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&&&&&&&&&&&&零售银行：设计与实施分支行平衡计分卡考核_银行首页_银行评论_新浪财经_新浪网
零售银行：设计与实施分支行平衡计分卡考核
　　编者按
　　银行业的发展关键靠人，人的持续生产效能，特别是零售银行。如何留住核心人才，如何通过科学、合理、有效的绩效管理使行员具备持续的竞争力，是每家银行在发展零售/个金业务面临的首要问题。
　　绩效考核是现代银行人力资源管理的一项重要内容。本文通过三篇系列文章，分别是：
　　系列二：如何设计与实施分支行平衡计分卡考核
　　系列三：新绩效管理之配套改革体系
　　通过检视零售银行发展过程中，从绩效考核的理论与实践两个方面，对国内银行绩效考核的发展历史轨迹进行分析，发现这些年银行业在零售个金业务上存在的问题，分析为什么越来越多的银行开始引进先进科学的银行绩效管理手段――平衡计分卡考核方法。本文结合绩效考核的主流理论，以KPI为具体指标，平衡计分卡为框架，在一些银行支行网点现行考核方案的基础上，探讨国内银行零售个人金融业务条线可行有效的绩效考核设计方案，改善对零售/个金条线人员的绩效管理，提高零售/个金条线人员的主动性和积极性；提出建立综合运用平衡计分法与关键绩效指标(KPI)来构建国内银行零售个人金融条线的绩效考核体系，对于国内银行渠道零售个金业务来说具有一定操作意义。
　　上期(系列一：为何引入实施平衡计分卡)中分析了，平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它可以为银行提供一套在各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。因此，越来越多的银行认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。银行需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助银行达成长中短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。
　　平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
　　平衡计分卡四个层面之间的因果关系，是平衡计分卡运作上的主要特点，以银行为例，假设银行计划未来3-5年保持持续竞争优势，以利润增长率作为财务目标，为实现这一财务目标，就需提高银行的客户满意率、客户获取率和客户忠诚度，要提高客户的满意度、获取率和忠诚度，银行需要梳理并进一步简化其内部业务流程，增加服务种类，提高服务效率，可以更好地满足客户的体验和需求，提高客户满意率并吸引更多的客户开户。为简化内部业务流程，使银行的服务效率能够展现出来，银行就要对其员工进行业务培训，增加员工的业务知识和技能，使员工对现行内部业务流程有较充分的了解与执行，这就是学习与成长层面的内容：而认真调研客户的需求，按客户的需求设计并适时推出新的产品和服务，是客户层面方面的内容。
　　平衡计分卡通过将财务、客户、内部业务流程和学习与成长这样一些看似矛盾的指标统一到战略执行的整体框架中来，通过以战略为主导平衡银行的财务目标与非财务目标、短期目标与长期目标，化解了传统部门间相互推诿责任、职能抵触的矛盾，使得银行的业务改进从局部优化向全局性、战略性优化转变。
　　平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。
　　平衡计分卡在分支行实施存在的12个问题
　　国内不少银行很早就开始尝试在银行绩效系统中引入平衡计分卡的思想和手段，但失败者居多。总结各种失败的经验教训，主要在实施中存在以下几个问题：
　　第1个问题：缺少高层持续不懈地支持
　　许多平衡计分卡要素都是按部就班出现的。首先是解读和转化总行的战略；随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在银行组织内部分级实施平衡计分卡；最后，平衡计分卡嵌入银行组织管理流程。来自银行组织的高层支持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上，都需要银行组织高层有力、公开的支持，否则整个进程很快就会停滞不前。即使是开始时没有相关的教育和培训，如果有领导层全力支持，平衡计分卡最终还是会成功的，反之，平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。简言之，在平衡计分卡的发展过程中，没有什么能取代高级管理层不懈的、积极的、富有见地的支持。
　　第2个问题：一些高层管理者对平衡记分卡价值的认识不足
　　尽管高层管理清楚地知道平衡计分卡对于企业战略发展的重要作用，但是由于对平衡计分卡价值认识不足，导致在实施执行上存在问题，例如，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具，或平衡记分卡被当作绩效管理的工具，很少银行在实施时将平衡记分卡当作战略管理的工具，往往在基层设计指标的时候又各自为政，导致总体实际效果产生不明显。
　　第3个问题：愿景、目标不清晰
　　缺乏符合组织(分支行)发展的愿景、战略；或者，具有愿景、战略和年度经营目标，但不明确只有短期经营目标。
　　没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。平衡计分卡理论的核心正是银行组织的战略――惟此可以指导银行组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。
　　第4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标
　　全球很多的企业都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些银行采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对的，但这绝不意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关的目标。平衡计分卡在银行中可以解决什么问题？如果这些问题没有答案的话，甚至更糟的是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡收场的命运。没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变革项目的附加物。也许银行正在执行某项银行资源计划或顾客关系管理项目，管理咨询专家认为平衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上实施。如果项目没有清晰的相关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。
　　第5个问题：忽视员工参与，宣传、沟通及培训不够
　　绩效评价指标制定过程中，没有事先自上而下地广泛征求意见，造成基层员工对平衡计分卡的目的和作用“一知半解”，简单地将办法理解为完成上级行任务的工具和手段，认为绩效评价仅是员工的工资奖金发放和晋升的数字依据，对评价办法缺乏认同感。
　　另一方面，在匆忙构建平衡计分卡的过程中，忽略了向执行该管理方式的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训，包括对高级管理层进行宣导，对中层管理人员的宣传与培训，对普通行员的宣传。这种错误决策的代价很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、银行组织内部协调性较差等等。开发初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课程的内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等等。
　　此外，把绩效考核等同于绩效管理，在整个绩效管理过程中几乎没有绩效沟通辅导，由于对员工的反馈不足，导致员工所看到的只是最后的物质报酬，不能及时知晓自己工作中的不足之处，难以进一步提高工作水平和技能。使得行员将绩效不佳的矛头指向指标设计本身。
　　第6个问题：保守与乐观执行及时间间隔带来的问题
　　无论是保守执行还是乐观执行，时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。
　　从保守执行的角度来看，有些分支行一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。
　　从乐观角度看的分支行，则是另一个极端。他们试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，就压缩准备时间。他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个马上就可以使用的完整的平衡计分卡。毫无疑问，随着平衡计分卡技术的发展，咨询顾问可资参考的各种文献越来越丰富，各组织用于开发平衡计分卡的时间的确大为缩减了。但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具有创新性的新指标和解决方案。
　　第7个问题：套用一贯的管理模式执行平衡计分卡
　　平衡计分卡代表着银行平衡的新模式：平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。有一个现象可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：我们在某些分支行年度的绩效考核办法中发现，许多分支行在执行平衡计分卡时，一方面积极提升经过平衡的指标，同时他们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就给出奖励。这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。许多分支行都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。
　　第8个问题：没有补充新的创新性的指标
　　为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述银行组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。
　　第9个问题目前银行的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用
　　(1)一些银行的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带；
　　(2)一些银行的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。
　　第10个问题：与目前银行管理流程缺乏成熟的联系
　　成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。
　　第11个问题：在技术上的投入或准备不足
　　大部分的国内银行采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。
　　(1)完全采用手工记录绩效数据
　　(2)部分采用手工，部分采用电脑记录
　　(3)很少银行完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表
　　第12个问题：内、外部管理统计信息匮乏
　　(1)目前银行内部缺乏经营、管理数据的积累
　　(2)市场上难以找到行业基准数据
　　国内外银行平衡计分卡的应用实践表明，不顾银行目前实际情况和行业特点，盲目地照抄照搬别人成功的管理系统直接应用是很难取得成功的。因此，银行如果要成功实践平衡计分卡，需具备一些前提条件。
　　平衡计分卡在银行成功实践的前提条件
　　应用平衡计分卡必须具备以下前提条件：
　　1、应有明确的战略和愿景
　　战略是银行市场竞争、未来持续发展征途中的“指南针"和“望远镜”，它指引着银行的经营方向。平衡计分卡是战略性的绩效评价工具，其主要功能是将银行的战略和愿景融入组织，使战略和愿景转化为每个员工的日常工作，并成为一种持续的过程。银行只有在明确了战略和愿景后，平衡计分卡才有实施的基础和意义。
　　2、面临激烈的市场竞争
　　激烈的市场竞争环境有助于企业自我加压，不断改善提高自我。我国的银行业目前正面临着强大的市场竞争压力，这一压力恰是银行谋求自我发展的强大的内在动力，同时也是平衡计分卡引入银行的内在动因。
　　3、应兼具“绝对的集中”与“绝对的民主”的管理风格
　　传统的银行管理以行政手段为主，银行管理带有很浓的国有企事业管理的色彩。在市场日趋激烈竞争情况下，应提升市场化管理手段，而采用新的绩效管理方式――平衡计分卡就要求银行必须采取“双驾马车"(一驾是员工的积极参与，另一驾是管理者的管理)模式，唯有这样，才能使银行机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中。所以在整个绩效管理周期中，管理者应扮演的角色不仅仅是审核者，而更应该是帮助员工实现绩效目标的指导者，使它在一个民主式管理风格的银行平台上运行。
　　4、成本管理水平不断提高，管理制度趋于完善
　　实施平衡计分卡要求银行具备较高的会计核算管理水平，并且具备较健全和完善的与实施平衡计分卡相配套的各项基础管理制度。如果银行的会计核算体系、内部信息化建设、业务流程管理、岗位权责划分等相关环节较为薄弱，势必造成所提供的银行绩效评价指标失真，从而使平衡计分卡失去实施的基础。
　　5、具有高效的信息管理系统
　　平衡计分卡的使用将在很大程度上得益于一个信息系统――使平衡计分卡的组成部分协同工作的信息系统。这些组成部分包括：战略目标设定，目标值设定，绩效考核，行动计划跟踪，能力评估和发展以及浮动薪酬的自动计划。
　　每一个组成部分都是整个系统中很有价值的部分，可以制定、执行并调整战略。
　　同时系统能够自动生成个人、部门、分行的平衡计分卡的报告，使绩效的衡量成为一个非常简单的工作。一个信息完整、统计准确的管理信息系统，可以有力地促进平衡计分卡的实施。
　　从以上几个成功的前提条件可以看出，成功实施平衡计分卡是一项大挑战，需要投入相当的成本与精力。经验显示，一份典型的平衡计分卡需要5―6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，而负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
　　不过，国有银行的管理体制市场化转型总会有一个从“形似”到“神似”的过程，其新的绩效管理方式也必然会经历一个从不完善到相对完善的过程。这时候需要在引入实施新的绩效管理方式的时候，从一开始先要清楚地了解平衡计分卡在实践中应具备的前提条件、基本原则基础上，灵活结合当前的实际情况、针对不同分支行阶段性发展的具体情况来进行。
　　解决方法
　　ä&帮助各分支行高层管理者加强对平衡记分卡价值的认识
　　ä&明确银行的远景、战略与目标
　　ä&平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑”
　　ä&强调银行内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训
　　ä&加强银行在技术上的投入
　　实施平衡计分卡的基本原则
　　评价银行绩效的方法，要在实现银行价值最大化的前提下，利用财务指标来分析评价银行的风险和收益。
　　要建立平衡计分卡绩效评价体系，并发挥其在战略管理方面的巨大效力，需要在组织机构、业务流程、银行文化等方面进行相应调整和变革，以适应平衡计分卡的构建和实施。以下五项原则应作为保证银行有效实施平衡计分卡的基本原则：
　　1、全面性原则
　　一是在战略制定的过程中，要充分发挥集体智慧，调动员工的参与，调动员工积极性，确保制定的战略在内部具有广泛的认同感；
　　二是指标设置要涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面，然后在四个层面基础指标的基础上构建分指标，全面体现总体战略要求；
　　三是在指标分解设置的过程中，组织内部各个层次的人员也都要参与到相应的指标设置中，通过全员的参与、学习和反馈，不断修正指标和目标值，力求指标体系更加科学合理。
　　2、因果性原则
　　平衡计分卡各指标之间存在因果联系，是以一定的逻辑联系体现组织的战略意图。因此，应沿着学习与成长一内部业务流程一客户一财务之间的因果链条，逐级设置指标并通过因果关系链条分析指标设置的合理性。
　　示例：
　　指标的因果关系：
　　战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果C那么”来表述。如：
　　ä&如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。
　　ä&如果产品质量和服务提高，那么服务及时性、效率将得到改善。
　　ä&如果服务及时性、效率得到改善，那么客户忠诚度会提高。
　　ä&如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。
　　3、适应性原则
　　在构建平衡计分卡体系时，要注意适应银行(包括总行、分支行)的战略目标，体现银行的战略意图，要与现有的组织结构和业务流程相适应，要与分支行面临的经营环境相适应，“一行一策”或“一点一策”地设计实施。
　　4、动态性原则
　　平衡计分卡的构建和实施是一个动态的过程，需要组织内部各层次的管理者和员工在实施的过程中，不断地沟通、反馈，管理者要对各种数据、指标、信息定期进行分析和研究，适时对组织结构、业务流程、指标体系和银行文化等进行调整，依据分支行战略目标对评价指标进行不断地调整，慢慢由一个形似到神似的过程。
　　5、试点性原则
　　实施平衡计分卡涉及到银行组织内部的方方面面，会经历一次深刻的管理变革。所以，要全面推行平衡计分卡，应该先从一个部门或一个分支行开始进行试点工作，以期不断改进工作流程，减少变动和冲击，为平衡计分卡的全面实施提供参考和积累经验。
　　如何设计与实施零售银行平衡计分卡绩效评价体系
　　一、实施平衡计分卡的步骤
　　首先要明确银行的战略目标和3―5年的发展指标，按照一定的设计原则通过平衡计分卡工具将战略目标转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的具体指标并进行逐层分解，以构建起与战略管理紧密结合的银行新绩效评价体系。遵循以下步骤实施：
　　二、平衡计分卡绩效考核指标设计原则
　　设计平衡计分卡指标体系的一个重点是绩效评价指标的选择问题。平衡计分卡中的每一项指标都是一系列相互驱动的因果关系中的一环，一方面指标代表着绩效结果，另一方面包含着绩效驱动关系与激励因素。科学有效的绩效评价指标体系必须符合战略实施的要求，并能为战略提供和反馈有用的信息。在设计银行平衡计分卡指标体系过程中，从四个层面不同的战略目标出发都对应了若干绩效评价指标，这就需要在这些待用的绩效评价指标中选定出关键绩效评价指标。这些指标将对银行实现战略目标的关键性成功因素形成支撑，且无论设定KPI指标还是工作目标都应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。
　　因此，设计确定银行平衡计分卡绩效指标时，具体应考虑以下几项原则：
　　1、重要性原则
　　要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好。
　　2、目标一致性
　　关键绩效评价指标的目的和作用是为了实现短期目标、累积组织长远发展能力，其作用重在牵引。即得到短期利益的同时，通过关键绩效指标，将其行为与青银行的长期发展结合起来，明晰员工的工作方向和目标，牵引出组织所需要的行为，达成组织绩效，获得健康可持续发展。
　　3、战略有效原则
　　平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来。
　　因此，关键绩效评价指标(KPI)要能够给管理层制定决策提供积极的信息，同时，通过评价指标的分解，促进银行战略的有效传导，内部各单位可以对其战略给予充分的理解和支持，并知道如何为战略实施做出贡献。
　　4、可衡量原则
　　在设计绩效评价指标时，可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准(阶段效果、时间节点等)。
　　5、平衡性原则
　　平衡计分卡的平衡性体现在财务指标与非财务指标之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、内部与外部之间的平衡。该方法既能评价银行战略目标的实现程度，又能评价实现战略目标的过程，其评价指标必须要全面反映银行的发展现状，又能充分体现银行的未来发展趋势。
　　6、实用性原则
　　绩效评价指标需要本着经济实用的原则来设计，即应与银行的经营目标直接相关，太多的信息与太少的信息一样有害。指标体系的设置应力求简单而不应过于复杂，复杂的绩效评价体系往往使人感到迷惑而收效不佳，检验银行绩效评价体系有效性的标准是实用性而不是复杂性。
　　7、易理解原则
　　平衡计分卡的最终分解目标是要将战略落实到每个员工的日常工作中去，因此，设计的绩效评价指标应该易于理解，要使每个员工都能释义绩效评价指标的涵义并明了其在战略上的重要性。
　　8、动态性原则
　　绩效评价指标应与银行战略目标相结合。而银行战略目标的实现与经营环境密切相关。当行的竞争策略、经营环境改变时，其相应的绩效评价指标体系随之改变。
　　9、内在逻辑原则
　　各关键绩效评价指标的内涵不能相互覆盖，出现多向牵引的状态。在设计评价指标的时候，要注重评价指标之间的逻辑关系和矛盾，避免设计的评价指标间相互矛盾，使执行者无所适从。
　　10、激励与约束相结合的原则
　　平衡计分卡本身作为一种绩效评价的方法，其作用要通过激励与约束来实现，所以在对指标体系的定性、定量设计时要权衡这两方面，并找到有机的结合点，从而促进银行的快速、健康、可持续发展。
　　三、如何选择平衡计分卡四个层面关键绩效指标(KPI)
　　在制定财务、客户、内部业务流程、学习与成长的关键绩效指标KPI时要明确指标的种类，即：
　　1、业绩指标和驱动指标。业绩指标用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉企业发生了什么。驱动指标属于“超前指标(或领先指标)”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并影响组织中的行为。
　　2、财务和非财务指标。
　　3、内部和外部指标。
　　根据大多数针对银行业务平衡计分卡四个层面的关键绩效指标KPI的研究显示，银行经营常见关键绩效KPI指标为：
　　(一)财务层面衡量指标设计
　　银行经营的直接结果是使股东权益获得财务回报，因此，财务类指标是体现银行价值创造成果的最直接指标。特别是作为股份制银行，实现股东价值最大化是主要战略目标。
　　具体来说主要是三方面内容：一是拓展市场，改善收入结构，提高盈利水平：二是降低管理成本，提高经济效益；三是控制风险，防范不良资产反弹。由此选取促使未来几年银行可持续发展的财务指标：经济资本回报率、人均净利润、中间业务收入占比、不良贷款率、经济增加值。
　　1、经济资本回报率
　　经济资本回报率是指银行的税后净利润与经济资本成本月均余额的比值，反映全口径经济资本带来收益的多少，是衡量银行资产保值增值的重要指标，特别是在银行机构人员多，营运效率低的实际情况下，选取该指标有较大的导向意义。
　　2、人均净利润
　　人均净利润是指本考核期净利润除以季均职工人数，该指标可以反映银行的创利效率，是评价成长状况和发展能力的重要指标。
　　3、中间业务收入占比
　　中间业务收入占比是指中间业务收入(含结算业务、代收代付业务等代理业务收入)占全部收入的比重。目前，一些传统银行业务收入的60%-70%仍来源于贷款利息收入，而西方发达国家现代型银行的非利息收入平均占比在40%-50%左右。在目前货币利率政策仍有调控空间的大背景下，存贷利差有可能进一步缩小。因此银行应将收入结构调整列为工作的重中之重。否则，仍然依靠贷款利息收入作为盈利主渠道，在实体经济下滑，盈利能力减弱的经济环境中，银行将面临“利润危机”。因此培育新的利润增长点，提高中间业务收入占比对于银行提升业绩具有举足轻重的作用。
　　4、不良贷款率
　　不良贷款率是指五级分类中不良贷款额与全部贷款余额的比值，是综合反映贷款管理水平的重要指标。该指标较为全面地反映贷款质量状况，起到预警信用风险、政策风险和市场风险的作用。因此，控制不良贷款率对银行意义重大。
　　5、经济增加值
　　经济增加值是指税后净利润减去经济成本后的余额。通过该指标的设置，可以直接体现出银行经营效果，分析使用该指标可以增加管理的目标性，减少盲目决策和短期行为的产生，使银行的收入结构和支出结构趋于合理，达到强化战略管理的目的。例如引导全行在中间业务收入方面大举提高市场份额，在固定成本基本稳定的银行，中间业务收入的提高对经济增加值的影响十分直观。
　　(二)客户层面衡量关键指标设计
　　银行始终坚持“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，不断开发和推出适应客户需求的金融产品。银行通过向客户提供金融产品和服务，形成稳定的核心客户群，这是银行的生存基础。
　　目前的银行虽然经过这几年发展，已将客户进行分层管理，但发展客户仍不注重客户群质量，不注意综合营销，存在重复发展客户的现象，对高回报客户和中低端客户不能区分成本的现象十分明显。根据二八定律，银行百分之八十的利润是百分之二十的客户创造的。优化客户结构是银行的当务之急。老顾客是银行保持市场份额的关键，而新顾客是提高市场份额的源泉。因此，为实现银行增加客户数量，优化客户群体，提高市场占有率的战略目标，选取了公司结算客户净新增、VIP客户净新增、人均有效贷记卡发卡量、中间业务收入市场份额占比、客户满意度指标、小额贷款发放额和国际结算业务量。
　　1、公司结算客户净新增
　　公司结算客户净新增是指公司存款日均余额超过规定金额(不同银行规定不同的余额，视银行客户结构定)的客户期末比期初增加个数。提高公司结算客户数是银行公司业务发展的基础。公司贷款、银行年金业务、结构性存款和机构第三方存管业务等等，都是以法人客户为出发点的金融产品。要全面提高市场占有率，综合营销金融产品，进而提高客户回报率，都必须以公司结算客户数量为基础，只有基础份额足够大，才能在优中选优，达到优化客户群的目的。
　　2、VIP贵宾客户净新增
　　VIP贵宾客户净新增是指日均存款或银行个人金融资产总和在一定金额以上(各银行对贵宾客户金额门槛的界定不同)的客户期末比期初增加数。个人VIP客户群体持续增加，可以直接实现存量存款的持续稳定增长，间接可以带来代理业务中间业务收入等其他业务的增加。
　　3、人均有效贷记卡发卡量
　　贷记卡是新兴的个人客户龙头产品，扩大有效发卡量，有利于提高POS机具使用率。在海量的银联POS机交易中，只有提高发卡量，才能获得高额电子渠道佣金收入。同时，扩大有效发卡量，银行可提高ATM机等自助设备利用率，收取更多跨行取款查询业务手续费等。
　　4、中间业务收入市场占比
　　中间业务收入市场占比是指银行中间业务收入与同地区的同业银行中间业务收入占比。它是市场占有情况的重要指标。客户在购买金融产品，享受金融服务时，一般都要“货比三家”。中间业务收入市场占比较高，说明在激烈地竞争中，客户对该银行产品的依存度高。因此，中间业务收入市场占比是评价客户层面的重要指标。
　　5、客户满意度
　　客户满意度是指对银行提供的金融产品和金融服务评价“满意"的客户占比。该指标是非量化指标，通过向社会大众问卷调查或委托“神秘人”随机评价。
　　6、客户投诉
　　7、小额贷款发放额
　　小额贷款规模简明且直接反映银行资金的投放力度，因此该评价指标是落实银行服务小额贷款客户特别是中小企业的考核指标。
　　8、国际结算业务量
　　国际结算业务量包括进口开证、进口代收、汇出汇款、出口信用证、出口跟单托收、光票托收、汇入汇款等七大类国际结算业务量之和。
　　(三)内部业务流程层面衡量指标设计
　　银行服务流程是指直接或间接为客户创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是银行绩效和组织结构的基础。
　　这几年国有银行不断进行流程改革与优化，由原来的面向核算变为面向客户，由“部门银行”向“流程银行”转变。部门银行的致命缺点是客户需求被分割，多头管理，彼此间缺少衔接与协调，存在重复和冲突，工作效率低、效果差，缺乏差别化和多样化的服务流程，管理成本加大。以流程改革前的某网点柜台业务为例，客户办理提取现金、存支票和汇款业务，虽然只来银行一次，却要在银行的三个窗口排队办理。首先到对公记账柜台窗口提交支票、进账单，再到出纳窗口提取现金，最后到联行窗口填单汇款。实际上客户到银行只有一个目的：结算资金，而在银行被人为分割为三部分。银行正在进行的流程改革，将服务转变成为客户、为市场需求量体裁衣、迅速响应的“精细管理模式”，可较好地满足客户需要，适应保留老客户，争取新客户，扩大市场份额的竞争需要。
　　为实现银行内部管理流程层面优化资源利用，缩短管理链条，提高服务效率，加强人性化一对一服务的目标，可选取反应流程效果的自动化业务执行情况、作业正确性、作业效率性、风险控制等方面的指标，例如：
　　1、&电子渠道与柜面交易量比
　　2、&客户等候时间、客户弃号率
　　3、&开户流程合规性
　　4、&产品销售流程合规性等关键指标。
　　(四)学习与成长层面衡量指标设计
　　员工学习与成长层面指标是其他三个层面的真正的“强化剂”。在一个持续增长的银行组织中，传授员工正确的工作技巧和方法，是满足客户期望、获得丰厚财务回报的关键。员工的持续学习能力是组织取得竞争优势的关键因素之一，因此创建学习型组织已成为银行管理者的共识。组织学习的效果超过了其个体学习的总和，这表现在一个组织不会因为某个成员的离开而丧失其学习能力。组织学习有助于在组织或组织的某些部分保持生产效率和革新能力，不断提高组织的竞争力。
　　结合各家先进银行选取的学习与成长评价指标的经验，关键指标主要有：银行从业资格合格率、基金/保险从业资格合格率、AFP/CFP资格、人员上岗率、员工主动流失率、员工晋升等。由于国有银行与外资先进银行企业文化的不同，当下在学习与成长指标选取上，主要包括：员工培训人次、员工流失率、一线员工满意率等指标。
　　1、员工培训次数
　　员工培训次数包括两层含义，一是某位员工在一定期内接受培训的次数，二是单位多长时间举行一次培训活动。培训可以通过增强员工个人能力的方法，实现“使人适事、人事和谐”的目的，从而增强员工与银行之间的亲和力和凝聚力。银行完成股改后，在人力资源管理方面所进行的重要改革，就是要以员工职业生涯规划为基础，建立起具有针对性的全方位、全过程、多形式、多渠道的教育培训体系。员工培训次数评价指标对银行提升核心竞争能力具有重要意义。
　　2、员工流失率
　　一个优秀的银行必须拥有一批优秀的并甘心为之奉献的员工。反之，如果优秀人才大量流失，造成人才资源的巨大损失，银行也就到了危险的边缘。这是因为银行已经在员工身上进行了长期投资，优秀员工的流失，尤其是那些长期在银行工作，熟悉银行经营流程并掌握优质客户资源的员工流失。必须创造良好的激励条件留住优秀人才，否则，会对银行的正常经营产生负面影响，进而严重影响财务指标。
　　3、员工满意率
　　一线员工满意与否，会导致员工直接把自己的情绪转移传导给他所面对的客户，从而影响到工作效率和服务质量。通过调查问卷，可以判断出一线员工对机关职能部门服务的认可程度。
　　下期预告：
　　系列二 如何设计与实施分支行平衡计分卡考核(续)
　　分支行层面与各岗位关键绩效指标设计