信息系统项目范围管理论文
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篇一：高项论文范围管理 论信息系统项目质量管理 摘要： 2012年3月到2012年11月期间，我参与了某公司的理财平台的建设，并担任项目经理一职，主要负责整个项目的管理工作，涉及人员安排、范围、进度、质量、成本和风险等的管理和控制。该平台 包括：股票股权交易、资金管理、房贷、保险以及个税申报等功能，每个子系统之间通过接口的方式或Web Services技术进行调用。该系统基于B/S模式，在框架设计上则采用SOA的设计概念，不同的业务模块中通过WCF进行调用。在安全性方面则对用户进行数字证书的认证，数据传输采用SSL加密技术。由于该平台涉及的知识面广、质量要求高、开发周期短等因素，为了能够按质按期的完成该项目，我和项目组成员从范围管理着手，通过制定项目范围规划及定义、创建WBS、范围确认和范围控制等方面进行了一系列的管理和控制工作。经过我和项目团队的共同努力，项目的范围得到了有效的控制，最终得到了客户的认可项目如期上线，并运行稳定。 正文： 项目的范围管理就是为了达到项目的目标，项目所必须要做的内容。它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。本项目基本内容主要包括：范围规划及定义、范围分解、范围确认、范围控制这几个要素。下面以我参加的一个项目为例来说一下我是如何从这几个方面进行范围管理的。
2012年3月，我参与了某公司的理财平台的建设，并担任项目经理一职，主要负责整个项目的管理工作，涉及人员安排、进度、质量、成本和风险等的管理和控制。该平台包括：股票股权交易、资金管理、房贷、保险以及个税申报等功能。由于该平台对安全性、稳定性、效率等方面要求很高。为了保证系统的安全性，在网络传输上我们采用了SSL加密传输；客户端验证采用UKEY进行验证；数据存储方面我们采用了RAID10并且定期备份到第三方存储。稳定性方面我们采用集群进行负载均衡和FailOver。运行效率方面，我们从系统架构方面着手，采用业内常用的库表散列、读写分离、数据缓存的方式。由于该平台涉及的知识面技术面都比较广、质量要求高、开发周期短等因素，所以当时感觉压力很大。为了能够按期保质保量的完成该项目，我把项目的范围管理放在了重中之重的位置。接下来我从范围规划及定义、范围分解、范围确认和范围控制这几个方面详细叙述一下。 一、范围规划及定义 “预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的管理方法是肯定不行的。要做好项目首要任务就是制定一份周密地范围规划。所以我和项目成员根据项目章程、初步的项目范围说明书和产品描述等对该系统的功能进行深入细化。在此过程中，我组织专门的沟通小组和客户进行沟通，首先我们根据初步的产品描述结合市场上现有的系统进行归纳并形成文档，然后再邀请客户进行开会讨论，利用整理出来的文档通过引导和问询的方式深入的了解客户的需求，然后由项目组根据挖掘的需求快速的开发出系统原型和用户进行互动，尽可能的了解用户的隐性需求。最终形成项目范围说明书来作为未来项目决策的文档基准。范围说明书中主要包括了项目的简要概况、项目可交付成果，并且明确成本、进度表、质量检测等内容，在范围说明书中我们尽量避开不可量化的目标。在范围的WBS分解结构制作中，我们规定WBS的分解一般不超过5 层，以免造成工作粒度太小。此外还规定了范围的确认流程、范围的变更流程、以及范围控制相关活动的频率。例如：我会定期的检查项目的工作情况，并且定期的组织会议进行沟通，评估范围变更的成本、风险等。经过以上一些列工作产生的项目范围说明书最终由双方代表签字确认的同时，还规定了范围变更的流程。 二、范围分解 WBS的建立对项目管理来说意义是非常重大的，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有所依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确，变更就是不可避免的事情了，并且很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定一个好的WBS的指导思想是逐层深入，先将项目成果框架确定下来，然后再把工作内容进行逐层细分，这种方式的优点是进度划分直观，时间感强，评审中容易体现出遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人所理解。在这里我以该系统中的某一模块为例，在范围分解中我们根据范围说明书按功能分成股票股权交易、资金汇兑、房贷、保险以及个税申报。然后再对每个模块进行逐层分解，例如股票期权交易我们分为期权的授予、期权的行使、所得股票账户的管理和股票交易。然后再对每个小的功能模块进行详细分解，期权的授予分为Cashless ,Cash Hold ,RSU三种类型。针对不同的类型授予包括期权行使，行使结果查看等。这样逐层的对不同模块进行分解，最终形成WBS结构表，并且在结构表中标注负责人。 三、范围确认 在范围确认中我们采用范围说明书和系统原型结合的方法和客户进行沟通，让客户对系统需要完成的功能有个全面的理解，之后检查是否存在遗漏的功能，并进行补充。最终由双方代表进行签字确认,这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。在此过程中也会遇到一些问题，例如：客户由于担心签字以后就不能在修改，所以一直迟迟不愿签字确认，并且尽量的加入更多的需求，这样就造成了项目不能尽早的开工。为了能够使客户放心的确认范围，我积极的和客户进行沟通，说明范围说明书的作用，得到了客户的认可，并最终取得了客户对范围确认的签字。 四、范围控制 再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的，关键问题是如何对变更进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。在该系统中也曾经发生过范围的变更，2011年10月份，国税局颁布了461号文，对上市公司股权激励个人所得税的相关问题做了规定，所以股票期权交易相关的个税计算功能需要进行变更，考虑到本次变更是具备强制性的特点，所以我们按照了事先规定的变更流程进行实施，先进行开会讨论，出本次变更和现有的功能的区别，并评估出时间和成本，然后由变更申请人在HelpDesk平台上填写变更申请表。最终给出了变更需要的时间和成本，然后由领导批准以后，我再根据新的需求修改WBS ,并通知到相关的干系人。 结束语： 通过以上的一系列管理和控制工作，该项目的范围得到有效的控制，并于2012年11月如期上线，并得到了客户的好评。该系统能够如期上线和我们进行的范围管理是密不可分的。在项目范围管理中，存在多种管理方法与工具，只有找出最适合自己的方法与工具并应用到实际管理中，才能尽量促进项目按期保质保量完成。 虽然该理财平台如期上线，但是在项目的整个过程中，还是存在诸多不足，比如每个业务模块集成时，由于沟通不够，造成有的开发人员开发的接口需要进行修正，因此也影响到项目组成员的工作情绪，这些问题都是值得我反思的，我会在以后的项目实施中不断的学习和摸索并结合理论知识总结出符合项目实际需要的管理方法。篇二：信息系统项目管理师论文-范围管理 摘要： 2012年9月，我作为项目经理参加了某企业生产线自动搬运AGV系统的项目建设，整个项目总投资1500余万元，建设工期为1年。通过该系统实现了货物和物料装卸与搬运的全过程自动化，降低了人力资源成本。该项目自2012年9月项目启动至2013年9月验收，系统至今运行稳定，取得客户的好评； 本人以生产线自动搬运AGV系统建设项目为例，结合作者实践，探讨了范围管理中遇到的问题及解决办法。包括范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制各环节的有效管理，针对项目范围不明确，没有有效管理项目范围变更等问题，我和项目小组成员制订了范围确认流程及范围变更控制流程，解决了项目中的问题，保证了项目工期、成本及质量，最后顺利完成了这个项目。最后，针对存在不足之处，提出了今后的改进思路。
正文： 随着我国工业化的不断发展，为了提高生产效率和产品质量的稳定性，自动化生产已经成为必然的趋势，(来自: 写 论文网:信息系统项目范围管理论文)随着我国机器人产业近年来的不断发展，机器人已被越来越多地应用到科技、生产加工、服务等各个领域，智能移动机器人(Automated Guided Vehicle，简称AGV)更是广泛应用到物流，汽车，烟草，服务等多个行业。某公司为实现自动化生产，降低人力资源成本，公开招标了生产线自动搬运AGV系统建设项目，整个项目总投资1500余万元，建设工期为一年，我公司参与了投标并顺利中标，签订了合同，随后成立了项目小组。 项目建设总体分为三大核心系统，分别为AGV地面导航系统，AGV控制台调度系统以及物流自动化立体仓库系统。其中AGV地面导航系统分为AGV车体设计，车身到位检测设计，地面结点设计与施工等，实现物料及产品的自动搬运网，是整个项目的核心部分。AGV控制台调度系统分为路径规划设计，自动充电设计，自动出入库设计等，通过控制中心动态调整AGV的行动轨迹。物流自动化立体仓库系统分为高层货架设计、物料搬运设备等部分组成，实现产品和物料的自动存取。由于甲方对地面施工和路径灵活性的要求，因此AGV的导航方式采用了基于陀螺移的惯性导航技术。 对于这样一个模块划分繁多，规模较大的项目，要使项目能够顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作至关重要，同时也为提高项目成本，时间和资源估算的准确打下良好基础。 我认为项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成那些工作，还要确认清楚项目干系人在每项工作的明确的分工和责任。详细、清楚的界定分工与责任不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。 一、范围规划 结合项目范围管理的理论，要使项目能够顺利实施，实现最终客户对项目进度、成本、质量等多方面的要求，我认为应该做好范围管理计划编制工作。范围计划编制的过程就是制定一个范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、以及如何制定工作分解结构的过程。 我作为项目管理，以项目投标文件，合同等作为依据，对项目范围进行了分析，以公司做过的类似项目做为模版，建立了范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明，主要包括软件设计，电气设计，机械设计，车体调试，现场施工，试运行，验收等过程。同时包含创建分解结构的初步计划及验收确认等内容。 二、范围定义 范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。项目范围说明书中对项目工作定义的详细程度，决定了项目团队能否很好的管理项目的范围。对项目的范围进行管理，又可以决定项目团队能否很好的规划、管理和控制项目的执行。因此我组织项目团队首先制定了项目的目标。项目规定在12个月内完成验收，预计成本不超过1300万元，缺陷率以及需求回溯率控制在90%及以下，并能在客户满意度评价中，达到客户的认可。同时利用产品分析和干系人分析的技术方法和项目组成员共同规定产品的范围描述，项目的需求、假设及约束，项目的可交付物以及进度的里程碑，初始风险，成本概算等内容。 三、创建工作分解结构 工作分解结构是组织管理工作的组要依据，是项目管理工作的基础，从某种程度上讲，工作结构分解的过程，也就是为项目搭建管理骨架的过程。项目的工作结构分解，对项目管理有着重要的意义。根据项目的特点，经过和小组成员的讨论，应用分解技术，以项目生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即软件设计，电气设计，机械设计，车体调试，现场施工，试运行，验收等过程。把第一层次中项目的具体内容在第二阶段继续进行划分。以软件设计为例产生的第二层次为AGV车体软件设计以及控制台调度系统软件设计。通过全面的工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目人员对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。并把工作包作为分解结构的最低层，并不大于80小时。在各个层次上保持项目的完整性便于项目管理计划及管理需要。同时工作分解结构中包含的工作单元的细节在工作分解结构字典中加以描述，讲批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构字典共同构成了项目范围管理的基准。 四、范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。因此在范围确认过程中规定了需要确认的各个环节，如软件版本确认，安装及系统调试的确认，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段的交付文档以及阶段性的评审。 五、范围控制 范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以项目范围说明书和工作分解结构以及WBS字典为参考，结合项目绩效信息，采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定了范围变更的批准应有变更控制委员会批准执行。并制定了变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的变更流程，有效的防止了范围蔓延和镀金，并通过变更流程及时调整成本、进度、质量增加的变更。 收尾： 由于在实际项目中我们对范围管理的高度重视，采取了科学的范围管理办法，取得了想好的收效，我们的项目按期完成，项目组也赢得了公司的好评，项目基本上取得了成功。 但通过总结我认为，该项目在管理方法上仍存在一些不足： 问题一：该项目中应用的关键技术-惯性导航技术是公司自主研发出的新技术，而研发此项新技术的关键负责人不在项目施工现场，在项目启动以及执行过程中对新技术风险估计不足，导致项目前期出现了进度滑移。 问题二：前期测试不够充分，没有考虑到可能出现的所有问题，导致系统在试运行阶段出现了丢失结点的问题，虽然后来经过排查发现是现场的磁场干扰造成的，并及时修改了运行轨迹，避开了强磁场的干扰，但也造成了资金的额外投入。 问题三：由于我方和甲方技术领域上的差异性，对问题认识不一致，虽然项目在启动阶段就邀请了甲方负责人的参与，但是没有在前期就对甲方负责人做好专业知识的培训工作，导致在阶段评审过程中，甲方负责人对项目提出了一些本可以避免的变更。 所以在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国机器人产业的发展作出自己的努力。篇三：信息系统项目管理师论文-范围管理 范围管理 2012年12月，XX公司作为系统集成项目的总包商承接 了XX发电集团所委托的远程智能维护系统开发项目，我作为项目经理全程管理该项目。该项目的主要目标是对发电机组实现远程监测、诊断并主动修复，使设备达到近乎零故障的目的。该项目成立了三个子项目，历时一年，交付一套智能维护系统，实现对火力、水力和风力三种发电机组进行远程诊断修复。 本文结合作者的实践经验，从以下几个过程对项目的 范围管理进行论述：在需求分析阶段要求项目组成员细致分析需求并且逐条和相关干系人进行确认，项目未出现由于需求理解错误而造成的变更；在项目中制定了详细的WBS，工作包分解到每人每周的工作量，通过WBS项目成员对自己的工作目标有清晰的认识；成立了项目变更控制委员会，有效的控制了项目过程中可能出现的需求变更，保证了项目按时保质完成。
正文据某发电集团数据统计显示，设备的60%的维护费用 是由突然故障停机引起的，而且设备停机所带来的损失更为巨大，进口设备的维护问题则更为复杂和困难，远距离跨国维修的方式既费时又昂贵，加上发电厂地域分布广泛，如何快速解决设备故障问题成为当务之急，于是该发电集团提出建设基于Internet的远程智能维护系统，也是我国智能电网建设和发展的战略要求。 2012年12月，XX公司作为系统集成项目的总包商承接 了XX发电集团所委托的远程智能维护系统开发项目，我有幸作为项目经理全程负责项目管理工作。该项目以XX发电集团旗下ABC三个省的火力、水力和风力三种共24组发电机组为标的，进行远程智能维护试点。基于主动维护模式（PAP）理念的智能维护系统（IMS），重点在于信息分析、性能衰退过程预测、维护优化、应需式监测的技术开发与应用，设备的维护体现了预防性要求，结合infotronics技术（融合互联网、非接触式通讯技术、嵌入式智能电子技术），智能维护系统可通过Web驱动的Device to Business（D2B）信息平台对设备进行不间断的监测诊断和性能的退化评估，并在设备出现故障之前作出维护决策，将其修复到正常状态，从而使发电机组设备达到近乎零故障（Near Zero Breakdown）的目的。 该项目涉及到3种不同类型的发电机组及配套的相关 设备，按照技术相关性成立了三个子项目。从2012年12月正式开工到2013年11月结束，历时一年，时间质量和成本均达到项目要求，项目顺利通过验收。到目前为止，系统运行效果良好，期间系统所监测的发电机组将要出现的故障（系统有故障临界提示），全部由智能系统自动修复，达到项目预期，赢得各方高度好评。以下就本项目为例，从需求分析等几个方面来论述项目范围管理： 一、 细致的需求分析和确认 项目的需求分析的偏差和理解不透彻是导致项目后期 范围做变更的最主要原因，针对此点，在项目的需求分析阶段我要求分析人员对项目范围中的所有特性进行详细的需求分析，包括写作需求分析文档，硬件支持情况分析、环境分析等，这些完成后，我们组织需求分析人员对这些特性需求逐条和相关干系人进行确认，其中发现了3条需求理解上的不一致，经过充分的沟通后，确认是项目成员对需求理解出现偏差，并及时进行了纠正，减少了项目后期出现需求理解偏差而可能的大规模返工。由于智能维护系统需要处理大量数据，功能特性的实现依赖数据通道上各环节的高速传输，通过对硬件分析发现一款用于系统和设备之间的接口模块的性能不能满足数据流的需求，这个情况及时反馈给相关干系人，经评估认为该需求是必须实现的，于是用更高性能的接口模块来满足这个需求。 通过对需求的细致分析，提前发现了需求理解的问题 以及需求可能无法满足而造成系统功能无法实现等风险，对项目范围的控制起到了很好的作用，通过项目验收测试进行的范围确认，全部实现了项目范围的要求。二、 创建工作分解结构和需求跟踪矩阵 依据项目范围说明书，按照以下步骤来创建工作分解 结构（WBS）：识别和分析可交付成果及相关工作；确定工作分解结构的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；核实工作分解的程度是必要且充分的。 经过项目前期的需求调研和功能分析，系统确定开发 火力、水力和风力三个子系统的智能维护系统，根据子系统的领域，分别制定了三个子项目的WBS，采用公司的标准WBS模板的表格形式，以项目开发阶段为划分单位，每一个阶段都包括各子系统的开发内容，采用自上而下逐层分解的方法，第一层是三个子系统，第二层是数据收集、对比和处理功能，第三层是子特性，第四层是每个子特性的需求分析、设计、编码和测试工作。为了便于工作的跟踪，将工作包的粒度控制在每名开发人员一周的工作量。项目成员以WBS为开发工作的依据，在项目所有阶段都是有据可循的，有效避免了项目范围的蔓延以及由此而造成的工作量增加。 我们采用了需求跟踪矩阵的工具，对项目需求和设计、编码、测试各阶段的输出物进行双向跟踪。需求跟踪矩阵以需求分析的编号为索引，每一个需求对应概要设计和详细设计文档中设计点的编号，对应代码的函数名称以及测试用例的编号，实现了每个阶段输出物都有需求的来源，同时每个需求都有对应的输出物。需求跟踪矩阵在项目的每个阶段结束前，由开发人员进行填写并确认项目的范围得到实现并且没有超过项目范围的要求。 三、 严格控制项目范围的变更 项目开发过程的范围变更对项目的进度、质量、成本 都将构成很大的威胁，我们在项目范围管理计划中明确制定了项目的变更控制方法：1、项目的需求分析文档基线化；2、对需求基线的变更需要走变更控制流程；3、成立项目CCB对项目的变更进行控制；4、CCB裁决通过的变更需要做基线的修改，并由CCB成员跟踪变更的完成情况；5、范围变更对项目后续阶段产生影响的，需要及时进行项目计划的调整。 项目需求分析文档评审通过后在SVN配置库上形成了 需求基线，该文档的修改通过变更控制流程严格控制。项目进行到中后期，干系人提出两个新的需求，我们根据需求变更流程，将这两个需求提交给了项目CCB进行裁决。经过CCB成员的正式会议，决议是支持一个合理的需求，否决了一个商业价值低、严重影响进度的需求。事实证明，CCB能够非常有效的控制项目需求的蔓延，抑制不适合的项目变更，有效地控制了项目范围。 结语 经过一年的项目开发建设，针对三种发电机组设备的 远程智能维护系统建成运行，到目前为止系统运行良好，达到项目预期效果，得到各方高度评价。这些成绩是和良好的项目范围管理分不开的，尤其是深入的需求分析，细本&&篇:《》来源于:
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