用于确定型决策的方法，是盈亏平衡点法；其基本公式为：；2.风险型决策方法；备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态；3.不确定型决策方法；备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态；这种决策方法主要有保守法（小中取大法）、冒险法（；第七章组织结构设计；一、组织结构的含义；管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含；正确认识组织结构的含义，
用于确定型决策的方法，是盈亏平衡点法。
其基本公式为：
2.风险型决策方法
备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态 发生的概率可以估计的决策。解决这类问题常用决策树法。
3.不确定型决策方法
备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态 发生的概率无法估计的决策。
这种决策方法主要有保守法（小中取大法）、冒险法（大中 取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。
第七章 组织结构设计
一、组织结构的含义
管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含 义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以 及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变 革组织结构以实现组织目标的工作过程。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：
1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成 整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计
这三个要素涉及组织的纵、横两个方向
二、组织结构设计的原则
设计组织结构应该遵循以下基本原则：
1.有效性原则
（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。 （2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达 到较好的管理效果。 （3）组织结构设计的工作过程要有效率。
2.分工与协作原则
分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就 失去意义，而没有分工就谈不上协作。
3．权责利对等原则
在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利 益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等，都会使 组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4.分级管理原则
正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令； 每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要 越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5.协调原则
一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。
6.弹性结构原则
组织结构的设计都应适应环境的变化而作相应的变动。
三、影响组织结构设计的因素
1.战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要
（eg：成本领先战略要求高效率低成本―直线职能制 ）
2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的 ，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在 环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械 组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组 织结构。
3.技术。技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影 响组织结构的设定。通常，组织所采用的技术方法与水平不 同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。
4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式 亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越 多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高 、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比 例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越 多。当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战 略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。
常见的组织结构
直线型组织结构 职能制组织结构 直线职能组织结构 事业部制组织结构 矩阵制结构 网络型结构
事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结 构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
地域事业部制组织结构
产品事业部制组织结构
事业部制的优点
（1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全 局问题。 （2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经 营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部 协作。 （3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发 展。 （4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。 （5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于 培养和训练全能型管理人才。
事业部制的缺点
（1）总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪 费。 （2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利 益，影响事业部之间的协作. （3）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难 以开展。
矩阵制结构
矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能 部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的，人员却是变 动的。
2.矩阵制结构的优点
（1）将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生 产和适应环境变化的需要。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优 势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增 加互相学习机会，提高专业管理水平。
矩阵制结构的缺点
（1）项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手 段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适 从和混乱感。 （2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完 成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有 一定影响。 （3）员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的 训练。 （4）耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。
一、人员配备的含义
人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所 需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合 适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行 并实现组织的既定目标的活动。
第八章 人员配备
二、人员配备的原则
1.因事择人的原则。要根据工作的需要配备人员。 2.量才使用的原则。根据人的能力和特点来安排工作。 3.人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断地 调整，尽量使所有人的能力都与其工作相匹配。 4.程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循科学合理 的标准和程序。
三、管理人员的选聘来源
管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。
1.内部提升
内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地 证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员 的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作 的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间 的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新 力。
2.外部招聘
外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众 多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
外部招聘的优点是：被聘干部具有“外来优势”，没有 “历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速 地打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 ；能够为组织带来新的管理方法和经验。
外部招聘的不足主要表现在：外聘人员很难迅速打开局 面；组织对应聘者的情况不能深入了解；外部招聘会打击内 部员工的工作积极性。
一个组织选聘管理人员是采用内部提升的方式还是外部招 聘的方式，要视具体情况而言，一般而言，高层主管一般 采用外部招聘的方式，基层和中层管理者可以采用内部提 升的方式，在组织成长期多用外部招聘的方式，在稳定期 多用内部提升的方式
第九章 领导
一、领导 是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预 定的目标，领导者运用法定权力和自身影响力影响被领导者 的行为，并引其导向目标的过程。
领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结 果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为的主体，是 领导的基本要素和领导活动的能动主体。每一个组织都有领 导者，领导者是引导组织实现其最终目标的管理者。
二、领导者的权力来源
领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源 ；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。
1.职位权力
职位权力包含三种：
（1）法定权力，是组织内部正式的管理职位所拥有的 权力。 （2）奖励权力，是领导者对他人实施奖励的权力。 （3）处罚权力，是一种实施处罚的权力。
2.自身影响力
就是领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变 被领导者的心理和行为的力量。
构成领导者影响力的因素，包括以下几个方面：
（1）品德。 （2）学识。 （3）能力。 （4）情感。
三、领导者的素质要求
领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后 天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸 内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。 主要包含以下几个方面：
1．政治素质。政治素质是对领导者政治作风和思想品 德方面的要求。
2．知识素质。作为领导者，需要具有广博的科学文化 知识和相关的管理知识，还需要具备相关的专业知识。
3．能力素质。领导者在领导过程中需要具备以下能力：
（1）认知能力，是指领导者认识事物的能力。 （2）情感能力，是指领导者处理人际关系的能力和克服 自己情绪波动的能力。 （3）意志能力，是指领导者在认识和变革现实的过程中 ，自觉地确定目的，有意识地根据目的调节支配行动，克服 困难，实现目标的心理过程。 （4）行为能力，是指领导者在实践过程中表现出来的技 巧与艺术。
四、领导班子的合理构成
领导班子是指在一个最高领导者统率下的具有一定结构 、一定层次的领导集体。
领导效率的提高不仅取决于领导个体素质的提高，还取 决于领导班子的合理组合和搭配。因此，在配备组建各级领 导班子时，要注重领导班子的内部结构，科学组合，才能提 高管理效率。
具体来说，合理的领导班子构成需要考虑以下几方面 的条件：
1．年龄结构
在考虑领导班子构成时要考虑成员的年龄结构。不同年 龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三 代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。
2．知识结构
知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成 员的配比组合。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要 求对不同的领导人员进行配置。
3．能力结构
组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种 能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强 的领导班子。大体来说，领导干部有以下几种类型：“思想 ”型干部、“实干”型干部、“智囊”型干部和“组织”型 干部。将四种类型的人才合理搭配起来，就会使得领导班子 具有良好的能力结构。
“实干”、“智囊”型领导者是所谓的“将才” ，“思想 ” “组织”型领导者所谓的“帅才”，只有将帅结合才能提 高组织的效率。
五、领导用人的艺术
1．唯才是举。对于领导者来说，用人要不受名望、年 龄、资历、关系亲疏的局限，而是依据人的才能来选拔人才 。 2．用人所长。领导者在用人时要用人所长，不能因为 细小缺点而忽视人的大才大德。 3．知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安 排其工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。 4．要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。
第十章 激励
一、激励的含义
所谓激励，是人类活动的一种内心状态，指管 理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激 发动机，使其积极主动发挥个人潜能从而实现组织 目标的过程。
通俗讲：调动人的积极性
二 、激励的过程
刺激 未满足 的需要 产生
三、马斯洛需要层次理论
由美国社会心理学家亚伯拉罕?马斯洛提出
自我实 现需要
一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需 要得到满足的，已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管 理者应根据需要层次，确定激励行为
四、双因素理论
? ? 由美国心理学家弗雷德里克?赫兹伯格(Frederick Herzberg)于五十年代后期提出
影响人们行为的因素主要有两类：
o ?保健因素――与工作条件、工作环境有关的因 素，或与人们的不满情绪有关的因素
o ?激励因素――与工作内容（如工作中的晋升） 有关的因素，或与人们的满意情绪有
五、成就需要理论
对权力的需要：具有较高权利欲望的人，从施加影响和 控制他人中得到极大的满足感，热衷于追求领导者的地 位
对社交的需要：人们对于良好人际关系、真挚情感和友 谊的追求，能够从社会交往中得到快乐和满足
对成就的需要：具有高成就需要的人，对工作的胜任感 和成功有强烈的需求，经常思考个人职业生涯的发展规 划
六、激励手段和方法
1．物质激励。 2．精神激励。 3．职工参与管理。（目标管理） 4．工作丰富化。：使得员工的工作富有挑战性 和成就感，通过赋予多样化 的内容使得工作丰富起 来。
第十一章 沟通
一、沟通的含义
沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信 息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。
二、沟通的分类
1．按照功能不同，沟通可以分为工具式沟通和情感式 沟通。 2．按照沟通方式不同，可以分为：口头方式、书面方 式(持久、有形、可以核实)、非言语方式和电子媒介沟通等 3．按照组织系统不同，可以分为正式沟通（组织体系 内的）和非正式沟通（不受组织框架限制的）。 4．按照沟通方向，可以分为下行沟通、上行沟通和平 行沟通。下行沟通是指上级将信息传达给下级，是由上而下 的沟通。上行沟通是指下级将信息传达给上级，是由下而上 的沟通。平行沟通是指同级之间的信息传递，这种沟通也称 为横向沟通。
三、管理者解决冲突的方法
在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要 运用管理技巧有效地解决冲突
1.回避。 2.强制解决。 3.妥协。 4.树立更高目标。 5.合作。
一、控制的内涵
管理者对计划的执行过 程进行监督、检查，如 果发现偏差，及时采取 纠偏措施的活动。
第十二章 控制基础
管理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程，而 控制始终是一次管理循环过程的终点，又是新一轮管 理循环过程的起点。
二、控制的作用
1．控制是完成计划任务和实现组织目标的有力 保证。 2．控制是及时解决问题、提高组织效率的重要 手段。 3．控制是组织创新的推动力。
三、控制的主要类型
依据控制措施作用的环节，可将控制划分为前馈控制、 现场控制和反馈控制。
1．现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某 种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予 必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要 求进行的管理活动。
有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者 、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各 司其职。
2．前馈控制：又称预先控制，是指通过观察情况，收集 整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的 问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 简言之，前馈控制就是“防患于未然”。前馈控制是控制的 最高境界。
3．反馈控制：指管理者通过分析工作结果，将它与控 制标准进行比较，发现偏差并分析成因，然后拟定纠偏措施 并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。
四、控制系统
控制主体：主体包括各级管理人员及所属的职能部门。高层 管理者主要从事例外、非程序、重大的程序性控制活动，中 层基层管理者从事例行、程序性控制活动。
控制客体：包括人员行为、预算、作业、全面绩效。
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