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对中国移动客户服务工作的战略思考
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　　市场竞争的实践已经使人们越来越清醒地认识到，企业的根本任务在于发现并满足客户的需求。广义地讲，发现并满足客户需求的工作就是客户服务，它实际上是一个事关企业兴衰存亡的战略问题。本文将从企业战略的角度对移动运营企业客户服务工作的以下几个问题加以分析和探讨。
　　一．谁是我们的顾客？
　　二．顾客购买什么？
　　三．移动运营企业的客服工作离客户的需求还有多远、问题在哪里？
　　四．移动运营企业的优势和机会是什么？
　　五．移动运营企业客户服务的战略目标是什么？
　　六．实现目标的解决方案是什么？
一、谁是我们的顾客
　　这是一个与企业的使命宗旨紧密相关的问题。在制定企业战略的时候就应该在整体分析的基础上对这个问题加以明确回答，其表现形式就是制定书面的《企业使命说明书》。就目前来看，移动运营企业的顾客就是那些需要通信服务的本地顾客。但是，战略必须具有前瞻性。由于移动运营企业所处的行业日新月异，这一回答只能适应过去的三年战略的要求。作为一个职能战略，在下一个三年战略中必须考虑以下问题：
　　第一，向顾客提供服务的范围上。与GSM移动通信的产品生命周期和电信分拆、加入WTO后新的电信市场格局的形成相适应，是否继续专注于向顾客提供2G、2.5G移动通信服务将是我们必须做出的第一个决策。
　　第二，地域范围上。与中国移动集团的整体战略相适应，是否继续坚持本地化运营将是我们需要做出的第二个决策。或者说，如果集团公司开始国际化经营，我们的客户策略将应该做出哪些适应性调整。
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史正军：希望和挑战——中国移动2012年年报点评
又是一年年报季，各家运营商忙着将自己盘点的成绩交给投资人、交给公众看，免不了一番嬉笑怒骂任人评说的热闹场景，对运营商来说应该是好事，因为这里头的评说有积极的建议、有一些唱赞歌的——听、享受就是了，有一些消极的抱怨、一些比较偏激的批评——正好也考考自己的定力，有则改之无则加勉就是了。反正，正说反说，对运营商来说都是好事，就看你的心态了。&&& 这里根据看到的年报，分正反即我所读到的希望和挑战两方面来给个点评，希望都是些积极的东东。第一，关于流量经营和智慧管道&【报告内容】&&& 本集团加强流量经营，无线上网业务高速增长。二零一二年，无线上网业务流量为10392亿MB，比上年增长187.6％，收入达到682.57亿元，比上年增长53.6％，占营运收入的比例提升至12.2％，成为拉动收入增长的主要驱动力。【点评】&&& 流量经营似乎挺好，但是要算一个账，也就是要算单位流量的收入，并将这个收入与互联网公司比较——这二者之间要有一个合理的平衡比例关系，否则失衡就会引发变革。用路和车的关系做比喻：我花了巨资投资修路了，当初建好的时候为了吸引大家的车上来，路桥公司（运营商）采取了优惠策略，而今，车子越来越多了，车子赚的钱也越来越多了，以至于路桥公司的路不堪重负，调整收费方式总是可以的吧！所以，对运营商来讲，创新收费方式，除了原来的包月收费、按流量收费等，按业务计费、收高速费或特种车辆过路费（SLA）未尝不可。总不能看着路上的车辆越来越多，车们赚的越来越多，但让路桥公司收不到钱，以致于没有钱去修路，最后害的还是大家。&&& 总之，探索适应新时期的收费模式，是目前流量经营、智慧管道的重点。第二，应用及信息服务快速发展【报告内容】&&& 二零一二年，收入达到5604.13亿元，比上年增长6.1％。其中，手机邮箱、手机阅读、手机视频和手机游戏快速发展，比上年分别增长55.6％、74.3％、63.9％和58.0％，收入合计达到52.92亿元；位置服务、手机动漫等业务也呈现出迅速发展态势。&&& 移动应用商场（Mobile Market）累计注册客户数达到2.7亿户，全年应用下载量超过6亿次。通过MM、飞信等对外能力开放，进一步聚合产业链。本集团加强对新领域的拓展，在手机支付、云服务、位置服务、智能语音门户等新领域推出了一批特色移动互联网产品。战略性入股科大讯飞，推出智能语音门户产品“灵犀”。【点评】&&& 我认为这里众多的业务反应了中国移动真正在适应移动互联时代的要求，在进行战略转型，是可喜的一面。&&& 但运营商真的要对所有的移动互联业务都自己去开发吗？当然不是，必须在战略上有所选择，有所侧重。这也是移动互联战略上应该优化的一面。&&& 那么应该抓那些重点呢？&&& 传统的观点，要抓好搜索和浏览器。但是，有观点认为，移动互联网的逻辑已经颠覆或者将要颠覆传统互联网的逻辑，也就是：传统互联网的模式：想要want-搜索search-网页web-得到get将转变为移动互联网的模式：想要want-APP-得到get。&&& 由此可见，下一个要重点布局的是我们的MM和飞信这样的入口型app。当然，新的app模式是否能够替代网页-搜索模式还取决于web技术、搜索技术和app技术的发展，但战略上应该两方面都先行布局。第三，关于TD发展【报告内容】&&& 推动15个城市TD-LTE扩大规模试验，建成约2万个基站，TD-LTE技术性能得到充分验证。其中，在杭州、广州、深圳建设具备试商用能力的示范网络。完成多模多频段、手机话音及互操作解决方案，引导TD-LTE产业加速发展。在香港推出TD-LTE/LTE FDD融合网络服务，为TD-LTE国际化发展创造有利条件。【点评】&&& 这一点我觉得中国移动作为国家的长子，承担了民族技术孵化的重要责任，利国利民，在4G时代，我们需要以自主创新的TD-LTE技术来一统华夏，给三家都发TD-LTE牌照（李进良的建议）。我个人是支持这个建议的。因为，说技术无国界那是指需要技术进行扩散的时候。但是，在世界技术进步史上，各国都不遗余力地从政治、经济上保护自己的核心技术，甚至有的不惜动用武力！因为这个背后是国家利益。你不信，试试要求美国出口他的超级计算机技术、太空技术看看…第四，关于无线城市以及战略转型【报告内容】&&& 继续推动“无线城市”规模发展，使其成为连接政府及各行各业与客户之间的桥梁，“无线城市”促进流量增长的价值逐步显现。【点评】&&& 无线城市的重点在“城市”，如果每个城市的内容都具有了客户离不开的地方特色，那必然成为当地用户离不开的一个移动互联网入口；如果全国的入口都各个击破了，那也就意味着我们通过地域上的网格化一统了移动互联网的江山。这是一种与前面所说的占领入口、占领app、占领搜索、占领浏览器这样的战略迥异的战略，孰优孰劣，还有待市场检验。如果无线城市能够升级到这样的战略层面，这项工作就意义重大了。第五，关于自有终端的销售【报告内容】&&& 自营厅年度终端销量比上年提升50%以上。【点评】&&& 窃以为，终端销量指标不应该是中国移动终端战略上的首要指标，而应该是定制终端上自有业务的使用量能否成为第一，否则就是为他人做嫁衣-因为我们苦心嵌入终端上的那些业务，似乎很多都被客户弃之不用，而下载一个更好的类似业务。说明什么，我们的客户体验还停留在传统的电信运营商时代——客户用起来太不爽了，必须高度重视客户体验，必须高度重视终端之争背后的实质。第六，专业化运营和市场化机制【报告原文】&&& 2012年，本集团还成立了财务公司、政企客户分公司、物联网公司，并且正在积极筹建移动互联网公司和共享服务中心，逐渐形成专业化运营体系。【点评】&&& 物联网公司、移动互联网公司、财务公司三个公司的成立可圈可点，便于引入市场化机制，将这些公司做大做强。但实施起来还有很多意想不到的困难！权限：公开&&&来自：labs
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&2016 开心网&&& 08年底之前中国的移动通信史实际上就是中国联通与中国移动的竞争史，这么多年的竞争过程中，可以说中国联通在竞争策略上是十分失败的，其可圈可点的成功之处我很难想出，但可圈可点的败笔倒有不少，随手可以举出很多例子：对中国移动的全面进攻策略、C网和G网双网互博策略、C网G网手机辐射对照策略、C网一经推出直接瞄向中国移动的高端客户的策略（好像是花千万元请麦肯锡做的）等等。
　　（问1：您还可以补充出其它的来吗？）
　　（问2：或许您有相反的看法不妨也拿出来讨论。）
　　但是随着电信重组的完成、09年初3G牌照的发放，中国移动通信市场乃至整个电信市场正式进入了三国演义时代，值得重视的是增加了一个中国电信这样的竞争对手，这个对手可跟联通不是同一个级别的竞争者（他的总裁王晓初就是当年中国移动的总裁，可以说对中国移动了如指掌），而且现在的联通经过这么多年战火洗礼也已经不是当年的联通了。如果竞争对手一改过去的竞争战略，以一个全新的思路来与中国移动竞争，那么我们将何以应对？以我个人的看法电信这个对手极有可能采取的战略、策略至少包括以下几个方面：
　　这个战略就是聚焦战略——即集中力量打歼灭战，积小胜为大胜，如：
　　1、客户群上——推出一个新概念以确立其更高的定位，先吸引部分高端客户。比如189“互联网手机”的概念就比较好，言外之意，中国移动的手机是“普通手机”，而我中国电信的189手机则是“互联网手机”，明显高你一个层次，他的C+W策略也正好支持了这个概念，特别是在互联网正好深入人心的时候，这个概念更具有了较大的杀伤力！如果这个概念通过C+W之类的策略真正具体化了，最有可能被吸引过来的就是高端客户中那些高数据业务使用量者，而这部分用户正是那些最具价值创造力的一群高端客户；
　　2、地域上——局部省份先胜过移动（通过两个公司的全国实力对比有重点的选择一些省份、城市）；
　　3、主打业务上——先有一两项亮点业务要超过移动；比如其手机与固话、宽带一起捆绑的综合VPMN业务、手机WIFI业务等；
　　4、职能上、管理上——先有部分亮点超过移动，如人力政策等；
　　5、如果以上各个领域的“小胜”一旦成功，则马上借以公关营销手段大肆渲染，则极有可能“积小胜为大胜”，成为星火燎原之势，随后而来的就是客户对移动“领先”这一品牌形象的怀疑，思想上的分化比如造成实质的客户分化、流失……
　　（问3：您认为竞争对手可能采取的战略、策略会是什么？）
　　（问4：如果对手真的这样出招了，中国移动将何以应对？）
　　希望有志之士不吝赐教，共同探讨。
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& 中国手机市场竞争态势
中国手机市场竞争态势
《销售与市场》1999年第十一期， ， 作者: 、， 访问人数: 9229
　　90年代以来，中国手机用户以平均约200%的速度递增，手机市场的巨大增长潜力引来众多厂商角逐，几乎世界所有手机知名品牌都已进入中国市场，品牌竞争愈演愈烈。那么，手机市场的竞争格局如何？使用哪些竞争策略？竞争的焦点又是什么？
一、竞争格局
　　手机市场竞争格局的演变可以分为两个阶段：第一阶段是年，这一时期，摩托罗拉在中国手机市场上独领风骚。这是因为摩托罗拉是第一个进入中国移动通讯业的国外品牌。1987年，中国移动通讯系统在广东首次开通，当时引进的都是摩托罗拉的设备。相当一段时间内，由于缺乏竞争者，中国手机市场基本上由摩托罗拉独占（垄断）。第二阶段是1996年至今，爱立信、诺基亚等后进入者，抓住GSM数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉、手机市场形成摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。据1998年的一项调查（1998年全国主要城市居民消费品的调查），它们的市场份额分别为：摩托岁拉37.3%，爱立信28.6%，诺基亚15.6%，三大品牌总计占市场份额的80%以上，其余20%由飞利浦、西门子、阿尔卡特、索尼等多个品牌瓜分。这一阶段市场的竞争主要体现为三大品牌之间激烈的市场争夺战。预计2000年以后，飞利浦、索尼、西门子、三星等国际知名品牌将会飞速发展，形成一定竞争实力，虽不能与三大品牌直接抗衡，但会逐步打破三巨头控制市场的竞争格局，走向多元化的竞争局面。一方面是因为到2000年，飞利浦、西门子、索尼等将会形成一定规模的生产能力，另一方面技术的更新和飞速发展，第二代数字网CDMA的推广为它们提供了广阔的市场空间。同时，东方通信、科健、华夏一号等国产品牌手机也将因其较好的售后服务等优势赢得一席之地。
二、现阶段主要竞争策略
　　1．从降低成本、产品差异化、资源集中等方面寻找竞争优势
　　各品牌厂商降低生产成本的一个重大举措就是直接投资建立生产基地，手机生产本地化。例如美国摩托罗拉公司于1992年3月独资在天津成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，在中国建立了第一个生产基地，1997年该公司又投资9000万美元在苏州建立了第二个生产基地，到2000年，摩托罗拉在中国的投资将达到20亿美元。1995年，瑞典爱立信集团与中国邮电工业总公司、香港永新企业公司合资组建了北京爱立信移动通信有限公司。芬兰诺基亚集团于1995年4月与中国邮电工业总公司、邮电部北京通信设备厂合资组建了北京诺基亚移动通信有限公司，1995年5月又与东莞市通信发展总公司合资组建了东莞诺基亚移动电话有限公司。其它国际著名手机厂商如西门子、阿尔卡特、飞利浦等也都在中国建立了合资企业。其次，它们通过增加在中国的投资，不断扩大生产规模，获得生产上的规模效应。此外，新材料和新技术广泛应用也大大降低了生产成本。
　　以差异化的产品满足不同消费者的需要，是获取竞争优势的另一个来源。手机在中国曾是身份和地位的象征，1992年前，一部手机的商场售价高达28000元，主要针对高收入的消费阶层和公款消费者，目标市场较为单一。而且由于中国手机市场处于发展的初级阶段，缺少竞争，产品品种单一，颜色也一律为黑色。而现在手机成了寻常百姓也能拥有的普通消费品，不同消费者对手机有不同的需求。加之世界各大知名品牌都已进入中国市场，市场竞争异常激烈。以差异化的产品满足消费者的需要、将市场进一步细分成为必然。三大品牌中，摩托罗拉和诺基亚都推出了高、中、低不同档次的手机，适应不同层次消费群的需要。例如摩托罗拉338C、V998针对的高收人阶层及商业界成功人士。摩托罗拉star T A C、CD928、CD938针对的是中层消费者，摩托罗拉的d560、561c则针对收入较低的工薪阶层。诺基亚8810针对有身份和地位的高层人士，6110针对中等收入消费者，5110则以低价吸引广大工薪阶层。虽然两者都力求覆盖不同的细分市场，但它们的策略仍有区别。摩托罗拉对高、中、低三个档次市场上进一步细分，在每一档次手机市场推出不同价格、功能、款式的手机，适应不同个性的消费群。从营销角度看，这可以使目标市场最大化，而另一方面又会导致企业资源过于分散，且容易造成消费者对不同产品无法清楚识别。诺基亚在每一档次市场上都推出一种主导产品，既占领不同档次市场又适当集中企业资源。
　　2．通过各种营销策略确立竞争优势
　　（1）产品策略
手机作为一种高科技产品，更新换代速度快，其平均更新周期为6-8个月。只有不断以比竞争对手更快的速度推出新产品才能抢得市场先机，确立竞争优势。摩托罗拉提出"以新制胜"战略，其新产品推出速度之快，是其它品牌所不及的。1998年上半年摩托罗拉推出了308彩色手机；第三季度又推出了能自动双频切换并且能用中文输入的CD928系列手机；之后又成功推出了338C系列手机；今年1月，其928+全中文双频手机隆重推出。最近，它研制开发的世界上最小的手机――V998系列，集中了摩托罗拉的各种优秀性能，也既将面市。除了更新速度要快，产品之"新"与消费者需求结合的程度也很重要。诺基亚紧跟网络时代消费者对信息的需求，推出信息手机。诺基亚6110内置红外线接口，支持数据传输，可与笔记本电脑无线联接。诺基亚7110双频媒体电话可使移动电话与国际互联网衔接。
　　（2）价格策略
　　三大品牌中，诺基亚最晚进入中国，但却取得骄人的成绩。原因在于它首先发现并开发了工薪阶层这一潜力巨大的市场，低价推出工薪阶层也能购买的手机，因而很快打入中国市场并培养了一批忠诚消费者。目前，手机厂商在价格方面的一个基本策略是低价占领市场，因此低档次的手机市场价格竞争非常激烈，1997年手机价格战的暴发是与厂家低价经营策略有关的。在价格策略的另一表现是：新产品推出后，一旦市场上有同类产品出现，即采取降价策略。摩托罗拉中文双频手机CD928原来定位在中高档，当诺基亚、爱立信相继推出双频手机后，即降价1000元，重新定位为中低档次手机。
　　（3）渠道策略
　　良好的经销网络，不仅能方便消费购买，提高产品与消费者的接触度，还能降低流通成本。目前我国手机的销售主要依靠经销商网络。为了进一步抢占中国市场，诺基亚率先在销售渠道上做文章，由过去单纯依赖经销商的销售模式全面转向零售战略。现在，诺基亚在中国的三大市场――华北区、华东区、华南区都已建立了专卖店，并将近期工作的重点放在大力发展专卖店和专柜上，到今年底诺基亚将建成500家专卖店和专柜。以这种全新的零售网络销售，诺基亚将会降低销售成本，进一步增强竞争实力。
　　（4）促销策略
　　在中国现阶段的手机市场，销售效果在很大程度上取决于广告效果，而广告效果又取决于广告频率，所以要取得较好的销售成果，需要有较大的广告投入，各大品牌厂商在广告投入上都不惜耗费巨资。从1998年1月l日至9月30日在全国12个城市电视广告费投入来看，摩托罗拉掌中宝移动电话达620万元，三星CDMA移动电话660万元，西门子移动电话690万元，爱立信移动电话2410万元，诺基亚无线电话2790万元。1998年5月，摩托罗拉还在中国投入近6000万元在各大城市电视台播出其以"wings"为主题的品牌形象广告。另外，各品牌在报纸、杂志、户外广告上投入的费用也不菲。博能顾问咨询公司市场研究部对北京市8个区的一项调查显示，给消费者留下深刻印象的广告依次为摩托罗拉39.2%，诺基亚26%，爱立信25.2%。，而它们也是消费者最常看到的广告。消费者再换手机时的首选品牌与给被调查者留下深刻印象的手机广告品牌百分比很接近，这也肯定了广告与消费者心目中理想品牌的紧密关系。
　　对手机的其它促销手段也多种多样，花样迭出，如优惠、送赠品、折价、送话费等，还通过赞助体育赛事、资助希望工程、帮助培训中国企业员工等，加强与中国政府的关系，建立良好的品牌形象。
　　（5）品牌定位策略
　　从三大品牌的定位来看，摩托罗拉、爱立信、诺基亚都有力图通过明确的、不同于竞争对手的定位树立各自的品牌形象。摩托罗拉力求树立行业领导者形象，强调其科技领先的地位。1997年以前，它的广告口号一直是"创造无止境"旨在突出其不断创新、追求高科技的本色。从对消费者的测试来看，摩托罗拉确实给消费者留下了科技巨人的形象，但摩托罗拉对消费者来说缺乏亲切感和个性。1998年，摩托罗拉在全球投资l亿美元，推出其"飞跃无限"品牌形象广告，以人文、自由、浪漫的手法，宣传摩托罗拉的通讯产品可以帮助人们摆脱时空的限制，随时随地与外界保持联系。既突出摩托罗拉在科技上无止境的追求，又强调它带给人们的无限自由，是"生活上的好帮手、好朋友"。爱立信则一直是通过人性化的广告诉求打动消费者，它的一组"沟通就是爱"主题广告赢得众多消费者的心，成功树立了其理解、关怀消费者的品牌形象，而其一直沿用不变的广告语"一切尽在掌握"则不断强化掌握人生，以人为中心这样一种感性的定位。诺基亚的品牌定位则介于感性与理性之间，它提出的"科技以人为本"既强调其是注重高科技、技术领先的国际公司，更强调其重视消费者的需求，以为消费者服务为已任。
三、竞争焦点
　　随着手机市场不断走向成熟，手机市场竞争的焦点也不断发生转移。仅就年初的两年间，竞争焦点就有三次转移。1997年各大品牌争相降价争夺低档市场，引发手机价格大战。武汉曾出现3个月内手机价格下调数千元，价格竞争是1997年的特色。1998年摩托罗拉推出红、绿、黄、蓝、紫各种亮丽色彩的308彩色手机，并以"蝴蝶"为主题开展大规模的广告宣传活动。诺基亚5110也在各大报章宣传其具有黄、绿、橙随心换彩壳。爱立信也相继推出各种色彩手机回应，其CF768C除有广受欢迎的深蓝、鲜黄色外，还有橘红、碧蓝、翠绿三种流行色。围绕消费者个性的手机款式、花色的竞争是1998年的焦点。1999年各大品牌又在双频及中文输入上较上劲。1998年8月，摩托罗拉率先推出CD928、CD938双频中文手机，上市两个月内创下所有品牌中单一机型销量第一的纪录。1999年初，诺基亚、爱立信相继推出诺基亚6150、爱立信S868双频手机，且都有了中文版型号机。为什么会发生这种竞争焦点的转移？这主要是因为各大品牌在手机质量、功能上已经差距很小，而消费者的需求日益多样化，产品只有体现消费者个性才会受欢迎。同时，与消费者需求结合越紧密，给消费者提供的附加值越高，才越有竞争优势，这也促使手机厂商不断推陈出新。
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& 别无选择的中国电信
冲刺--WTO总动员
别无选择的中国电信
《销售与市场》1999年第七期， ， 作者: ， 访问人数: 8864
垄断的结局
　　我们知道,中国合法经营综合电信业务的公司有两家:“中国电信”和中国联通。但两家实力悬殊,并未构成真正的竞争，这就是中国电信业的现状:一主一次。作为“主”的“中国电信”占据绝对垄断地位;而作为配角的中国联通是一个政策性策略性的产物,虽然号称“第二电信”,却远远不具备向“中国电信”挑战的实力。统计数字是最好的说明：中国电信联通的自有资产只有23亿元，为“中国电信”的1/261；中国联通1998年的电信业务收入为“中国电信”的1/112。而其主打的移动电话用户只有100多万，为“中国电信”的1/20；在传呼用户方面，中国联通的用户是200多万，而“中国电信”的用户是近4000万，全国市场的占有率在60%以上。
　　缺乏真正竞争的市场是没有活力的，没有竞争的行业是不可能健康成长的。“中国电信"一家垄断导致了一系列不良后果:
　　“中国电信”本身经营效益不佳,效率低下
　　电信业飞速发展并未给“中国电信”带来良好的经济效益,其经营状况也远没有外界所想的那么乐观。据悉,目前“中国电信”债务高达6000余亿元,几乎相当于它目前的总资产,仅每年支付的利息就高达600亿元!由于长期以来政企不分,人浮于事,导致机构臃肿,效率低下。国家计委的一份研究报告显示,每千部电话机主线所需的电信职工人数,中国是美国、日本、加拿大等发达国家的十几倍,甚至数倍于泰国这样的发展中国家!即便是这样,我们却发现,电信职工的平均收入远高于公交、环卫等其它国家公用事业单位。我们不禁要问,这是为什么?这种“好日子”还能继续多久?
　　电信服务价格高昂,消费者望而却步
　　在l999年3月l日电信资费整体下调之前,中国电信资费价格之昂贵是惊人的。以北京为例,该地区的电话初装费要七、八千元、而深圳市的移动电话初装费是3000元。尽管日，在全国范围内进行了电信资费的全面调整，但从总体上比较，相对于收入水平来说，我国的电信资费水平在世界上仍然属于高高在上的那一类。
　　电信资费的调整何时才能到位?何时才能给消费者一个满意的答复?看起来,还有很长的路要走。
　　电信行业服务质量低下,漠视消费者的需求
　　中国电信服务质量之低下，服务质量之恶劣，早已经是“有口皆碑”的。“衙门作风”、“官僚作风”屡见不鲜。1997年上半年,北京市装一部普通电话的等待时间长达36天!而电信服务人员的“冷面孔、不耐烦”是很多消费者都领教过的。漫长的等待,粗暴的态度,严重损坏了“中国电信”的形象。虽然这两年情况已有了一些改变，但离市场经济条件下服务业的从业标准还相差甚远。据说,中国电信一分为三后，其品牌将由固定电话公司继承,我们感兴趣的是,固定电话公司将要继承的是怎样一个“品牌”，怎样一种“形象”?这个品牌的价值是正面的,还是负面的?
　　罗列现象不是我们的目的,我们也没有兴趣在这里单纯地指责“中国电信”。我们关心的是,一旦中国加入WTO,大门打开，拥有成熟的管理体制、丰富的经营经经验、良好的服务态度的外资电信企业蜂拥而入,中国的电信业将如向应对?“中国电信”、联通以及其它更小规模的企业将要面对的是什么?它们的命运会怎样?它们的出路在哪里?或者,退一万步说,即便中国不加入WTO,中国电信市场不开放,我们的电信企业是否就可以高枕无忧,不思改变?中国电信市场是否仍要继续漫漫长夜?
　　以传呼业为例,在入关后的四年内,外商将被允许持股5l%,也就是取得控股权。这对于广大的传呼企业,包括中国电信，意味着什么?客户的迅速流失,市场占有率的不断下降,甚至被收购、被兼并，这一切,都是完全可能发生的。
差距在哪里
　　我们为什么担心外资进入中国的电信领域?我们为什么害怕?因为,我们“比不上”人家,与人家有差距。
　　要解决问题,首先就得找出差距所在。那么,差距在哪儿呢?按照流行的说法就是:因为跨国电信公司具有更强的资金实力,我们抵挡不住人家优势资金的攻势。对于这一点,笔者不敢苟同。如果此点成立,那“中国电信”又何必一分为三呢?按此逻辑,反而应该将联通以及社会上其它的通信公司合并进来,全国上下就“中国电信”一家,这样岂不最有竞争力?何况,从资产规模上来说,现在的“中国电信”也未必逊色于那些跨国电信运营商:“中国电信”目前的固定资产6000亿人民币,合美金600多亿,这样的资产规模,在全球500强中可以排进l00多位,已经超过了AT&T,我们还怕什么?
　　于是,我们还得继续追问:差距在哪里?笔者认为,中国电信企业包括“中国电信”，与大型跨国电信企业的根本差距在市场营销方面,在于营销环境的恶劣,营销观念的落后，营销手段的单一。
　　由于固定电话和移动电话只有“中国电信”和联通两家有经营权,并未形成真正的市场竟争,谈不上什么市场营销。因此我们只好以电信行业中“市场味”最浓、“竞争”最激烈的传呼业为例进行分析。
　　比起固定电话和移动电话市场的稳定有序来，中国的传呼市场真可谓天下大乱。全国经营传呼的企业有4000多家。但真正上规模的公司却没有几家。全国寻呼用户6000万, 中国电信的占有率在60%之上；联通排名第二, 用户在200万以上; 其它比较大的润迅、中北、国脉等,用户多在100万以上。中国传呼市场就是在中国电信不完全垄断下的一个无序竞争市场。
　　从营销环境来看, 传呼行业是不太理想的。由于电信寻呼在行业中的绝对支配地位, 也由于电信寻呼的“官商”性质，在资源上、政策上，电信寻呼占有绝对优势，因此传呼行业仍然缺乏公平竞争的环境，其它传呼公司也不可能进行真正的市场竞争。中国的传呼台大致可以分为这几类:一是中国电信这种政府性质且继承了邮电的有关资源、有行业管理权利的企业;二是中国联通这种有政府性质,但缺乏资源优的企业;三是由各部委、机关、地区政府、军队系统利用自身在某一方面或某一地区的优势兴办的企业,也有浓厚的官办色彩;最后一类就是那些所谓社会台。在这四类企业中,最强调市场竞争的就是社会台。但前文已经说过,由于该行业本身缺乏公平竞争的条件,社会台不得不把大量的人力、物力花在政府公关、行业主管部门公关上,真正对市场的关注反而少了。
　　在营销观念上,中国的传呼企业一直处于相对落后的一种状态。或者准确地说,大多数中国的传呼企业还没有建立起自己的营销哲学。一直以来,传呼界流行的是一种经过包装后的“生产观念”，盛行的是产品导向哲学。企业推出新产品、新服务,其决定因素基本上有两个,一是国际上比较流行,代表着某种行业发展方向的东西。比如说传统寻呼与互联网结合的网上寻呼服务。二是根据自身的资源优势去考虑新产品、新服务。在产品开发完成后,企业往往通过投入大量的广告费,以“处处为消费者着想”的名义进行市场推广。这样一种做法，有时产品很受市场欢迎，有时又“无人喝彩”。总之，缺乏理性预期。在营销观念上，中国的传呼企业最需要补上的一课就是要建立市场导向、消费者导向的基本思维模式，把做市场当成一门科学，逐渐改变“跟着感觉走”的业余习惯。
　　在营销组合手段上，传呼行业的手法基本上是单一的、缺乏想象力的。降价（降低机价和台费，甚至免费送机）、送礼、抽奖是传呼企业的市场三板斧。至于如何做品牌、如何通过提高服务水平来争取用户的好感和信任,则考虑较少。即使考虑到了,在实际操作中也还存在一些问题。比如天纬,前几年也曾以独树一帜的吊牌定位,配合高额的销售回佣在全国传呼行业兴风作浪了一阵,但由于缺乏准确的财务测算和长期的战略规划,很快就难以为继,现在已经基本上没有什么动作了,其付出大量努力积累起末的品牌价值也就“逐日下跌”。
　　十多年来,中国传呼行业确实得到了飞速发展,其速度在全世界也是首屈一指的。但是我们要看到,这种发展只不过是中国人长期被禁锢的欲望和市场需求爆炸性释放后的又一个结果而已。传呼企业自身的努力,在这一产业大发展中并没有发生关键的影响。
　　如何改变中国电信企业这种恶劣的市场环境、低下的营销水平,以推动行业健康发展,提高企业自身素质,迎接加入WTO所带来的冲击,这是我们下面将要讨论的问题。
以法制营造良好的市场环境
　　对于大多数中国电信企业来说,最大的无奈莫过于电信法规的不健全。缺乏法律保护、没有游戏规则的市场是不可能出现公平竟争的,行业也不可能得到健康发展。法规不健全有两种具体的表现，一是对某些行为缺乏明确的规定;二是制定了法规,在执行中却因为种种原因大打折扣。以前一段时间非常有名的福建IP电话案为例,中国电信认为被告没有获得主管部门的许可而经营电信业，属于违法；而以嬴海威为代表的民营企业则认为，法律并未有IP电话方面的规定,“没有禁止的就是合法的”。(事实上，中国连一部《电信法》也没有!)双方观点截然不同,但也都理直气壮。为什么会出现这样的问题?因为法规不健全。在传呼行业,这样的事例更是屡见不鲜。在某些地区，行业管理部门明文规定了台费、机价的上、下限,也有明确的惩罚措施。但是，当地的中国电信却敢于带头免费送机，而台费、机价打折等种种所谓的“违规”行为则从来就没有停止过。行业管理部门的所谓规定只不过是一纸空文而已。
　　中国的电信业充斥着大量条状的、块状的法规,却没有一部完整的全国统一的《电信法》。毫无疑问,完善而行之有效的法规有助于营造一个公平竞争的环境。但即使有了《电信法》,我们也不能过分乐观,因为在整个中国的法制还远未健全的情况下,要求电信行业能够在短期内出现“有法可依、有法必依”的理想局面不是太现实的。但没有法规的电信市场只能继续今日的混乱, 而这对中国加入WTO也是一个巨大的障碍。
改革体制.树立市场竟争意识
　　一提到中国电信的机构臃肿、效率低下，人们首先想到是政企不分,是体制问题。而说到中国联通这几年的发展缓慢，远逊色于一些民营企业，人们首先想到的是管理多头、内耗严重,还是体制问题。事实上，体制问题不仅仅是中国电信、中国联通这样的国营企业庞然大物的困境，也是广大民营企业所必须解决的一个问题。
　　由于中国电信的长期垄断，限制了市场竞争，导致了自中国电信以下电信企业缺乏市场竞争的经验，不习惯也不敢于进行市场竞争。而一旦电信市场放开，国家的保护政策取消，来自外部的冲击就可能给我们的企业带来灭顶之灾。
　　改革现行的管理体制、经营体制是增强企业竞争力的关键，也是当务之急。可喜的是，在这方面，政府已经有所动作。包括成立信息产业部，邮政与电信分家；将中国电信分为固定、移动、寻呼三部分；近期又将国信寻呼划归联通，将CDMA经营权授予联通等。让电信政企分家，通过政府行为打破垄断，营造竞争格局，建立市场竞争机制，促进产业市场化、企业市场化，在中国这种产权制度下，无疑是最直接、最有效的办法。
　　而对于那些民营企业来说，最重要的是理顺所有权和经营权的关系，通过建立企业代理人制度和股份制改造来提高企业的竞争能力。
导入全方位的营销战略
　　对于当前的中国电信企业来说,要在以后仍然保持竞争力,在具体的市场战略方面有三个工作要做:服务、品牌、资源重组。
　　对于现代企业来说,服务的重要性无须多说。这里所说的服务包括两个方面,一是服务的态度;二是服务项目的设计。民营企业的服务态度大多不错,但在建立长期的消费者服务计划方面还缺乏经验和专业的水平;而对于中国电信来说,要洗脱衙门习气,培养市场化的服务素质还需要长期的努力。中国电信企业在服务设计上还没有形成自己的一套系统的方法,目前推出的服务品类,多是抄袭其他国家已有的项目,属于“补课”性质。通过“请进来、走出去”，尽快掌握服务设计的方法和技巧，已经刻不容缓。
　　品牌是企业建立相对竞争优势的最后一种方法。服务、技术等具体元素的差异性会消失，而品牌魅力则是永恒的。在实施品牌战略方面，中国的民营企业已经有了一些经验。比如润迅通信在传呼领域，就曾借“一呼天下应”、“天涯若比邻”等著名的广告，以及不断推出新产品，确立了其在华南地区的良好品牌形象。而天纬也曾借助别出心裁的报纸形象广告获得了较高的认知率，但总的说来，国内电信企业在建立自身品牌忠诚度而形成认牌购买方面，还做得不够。
　　资源重组有两层意思：一是依靠自身的资源优势，对别的同类企业进行兼并或谋求合作。通过对双方或多方资源的有效整合，实现优势互补，提供整体竞争力。这方面，有些企业已经在进行尝试。另一层意思是通过对企业内部资源的重组，在业务设计上推陈出新。比如将很多公司传呼与互联网结合推出网上寻呼；又比如联通，将移动电话和中文秘书服务结合，推出中文短讯服务等，都是这方面的范例。
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