任何时候都要把人作为目的，而不仅仅是手段-中国社会科学网
任何时候都要把人作为目的，而不仅仅是手段
日 07:42 来源：文汇报
作者：杰弗里·雷蒙
内容摘要：四年前的秋天，在一个阳光明媚的上午，我把你们迎进了上海纽约大学。在当天我的欢迎辞里，我讲了一个关于你们可以怎样称呼我的话题：是叫我Jeff呢？还是雷蒙教授？
关键词：纽约大学;雷蒙;上海;J工作
作者简介：
　　上海纽约大学常务副校长杰弗里·雷蒙在首届毕业典礼上的致辞　　四年前的秋天，在一个阳光明媚的上午，我把你们迎进了上海纽约大学。在当天我的欢迎辞里，我讲了一个关于你们可以怎样称呼我的话题：是叫我Jeff呢？还是雷蒙教授？　还是别的什么？我相信你们一定记得我当时说过的每一句话。此时此刻，我相信你们也在期待我接下来要讲的话，期待我求你们留下来。　　反正我肯定还是要留下的。所以你们是不是希望我大声疾呼：“别走，我不能没有你们!”　　其实呢，我可没打算那么说。有点失望吧，我知道为什么，因为这是你们此刻的感受，你们不想离开!　你们希望我也感同身受。　　必须承认，过去这几周，你们在情绪掩饰方面做得相当不错，你们用轻快步伐、灿烂的笑容，各种party和各种欢乐蒙蔽着不明真相的群众。　　话说回来，也许，是我把我的情绪投射在了你们身上。说实话，作为你们的老师，我们非常舍不得你们离开。这四年，我们有太多美好的回忆。而其中最美好的，一定是每周三上午10点，在华师大物理楼的那些美妙的《全球视野下的社会》　课堂　(注：由雷蒙校长亲自讲授的一门关于人类思想史的课，这是所有大一新生的必修课，且难度很大)。　　其实我至今仍对当年的　《全球视野下的社会》　这门课留有深深的遗憾。这三年半以来，我一直在懊悔没有和你们更多地探讨康德的“定言令式”的第三层表述。　　还记不记得，教材第一册第41页？　你们肯定记得，但为了照顾在座的家长，我再念一遍：“任何时候都要把人作为目的，而不仅仅是手段”。　　我真希望当时能在这句话上花更多的时间来探讨，因为我希望你们每一个人在踏上社会以后，都能把这句话作为你们为人的基本准则；希望你们将之奉为待人处世的信条，和判断选择的依据。　　从字面上讲，在和别人打交道，尤其是面对弱势人群的时候，我希望你们将待人本身视作目的，而不是手段。和出租车司机打交道不只是为了穿越黄浦江，和保洁阿姨打交道也不只是为了保持房间干净整洁。他们是和你们一样的人，有家庭、有朋友、有期待和梦想。我向你们保证，如果你们能把对待他人作为目的，你们的精神世界会变得更加富足。　　面对强势的人，也要把待人作为目的而不只是手段。不要把有权有势的人仅仅看做是达到目的的资源。他们也是和你们一样的人，会疲倦、会难过、会犯错。我向你们保证，如果你们能把对待他人作为目的，你们的精神世界会变得更加富足。　　同样，我希望你们能将这条准则延伸到对待那些虽未谋面，但却和你息息相关的人们的身上，比如那些工作在你们衣食住行的每个环节上的人们；比如那些生活在海边小村，却对海平面上升无能为力的人们。我希望你们把对待这些人也作为目的，考虑一下你们的每一个行为对于他们的生活可能产生的影响。　　不要把一份工作仅仅当成赚钱谋生的“手段”或者谋求另一份工作的“跳板”。每一份工作都是一个机遇，让你成长，让你遇见你尊敬或喜欢的人。每份工作都应该有意义。　　这里需要说明的是，我并不是说如果你觉得一份工作没有意义，就马上裸辞。你们应该去尝试深入发掘，或者开始寻找新的方向或意义所在。　　更抽象一些，我希望你们也不要把时间仅仅当成一种“手段”。“今天”并非只是“明天”的垫脚石。未来不可能总是按照你的计划发展，所以千万别让自己陷入“今天的一切努力都是为了　明天的收获”这样孤注一掷的境地，否则留给你的很可能只有竹篮打水和前功尽弃的苦涩。　　这里再澄清一下，我不是要你们挥霍生命、得过且过。我的意思是，不要为了明天而去刻薄今天，花一些时间去享受当下，让每个“今天”都有收获。　　你们可以试试在每天睡觉之前问自　己一个问题：“今天我的精彩一刻是什么？”　　这个问题绝对会改变你们对待这一整天的所有事情的态度。　　要是某天临睡前你发现这一整天都乏善可陈，那去读点书吧，一首诗，几页小说都行。　　比如像　《红楼梦》，这本脱胎于作者曹雪芹亲身经历的名著塑造了一大批鲜活的人物形象，引人入胜。　　下次读　《红楼梦》　的时候，我希望你们能想起我今天的话，去思考一下在这些人物当中，有没有人处处心机，把别人都当做是可利用的手段，而不是目的。　　显然是有的。比如贾赦，为了钱财而不顾女儿迎春的幸福，把她嫁给了孙绍祖这样一个禽兽。　　我们来想象一下，如果18岁的贾赦和18岁的康德是上海纽约大学宿舍里的室友，他们会在夜半时分，就“父亲对女儿的责任”这一话题有怎样的辩论；亦或者只是讨论一下该几点钟睡觉。这会是一个多么精彩的思维画面啊!　　这个画面就是我今天要讲的重点。无论你们以后进入哪个领域或从事什么工作，希望你们都能充分发挥你们天生的创造力。很多关于创造力的研究提到，在潜意识里储备一个由不相关的画面组成“创意宝库”对于发挥创造力具有重要的作用。也许康德与贾赦在上纽大宿舍里争论的画面会成为你某个创意的一部分，日后为你赢得一座诺贝尔奖也说不定。把阅读书籍、视觉欣赏，甚至是白　日梦都作为你“创意宝库”的积累，单纯地以欣赏这些画面为目的就可以了。但也别忽略了它们成为你们实现其他目的的手段的可能性，康德肯定不会有意见。　　上海纽约大学第一届毕业生们，你们即将踏上人生新的旅程，这个世界需要你们。在此，我代表你们的老师，向你们表达我们的期许：　　愿你们享受工作的乐趣———体会工作过程以及结果的喜悦。　　愿你们享受职业的乐趣———体会因你的努力而为社会创造更大价值的满足。　　愿你们拥有好的运气，并懂得对好运心怀感恩。　　愿你们润物无声地帮助他人。愿你们温良恭俭，关怀包容，不要自鸣得意，目中无人。　　愿你们以待人为目的，无论是那些你们尊敬的重要的人，还是那些为你的生活提供各种便利的默默无闻的人。　　愿你们明白人生不是一帆风顺，要做好山重水复的准备，但也要有柳暗花明的信心。　　愿你们坦然面对自己的无知、疑惑、弱点和踌躇。　　愿你们可以习惯，从今天起，不用再称我教授，可以直接叫我“Jeff”。　　愿你们不要总是停留在熟悉的地方，而是继续你们的旅程，去体验丰富多彩的人生。　　愿你们能经常回到上海，回到浦东。你们永远是上海纽约大学这个大家庭的一员，我们随时欢迎你们回家。　　祝贺大家!
转载请注明来源：中国社会科学网
（责编：毕雁）
用户昵称：
&(您填写的昵称将出现在评论列表中)
所有评论仅代表网友意见
最新发表的评论0条，总共0条
查看全部评论
中国社会科学网版权所有，未经书面授权禁止使用
Copyright (C)
by . all rights reserved[思客讲堂]并购是手段不是目的，要把背后的东西想透
图为思客讲堂现场杨壮、李中祥、萧泓、张杰进行圆桌对话 郭小天/摄
　　日，北大国发院BiMBA商学院联席院长杨壮、清华控股副总裁李中祥、完美世界CEO萧泓、中国恒天集团董事长张杰做客《思客讲堂》，围绕“中国企业国际化的机遇与挑战”这一主题进行了精彩的对话。本文根据活动内容整理。本期《思客讲堂》由新华网思客、北大国发院博士论坛联合举办。
日本、美国的并购经验给中企带来哪些启示
　　有一种提法是中国企业在全球经济不太景气的情况下好像在国外“扫货”一样进行并购，但另一方面中国企业的并购成功率仅仅是67%，几乎低于美国20个百分点，甚至低于印度，您怎么看待这样的情况？
　　我觉得并购是海外经营中的三条方式中的最高方式，但恰恰是我们没有经历前两个方式就到外面进行并购，所以在这个过程中首先对并购目标和并购战略不太清晰，特别是对并购后的管理企业也不是很了解。所以我觉得中国企业一定要付学费，因为1990年我当时在美国写论文的时候，写的正好是日本企业在美国的并购，在整个经营过程中所遇到的挑战。所以我在看中国企业和日本企业时，尽管在方式、形式和内容方面有很多不同，但在思维理念、战略态势以及出来的心境方面有很多共同之处，也就是说日本企业应该给中国企业很大的启示和启迪。
图为新华网董事长、总裁田舒斌赠送杨壮教授新华网无人机　 姚冠华/摄
　　美国的企业并购更多倾向朝阳或者高科技产业，而我们更多的是强强联合，比如海尔收购通用家电，联想收购摩托罗拉和IBM，有种说法称中国企业赢了一时但有可能输了未来，这种说法您认同吗？
　　因为我对这个行业不是很清晰，每个行业都有每个行业的特质和特点，每个行业并购过程中都会遇到问题。海尔整个并购过程中因为积累了大量的家电企业发展过程中的经验，因此它在并购过程中会对它并购的一些问题有所了解。我觉得在并购一家企业时，如果你没有知识，只有资本，没有人才，只有现金，那么在这个并购之后你遇到的挑战会相当大。包括制定战略的执行，以及在人员分配以及在文化建立的过程中，因为并购不是要把当地人都裁掉，你要用你的思维理念把那些人跟你结合在一起，那么从这点上来讲，如果企业对这个行业和对这个产品、对这个技术和领域不熟悉进行并购的话一定会遇到大问题。
杨壮：并购不是要把当地人都裁掉，你要用你的思维理念把那些人跟你结合在一起。姚冠华/摄
成功的并购不仅基于目标，更是对自身能力的判断
　　恒天集团全球化的步子比较快，现在已经有了15家海外企业，在全球化的布局中有什么样的考虑？
　　我觉得刚才杨老师说很多企业并购理由都不清楚，我觉得可能是总结了很多中小企业的案例。对一个成熟的大企业来讲走出去的理由一定是要想清楚的，不想清楚走出去那不是真正的走出去。对于恒天集团，我们原来在纺织机械这个领域里面，我们走出去首先是基于我们的战略和弥补整个产品短板以及技术，再加上国内协同效应的综合考虑，当然也有机会的问题，并购的选择就像刚才说中国很多选择好像是量的问题，其实全球竞争布局讲的是比较优势，企业什么阶段资源应该怎么整合是综合考量的。
　　我觉得成功的并购不仅仅基于一种目标，首先是战略的，然后是机会和财务型的，但同时更多的是自身能力的判断。刚才杨老师问的十大问题，我觉得在海外，企业想成功的关键还是自身的能力问题，要有管理的能力和人才，尤其要有国内外协同的能力。当然了，财务的能力也很重要，有些企业并购是考虑过度负债，觉得中国企业走出去国内银行贷款比较便宜，然而大量负债去并购最后一定会吃苦头。任何买东西绝不能为了买而买，也不能是不问价格地去买，所谓的战略上不算小账，但我觉得并购一定是系统的，绝不是简单一时的冲动。
　　我相信未来中国企业家大多数一定是想好走出去的。
中国恒天集团董事长张杰在思客讲堂分享自己对于企业国际化的经验。郭小天/摄
　　现在在海外的一些企业盈利情况怎么样？
　　应该说差不多吧，至少没有失败的，盈利时好时坏。总体是盈利的，个别的有时亏损。总体上和我们目标差不多。我觉得一个企业一定要把自己的能力判断好，不要轻易地为了走出去而走出去。
混合所有制实现了共赢，是企业国际化的基础
　　恒天集团的非公有经济方面占到了80%，混合所有制对公司国际化道路上有什么样的帮助？
　　其实我们恒天就做两篇文章，第一篇就是在国内我们大量地进行混合所有制。国有企业要发挥影响力一定要解决好活力的问题，我们传统的国有企业活力不足，要通过和民营企业的混合提升我们的竞争力，所以“十二五”规划基本上大量采用和民营企业的混合所有制。实际上如果按照资本来算，我们混合所有制的比例达到了87%，应该是很高的，通过混合所有制大大地调动了我们各方面的积极性，实现了共赢，国有资本实现了增值保值，产业也得到了提升。
　　第二篇文章就是国际化，没有混合所有制使国内实力提升，国际化是没有基础的，尤其是没有物质基础和人才基础，这两个也是互相促进的。
人才争夺是企业国际化的关键
　　完美世界已经遍布一百多个国家和地区了，您在这个过程中有什么样的挫折或难点？
　　挫折其实挺多的，我们真正开始走出去，不单纯是投资并购这种，就是走出去，从2008年开始，才8年的时间。刚才杨老师讲的最重要的问题我认为就是第一个问题，到底是为什么？目的是什么很重要。我们的目的是要成为一家国际化公司，那不管是并购还是用其他的方式那些都是手段，都是一个过程。我们一开始走出去就是把我们的产品卖到外面，很简单，卖着卖着发现我得自己在那边给我的客户提供服务，做运营、做发行，所以我在世界各地建了几个点。
萧泓：人才争夺是在相当长时间里是我们碰到的最大的问题。姚冠华/摄
　　因此在这个角度就有一个战略问题，刚刚杨老师提到就是从什么地方开始，我们就从美国开始，原因很简单，美国仍然是高科技互联网领域的风向标，如果我们能占据美国市场，那么就有一个非常大的优势。所以从美国开始，我们自己做，做得挺成功，第三步我们就发现我们得并购，我们需要有一些世界各地的不同的内容、不同的团队帮我们创造东西。最后到今天我们再做的是全球的整合，我在全球大概有20多个不同的分公司，100多个国家和地区有我的客户，基本上来讲我们是在做资源整合，这是国际化非常重要的阶段。
　　在这个过程中每个阶段都碰到很多问题，比如一开始卖产品，我们又不懂怎么谈判，我们的人从来不知道人家是不是愿意玩我们的产品，所以吃过亏，就是用太低的价钱被别人用霸王条款拿走运营权很长时间，后来发现这就是交学费学习的过程。
　　第二个阶段是在当地做分公司的时候，碰到的最大的挑战是人才，比如在硅谷，我们从硅谷开始，我们一个小企业又是中国来的企业，完全不知名，人家一个工程师为什么要为一个看上去像是中国的企业工作呢？旁边就是谷歌和Facebook。人才争夺是在相当长时间里是我们碰到的最大的问题，摸索了很多年我们发现了自己独特的方式，比如和中国的年轻人一样，美国年轻人有很多人是热爱游戏的，他们认为这是一种生活方式，我们就给他提供最好的未来发展的、可以做世界顶尖的技术和游戏的机会，我们的竞争力在这个角度可能就比只是到谷歌做工程师要有力得多，这是我们碰到的挑战。
　　我们过去几年并购非常多，这些并购大多数是美国和欧洲的高科技企业，都是一些创意人才。我们并购碰到最大的问题是他会问你文化是怎么融合，你们怎么管我们？你们是一群中国人，而我们根本不了解中国，那听起来很遥远，你们会用什么方式来管理我们？其实这也是刚刚杨老师讲的双赢问题，就是我们必须得去说服别人，不光是我要给钱，要从他的股东手里把他的企业买下来，更重要的是我想这个企业在我的全球体系里发挥作用，那这些人就变得很重要，他能不能融入我的企业文化里面，我的企业文化是否能包容住他们，到最后他们在我的体系里面是不是感觉到这是一个更加兴奋、更加可以创造更多业绩的环境，这是一个很重要的挑战。所以我们在全球各地必须要形成我们自身的核心文化，我们这个文化应该是更加全球化的，而不单纯只是一个典型的中国企业的文化，这一点其实是在第三个阶段，就是我们在全球开始并购时总结出来的事情。
　　最后一个阶段的最大挑战就是把世界各地的人才有机结合在一起，如何达到利益平衡，让他们发挥各自的优势做出世界级的产品。因为是不同地域、不同文化，由一群中国人把这些人组合在一起，这个过程其实相对也更复杂。
　　所以回顾过去八年走过的路是挑战越来越多、越来越大，但最终的结果是我们的战略目的在一个个被实现，所以今天对于过去八年我们走过的路我觉得还是挺满意的。
　　有人说还是喜欢暴雪，最近推出了《魔兽》，这两家公司相比，您怎么看？
　　我们刚做了资产重组、影视公司和游戏公司合并，变成A股上市公司，基本上我们在影视方面也在往前推进，但是走过的国际化的路可能和游戏公司就不太一样，比如今年年初我们和环球影业签了5亿美金的投资，这个投资不是投资他公司，也不是投资买一些特定的资产，我们纯粹的投资就是投资项目，就是说环球影业今后5年的50部片子我们至少可以拥有25%的权力，所以这种投入其实也是我们的一个尝试。我们要先学习，我们先插一脚进去，能够知道别人是怎么干的，这是一个学习的过程。从游戏的角度我们一直在学习暴雪，我们一直在学习我们最顶级的竞争对手。
竞争力，是国企走出去面临的第一大挑战
　　近些年来在海外并购中民企数量是国企的三倍，您怎么看这个问题？
　　其实我也发现了这个趋势，我个人觉得民企可能在根据市场灵活地改变自己的管理团队，改变自己的管理风格，与当地的环境融合起来可能会比国企、央企要快，原因就是因为它的灵活性、灵活度。但是我也看到了一些民营企业所遇到的问题，这取决于民营企业老板、往往是一把手说了算，所以你会发现民营企业的文化基本上是老板的文化。比如张杰的角色，他说他是一个经理人，既不是干部又不是企业家，其实他的影响力也蛮大的，但是我个人觉得在国企他的影响力不大，那么大的国企和小民企不一样。
　　但我的意思是说不能完全看国企和民企，我见过两个特别著名的案例，都和民企一把手有关系，决断做事都很快，但基本都是错了，错了以后才发现那是要付学费的。还有的民企所遇到的问题我也讲过，就是到硅谷以后因为民企很灵活，在中国人的环境下可以做很多事情，但到了国外，在对美国法律环境不了解的情况下，并购第二天就要把这些主要的员工给辞掉，辞了以后这件事在当地有很大的反响。斯坦福大学教授就这个问题专门和我聊了天，他主要聊民企决策机制到底是什么，他们觉得很可惜，并购以后你要融合，不能把观点不一样的员工辞掉，这会引出很多的问题。
　　但更大的问题是国企和央企，张总刚才讲到国内的问题是主要问题，国企和民企最大的区别是民企是在完全竞争环境下拼出来的，所以它具备市场企业的特质，到美国之后就会跟它竞争。那么央企的有些企业是垄断性的，张总的这个企业竞争性蛮强的，但是有些垄断性企业到外面去不具备这一条，因此还需要在国企机制里面进行深层次的改革，这可能是将来中国国企和央企走出去时面临的第一大挑战。
并购的两种模式：“儿子”和“结婚”
　　清华控股我们都知道它的海外布局走得很好了，这个过程中也有很多的阻力，清华控股现在从西部数据里面撤出来。关于这个问题我看到很多争议，有人认为清华撤出很明智，也有人认为可以坚持，您怎么看待这个情况？
李中祥：我们希望政府在企业背后给予春风化雨、润物无声的支持。姚冠华/摄
　　其实受阻的说法不是很准确，和西部数据的合作，和美光的合作都是在谈判的过程中，因为一直跟美光没有签约只是在接触，跟西部数据是签了约了，最后由于合同约定的条款没有达到，所以这个合同就没有再执行下去。那么我们认为国际化的并购对我们来讲，在战略上对中国的高科技企业或者叫重科技企业没有任何的问题，毕竟我们是在这个方面对国家或者对国家战略有重要意义的，在战术上要不断地去完善。所以大家看到我们和西部数据当时的合作，其实我们也不是叫完整的收购，我们只是把收购作为一个合作的方式，因为收购大概有两种，第一种把你拿过来当我儿子，你就得听我的；另一种我们理解是“结婚”，就是大家的资源、能力和技术更多地整合在一起。我们和西部数据的“结婚”目前没有结成，但是我们跟它的合作已经启动了，而且进展得非常顺利。那么在和美光或者以这种存储芯片为核心的产业，我们一定会跟国际上一家这样的龙头公司合作，一定会走下去的。
政府为企业扫障碍比有些支持更重要
　　您觉得中国政府对企业的支撑和力度够不够？
　　清华控股是清华大学百分之百控制的国有企业，我们会受到两方面的国家影响：第一，比如我们上级主管部门——教育部、财政部，要对我们这些方案进行审批。但事实上，国家主管部门也有很大的压力，因为毕竟我们做的是一种基于国家战略的商业行为，政府用制度的眼光去做判断，也是很有挑战的一件事情。
图为杨壮与主持人互动对话。姚冠华/摄
　　还有，就是国家的行业主管部门。其实我们希望，它们在我们背后给予这种春风化雨、润物无声的支持，尤其对我们国有企业。因为我们所从事的或者我们瞄准的这种产业，真的涉及到对方国家很多核心的技术、知识、能力。由于国家制度上的差别，国外对我们可能有不同的理解。如果在并购的过程中，国家过多地站台或者背书，无异于给我们挖了一条鸿沟。实际上，我们做国际并购是在主动迎合国家的战略，我们也希望得到国家更多的支持、帮助或者在审批方面的便利。
　　中国的各级政府对中国企业“走出去”还是非常积极的，是很支持的。但是怎么支持？我觉得现在中国政府的管理能力、水平也越来越高，都是基于国际化的规则，在规则的范围内支持企业的“走出去”，而且有些是主动作为。最经典的一个例子，当时恒天收购国外的一个企业，涉及到所谓的反垄断调查，我们不解——为什么要对我们进行这样的调查？后来我深刻理解，这是中国政府国际化的视野和能力，我觉得基于国际的规则来支持我们企业走出去，就够了。其实从我们企业的角度来说，扫障碍其实比有些支持更重要。
　　我觉得其实国家在背后支持的力度显然是在快速上升的，从过去的，至少我们经历的8年时间内，走出去变得越来越容易了，门槛越来越低，障碍越来越少，这是事实。但其实还是有很多不管是规则上的，或者可能是根深蒂固、不能立刻改变的东西，比如我们在2012年的时候，在波士顿有一个我们历史上最大的收购案，我们用低到将近1亿美金的价钱要拿下它，结果对方提出的付款要求我们没有达到。
思客讲堂现场座无虚席。 李林/摄
　　内保外贷等各种程序造成我的付款期一定是两个月以上，我的对手是华纳，华纳以不到7000万美金拿下了这家企业，比我低很多，我对主管部门经常反映，我说国内我碰到两个问题，一个是知识产权的问题，一个是外汇管制的问题，对我走出去是有影响的。我两个月的付款期人家第二天就可以付款，就变成我有两个月的资金风险导致人家给我加价2000万美金。所以我认为国家在背后的支持应该是简政放权，让整个市场变得更加开放，让我们这样的企业能够走出去没有障碍，这样能够让我们从各个方面更快地走出去。
　　我也同意这一点，刚才几位谈到在国际化的进程中国家的角色问题，在过去两年到三年的中国对企业往外走的支持力度增大了，但是有这么几个问题，第一是政府的功能还没有得到深层的改变，企业还受到一些限制，央企和国企在决策层面还没有很大力度的改变。
图为多位嘉宾在本期《思客讲堂》圆桌对话环节畅所欲言　李林/摄
　　有一家企业，因为其决策慢导致其丧失了特别好的一个机会，我知道它遇到的不单纯是外汇的问题，它在整个决策过程受到了方方面面的干扰，这里面有政府在这个过程中不应该干预的事情，但更重要的是这个企业在整个决策过程中拍不了板。所以，要想真正纳入国际化，要求中国企业要在本质上、深度上按照国际化的准则做事，真正地把自己的企业打造成有竞争力的，有自我决策机制的，董事会、经理层作用都很清晰的企业，你这样才能和人打起来打得比较好，否则的话你就会被其他企业所干掉。
　　中国企业特别是早期在美国运营的企业，这些企业中有国企、民企，还有股份制企业，或者企业性质不太清晰的，这些企业后来被三星和LG在某些领域超过，重要的原因并不是它的产品，也不是它的价格，而是它们把跨国企业放在全球范围内看待，而我们并没有真正打造成为一个全球化的企业，我们的企业本身在很多问题上还不能称作真正的国际市场的企业。
经营者的格局决定企业国际化的成败
　　今天有很多企业正在准备迈出国际化的步伐，您们对他们有什么样的建议？
　　一个企业的发展四个方面要全面考虑：全球视野、资源角度，人才角度，管理角度最后是科技和资本的能力，这是走出去必须要考虑好的东西。最重要的招我觉得还是基于真正需要，想清楚你要什么再走出去。
　　 我觉得人最重要，一方面是最高的经营者、决策者得有足够的眼光和战略方向，有这种思考和全球化的视野。企业里也得有能够做这些事的人，这些人不光是单纯会说其他国家语言，会了解西方的企业制度和他们经营的流程，能够跟别人谈判，更重要的是能够理解这个战略是一个全球化的战略，它是我们为了走到全球，成为一个全球型的企业而不单纯只是为了单独实现战术目标做一个收购。所以到最后就是这些人能够把这个走出去、走到国际上去的目标实现，所以我认为最重要、最核心的，尤其是一些高科技企业，大家如果做的不是重资产收购，如果做的其实就是收购别人能力的企业，自己就得有这样的人，有这样的能力。
杨壮教授的精彩演讲引发台下观众的热烈掌声。姚冠华/摄
　　我觉得刚才杨老师讲得特别好，忠告和建议就是把杨老师这个十点真正地想清楚。那作为我个人来讲，收购绝对不是目的，只是一个手段，因为国际化的手段包括国际并购其实都是战略或者叫路径，你一定要把这个并购背后的东西想透，这是一个忠告。
　　第二个其实收购的结束仅仅是开始，而且是比较容易的开始。真正的整合是一个相当漫长的过程，那它的成功的标志就是被你收购的公司的这个目标有没有更大的发展，对你自己的产业协同上的战略意义，这是很漫长的一个过程。
　　杨老师，那到目前为止三位企业家的表现您能不能打打分？
　　我觉得三位企业家从各自的角度来讲答得都挺好。我就想给三位企业家提出我自己的一点想法，我觉得他们做得都很好。我想跟他们讲，第一，要在国际化的并购中取胜关键是自己的格局和视野。我一直在强调这个问题，什么叫格局和视野？就是你要能站在国际化的视角，站在国际化的高度看待并购问题，而不是完全从自己一亩三分地的角度和你在国内某一个市场经营看到的问题。站在这个高度要读万卷书行万里路，要到这个国度，进行大量的思考。
　　日本索尼的盛田昭夫在索尼要进军美国的时候发现对美国一点不了解，因此他到哈佛首先学英文，吃西餐交美国朋友，了解美国的文化和法律，很快他把这些东西都弄明白才回到日本，日本的产品才进去，而不是仓促地把日本的产品打进去。他的决定造就了为什么索尼公司成为美国一家公司，而且日本很多企业包括本田也是这样做的。
思客讲堂精彩纷呈，吸引众多观众到场参与。李林/摄
　　第二，就是在自己的领域一定要成为专家。为什么要在自己的领域成为专家呢？哪怕他们不是专业人士，因为这个领域现在其中的竞争相当激烈，你觉得你制造无人飞机最棒的，你出去后会发现四家竞争企业都在那个地方，因此在这个行业里面你一定要成为老大，这需要你有一组人。
　　第三，企业一把手的价值观很重要，他们真正要引领企业往外走，你的价值观是什么？你的品质是什么？你对诚信问题怎么看？你对管理核心的问题怎么看？在做判断的时候什么如何取舍，判断到底什么要做什么坚决不能做，德鲁克所讲不仅正确做事而且要做正确的事。
　　版权声明：本文为新华网思客独家稿件，转载须注明来源为新华网思客。授权合作请联系
位网友推荐了本文
16659&次阅读&&&&0&次回应
所属数据库
最新鲜，最热辣的时事评论。无惧冲突辛辣，只忧平庸逐流。
您还能输入&300&字
北大国家发展研究院教授，BiMBA联席院长
时长：18分钟
时长：7分钟
时长：7分钟
[思客讲堂]并购是手段不是目的，要把背后的东西想透
您可以添加如下代码，然后复制粘贴到你要引用的网站下
北大国发院BiMBA商学院联席院长杨壮、中国恒天集团董事长张杰、清华控股副总裁做客李中祥、完美世界CEO萧泓做客《思客讲堂》，围绕“中国企业国际化的机遇与挑战”这一主题进行了精彩的对话。
北大国发院BiMBA商学院联席院长杨壮、中国恒天集团董事长张杰、清华控股副总裁做客李中祥、完美世界CEO萧泓做客《思客讲堂》，围绕“中国企业国际化的机遇与挑战”这一主题进行了精彩的对话。
北京大学国家发展研究院教授
使用第三方帐号登录
还没有思客帐号？
登录或创建一个账号
还没有思客帐号？
邮箱格式不正确
验证码不正确
扫码关注思客
使用第三方帐号登录
还没有思客帐号？
登录或创建一个账号
还没有思客帐号？
邮箱格式不正确
验证码不正确