友为采购合同管理软件免费下载
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软件属性：简体中文 免费软件
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系统平台：Win2003/WinXP兼容软件
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1．友为设备采购合同的基本要素　　友为设备采购合同由设备订购方与供应方商定，一般包括以下条款：　　(1) 采购方与供应方的名称与地址、联系方式、账号、签约代表、一般纳税人号码。　　(2) 设备的型号、规格和数量。　　(3) 设备质量技术要求和验收标准。　　(4) 设备价款及运输、包装、保险等费用及结算方式。　　(5) 设备交货期、交货地点与交货方式。　　(6) 违约责任和违约处罚办法。　　(7) 合同的签订日期和履行有效期。　　(8) 合同纠纷解决争议的途径和方法。　　2．友为设备采购合同履行注意事项　　(1) 设备在采购过程中，采购方未按合同约定履行支付价款或其他义务时，设备的所有权应属于供应方。　　(2) 设备供应方应履行向采购方交付设备或支付提取设备的凭证，供应方应当按照约定或交易习惯，向采购方支付设备相关资料。　　(3) 供应具有知识产权的设备，除法律另有规定或相关方另有约定外，其设备的知识产权不属于采购方。　　(4) 因设备质量不符合要求，致使不能实现合同目的时，采购方可以拒绝接受设备或者解除合同。采购方拒绝接收设备或者解除合同的，设备毁损、灭失的危险由供应方承担。　　(5) 采购与供应约定设备检验期间，采购方应当在检验期间将所采购的设备的数量，或者质量不符合约定的情形通知供应方，采购方怠于通知的，视为设备的数量或者质量符合规定。　　(6) 采用分期付款方式采购设备，当采购方未支付到期价款达到全部价款的1／5的，供应方可以要求采购方支付全部价款或者解除合同。供应方解除合同的，可以向采购方要求支付该设备的使用费。　　(7) 国外引进订购的设备，要选定国际公证商检机构进行设备质量的检验。　　3．友为设备采购管理要点　　(1) 信息收集 广泛收集设备市场上货源和厂家的信息，可直接进行设备产品咨询，包括各种技术参数、性能、精度、质量、信誉、附件、价格、交货期，厂家业绩、规模等，建立采购信息资料库。　　(2) 供应方选择 通常采取以下三种形式进行选择：　　①寻求长期合作伙伴。由于长期业务联系建立起良好的合作关系，与采购方有紧密的联系，质量和信誉有保证，设备采购时也固定在合作方订购。　　②寻找总承包商。在大批量设备订购时，可用总承包商的采购便利和信息优势，整批委托订购所需设备。③自行选择供应方。通过信息筛选，厂家装备考察和同类设备应用情况调查等方法，结合价格与性能分析以比较的方式最终选择供应方。　　(3) 计划与进度跟踪 采购计划通常与合同计划相一致，因此要设立采购计划管理与合同管理相适应的查询和进度跟踪系统。在设备制造各工序过程中，设置进度跟踪点。密切与设备供应方的联系。在具备条件或必要的情况下，增设采购方参与设备制造过程工序验收与安装前验收环节。　　4．友为合同管理　　订货合同及订货过程中发生的所有资料都应妥善保管，以便在订货过程中和掌握合同执行情况时查询，并作为仲裁供需双方可能发生矛盾的依据。合同要进行分类整理，建立专门台账和档案进行管理。国外设备订货的往返函电、附加协议、商谈纪要、预付款单据，都应视为合同的附件进行登记和归类管理。标准的对外接口，能够与主流软件集成，实现多套系统单次登录，即形成各个系统的统一访问入口，例如：财务软件，如友为、金蝶、用友、新中大等；网上银行系统及各种LDAP目录服务器；OA、ERP、CRM、人事管理、各种财务软件等系统；实现公司不同系统之间数据共享，提高企业信息利用率；企业不必担心不同的系统的数据，不能统一、共享；友为采购合用管理软件安全保障●
系统采用了自主开发的企业快速开发框架，框架包含安全管理、日志管理、配置管理、权限认证管理等企业管理系统的几乎所有的安全性需求；●
系统用户验证基于多重加密，具有很高的安全性和可靠性；●
系统的所有操作均需要授权认证，按组织结构级别进行权限设置，包含基础数据的增、删、改、查，文档的下载等权限，并可集成防伪打印，有效防止信息泄露；●
系统可以针对涉及到的国家和行业各项法律法规中规定为涉密的信息进行关键字过滤，管理员可以设置关键字字典；●
系统与其它系统的接口采用安全的设计，保证本系统的独立性和完整性，并能够防止未经授权的各类人员对本系统进行设置和修改或进行有关统计；●
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系统采用完备的异常处理机制，周全地考虑到各种可能发生的问题，使出错的可能降至最小；●
系统对可能发生严重后果的操作设置补救措施，通过补救措施用户可以回到原来某时刻的正确状态；●
系统对可能造成等待时间较长的操作提供提示功能，支持各种事务的回滚；●
系统提供数据备份和导出功能，并提供分散备份的安全性提醒，以应对可能发生的地震、软件/硬件故障等物理灾难；●
系统可以按照业主要求进行安全加固，进一步提高安全性。&&&&
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软件协同项目经验总结
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【软件协同项目经验】项目工程中的协同管理一、引言 回顾我国建国以来，项目管理从无到有，从试点到完善，几十年的经历一步 步走来。建国初期，人们都是靠着经验和感觉施工，没有统一的标准、没有统一 的，唯一的要求就是总工期。那时候的项目管理是单纯的、唯一的，仅凭着 人们相互之间的信任合作着。时代一点点在改变，工程项目的规模在扩大、高度 在增加，如果没有一个完善的管理体系，整个施工过程的、质量、进度、投 资就都无法保证。人们也在日常的生产生活中逐步把管理的重要性从次到主，慢 慢变成了参建的一个重要组成部分。科技仍在进步，管理的方式方法也在随着逐 步的改善，到了今天已经不是一个团队就能够将整个项目的管理工作全部囊括。取而代之的将是多重的，全方面的管理模式，这种模式正在迅速地成长，势必会 将成为未来的主导。二、监理和项目管理公司的管理模式剖析 而一个工程项目在多重管理体系下， 如何健康有序的进行却是实际操作中一 个不可忽视的重要过程。如果各协调配合默契，会比预想效果更好；如果各 单位相互扯皮，产生内乱，后果是不言而喻的。在今天这种局面下，我国的建设 行业如果要在国际化竞争中获得胜利，多重的管理体制必须完善，各单位的协同 管理配合必须默契。各司其职、服从组织需要，使得生产有条不紊的进行方能达 到保护业主利益的目的。目前在我国的大型工程建设过程中， 往往都采取了监理加管理的模式进行操 作，双重管理同时对一个项目进行协调（1）监理公司在项目管理中的作用 监理是我国特有的管理模式，经过近 20 年的过程发展至今，已经有了 一套完整的管理体系。有它自己的规范，并且操作过程被建设主管有依 据的控制，规范化、合理化的操作全面保护着项目的顺利进行。不过监理制度的 缺点在于它仅仅存在于工程项目的实施阶，它的“三控制、两管理、一协调” 都是指项目建设过程中的控制。在安全、 质量、 进度、 工程量的审核等几个方面， 监理起着重要的作用， 仅能够保证实施阶段在设想的范围内进行。国家对于注册 监理工程师的执业范围也仅限于此，虽然对最重要的过程有着控制，但在决策、 设计等阶段无法兼顾。这是它本身的一个缺失，也是发展过程中没有考虑到的现 象。（2）项目管理公司在项目管理中的作用 项目管理是近几年从国外引进全新的工程项目管理模式。随着国外投资的扩 大，投资项目规模的扩大，项目前期都由业主亲自办理越来越不现实。所以必须 有一家专业的管理公司来代替业主进行操作，使业主能够专心做自己的事，而不 用费心项目的建设。这种优势是显而易见的，并且必将成为一种趋势。它所强调 的就是全面的介入，可以优化设计、参与建设期管理、竣工验收备案等工作。弥 补了监理工作中的一些不足，以项目整个建设过程把握为重点。综合看来， 两种管理模式都有着重要的作用，在大型项目的建设过程中缺一 不可。鉴于各自的关系，可以确定监理为公正的第三方，而管理公司则完全代表业主的利益，完全按照业主授权程度进行管理。根据这种特点，势必要将两家公 司在同一项目进行融合，才能发挥应有的作用。三、监理公司和项目管理公司控制项目进展的目标和具体内容 （1）控制项目进展各自的目标和存在的问题 针对目前状况， 在项目施工过程中， 两家独立公司都对项目有着各自的责任， 承担着各自的任务， 都为实现自己的目标而努力。所以不可避免在操作过程中产 生摩擦，使项目偏离原轨道，主要表现在1、本着为业主服务的目的，管理公司对工程质量承担着重要的责任，给业 主提供一个符合要求的产品是基本任务。监理公司最主要的任务也是保证工程质 量，在这种情况下、在国家规范的框架内。对于施工单位的施工过程便会有着不 同的意见。如在设计中表现某节点的做法，监理公司和管理公司有着不同的把握 方向。监理会为该节点如何施工考虑， 并且要考虑到做完后下道工序的难易程度， 还要考虑安全方面， 比如工人完成该节点有没有安全隐患、需要做到哪些保护措 施、 审核施工单位上报的施工方案是否可行、甚至该节点能否起到应有的使用功 能。而一般管理公司则只会按照国家规范标准来衡量是否符合要求、是否起到应 有的使用功能，不会全方位考虑。因为对于管理公司而言，它是业主代表，只要 能够交付合格的产品， 而产品的制作过程涉及方面太多不做仔细考虑。一味的给 予各种要求，而不考虑该要求是否在实际施工中的难度。但监理需要考虑这些， 所以常常会因为这些产生矛盾。2、在进度方面，能够尽早的交付产品是每个消费者的希望。作为业主代表 的管理公司同样有着这方面的愿望，在开工前就排定一个施工进度总计划，将各 个节点给予完成要求工期。这点是可以理解的，管理的初衷便在于此，而在实际 操作中有着各种不可预见性问题的存在，比如罕见雨雪天气、材料和人员安 排方面等， 所以事先敲定的进度计划不一定能够顺利实现。而监理公司在审核进 度时必须要考虑很多， 比如梁板混凝土浇筑完成后多久才能拆模板、某排架在施 工中有什么难度，综合人、物、天气等因素的干扰，根据国家定额工期为依据。因为服务的宗旨不同，管理公司则以提前完成为目标，监理公司会以安全、保质 量、保工期为目标，两家公司的目标工期必定不统一。3、投资方面来说，管理公司希望以最低的成本达到最大的效益。而实际情 况中部分投资不能节约，如因设计变更产生的人员窝工、材料忽然涨价、高难度 施工产生的方案评审费用等。对于业主来说不是用在建筑实体上的费用是难以接 受的， 而对于业内人士来说却是必不可少。监理公司作为公正的第三方必定会站 在公正的立场发表意见，导致双方意见不统一的矛盾。（2）控制项目各指标的具体协同措施 在此仅列举三条实例进行说明， 主要是为了阐述配合之间因为服务内容不同 产生的矛盾。但是工程项目有着一个双方共有的统一目标， 便是保质量、 保安全、 保工期、保费用。本着共同的目标前进过程中，如果能够加强配合，协调理念的 融合，是否就能避免这一系列不必要的矛盾呢？这个问题又回到监理“一协调” 的宗旨中来， 要如何协调才能解决便是当务之急。只有协同了观念才能更好的为 业主服务，才能在国际化竞争市场中获得胜利。首先，要加强沟通协调，事先进行交底，双方交换意见。相对与管理公司而 言的乙方――监理公司， 统筹兼顾的情况下将问题从大到小提出来，与管理公司 进行沟通， 把实际过程中可能产生的各种问题阐述清楚，把管理公司指导的意见进行分析。以求得到重新认识的可能。在统一意见之后进行发布，来对施工单位 进行管理。因为双方服务的侧重点不同，利益的看法也会不同，所以加强协调是 相当必要的，争取把矛盾的焦点放在内部来解决，以增强对外信誉和说服力。其次，统一认识。监理公司有时不能管理公司操作难度，授权于业主， 必须以业主的要求为前提。故在部分问题上有碍于业主意见的牵制，虽然在实际 操作中有难度， 但监理公司同样是受雇于业主，监理公司必须同样本着为业主服 务的态度， 协同管理公司共同为业主提出的苛刻要求进行解决，以满足业主的要 求。服务的宗旨便在于此。另外，减少邀功心理，不要在业主提出一项意见的同 时不考虑对方便急于发表符合自身利益的意见。我们监理和管理公司往往吃亏在 这一点，在工作中为了获得业主的信任相互拆台，相互指责对方的失误。在业主 提供了完善意见之后立即发表意见，指导施工单位的后续施工方案，即便在单独 一个方面该意见是正确的， 但常不能保证能够兼顾到对方的想法和全盘考虑。因 为在大型项目的建设过程中，业主临时变更局部的使用功能是经常会发现的事 情。作为监理和管理的服务单位来说，在收到业主指令之后，应在第一时间草拟 各自的处理想法呈给对方查看。这时各自也应该重视考虑对方提出的意见中哪些 是自己没有考虑到的， 正确的部分加入到自己的意见当中去。经过更改后的意见 再由项目经理和总监为代表进行协商，必须在意见达到统一之后再上报业主。普 遍来说，管理公司因为服务内容广泛，考虑的意见可能以大局为主；监理公司作 为项目上专业性较强的部门， 可能以细节为主。双方都必须参考对方的有利意见 来融合的结论，这样才能即顾了大局又不丢细节。第三，信息共享。监理公司的操作方式经过 20 年的发展，已经成为一套有 规定方式的模式。举例说明就是，现场巡查比较侧重，为了避免隐蔽工程和材料 问题。监理公司一般每日都会不定时对施工现场进行巡视，以求第一时间发现问 题，及时通知整改，将错误损失降到最低。所以一般地说监理公司对现场实际状 况比较了解， 再加上重点部位的旁站制度，现场的每一个举动都在监理工程师的 把握之中。比如某天进场材料多少；现场多少施工人员、管理人员；施工部位有 哪些；预计哪天会浇筑混凝土等信息。而管理公司从一开始就是以大局为重，虽 然现场信息同样需要准确的了解， 但毕竟需要管理的业务多又杂， 难免无法兼顾。所以在实际操作中， 监理公司应定期与管理公司进行信息共享，各自汇报对工程 了解到的进行程度。管理公司也应定期向监理公司通报工程宏观信息的偏离情 况、 业主的指令等信息， 监理工程师可以根据这些信息指导施工单位对某个 部位加快或减缓施工进度。比如业主需要改变某区域的使用功能，管理公司得到 指令会发出暂停施工的要求， 以等待业主最新指令的到来。监理工程收到信息之 后便可以根据该指令， 指导施工单位更换作业内容，要求暂停区域的施工人员调 离，并做好已完部分的成品保护工作。总的来说，管理公司的工作为粗，监理公司的工作为细。在密切配合的情况 下，完全可以提高效率来达到双赢的目标。四、项目管理中的协同管理理论 （1）概述 现在部分项目， 为了避免彼此之间产生矛盾的可能，会采取分工的方式来进 行解决。比如说，监理管质量、安全；管理公司负责进度、投资控制。这种方式 确实可以避免部分矛盾的出现， 但是却降低了效率，不能达到两家公司共同优化 的目的。其实是不负责任的行为，看似两家公司以集体智慧在管理，实际仍是一种智慧和意见。在这种情况下就失去了业主同时请两家专业单位对项目共同管理 的目的。我们既然已经受了业主的委托，就应该以集体的智慧，两家单位取长补 短共同默契配合对建设项目负责。（2）在项目管理中的应用 按照上述情况，我们可以换种管理的方式，一种更为有效的方式来管理，主 要内容有1、监理公司和管理公司共同负责起各方面的控制管理工作，层层审批、层 层把关。通过两家独立单位的思维角度来进行控制。比如说， 承包商上报每月 （或 节点）进度计划，由业主事先分工，两家负责单位先后对进度计划进行审核。我 们一般的做法为，由监理公司先审，从实际角度分析该进度计划的可行性，以此 为依据提出看法，写入审批意见中去。下一步交由管理公司审核，管理公司可以 从整个项目大局为出发点进行审批，审查该进度计划是否符合合同的要求，有没 有超出预定的计划范围。将审核结果结合监理的意见融合起来，总结出一套审核 意见再返回给承包商。承包商便可以从这个综合又合理的意见进行修改，重新制 定进度计划，以达到三方共同的管理目标。避免了内在和外在一些矛盾的产生， 更重要的是保证安全生产。因为三方会审集合了众多意见，可以大大的避免交叉 施工这一个危险因素的存在。根据以往种种事故类型来看，出现安全事故的主要 因素便是交叉施工没有配合默契。每个专业承包商之间缺乏沟通，一个工作面集 合几支队伍同时作业、 数条临时用电或者其他危险源同时集中的体现。而在现在 国家更为大力提倡生产的安全，这是维护社会稳定的一个重要因素。有了管理公司和监理公司的综合意见，承包商又结合自身实际情况，集中关 键矛盾所在，集中克服困难，可以有效的控制项目的进行在预定的轨道内。2、可以有效控制由于变更和承包商索赔的增加投入。现在的大型项目往往 都不可能在一个内完成， 这就增加了工程建设不可预见因素出现的机率。作 为一个有经验的承包商所不能预见的意外因素出现，索赔便是理所因当。索赔的 出现，需要判断合理性、需要计算、需要审核、需要估价。一个索赔（变更）项 目需要走的过程很多，其中无论哪个环节把关不严，便有损业主的利益。本着为 业主服务的宗旨， 监理公司和管理公司就需要共同联手，利用自己的长处对设计 变更和索赔的内容进行审核。我们同样可以用上述的步骤对内容进行审核：先由 监理公司确定其变更工作量， 如果是能够计量的实体工作，可以根据变更文件进 行现场丈量， 在审核意见中列出实际计算过程和结果，最终审计可以以此为依据 添加到决算中去； 监理的工程量计算工作结束后提交给管理公司复审，复审的内 容可以是变更（索赔）的合理性，判断承包商是否符合确实因为有经验都无法预 见， 判断该文件成立的有效性， 如果无效可以直接退回拒绝认可。从理论上来说， 上述的步骤颠倒，应该先判断是否成立，然后再计算工作量。但在现实工作中却 只有少数情况可以如此，因为在工期紧张的情况下、在时间突发的情况下，承包 商一般都是先将工作进行，然后再上报增加的工作量。在这种情况下，如果先由 管理公司否定了承包商的工作，在一定程度上会打击积极性，造成“得过且过” 的态度；再有容易造成误解。所以在这方面，理论和实际是有差距的，应该 先由监理公司确定其工作量后再讨论是否符合。管理公司后审核还有一个优点，就是可以增多时间完善的考虑问题，如何避 免下次类似索赔的出现。如果无法避免类似的索赔，可以协商下次再次出现时降 低成本、提高效率的方法。有利于降低建设成本的目标。3、密切配合严格筛选原材料、专业承包商。在一些大型项目的施工中，亲自挑选材料无疑是降低成本的一个重要环节。业主的喜好各有差别，如何选择一 些合适的材料，又是监理和管理共同配合的工作。比如说，业主喜欢石材幕墙。而这个石材的选择即专业又有价格上的差距， 选择物美价廉的原材料是我们的份 内工作。管理公司从事管理工作多年的话，一般手头会有很多供应商的资料。管 理公司应该先以业主的要求为目标，先挑选一部分符合要求的供应商，然后举办 由监理工程师参与的招投标或论证方式进行筛选， 管理公司在其中负责组织和价 格对比工作， 而监理工程师则负责从质量角度对供应商进行比较，最后将资料汇 总到管理公司， 由管理公司装订后送交业主确定。这样就形成了一个完整的信息 供应筛选的渠道，一套完善的服务过程形成。从这里可以看出，如果管理公司和 监理公司在同一个问题上各自利用自己的长处，便可以做到降低成本、提高效益 的目的。4、合理挑选专业分包商。在这方面的原理和上述基本相同，管理公司负责 信息和价格的控制， 还有受业主委托的合同谈判，而监理公司的任务就是审核分 包商的技术标。对方有没有实力来履行合同的预期也是监理公司所许分析的一项 内容。在分包商的招投标阶段，一般投标单位都会将标书分为两部分：技术标和 商务标。在这里如果没有一个合理的分配，评标机制不完善，很可能在评标阶段 就出现问题，导致选错专业分包商的后果。评标时，监理公司就要发挥技术优先 的强势，将对方的技术标仔细研究，是否符合本工程的实际情况，是否可行、在 施工时有没有缺陷出现， 这个施工方案是不是最符合本工程的最佳方案，在措施 费方面有没有可能降低原计划投入， 同时还要根据承包商的实力来判断对方有没 有能力来实现这个方案。管理公司在评标阶段主要任务是审核技术标，因为在这 方面管理公司有优势，也是监理不法相比的。审核各专业承包商的报价文件，查 看合理性。报价最高那家是什么理由、报价最低的那家又是为什么，中间部分是 什么设想。综合分析评定后将结论和监理公司评判标准汇总，在各个控制点上进 行打分，得分最高的中标。5、正确管理各参建单位。一个项目都是需要很多家承包商共同完成，有的 施工土建、有的施工水电暖通、有的进行装修作业。按照目前体制，各分包商一 般都由一家总承包管理单位负责日常生产安排。而监理和管理也是只将指令发往 总承包管理单位。看似完整的一套管理模式，其实到最后往往变得不合理。总承 包单位常会变成一个虚拟产物， 唯一的工作就是传达管理和监理的指令，这个结 果与初衷背道而驰。从中可以体现一个道理，就是管理和监理干涉太多，以至于 总承包管理单位被架空。其实这个原因的根还是出在管理和监理身上，控制到细 小的每一步是没有必要的。我们一直都说踩住大节点就算胜利才正确。总承包管 理单位的任务就是将管理和监理的指令细化，然后传达给下属分包商。所以我们 的管理者在下达指令之前应该仔细磋商，同时收集资料，将指令的内容扩大化。给予一个目标让对方去完成，只要完成便是管理的成功。这个就是实际操作中管理和监理共有的一个缺陷所在， 而这个误区导致的后 果是管理紊乱、主次不清。应该认识到自己的主要任务，对症下药才是一个管理 者的工作内容。所以我们应尽可能的按照合同的授权管理，不越权、少干涉。6、相互监督，防止犯错。现场的情况会随着建设不断的深入环境会有所变 化， 我们通俗的说就是工况出现变化。而工况的变化导致的结果便是变更施工方 案、原材料、人力资源等生产资料的变更。在这种情况下，各个承包商便有足够 的理由推翻原施工方案， 而新的施工方案必定要调整原有的措施费投入，每个承 包商都不可能会调低， 那剩下的结果就是调高措施费的投入。这就意味着业主负担的增加，整个项目造价的提高。控制方案变更的需要，更要控制方案变更措施 费增加的额度。监理公司是义不容辞第一步进行把关，分析方案是否需要变更、 分析方案变更的合理性。首先应该针对投标文件的内容和变更方案进行分析，添 加了那些内容来解决工况的变化，解决的部分方案是否必要、有没有更加经济的 方式。其次要审核变更方案的合理性，为什么要用这种方案，以及有没有更好的 方案。监理公司在对方案进行全面审核之后将意见提交管理公司审核，管理公司 又可以从它自身的角度进行分析。变更方案的理由到底在哪里。提出自己的意见 和建议，同时要参考监理意见进行分析。当两者意见有不一致的时候，应该增加 沟通协调。相互指出对方意见中不能理解的内容进行讨论，在统一了双方的意见 之后再将文件下达给承包商。这样在双方有了沟通之后，能够最大程度的减少疏 忽，避免被承包商钻空子。因为当措施费大度调整的时候，管理和监理都有着不 可推卸的责任。工作的最大疏忽，所以我们应尽量避免。从上述简要的六点情形我们可以看出， 当管理公司和监理公司同时发挥自己 优势的时候， 在理论上是对项目建设过程中非常有利的。可以从各个方面全部掌 握在控制之中， 不使建设过程的每个环节偏离轨道。虽然在目前的实际操作过程 中，监理公司和管理公司存在相当的矛盾，但只要制度的完善，人心的统一，一 定能够发挥更大的作用， 使有中国特色社会主义独有的一套管理模式得到完美的 发挥。五、 在这里选择无锡市某重点项目为例进行一次分析。列举实际深入观察项 目管理公司和监理公司在管理工作中的配合问题。（1）项目概况 该项目位于无锡市区，由框架剪力墙结构的两栋 19 层高楼组成（不含地下 两层） 。18、19 层又有钢结构连廊勾通。建筑标高约 87 米，建成后的功能多样 化，有娱乐休闲、教育、会展、运动、办公等多种用途。（2）在实际施工管理中存在的问题 在本项目的施工进度计划操作中，项目管理公司就存在明显的失误。最严重 的失误就在于不考虑实际施工中的交叉施工问题。在本项目 18、19 层的钢结构 连廊施工中，采用工厂制作基本零部件，组装、预拼装工作在现场施工，然后用 整体液压提升方案将钢结构连廊提升到 18、19 层与主楼进行焊接连接。基本施 工程序如此。由于钢结构连廊单件重量达到 360 吨，跨度 48 米，为无锡乃至江 苏地区采取液压整体提升方案之最，又是纯粹高空作业，安全风险较大。故在该 分部的施工进度计划需要考虑到很多因素，如：土建配合、钢结构地面拼装的检 测间隔时间、 提升过程中的意外处理等情况。在进度计划的安排方面一定要以安 全、质量为前提，其余控制元素应该作出一定的让步。如果一味的追求进度，一 旦在提升过程中发生意外事故不堪设想。而管理公司根本未考虑这些因素对工程的影响， 在审批承包商上报的施工组 织设计时进行大幅度修改， 并重新编制施工进度计划将原方案全盘否定。重新编 制的进度计划管理公司重新编制后不经过承包商和监理公司的审核， 直接下达指 令要求按此执行。业主又无专业人士进行审核，看到进度的提前无疑是件好事， 没有理由不同意。在这种情况下，压力全部在承包商和监理公司身上，万一有意 外事故是主要责任的承担者。当监理公司拿到这份进度计划之后发现， 现场散拼工期管理公司安排 12 天，而根据实际工程量分析，整个连廊的地面拼装过程起码要 18 天，这个时间还要 算上每天夜晚加班和劳动力增加 1/2。对于连廊桁架的拼装，各种一级焊缝总共 有 200 条左右，按照规范要求，每条焊缝均需要超声波探伤，合格后方可进入下 道工序。根据焊接工艺评定报告显示，全溶透焊缝在焊接完成后，要待内应力全 部释放后才能进行探伤检测，这个释放过程约为 48 小时。假设其他所有干扰因 素全部忽略不计，仅此一项 12 天的工期在理论上便不成立。但管理公司重新编 制的进度计划已经得到业主的批准，并要求按此执行。监理公司得到指令后立即 提出异议，业主却认为侵犯了他们的利益，结果未得到重视。在这种被动的局面下，监理公司联合施工单位与管理公司和业主进行沟通， 开专题例会仔细分析因果关系和利害关系的严重性。经过数次严肃沟通协调，终 于引起业主的重视，得到满意的结果。（3）事件总结 虽然最终否定了管理公司的进度计划，但本轮沟通过程浪费了 3 天时间，在 一定成都上影响承包商的正常施工，并且其余问题都被拖延下来未得到及时解 决。无论如何都会对总工期有一定的影响，原本可以完全避免的影响因素因为管 理公司片面性的问题考虑方式给耽误了。如果能够在管理模式上面有一定的改进， 管理公司和监理公司不是相互独立 而是相互制约的话， 就能够从自我长处出发， 准确看到自己擅长部分的问题所在， 提出的意见也会比较的切合实际。六、总结 生产离不开管理，有了管理才能正常的生产。作为一个管理者，能够从宏观 到微观的全盘掌握是不容易的，一个团队是不能够做到，那么我们就改变观念， 由两个团队共同的智慧来完成，又有何不可。只要能够提高效益。而管理加监理 的管理模式又是赋予我们这个使命，以业主效益的提高为目标。所以应该不辱使 命，认真完成好任务。在中国文化中，有俗话叫“一山不容二虎” 。在实际情况下，如果有两个 平行管理团对同时操作一个工作面，又可以理解成交叉作业。我们一般的观念总 是交叉作业不能融合一起共同发挥，但只要有一个制度的约束和默契的配合。各 自发挥自己的优势进行融合、 以长补短进行操作， 这就需要我们一个观念的转变。从头来说就是要摒弃以自己为中心的观念，能够接受他人的道理。这个又涉及到 为人处事的原则上来，不过这个原则同样也是能否实现协同管理的必备条件之 一。有了一个好的制度，还要有一支能够实现的队伍来操作，这样才能发挥它应 该有的效益。希望这种管理模式的出现能够帮忙工程建设实质性的提高， 将协同管理发扬 光大。
【软件协同项目经验总结】协同办公情况汇报结合公司协同使用情况，近期实地了解了市卫生局、 峰峰 集团煤炭运销分公司、晋和集团、安普新能源四家单位协同 使用情况，现汇报如下一、我公司协同现状 我公司协同由邯郸市众成科技定制开发于 2009 年上线使 用，开设公共事务、办公、公文管理、人力、合同、销 售等 11 个栏目。因开发时间早，针对性差，很多功能不具 备使用条件，有些功能栏目后台没有运行程序，导致协同大 部分功能基本上处于闲置状态。目前主要使用的是个人办公 栏目中的内部邮件、通知、公告、值班公告等功能。因该软 件是定制开发，后续使用如要增加和完善功能，视为二次开 发，会产生相应开发费用，局限性很大。二、外单位使用情况 1、 市卫生局使用的是用友 A6 版本，在全卫生系统使用 ， 经在了解，其主要给下级单位下发文件、通知使用， 其他功能基本闲置。2、峰峰集团煤炭运销分公司使用的是致远办公软件由集 团公司统一推行，主要是收取上级单位来文。内部信息由其 公司内部党建网实现，可实现信息共享、任意上传，不受权 限限制，无流转、审批功能。3、 晋和集团使用的是金蝶 K3 协同软件， 上线推行八个多 月，接受比较慢，处在初级使用阶段。目前主要使用的是通 知、公告和流程审批，流程审批主要指表单流程，由管理员 根据各部门具体情况制定，待领导批示后，编制固定流程， 由使用人员直接调用， 除流外， 权限集中在管理员。4、安普新能源集团在邯是一家分支生产企业，在上 ERP 的同时增加了致远协同办公。使用时间一年多，安普在协同 使用上比前三家要好，由专职部门信息部维护管理。门户信 息、通知、公告、表单流程审批都在使用，因其是生产企业， 通知、公告及表单使用频繁。除个人工作流之外，所有表单 流程由管理员根据各部门情况定制，待领导批示后，由各部 门调用。安普设有单独的信息部，管理服务器机房和网络信 息安全设备，对于数据每天备份，十天覆盖一次。5、新赵都天然气三、成熟协同软件咨询情况 前期对用友和泛微两家软件供应商分别进行了走访了 解，公司管理层分别听取了两软件商代表现场汇报。1、用友和泛微都可以实现协同办公管理功能，包括个 人事务、协同办公、信息中心、流程审批（重要文件归档处 理， 在电子归档后打印纸质稿件， 由相关部门进行纸质归档， 避免电子文件丢失导致数据永久的丢失） 、知识管理（知识共享可以把每个员工岗位职责、流程和工作经验透明化，可 以避免人才流失导致此岗位短暂的瘫痪，需要相关人员及时 更新） 、人事管理、行政管理、个性设置七大功能，可实现 任务布置、任务催办、手机短信提醒（需通信运营商协助， 发送短信会产生费用） 、邮件收发、公告通知、工作日志、 、绩效考核、会议管理、网络硬盘等。2、用友主要突出在市场占有率高、软件操作简单、灵 活。但是市场价格较高，手机终端支持 IOS、Android 手机系统， 符合公司需求总价下来 12-14 万（除服务器和安全设备价 格） 。泛微高端产品占有市场一定比例，中低端产品市场占 有率相对于低些，操作起来没有用友的灵活自由，但上述功 能都可以实现，价格相对于低些，手机终端支持塞班手机系统，符合公司需求总价下来 IOS、Android、8.5 万（除服务器和安全设备价格） 四、应用成熟软件需考虑以下资金投入 1、公司在网路安全上 要有保障，为避免遭受来自互联网的攻击，需购置防火 墙。2、服务器硬件配置上 为保证系统稳定运行，要单独购置协同办公使用的服务 器及 USP 电源。3、在短信通知及手机终端使用上发送短信通知会产生费用。手机终端使用，要求为智能 机，需开通上网功能。对于个人会产生手机上网流量费用。4、目前公司数据库是盗版的 sqlserver 数据库，正版 的费用太高，唯一可行的是继续用盗版（软件商免费提供） ， 做好数据备份，避免遭微软攻击或者用软件配的正版 mysql 数据库。（软件商免费提供） 5、人员管理：协同办公，网站需要指定人员进行定期 的维护协同办公在公司各层次运行情况一、决策层1、发布当天的各类指令信息给各级人员 2、批阅申请、计划、方案等事务、事件（包括借款、采购、 报销等） 3、及时跟踪重要事件流程的执行情况 4、督查关联项目、关联人员的信息和状态（需要相关人员 时时更新） 5、离开办公室时可移动办公，随时处理各类信息和审批 6、与部门经理实时进行网上沟通 7、安排组织会议，随时查看会议纪要（需要相关人员时时 更新） 8、随时查看公告、调查、讨论及知识库（需要相关人员时 时更新） 二、各主管领导 1、分解、协调上级发来的各类指令 2、根据指令制定相关计划 3、发布当天的业务、事务诉求（需要相关人员时时更新）4、处理、汇总组织内外的各类申请、计划、事件并上报上 级主管 5、督查关联项目 6、和公司领导会议、对项目进展、内部管理进行汇报沟通 三、执行层1、执行上级发来的指令，反馈执行状态和结果（需要相关 人员时时更新） 2、按业务流程完成本岗位工作 3、随时查看组织公告、调查、讨论及知识库（需要相关人 员时时更新） 4、实时与其它部门人员进行沟通、协调 5、及时归档组织、项目、人员的文档和重要记录（需要相 关人员时时更新） 6、填写工作中相关数据报表，上报审批 四、员工层 我每天一开电脑，总要做的几件事是1、执行上级发来的指令，反馈执行状态和结果（需要相关 人员时时更新） 2、按业务流程规则完成本岗位工作 3、随时查看组织公告、调查、讨论及知识库 4、实时与部门人员进行沟通、协调 5、及时归档组织、项目、人员的文档和重要记录6、填写工作中相关数据报表，上报审批
【软件协同项目经验总结】东 锅 工 业 协 同 OA 项 目 实 施 方 案 书［Jul-14］ 北京用友致远软件技术有限公司协同 OA 项目书. . 目 录目录1 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 6 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 14 16 16 16 16 16. 第一部分 工作目标和范围 1.1 建设目标 1.2 项目目标 1.3 项目实施的功能模块 . 第二部分 实施流程介绍 2.1 项目咨询阶段 2.2 项目准备阶段 2.3 项目建设阶段 2.4 项目交付阶段 2.5 运行支持阶段 . 第三部分 项目实施计划 . 3.1 项目实施流程 3.2 项目实施主计划 3.2.1 实施进度表 第四部分 项目组织结构 4.1 概述 4.2 项目组织 4.2.1 项目组织结构 4.2.2 东锅工业 OA 项目组织成员 4.2.3 项目实施方成员介绍 表 4.2 项目实施方成员介绍 4.2.4 组织间的协调 4.3 项目成员角色和职责 4.3.1 东锅工业项目组 4.3.2 自贡恒弘科技有限公司项目组 . 第五部分 项目计划和主要工作内容 5.1 准备阶段---主要工作和预期成果 5.1.1 项目成员主要工作 5.1.2 预期成果 5.2 项目建设阶段---主要工作和预期成果1协同 OA 项目实施方案书5.2.1 项目成员主要工作 5.2.2 预期成果 5.3 项目交付阶段---主要工作和预期成果 5.3.1 项目成员主要工作 5.3.2 预期成果 5.4 运行支持阶段---主要工作和预期成果 5.4.1 项目成员主要工作 5.4.2 预期成果 . 第六部分 项目管理规范和过程 6.1 沟通方式 6.2 项目会议安排 6.3 项目状态定期报告 . 第七部分 项目实施关键成功因素 . 第八部分 项目验收内容和产品功能验收标准 8.1 项目验收里程碑 8.2 产品功能验收标准 8.2.1 系统管理 8.2.2 协同工作 8.2.3 公文管理 8.2.4 文档管理 8.2.5 公共信息 8.2.6 日程/计划/会议 8.2.7 常用工具及个人设置16 16 17 17 17 17 17 17 18 18 18 18 19 20 20 20 20 20 21 21 22 22 222实施方案北京用友致远软件技术有限公司.第一部分 工作目标和范围1.1建设目标通过在东锅工业实施北京用友致远 A6 协同工作系统，提供协同工作、表单管理、 公文管理、公共信息、日程/会议管理、常用工具以及系统管理等应用模块。使单位日常协 作、公文传送等信息在各部门、分厂、办公室、群组、个人之间进行及时高效、有序可控、 全程共享的沟通处理，从而全面提高东锅工业的办公效率和管理应用水平。1.2项目目标1．实现单位管理逐步转变到无纸化办公。通过北京用友致远 A6 协同工作系统建立单 位内部的 OA 办公自动化信息通讯平台，便于单位内部协同工作与沟通交流。2．规范单位管理行为。通过北京用友致远 A6 协同工作系统的信息流程约束，规范管 理过程，追求理想管理结果。实现管理规范化，流程制度化。3．提高效率、节约开支。通过北京用友致远 A6 协同工作系统的实施应用，促进使用 者的办公效率提高，人员沟通实时快捷，任务传递高效清晰，及时了解任务、工作的进度。节约单位在日常办公中的纸张、消耗品、通讯等费用，达到开源节支，增产增效的目的。1.3项目实施的功能模块本项目实施的主要功能模块如下所示A6 协同企业版 协同管理 公文管理 公共信息管理 电子文档管理 表单应用 版本号 2.50sp1 2.50sp1 2.50sp1 2.50sp1 2.50sp1 A6 协同企业版 系统管理 日程/计划/会议 常用工具 个人设置 综合办公 版本号 2.50sp1 2.50sp1 2.50sp1 2.50sp1 2.50sp13实施方案北京用友致远软件技术有限公司.第二部分 实施流程介绍自贡恒弘科技有限公司的实施流程是北京用友致远软件技术有限公司实施顾问在多个 行业多个单位多年来实施 OA 项目经验总结。如图 2.1 所示实施咨询1. 调查分析 2. 制定项目实施 建议书项目准备3. 4. 5. 6. 7. 项目组建设 业务调研 制定工作任务书 准备 项目启动会项目建设8. 系统安装测试 9. 项目组培训 10. 业务分析与设计 11. 系统配置与测试 12. 制作客户化操作 手册项目交付13. 最终用户培训 14. 系统权限设计 分配 15. 辅助建立客户 内部支持体系运行支持16. 现场支持 17. 远程支持项目管理 图 2.1 自贡恒弘科技公司 OA 实施流程2.1项目咨询阶段项目咨询阶段的目的是：对现有业务和 IT 现状进行调查和初步诊断，明确咨询与实施 的目标与范围，根据现状制定具体的行动方案。2.2项目准备阶段项目准备阶段的目的是确定合适的项目经理； 建立双方的项目组织， 建立项目组织的高效的决策和解决问题的 机制，并在项目组织内部，对于项目的远景达成共识； 对客户业务运作流程进行调研，确定包含实施主计划的工作任务书； 召开项目启动会， 使客户的高层以至全体员工， 对因项目实施带来的过程和方法的变革 有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。4实施方案北京用友致远软件技术有限公司2.3项目建设阶段项目建设阶段的目的是：对客户实施范围内的业务进行深入全面的分析，澄清客户的 需求，并结合产品拟定应用方案。建立一套系统运行的良好制度。2.4项目交付阶段项目交付阶段的目的是：建立一个良好的软件使用规范、完成大量用户的操作培训、 完成从模拟运行阶段到正式运行的转换。2.5运行支持阶段运行支持阶段的目的是：系统上线后的运行支持，对出现的问题进行分类并快速解决， 项目总结和验收、项目交接和顾问撤离后的维护。5实施方案北京用友致远软件技术有限公司.第三部分 项目实施计划.3.1项目实施流程项目实施流程图用图形化的方式表述了整个项目的进展。如下图所示：其具体的步骤请见实施主计划。3.2项目实施主计划项目实施主计划详细的描述了项目的进程， 并明确了资源配置和项目各阶段应该完成的 内容。项目共有五个里程碑：项目组成立，系统安装，系统上线，用户培训，项目验收。3.2.1实施进度表 实施计划进度简表项目 项目 准备项目准备 需求调研 项目启动会 产品安装及项目组培训 用户培训及考试 7天 5天 1天 2天 3天需求 调研项目启 动会产品安装及 项目组培训用户 培训试运行 及考试辅助 运行项目 验收6实施方案试运行 项目验收北京用友致远软件技术有限公司7天 1天备注:以上时间可根据具体实际情况再作调整！东锅工业协同 OA 系统实施计划讨论表进程安排阶段任务 确定用户 OA 项目相关协调人员 用户 OA 系统基本资料调研交付成果/文档《东锅工业基础数据调研表》 《东锅工业实施计划表》 《东锅工业系统安装确认书》 上午通讯、网络、服务器等辅助设备到 实施立项、 需 位情况 求调研 成立项目小组，领导沟通 系统初始化、数据录入 项目小组会议 制定培训计划 下午项 目 小 组 成 培训教材、环境准备 员培训 系统操作培训 系统管理员培训《培训计划》 、 《培训大纲》 、 《培训 PPT》 、 《培训试题》 、 《系统简 易操作手册》 、 《用户培训确认书》 下午系统流程研 东锅工业应用流程调研 讨领导动员
上午 东锅工业 项目动员 项目启动会 系统操作介绍
下午 培训环境 培训教材、环境准备 检查和调整 《启动会 PPT》 《系统操作 PPT》7实施方案北京用友致远软件技术有限公司-2. 19制定培训计划 员工培训 培训教材、环境准备 系统操作培训 制定培训计划 中高层干部 培训教材、环境准备 培训 系统操作培训《培训计划》 、 《培训大纲》 、 《培训试题》 、 《系统简易操作手册》 《用户培训确认书》 《培训计划》 、 《培训大纲》 、 《培训试题》 、 《系统简易操作手册》 《用户培训确认书》006.2.20-2. 高层领导培 一对一培训 24 训 -2 006.2.27
上午 二次培训 答疑和深化应用培训 项目文档整理
项目验收 《项目验收报告》 《系统使用规范》 与客户项目进行交接，准备进入后 《客户档案登记表》 续实施和维护阶段 对项目实施进行验收 试运行1、 2、以上工作计划，为预计工作日安排，具体时间会根据 OA 实施进度略微调整； 培训安排培训环境：容纳 100 人左右教室，备有高清晰度投影仪，不出噪音的扬声器； 培训教室需要可为用户提供操作的电脑，电脑要求安装 IE6.0，取消广告拦截功能； 培训和考核时间需要预先确定，避免培训和考核时间拖延。8实施方案北京用友致远软件技术有限公司第四部分 项目组织结构 4.1概述东锅工业 OA 软件实施项目将由自贡恒弘科技有限公司和东锅工业共同合作完成。在 这一部分， 将定义各方参加项目的主要办公自动化及其职责、 项目组织结构和人员配备要求 等基本情况。4.2项目组织4.2.1项目组织结构整个项目的组织机构如图 4.1 所示。东锅工业 OA 项目实施小组配备人员：项目总监 1 人、项目经理 1 人，IT 人员 1 人， 办公自动化管理业务 2-3 人，OA 办公管理业务 2－3 人。自贡恒弘科技有限公司实施小组配备的角色：项目总监 1 人、项目经理 1 人，技术顾 问，实施经理 1 人，实施工程师 2 人，支持顾问 1 人。恒弘科技公司 东锅工业 项目总监 项目总监 项目领 导小组恒弘科技公司 项目经理 支持小组东锅工业 项目经理项目实 施小组技术 顾问实施 经理实施工程 师业务 部门项目 成员项目组织机构图10实施方案 4.2.2东锅工业OA项目组织成员表 4.1 东锅工业 OA 项目组成员姓名 黄有全 曾华 范一平 徐颖明 陈静 廖义 杰 白海瑛 部门与职务 总经理助理 综管部部长 联系方式 组长北京用友致远软件技术有限公司项目组角色副组长 组员 组员 组员 组员 组员 组员4.2.3项目实施方成员介绍 表4.2项目实施方成员介绍姓名 淦勇 胡继勇 曾楠 王丹 吕建忠 彭勇刚 部门与职务 用友致远西部大区 客户总监 用友致远西部大区 实施经理 用友致远西部大区 客户经理 恒弘科技总经理 恒弘科技实施经理 恒弘科技实施人员 联系方式
项目组角色 项目经理 实施工程师 项目支持 项目副经理 实施工程师 实施工程师4.2.4组织间的协调自贡恒弘科技有限公司项目经理负责制定整体项目计划及明确各方的责任。各方的项目 经理负责明确各自内部的人员分工。任何重大的事宜及项目任务的变更需经各方项目经理的协商并达成一致意见方可实施。11实施方案北京用友致远软件技术有限公司4.3项目成员角色和职责4.3.1东锅工业项目组领导小组由东锅工业决策人员和相关业务高级管理人员组成的项目领导小组， 领导小 组组长由 担任，领导小组成员 组成。领导小组的职责主要有?对项目工作小组提供承诺、支持、指导； ?为项目的实施提供人力、财力、场地等的大力支持； ?负责实施项目形成的管理制度、规程的审批。?决定对与项目相关部门及责任人的奖惩。?解决项目工作小组无法解决的重大问题（或扩大化问题） ； ?按照项目实施的成果组织实施项目的进行和新的业务流程规划； ?决定办公自动化管理软件项目整体策略，把握总体方向； ?审定项目各项方案和项目实施目标。?检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行。?督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。?在每个重要阶段关键点，负责项目组验收和监督系统切换运行。组织项目阶段实施鉴 定。听取实施小组、自贡恒弘科技有限公司的工作汇报，提出指导性意见，解决重大 问题，并决定下一阶段工作重点和行动计划； ?对项目经理和实施小组给予适当的授权； ?签收项目实施中交付的各种交付件资料。时间要求4-8 小时的项目参与时间。项目经理指派一名专职项目经理参加到项目组中与自贡恒弘科技有限公司项目经理共 同工作， 作为自贡恒弘科技有限公司和东锅工业之间的联系渠道， 解决有关业务部门等方面 的问题。被指派到项目中参与的 OA 实施和调研员工必须成为项目组的一部分。项目经理职责主要有?保证能够在整个项目实施期间能够专职地在项目组中工作； ?与自贡恒弘科技有限公司项目经理及相关人员一起检查工作说明书及附件； ?根据要求，定期向东锅工业 OA 项目领导通报项目的进展，并在必要时寻求支持和干 预； ?指派和管理参加项目组的东锅工业员工； ?组织安排适当的高级管理人员、内部用户、信息技术人员接受访谈，参加研讨会、工 作会议；12实施方案北京用友致远软件技术有限公司?及时解答自贡恒弘科技有限公司的实施咨询并提供所索取的信息，文档资料； ?与自贡恒弘科技有限公司项目经理协调处理任何由东锅工业提出的对项目计划、 进度 或程序的更改； ?与自贡恒弘科技有限公司项目经理一起采取必要的行动去纠正项目计划或工作范围 的可能偏差； ?根据变更程序协助处理变更申请； ?进行授权范围内的决策； ?与自贡恒弘科技有限公司项目经理及相关人员一起决定项目实施策略和方案。时间要求：专职。对项目经理的要求?有很强的项目管理和组织技能； ?熟悉东锅工业整体业务流程； ?熟练使用计算机常用办公软件； ?深刻理解本项目目标，范围、标准，最好有相关项目经验； ?很强的分析技能等。办公自动化管理软件项目实施小组为了更好的使东锅工业办公自动化管理软件项目的 实施项目的执行，要求由相关办公自动化管理人员，组成项目实施小组，在项目经理的领导 和管理下，与自贡恒弘科技有限公司项目组一起实施办公自动化管理软件项目。项目实施小组办公自动化业务成员 主要职责?根据实施顾问的要求提供详细的需求和信息 ?收集和确认现有业务流程 ?随同自贡恒弘科技有限公司顾问对东锅工业目前现状和将来发展进行评估 ?协助进行业务流程的调研 ?掌握自贡恒弘科技有限公司顾问进行培训的知识和技能 ?进行各种业务数据整理（包括测试数据、正式运行数据） ?对办公自动化管理软件项目进行应用测试等 ?和自贡恒弘科技有限公司顾问一同进行业务流程设计和重整工作 ?和工作组成员审核项目交付件 主要技能要求?必须深刻了解公司的办公自动化业务流程和需求 ?很强的分析能力，熟悉常用的一些分析方法 ?良好的计算机操作能力（OFFICE、WINDOWS 等） ?沟通能力强13实施方案项目实施小组 IT 人员 主要职责?根据 IT 顾问的要求提供详细的 IT 需求和信息 ?参与 OA 软件 IT 配置工作 主要技能要求?熟悉公司办公自动化管理部门的 IT 状况北京用友致远软件技术有限公司?具备系统管理、网络管理、安全管理、数据库管理等能力 ?良好的分析和沟通能力 ?熟悉 Windows 2000 Server 等操作系统、office 等办公软件4.3.2自贡恒弘科技有限公司项目组项目经理主要职责?做好项目管理工作，控制项目目标与范围，控制项目风险，控制客户期望值，保证项 目质量和进度。?监督完成对实施项目的前期调研、需求确认； ?组织项目小组成员制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划。?负责审核项目实施工作的具体安排，确保项目实施按计划保质保量完成，督促、协调 和安排项目组成员工作以及与东锅工业项目经理的日常沟通、工作任务安排与协调。?负责编制项目实施工作任务书，并与东锅工业项目经理进行确认； ?负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，提供项目实施总结及验收报告，并获 得用户签字。并与东锅工业项目经理进行确认，向实施部提出项目评估申请，完成项 目移交工作； ?协助客户方项目经理开展工作； ?组织讨论、编写《项目实施方案》 ，决定项目实施方案和方法； ?组织制定培训计划； ?决定项目组人员分工和具体工作安排； ?组织客户方编制客户化手册。实施经理主要职责?完成对实施项目的前期调研，并直接向项目小组报告； ?协助项目经理共同制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划和实施的详 细计划。?负责按实施合同、实施方案界定的工作范围并按项目实施总体计划确定的时间进度开 展实施工作，服从项目经理的工作安排，与东锅工业项目经理协调与沟通，保证项目 实施工作的正常开展；14实施方案?负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认。北京用友致远软件技术有限公司?负责提供经双方确认的自贡恒弘科技有限公司各模块初始化及日常操作流程指导性文 档及操作注意事项说明书。实施工程师主要职责?负责本项目数据库和 OA 系统和安装、调试。?与技术支持人员合作， 配合解决东锅工业公司网络和软硬件平台故障引起的系统问题。?负责系统技术层面的培训工作，如：安装、系统维护等培训。?按计划完成各项实施任务并提交相关报告。支持顾问职责1. 为项目维护提供支持，在项目组工作繁忙或需要时，随时增援项目组工作；15实施方案北京用友致远软件技术有限公司.第五部分 项目计划和主要工作内容5.1准备阶段---主要工作和预期成果5.1.1项目成员主要工作1. 2. 3. 4. 参加项目启动大会及周例会 了解项目的管理规范和沟通原则 明确自己的角色与责任 审核和签署自贡恒弘科技有限公司提交的项目附件5.1.2预期成果1. 就项目的目标、范围、计划和管理规范与东锅工业领导小组及项目小组达成共识，确认 项目成员的角色、责任及必要的技能。2. 这一阶段的主要交付件3. 《项目组成员名单》 4. 《项目实施主计划》5.2项目建设阶段---主要工作和预期成果5.2.1项目成员主要工作1. 参加相关建设阶段的培训 2. 掌握业务流程设计原则和规范 3. 收集业务流程的数据流和信息流 4. 分析相关的岗位职责 5. 收集报告/报表需求 6. 准备静态业务数据和进行数据的录入工作 7. 参与系统配置 8. 按照测试计划对软件进行测试并熟悉相关的功能 9. 完成日常的项目管理工作 10. 审核和签署自贡恒弘科技有限公司提交的项目交付件5.2.2预期成果1. 2. 3. 4. 5. 6. 系统安装确认 培训记录、培训计划、 应用方案 数据准备方案表单 测试案例清单、系统测试计划、测试问题记录、测试报告 向东锅工业 OA 领导小组的汇报会，汇报内容为本阶段的工作成果16实施方案北京用友致远软件技术有限公司5.3项目交付阶段---主要工作和预期成果5.3.1项目成员主要工作1. 2. 3. 4. 5. 6. 册 7. 8. 9. 业务人员准备系统的业务数据 IT 人员参与硬件平台的配置 参与系统权限的设定与测试 按测试计划对系统进行测试 参与对其他用户的培训教育 在自贡恒弘科技有限公司实施顾问的指导下编写基于岗位和业务流程的客户化操作手 学习和审定手册 按数据规范录入各项起初数据 审核和签署自贡恒弘科技有限公司提交的项目交付件5.3.2预期成果1. 2. 3. 4. 5. 产品环境安装确认书 培训计划、培训总结 静态数据转换计划 客户化标准操作手册、系统运行制度 系统切换计划、系统切换报告5.4 运行支持阶段---主要工作和预期成果5.4.1项目成员主要工作1. 依据业务对系统进行操作 2. 审核和签署自贡恒弘科技有限公司提交的项目交付件5.4.2预期成果项目验收总结报告17实施方案北京用友致远软件技术有限公司.第六部分 项目管理规范和过程6.1沟通方式1. 2. 3. 4. 5. 6. 会议 定期汇报 项目交付件确认 培训：知识转移的主要方式 调研配合 备忘录、电子邮件等其他方式6.2项目会议安排1. 项目启动会（东锅工业项目经理主持，全体项目人员和特请人员参与） 2. 向领导小组汇报会（项目里程碑结束后，由东锅工业项目经理汇报，自贡恒弘科技有限 公司项目经理参与） 3. 项目结束总结报告会（由东锅工业项目经理主持，全体项目成员、领导/实施小组以及 项目外的相关人员参与）6.3项目状态定期报告1. 项目周状态报告 2. 项目阶段报告与项目总结报告 3. 会议纪要、问题记录18实施方案北京用友致远软件技术有限公司.第七部分 项目实施关键成功因素要保证项目的成功实施，有一些要素必须得到充分重视。项目的成功与否直接取决于项目全过程中，各方面对这些要素的重视和承诺。办公自动化管理软件项目实施项目的成功取决于以下主要因素，见表 7.1表 7.1 项目关键成功因素表 高层管理要对项目给予支持承诺，并愿在项目各种重大情况出现时给予支持。1 高层管理的支 持和及时决策 自贡恒弘科技有限公司将定期提供项目状态报告，描述项目里程碑、问题、风 险、变更等。需要高层管理给予决策的问题，将会及时地逐级上报给高层管理 部门，以便及时做出决策。这一逐级上报将通过客户的项目经理完成。2 交付文件及时 批准 客户检查和批准交付件应该在规定的时间内完成（提交后的1-2个工作日内）， 以便自贡恒弘科技有限公司转入下一阶段的工作。项目组应由合适的人员组成，并在工作需要时到位。关于项目范围和要求必须有一个明确且各方同意的基准定义。该基准在本文件 中定义。通过会议和及时的向管理部门的总结，向项目组进行经常性的反馈。环保局和 旭光公司都应同意利用周例会的方式来对项目进行跟踪和反馈。3 项目人员到位 4 项目定义5 跟踪和反馈19实施方案北京用友致远软件技术有限公司.第八部分 项目验收内容和产品功能验收标准8.1项目验收里程碑为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行 验收与批准。在第一期和第二期的试点工程和扩展工程中分别设有下述里程碑。里程碑1：项目小组成立交付结果：《项目小组名单》、《实施方案》里程碑2：系统安装交付结果：《系统安装确认书》里程碑3：系统上线交付结果：产品安装盘、《用户手册》（含《安装手册》、《管理员手册》、《用 户使用手册》）、《需求调研报告》等里程碑4：用户培训交付结果：《培训计划》、《系统简易操作手册》、《培训试题》、《培训总结》里程碑5：项目验收交付结果：《项目验收报告》8.2产品功能验收标准在项目验收里程碑：应用确认、项目验收中，需要参照下面产品功能验收标准进行相关 验收。产品功能验收标准如下：8.2.1系统管理.1 可以分别设置部门、职务级别、岗位信息，并匹配到每个人员的基本信息中。.2 可以对各种工作流程、格式内容进行自定义。.3 可以制定系统模版，并授权给相应的人员使用。.4 可以对数据进行备份和恢复。8.2.2协同工作.5 可以发起和审批流程。.6 可以可视化自定义工作流程。20实施方案.7 可以自定义格式。北京用友致远软件技术有限公司.8 可以直接调用各种 Word、Excel 文件并以正文的方式发送处理。.9 可以调用系统模版。.10 可以自定义个人模版。.11 可以对事务进行继续、回退、中止、撤销等操作。.12 可以加签。.13 可以转发。.14 可以对协同进行预归档。.15 可以对协同事务进行通知、提醒。.16 可以对正文进行修改。.17 可以实现痕迹保留。8.2.3公文管理.18 可以实现发文管理 .19 可以实现收文管理 .20 可以可视化自定义工作流程。.21 可以自定义格式。.22 可以直接调用各种 Word、Excel 文件并以正文的方式发送处理。.23 可以调用系统模版。.24 可以对事务进行继续、回退、终止、撤销等操作。.25 可以加签。.26 可以转发。.27 可以对公文进行通知、提醒。.28 可以对正文进行修改。.29 可以实现痕迹保留。.30 可以盖章、签名。8.2.4文档管理.31 可以实现对文档的分类管理。.32 可以对文件夹进行授权管理。21实施方案.33 可以对文档进行借阅。.34 可以对文档进行移动操作。.35 可以对文档进行映射操作。.36 可以实现对文档的排序。.37 可以实现对文档的条件查询。.38 可以实现文件夹的授权有继承性。.39 可以实现对文件夹和文档树型结构显示。北京用友致远软件技术有限公司8.2.5公共信息.40 可以发布公告。.41 可以发布调查。.42 可以参加讨论。.43 可以按照职务级别、部门或全部发布信息。.44 可以由文档管理员对已经发布的公告、调查、讨论进行删除或归档。8.2.6日程/计划/会议.45 可以制定自己的日程安排。.46 可以查看他人的日程安排。.47 可以查看资源的使用情况。.48 可以编写日计划、周计划、月计划。.49 计划可以总结和修改。.50 计划可以抄送给其他领导或同事。.51 可以对抄送、报送给自己的计划进行审批。.52 可以发起会议，并可以选择与会人、会议时间，会议占用资源等。.53 会议发起人可以将会议撤销。8.2.7常用工具及个人设置.54 可以查询和自己有关的协同、公文和公共信息。.55 可以查阅员工的通讯录。.56 可以自定义外部联系人和查询。22实施方案.57 有万年历、计算器。.58 可以通过在线 RTX 实现简单沟通。.59 可以修改个人密码。B北京用友致远软件技术有限公司.60 可以实现代理设置，指定一个代理人处理与自己有关的事务。.61 可以对个人的模版进行删除等维护。23实施方案北京用友致远软件技术有限公司24
【软件协同项目经验总结】应用集成项目实施经验教训总结 应用集成项目实施经验教训总结 项目实施经验教训总（项目管理部_） 项目管理部 ）目录一、 项目执行层面的问题与措施 ........................................................................... 2 1. 项目范围认识与界定不充分 ................................................................................... 2 2. 乐观估计建设工期 ................................................................................................... 2 3. 计划能力待加强 ....................................................................................................... 2 4. 设备维保期缺口要规避 ........................................................................................... 3 5. 人员不稳定，计划执行无保障 ............................................................................... 3 6. 人员效率和工作态度待改观 ................................................................................... 3 7. 核心人员技能待提高 ............................................................................................... 4 8. 项目沟通与协作不够 ............................................................................................... 4 9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度 ........................................... 4 10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断 ....................................................... 5 二、 公司管理支撑层面的问题与措施 ................................................................... 5 1. 作业过程体系层次低、不适用 ............................................................................... 6 2. 专门人才支撑未到位 ............................................................................................... 6 3. 费用管控需加强 ....................................................................................................... 7 三、 经验教训归纳总结与分析 ............................................................................... 7 1. 应对外部问题因素的总结分析 ............................................................................... 7 2. 应对内部问题因素的总结分析 ............................................................................... 8 四、 附录部分 ......................................................................................................... 10 1. 电子运维项目经验教训 ......................................................................................... 10 2. 中国网通收入稽核项目 ......................................................................................... 11 3. 中国网通灵通知道建设项目（成功经验） ......................................................... 11 4. 通 SPMC 二期 ........................................................................................................ 11 5. 联通彩信业务管理平台项目 ................................................................................. 12 6. 联通音乐排行榜管理平台维保 ............................................................................. 13项目执行层面 问题与 层面的 一、 项目执行层面的问题与措施回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题， 在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：1. 项目范围认识与界定不充分运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需 求渡金、增加合同和预期之外的工作量。应对招募或培养电信应用需求专门人才， 能在需求开发过程中， 有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项 目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。2. 乐观估计建设工期联通彩信管理平台、联通 SPMC、新疆电信彩铃网关等项目对接 系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险 预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不 够、乐观估计项目进度和外来风险。应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予 高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。3. 计划能力待加强首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承 诺；另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有 限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理 顺、未作为关键任务来执行与跟踪。应对加强 WBS 的普及性培训， 加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。4. 设备维保期缺口要规避设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验 后开始、原厂维保签署自到货日开始；导致我司在终验签署时须购买 第三方服务。应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务 主管、售前人员告之予以坚持。5. 人员不稳定，计划执行无保障 人员不稳定，项目实施周期中核心人员不稳定、 项目所需技能没有保障； 加上 项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架 构下的项目经理权力不够、责任不明；项目团队激励未公开或没有， 团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划；实施项目所需人员技能 储备或培训未到位。应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加 大项目经理权责； 设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外， 项目进行大规模开发前， 为满足业务与技能需求， 须执行必要的培训。6. 人员效率和工作态度待改观 效率和工作态度待改观团队缺乏凝聚力、存在协同负效应；单兵生产能力与效率低。应 用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同 外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪；并纳入项目过程质量 考核和个人评先选优的考量。7. 核心人员技能待提高多个项目实施过程中，出现双机、DB2 数据库、架构设计、系统 工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工 程师、电信应用集成的系统工程师；并由其提供相关技术内训，增加 核心人员识别与应对相关风险的能力。8. 项目沟通与协作不够 项目沟通与协作不够项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目 实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较 低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和 项目领导小组， 需要销售和相关领导协调和推动的工作、 要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责 人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析， 上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找 与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：9. 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度 项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度 完成与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方 协同工作未能就绪；或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源（如电信业务接入号） ，导致我方停滞、延期。应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户 的必备资源， 将验证与回避风险的列为管理协调类的项目关键路 径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进 行推进。因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并 及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损 失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验 收、缩短验收后系统维保时间。10. 不可预见的外部原因导致项目终止或中断 可预见的外部原因导致项目终止或中断因不可预见的政府行为而导致项目实施中断， 或因客方临时重组、 进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先 级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或 不确定；由此而导致的我方项目终止或中断。应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中 途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中 断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、 向客方领导或决策部门进行报告， 协调客方尽快确立项目领导和项目 负责人，继续实施和推动项目向前发展。公司管理支撑层面的问题与 管理支撑层面的问题与措施 二、 公司管理支撑层面的问题与措施在这批项目实施过程中，从公司管理与支撑的高度来分析，存在 如下问题与不足：1. 作业过程体系层次低、不适用 作业过程体系层次低、 体系层次低现有 ISO 体系文件的应用开发过程规范发布年代久远， 指导性不 强、涉及内容满足不了实际开发工作需求。软件应用开发过程中，需 求、设计、实现、测试、内部验收以及集成、现场实施与维护等过程 规范程度低。过程即质量、过程的规范与符合程度决定产品质量，项 目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导 致延期、超支，降低项目收益。应对：建立适合公司现阶段的应用开发过程体系，如 CMMI。以 明确相关应用开发部门及员工的职能职责、规范作业的标准过程；持 续进行过程改进与落地培训。此外， 标准的过程体系对规范员工职能、 职业规划辅导、培训员工成为专业人才，对稳定项目队伍有积极意义 和实实在在的作用。成功的过程体系也有助于公司通过国际 CMMI 认证、获取新市场。2. 专门人才支撑未到位需求开发是进度、成本与质量控制的源头，需求分析与需求交付 能力低，导致需求不定、发散，需求漫延与镀金，次数少的迭代开发 不足为奇，但为了在需求上能主导客户方，在项目需求开发上具有影 响力；就需配置资深的需求分析专才。针对电信业务应用系统建设工 期短、 对接外围系统多的特点， 我司没有资深人员从事应用需求开发， 更没有人专门研究如短信、彩信、铃音、视频等电信业务系统的接口 协议、业务及设备规范。应对：储备的资深需求分析与开发工程师，在项目实施过程中， 掌控和主导需求、影响客方人员，使项目进展有利于我方。此外，众 多项目实践证明汉铭还需要配置和保有电信业资深的双机及集群工程师、架构师、数据库工程师、应用集成系统工程师。3. 费用管控需加强 费用管控需售前阶段费用支出归口是销售人员， 实施阶段费用归口为项目经 理； 售前预算与实施预算存在重复预算。售前工作结束进入实施阶段、 销售人员仍能进行报销；销售在实施期间报销费用、其用途是否用于 验收、还是用于其它项目或用于其它不得而知。应对建立费用预算、 支出管控、 及时结项封帐的协同管理机制， 定期审计和总结经验。最终做到预算明细与相关任务的一一对应，使 预算、支出透明化；同时确保项目支出匹配项目进度、预算与支出的 信息需内部对称、及时传递、实时共享。验教训归纳总结 总结与 三、 经验教训归纳总结与分析以上 13 个问题或因素不外乎来自项目执行层面、 公司管理支撑层 面，不可控的项目外部系统；可以归纳为外部和内部两类因素进行总 结分析：1. 应对外部问题因素的总结分析 应对外部问题因素的总结分析 问题因素前面所述外部问题，是我们作为项目承建方所不能控制的问题， 大多因为客方的管理缺陷而造成；如：1）彩信管理平台项目，因微 软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、 而导致系统联 调滞后，又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测 试和商用；2）内蒙移动语音办公系统项目，启动后因局方升级办公 系统而暂停，7 月底又因奥运封网不能进行硬件施工；3）网通收入稽核管理系统项目的初验前夕，因系统外围项目的合同变更与签署、 阻碍了网通集团采用 ERP 系统的进行验收的管理流程；类似因外部 原因导致的延期项目还有 SPMC 二期、河北联通音乐广告平台等等。怎样应对外部原因导致的延期？首选措施是在合同中予以约束来 规避，需要向客方提出满足项目按期进行合同条款；当合同未形成有 利于我方的相关约束时， 需要项目经理及其管理团队分析外部可能的 影响、识别外来风险，将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的 项目关键路径任务、并列入进度计划予以执行与重点跟踪。所以，应 对外部因素须加强对外协调管理或合同约束。2. 应对内部问题因素的总结分析 应对内部问题因 内部问题 总结分析解决内部原因导致的问题，需处理好三类因素的关系，其一是技 术因素，其二是过程因素，其三是人的因素；项目目标往往都只在技 术、过程、人三要素之间互相协调且平衡的情况下才能达成。其中， 技术因素往往是阻碍项目成功的瓶颈或致命因素， 而解决项目技术问 题容易通过招募、外训、外包等方法来解决；而过程因素和人的因素 是关键因素。过程因素，过程即质量、无过程则无质量，项目质量与项目工期、 项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期。分析应用开 发作业过程域的执行效果可以将其归并于软件工程体系、 项目管理体 系、公司支持体系等三类过程的质量水平；这显然需要从组织层面持 续进行过程改进，以保证各文件体系适用于组织当前阶段、并进行培 训与宣贯，如：基于 CMMI 实施过程改进。人的因素显然至关重要，具体表现为项目组织架构下的项目成员 积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等，怎样解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析，略去团队提升及个人进步 等目标，可以认为：项目绩效=团队绩效，那么怎样维持和提高项目 团队绩效呢？ 用 E 表示项目团队绩效，H 表示团队各成员创造力的总和，S 表 示团队中的总不协调性，C 表示外部环境影响因素。则得出：E =H CCS。那么为提高项目团队绩效的核心思想为：1）减低 C 与 S 的积， 即要求团队最大限度与外部环境交互，达到内外部高度协同，以缓减 外来不利影响；2）提高 H 值。四、 附录部分1. 电子运维项目经验教训О 项目实施周期过长，从启动到验收基本都在 2 年左右； 周期过长主要原因用户需求不断、 需求较发散； 需求控制不是太好； 部分开发的功能没有经过严格测试就上线； 项目外包：导致后续维护和升级困难； 项目经理与销售的推进力度问题； 人员更换频繁，离职率较高； О 现场实施 现场实施制度、日常例行维护不到位，导致系统 宕机或出现其他问题，影响了客户关系； 现场项目经理、维护人员的技术技能，与局方沟 通能力偏弱，导致研发人员经常出差到现场解决问题； О 采购――广东二期 ORACLE 采购问题 商务同售前、销售相互间缺乏有效沟通 缺乏信息的沟通发布制度 合同评审时应该预计到该问题 О 人员问题 项目经理、销售、开发人员更换频繁，离职率较 高；导致部分工作没有连续性； 现场人员压力较大，导致人员不稳定。2. 中国网通收入稽核项目О 对内 充分调动销售资源，让销售参与到项目中。做好项目经理间的交接工作； 交接工作要有过渡 期， 最好两人同时负责一段时间的项目工作， 一起拜访用 户， 给用户一个适应期， 减少项目负责人变更带来的负面 影响。注意合理安排开发人员工作及成员情绪变化。О 对外 搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系 和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2 周面 对面沟通汇报； 控制用户需求。不论是削减或者弱化了用户需 求， 还是将用户需求收集起来集中实现， 最终实现给用户 的功能必须能够满足用户要求。3. 中国网通灵通知道建设项目（成功经验） 中国网通灵通知道建设项目（成功经验）О 前期试点项目作用大，通过试点实现了基本功能； О 客户关系非常好； О 项目人力资源稳定，销售和项目经理未有变动； О 此外，小灵通退市背景也是项目较快初终验的原因。4. 联通 SPMC 二期О 对内 做好项目计划管理和控制加强培训，提高人员技术和实施能力 做好资源分配和协调，有效解决资源冲突问题 充分调动销售资源，让销售参与到项目中 О 对外 搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系 和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2 周面 对面沟通汇报； 尽量减少客户的协调工作量， 凡事给客户做足准 备工作，只让客户说句话或发个邮件就能解决问题 服从客户的总体计划安排， 能给客户提好的建议5. 联通彩信业务管理平台项目О 外部风险：对接系统为在建系统 风险影响：在建系统完成期无法把握，直接影响项目进度； 在建系统接口不成熟，联调期较长； 应对策略：合同签订时应识别该风险，并作出相应的免责条 款；项目启动时应识别该风险，制定相应的进度计划、风险计划、 对外沟通机制等；项目实施时应将双方进度、协调等问题及时向 局方反馈，严防纠缠不清的问题。О 项目风险：双机软件、DB2 风险影响：实施人员对双机软件、DB2 不熟悉，直接造成实施工 期的延长，且实施质量不高，造成返工； 研发人员对 DB2 不熟悉，造成研发、维护成本的增加； 应对策略：项目启动时应识别该风险，储备相应的技术人员。6. 联通音乐排行榜管理平台维保О 及时处理硬件故障，最大限度在保期内处理维修； О 实施到尾保交接过程要充分， 避免人员更替导致信息流 失； О 尾保过程中文档记录要到位，做到清晰明确，即使人员 更替也能继续保障系统运维。О 尾保预算要将硬件过保的可能性考虑在内， 作出易损件 自行更换的预算额。