项目成本管理难，如何破？关键在过程管控！
我的图书馆
项目成本管理难，如何破？关键在过程管控！
作者单位：中国第二冶金建有限公司，来源：百度文库，标题原名：过程控制管理是实现目标成本的关键一、目标成本管理工作的基础是确定科学合理、切实可行的项目责任成本工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面：1.确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件；②企业与业主签订的工程承包合同；③施工图预算工程量或现场实际工程量；④科学合理的实施性施工组织设计；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。3.根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。4. 项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。二、保证目标成本实现的关键是过程控制管理责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。(一)抓好四项费用的过程控制1.人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。2.材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。①深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划。②对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。③对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制。④充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。⑤实行限额发料、配比领料制度。⑥加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故。⑦加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。3.机械使用费的控制：①严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。4.间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。(二)加强分包队和分包工程的管理分包队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、上级审批”的原则，选用“五证”(资质证书、营业执照、法人证书、安全许可证、项目经理证)齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍。分包工程必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。(三)完善计价办法，及时进行验工计价、工程决算和内部审计项目部应建立健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账，以分包队实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报上级审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工队计价；工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。通过此种办法，可加强内部控制，及时扎住成本开支出口，堵塞漏洞，防止开支混乱。(四)加强科技攻关，向科技要效益科学技术是第一生产力。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，降低工程成本，增强市场竞争力。三、在过程控制中定期进行考核分析，实施奖罚兑现，是实现目标成本的保障1.建立责任成本管理领导小组。企业成立以总经理为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关业务部门领导人组成的责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为开展成本管理工作提供组织保障；项目部成立相应的组织机构，企业至少每半年对各项目进行一次成本分析，项目部则每月进行一次成本分析。按期将责任成本与实际成本进行对比，考核责任成本的执行情况，找出问题，分析原因，提出改进措施。2.建立激励和约束机制，实施成本否决，及时兑现奖罚。责任成本管理的经典之处就是实施成本否决，将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。项目部、施工队应按月编制责任成本业绩报告，根据责任成本完成情况，严格按照责任成本管理办法实施奖罚兑现，使职工从中得到实惠，调动职工的积极性。年终，企业项目考核小组对项目部责任成本、目标利润、上交款等各项指标的完成情况进行全面考核，依据企业有关奖励办法给予兑现。成本管理是企业管理的永恒主题，是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，涉及到全员、全过程、全方位，贯穿于生产经营的全过程，只有各级领导高度重视，在过程控制管理中业务部门密切配合，全员积极参与，齐抓共管，持之以恒，才能不断提高成本管理水平，促进企业经济效益持续稳步提高。一、回复以下“数字”，阅读精品文章数字类别文章1政策资讯住建部：推动建筑市场统一开放若干规定住建部：资质管理有关问题通知，直接换证住建部：要求特一级企业全面应用BIM系统住建部：《注册建造师管理规定》修订思路发改委下发通知：招投标方式要有大改变了2政策解读“挂靠证书变废纸了”——住建部新规再解读住建部为何修订资质管理内容，以及相应启示住建部四库一平台联网之日，就是挂靠终结时住建部四库一平台，对资质、投标等影响分析3行业分析建筑行业大变革——要么生要么死！工程债权危机来了，您系好安全带了吗？中国经济至少萧条5年，你准备好了吗？低价中标后果：饿死同行 累死自己 坑死业主垫资是企业倒闭罪魁祸首！我们不想垫资！转4工程一线兄弟们，下辈子别做工程了！德国发明砌墙机，以后搬砖都没人要了！一线工程师揭秘行业内幕，只有工程人能懂不具备以下条件，都不好意思说自己是干工程二、长按下图二维码，欢迎添加主编个人微信！三、建筑管理QQ交流群，欢迎加入！四、版权声明：本号内容来源于公开渠道，我们对文中观点保持中立，仅供参考；稿件版权归原作者所有，如有侵权，请联系删除，转载请注明出处。
TA的最新馆藏[转]&[转]&[转]&[转]&热烈庆祝成立11年!
浅析施工家具企业项目成本控制与管理:柘城袁伟,华工眼,voddsj,dnf201351套,shixong尸兄,俏组词,
　　摘要：研究工程项目成本控制与管理，科学有效地去优化和控制施工过程中的成本，减少各项资源的占用和消耗，以降低项目的实际成本，使企业获取最大限度的管理效益，对完善投资体制改革、加强施工家具企业市场竞争力具有重要的现实意义，促进家具企业不断挖掘发展潜力，提高经营管理水平，降低运营成本，提升家具企业整体形象和竞争力。
　　关键词：施工家具企业；项目成本；控制；管理措施
　　中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：X（-01
　　一、施工家具企业项目成本控制与管理中存在的问题
　　1.项目成本的目标预算制定不完善
　　施工家具企业一般在项目中标后，进场施工前应对该项目的目标成本从总体上和分阶段进行明细预测，以使该项目的目标利润得以基本明确，在今后的工程施工阶段中实际发生费用与其进行对比，并在对比中发现问题，解决问题。然而大多数的施工家具企业在过程投标时或中标施工中往往根据过去的经验和定额对工程成本进行估计，这种成本估计本身就忽视了工程的赶工成本、鉴定成本、预防成本、故障成本和资金成本等方面的成本开支，从客观上无法完全概括整个工程的成本状况预测，在家具企业施工过程中对成本的控制和监管起不到指导作用。
　　2.成本管理机制不完善，监管不到位
　　相对完善的成本管理机制是责、权、利充分紧密结合的管理体制，大多数施工家具企业的财务管理制度不健全，再加上管理混乱，使得其无法科学合理的制定财务开支计划，在整个施工过程中，相关成本管理人员都应当有相应的责任和权力，并且应当有相应的利益来进行约束和激励，可是在实际业务上，大部分施工家具企业都无法很好的把责、权、利这三者合理地结合起来，实现考核与激励相结合。一些家具企业内部控制制度模糊，成本监控部门未配置或监控不到位。
　　3.成本控制人员素质不高，成本观念薄弱
　　在拥有完整而客观的项目成本预算，并且具备相对完善的成本管理机制，还应有为完成成本控制系统的高素质的控制人员。相当多的施工家具企业的成本管理人员普遍存在缺乏既具有实践经验，又具备成本管理经验及理论知识的复合型人才。施工家具企业在施工阶段，很多因素都会对家具企业成本控制产生一定影响，如果没有丰富的管理经验和实践经验的成本控制人员，在成本上就没有一个完整的规划，就无法对这些因素进行有效、有力的管理，就不会有较好的效益，必然导致家具企业成本的增加。还有管理者成本观念的缺失也直接影响整个工程的效益，如一些成本管理控制人员为了配合业主赶工期、争名次而未全盘考虑成本开支，导致成本的额外增加，直接影响工程收益。
　　二、改进施工家具企业工程成本控制的管理措施
　　1.完善项目成本计划与监控体系
　　编制成本计划是实现项目管理计划职能，提前揭露矛盾，协调工程项目有序地达到预期目标成本的手段，也是项目总计划的重要组成部分。编制项目成本计划，要从项目总体的高度出发，要与设计、技术、生产、材料、劳资、安全等部门的计划密切衔接，从工程总体和分阶段进行精心预测，借鉴家具企业以往工程施工的成功经验，通盘考虑整个工程的成本支出计划与预防性成本支出计划，客观上综合反映项目的预期经济效果，这也是在施工过程中成本控制的对比参照数据。
　　在家具公司内控制度基础上，建立严密有效的项目成本监控体系，该体系应充分体现成本管理机制的完整性，包括：（1）明确岗位责、权、利，各司其职，规范化程序化管理。明确岗位业务处理权限和应承担的责任，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任。并公布定期不定期的监督和考核情况，与家具企业激励机制充分融合，管理者在受益的同时增强成本观念意识。（2）成本监控应以成本计划为基础和指导，结合项目施工过程实际发生成本，对工程项目中各项工程收入，以及支付的生产费用，加以统计，及时准确的做好对比分析数据，发现超支趋势，及时采取补救措施。落实责任，查找差距，努力挖掘降低成本的方法、途径。（3）成立由家具公司直接领导并独立于家具公司各部门的审计中心，审计中心成员必须具备工程、财务方面丰富的理论和实践经验。通过内部常规稽核、项目定期与不定期审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施成本控制，及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险。
　　2.做好项目成本控制，加强工程质量管理
　　成本控制是一个完整的系统，不仅需制订相应的成本控制方案，更需要领导的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，这样才能最大程度地发挥成本控制的作用。成本控制是在既定工期、质量、安全的条件下把工程实际成本控制在计划范围内。成本控制要通过目标分解、阶段性目标的提出、动态分析、跟踪管理、实施中的反馈与决策，来实施成本控制。
　　项目工程质量是一个家具企业生存的根本，家具企业只要能够确保工程质量符合要求，就能够避免工程预防成本和故障成本的支出，才能有效减少施工家具企业成本。基于此，建筑家具企业在进行成本管理过程中必须将工程质量管理作为其工作重心。这就要求建筑家具企业在实际施工期间必须严把质量关，严格按照相关工程施工规范进行施工，避免因工程质量不合格或工程缺陷造成返工成本和故障成本损失。
　　3.抓好工程施工过程费用的控制
　　施工家具企业工程成本开支主要体现在工程施工过程中，这阶段的成本支出占整个工程的95%，所以抓好施工过程费用的控制是项目成本控制的关键所在，也是实现施工利润的关键环节，其体现在人工劳务费、材料费、机械使用费和期间费用。
　　（1）人工费控制：在保证施工工程质量的前提下，建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率，实现责任成本目标。
　　（2）材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%，是项目目标成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，制定最佳采购计划；大宗物资实行招标采购，集中供应；充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；实行限额发料、配比领料制度；加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
　　（3）机械使用费的控制：①坚持采取内部调剂、外部租赁等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。
　　（4）间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。其次，优化施工方案等措施来减少施工管理费用的支出，从而提高家具企业成本控制管理成效。
　　4.提高成本控制人员的综合管理素质
　　施工家具企业要想使其成本控制管理工作取得良好成效，必须采取有效措施来提升成本控制人员的综合管理素质。成本控制人员的管理和经验直接影响成本计划的实施，对家具企业成本控制人员的业务培训以及对相关单位的工作经验交流有助于其充分吸收理论和实践的经验，增强对家具企业成本控制的观念，为家具企业培养更多合格的具有实践经验和管理经验的复合型人才，更好的为家具企业成本控制的管理服务。
　　三、加强对项目工程成本控制措施
　　1.加强对施工分包队伍管理，队伍的选择应慎重，并进行考察与分析相结合，严格按合同管理，密切配合项目施工计划的安排，尽量减少成本费用的支出。
　　2.加强对材料的采购控制体系的完善管理，充分整合家具公司的资源，完善采购控制系统，对工程主要材料统一进行招标采购，招标工作要透明严谨，防止暗箱操作等情况发生。
　　3.要加强对施工机械设备管理工作，利用好这些机械设备，建立完善的维修和保养等制度，提高机械的完好率以及生产效率。
　　4.对施工质量要进行严格的控制，逐渐完善相应的工程质量保障系统，控制施工质量的最低成本。
　　5.强化施工安全意识，要坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，努力抓好安全工作。猜你感兴趣
&热门其他范文您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
地铁HA站项目目标成本管理研究.pdf 79页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
需要金币：50 &&
你可能关注的文档：
--------------------------Page1------------------------------南开大学学位论文版权使用授权书本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。学位论文作者签名：碌∥彦年卢月土日经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用本授权书。指导教师签名：学位论文作者签名：解密时间：年月日各密级的最长保密年限及书写格式规定如下：内部5年(最长5年，可少于5年)秘密★10年(最长10年，可少于10年)机密★20年(最长20年，可少于20年)--------------------------Page2------------------------------南开大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、己公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：《乡f宅妄p脾／上月玉日--------------------------Page3------------------------------摘要摘要随着近几年，城市规模的不断扩大，人口的不断增多，为缓解交通压力，我国各大城市正大力兴建地铁，城市地铁及地下工程成为建筑市场的一大亮点，它有着越来越大的市场和夺目诱人的商业前景，地铁建筑施工企业抓住前所未有的发展机遇，高速发展，但是这些施工企业普遍规模大、效益低，与国外先进建筑企业相比，项目管理，尤其是项目成本管理还存在很大的差距，存在着项目成本管理模式落后、项目管理人员成本意识差、项目成本管理手段和方法落后、不重视成本过程管理等方面的问题。在目前我国地铁建设项目基本采用清单计价体制，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定，可以说地铁施工企业中标后，其利润空间已基本确定，项目最终能获得利润的多少，是由地铁施工项目的成本管理水平所决定，项目成本管理显得尤为重要。项目部作为企业最基础的经济实体，是施工企业的生产经营的主战场，是企业获取经济效益的源泉，项目部成本管理的好坏直接关系到企业的生存与发展，是提高企业市场竞争力，提高项目盈利力和市场竞争力的关键。地铁工程的成本管理尚未形成系统理论与方法，施工成本管理缺少具有一定指导意义的管理模型框架，项目管理者靠经验进行管理，导致项目实施过程中组织混乱，顾此失彼。本文在对当前地铁施工项目成本管理影响要素进行分析的基础上，结合地铁HA站项目特点，以及清单计价和公开招投标的市场大条件，提出了地铁HA站项目进行目标成本管理的解决思路。从施工项目部的角度出发，运用项目成本管理理论，建立了目标成本管理模型，结合地铁HA站工程实例对地铁项目目标成本管理的内容、方法等进行具体研究，并对地铁HA站项目的组织结构、组织管理等进行了优化为目标成本管理提供了组织保障。确保了地铁HA站项目组织高效合理，目标成本管理可行有效，促进地铁施工项目成本管理水平提高，为今后其它地铁施工项目的成本管理提供了参考和借鉴。关键词：地铁工程项目成本管理目标成本管理模型组织保障--------------------------Page4------------------------------AbstractAbstracttheceaselessnesswiththelastfewsizeofcityextends，Theyears，theincreases．Inordertoeasethetrafficbigcitypopulationcontinuouslypressure，everyofourisaandsubwayundergroundcountrybuildingsubwayenergetically．Citymarket．becomeonehasonedotsofconstructionbecomeengineeringbigbrighteneddotsofconstructionandbrightenedmarket，citysubwayundergroundbigonedotsofconstructionIhasthemorebecomemarket，itengi
正在加载中，请稍后...项目成本利润分析表
,内容来自筑龙网相关的培训课程、论坛帖子、行业资讯等。筑龙网为国内最权威最专业的建筑工程学习。交流平台，超过1000万设计师、工程师和造价师在筑龙网交流、学习更多相关资料请访问日更新500篇的!(发布于:日)
此时有人在和您一起浏览筑龙优搜库
课时数：276
课程时长：21
课程时长：16
课程时长：32
筑龙网以1040万会员的建筑社区为基础，为建筑师、工程师及相关人员提供建筑行业资讯、技术资料下载、招聘求职、技能培训、建材查询等服务，同时也是建筑人展示自我，增加业务合作与交流的平台
项目成本利润分析表相关专题推荐