参数 全面预算表格体系 收集、整理、挖掘预算基础数据 预 算 编 制 与 评 审 预 算 执 行 与 控 制 预 算 反 馈 与 分 析 预 算 评 价 与 考 核 预 算 追 加 与 调 整明确全面预算管理的目的、原 则、内容、预算管理机制、组 织机构设置及其职责、权限、 预算管理流程深入分析业务流程、充分考虑管 理需求，合理设计预算模型，使 其体现业务运作方式与管理重点 、符合业务内在逻辑全面预算管理在注重预算编制 的同时，更要注重执行、控制 、反馈、分析、考评等后续预 算管理工作版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p133关键应用：支持集团预算管理建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据集团 总部建立预算体系总预算预算执行控制预算执行分析二级 单位下发预 算体系汇总上 报预算 指 标审批 预算执行控制汇总上 报结果部署预算体系二级预算预算执行分析基层 单位下发预 算体系上报预 算指标审批 预算执行控制上报 结果执行预算体系基层预算预算执行分析版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p134通过eas实现多纬度集团经营预算管理集团预算体系多维度模型1、多纬度的预算项目：科 目 、物料、客户、供应商等 预算项目，也提供自定义预 算项目，如产品收入按照品 种和地区等多组合预算编制 。2、预算编制期间可以按照 按 年、季、月、周、日等期 间进行编制。 3、预算要素：提供自定义 预算要素功能如金额、单价 、数量、比率等 4、通过以上各要素编制预 算模板金蝶eas全面预算管理系统支撑平台 组织体系、人力资源、考核体系、会 计核算、信息系统等预算期间年 季 月 ………...…...…….预 算 项 目部 门费 用职 员自 定 义 预 算 项 目金 数额 产 量 品预 算 要 素…….5、通过制定预算方案发放 预算编制模板版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p135关键应用：业务和财务相结合的预算控制管理预算控制包括控制和预警, 是一种基于过程的预算控制.通过预算数和实际执行数的比较,对业务实行监控. 可设置当期控制、累计控制、总量控制等控制方式凭证 费用单据 实际数 实际数总账 协同平台 采购管理 资产管理 项目管理预算系统预算数 预算余额预算控制 预算分析采购单据 实际数资产采购实际数 设备采购维修 实际数版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p136关键应用：实现费用、付款等业务事前的预算控制管理第一步：业务部在系 统申请付款300,000 元短 消 息 提 示第二步：系统根据业 务部该付款项目预算 余额自动判断(若预算 为200,000元）短 消 息 提 示第三：若超招待费预算 系统会提示当事人,是放 弃、追加、还是特批版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p137强化风险管控对上市企业管理提出新的要求《中央企业全 面风险管理指引》 ，要求中央6月，国资委出台企业建立健全风险管理体系。2月，财政部颁布则》 ，要求上市公司率先执行，为投《新会计准9月，上海、深圳证交所分别发布《上市公司内部 司规范运作和健康发展。资者和社会公众提供有用的决策信息。控制指引》 ，促进上市公2002年2006年2008 年《萨班斯— 奥克斯利法案》，强制要美国国会通过财政部、证监会、审计署、银监会、保求企业建立内部控制制度，加 强风险管理。监会联合颁布《内部控制基本规范》，将有利于提高上市公司的经营管理水平和风险防范能力。版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p138金蝶eas内控与风险管理整体框架监控 信息 沟通管理门户 消息中心 流程中心 报表平台 投诉举报 运行报告 职责分工检查 战略规划 有效性评价 缺陷预警 缺陷分析 预算管理 风险管理报告目标设定事项分类 风险识别经营计划事项识别风险事项 机会识别风险评估概率分析 影响程度分析 风险评估模型 重大风险管理 集团战略管理风险应对风险对策识别 风险对策评估 风险组合管理 风险控制矩阵信息 沟通客户门户供应商门户控 制 活 动集团计划管理 集团投资管理 集团 采购 健康与安全 集团生产 制造 集团财务管理 环境保护 流程管理 权限管理 集团 发货 集团资产管理 集团 销售 集团售后 服务 金税接口 法律事务 基础政策管理 反舞弊机制 银企互联集团人力资源管理内部 环境治理结构组织管理it治理身份认证 安全管理 数据管理 备份管理 配置管理 运维管理版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p139目录（4）宁波华翔信息化解决方案集团财务管控解决方案 集团人力资源解决方案 集团协同运营解决方案 集团协同办公解决方案 华翔系统集成解决方案 集团决策分析解决方案 华翔实施服务解决方案版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p140人力资源管理软件如何体现集团管控商业智能分析集 团 总 部计划、监控体系战略目标 总经理工作台分析报表 组织绩效 核心人才干部 人才资本增值政策制度宁波华翔强力管控模块组织规划 人力成本 考核体系战略 kpi 定岗 定编 薪酬 预算 合并 报表核心人才自 定工 作执行、报告体系职员管理 义 报 表 平 台 下 属 子 公 司 / 分 公 司 / 事 业 部人员信息 职称体系 合同档案 后备人才 人事事务组织管理组织规划 职务体系 职位管理 人力规划招聘选拔人才简历库 面试流程监控 人才录用经理人工作台我的报表 我的审批任务 我的面试任务 我的下属培训 我的下属考核流 引 擎 驱 动下属组织高效经营管理模块薪酬管理 时间管理考勤 假期 年假管理 薪酬接口 薪点方案 费用分配 核算检查 自定义公式 部门奖金分配 所得税计算 社保年金绩效考核组织绩效 个人绩效 360度考核 综合绩效培训发展培训规划 培训资源 培训活动 培训记录 培训总结员工工作台我的消息 我的档案 我的薪酬 我的培训 我的绩效能力素质模型bos（用户管理 / 权限管理 / 规则参数配置 / 控制策略 / 预警平台 / 消息中心 / 邮件中心 / 移动平台）版权所有 金蝶软件(中国)有限公司基于平台的集成管理、随需应变应用p141宁波华翔人力资源集团管控体系战略层人力资 源规划 组织 管理宁波华翔集团整体战略 宁波华翔人力资源战略规划员工 管理 能力 管理 绩效 管理 薪资 管理 培训 管理 招聘 管理集团 总部规范的人力资源管理流程集中的人力资源管理平台统一的人力资源管理策略成员 组织子公司根据集团统一的人力资源政策，进行绩效、薪资、培训、招 聘等日常人力资源业务操作和反馈it层宁波华翔统一的网络平台 / 统一的金蝶eas软件平台 / 统一的信息平台版权所有 金蝶软件(中国)有限公司p142宁波华翔人力资源集团管控策略（草案）管控模型管理内容 人力资源战略管控 人力资源规划管控 运行管控型 业务管理战略管控 紧密型业务控制战略管控 松散型业务控制财务管控型 业务监督分子公司高管员工 管控 骨干员工 普通员工业务管理业务管理 业务控制 业务管理 业务控制 业务控制 业务管理业务管理业务管理 业务监督 业务管理 业务监督 业务支持 业务控制业务管理业务控制 业务监督 业务管理 业务监督 业务支持 业