饿了么：8年来，我最大的创业教训是这个
[思路网注] 饿了么创始人兼CEO张旭豪8月25日在上海做了一个讲演，也是创业8年来他比较全面的一次反思。下面是节选的张旭豪演讲的后半部分文字实录：
饿了么创始人兼CEO张旭豪8月25日在上海做了一个讲演，也是创业8年来他比较全面的一次反思。下面是节选的张旭豪演讲的后半部分文字实录：谈美团我们的愿景总结得很有意思：我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式。如果你没有创新，没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新，各种形式创新都没有的话，我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。今天我们看到美团也好什么也好，其实美团的策略我们看得很清楚，更多的是跟进策略，从各个行业都是跟进，从它以前做校内网啊，这个就是深度的复制。但是我不评价这种策略的好与坏，我觉得有些时候这种策略实际上是蛮好的，它通过运营来弥补、来后发制人。跟进策略，像以前自行车比赛破风，躲在第二名，因为第一名可能要走很多弯路啊，第二名后程发力，通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略，但这是它的DNA，不是我们的DNA。我们的DNA，肯定就是要不断地创新。做物流平台，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去我们在最早的时候做NAPOS系统，到后面开始做物流平台。我们的物流也是多样性的尝试，最早做蜂鸟，不是说看到商户需要物流，而是发现在物流配送当中有一个小小的需求是一个痛点。我们发现配送员拨电话这个过程很麻烦，他要拿着外卖单，电话号码拨来拨去，有时候还要骑电动车，很不安全。后来我也是看到了一个大学生创业的团队，做了一个产品可以把订单导入进来，然后按一下，这个电话就自动拨出去了。我很受启发，感觉能用到我们这边。这样可以减少很多配送中打电话的过程，可以让配送效率提高。就是这样一个简简单单的痛点的需求，我们做了蜂鸟，提高了配送效率，配送员用了也很开心。下一次，我们要搭建一个物流网络，一个模式和生态。可以说，其实我们最早在做物流平台上面，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去，做出了这个产品来。用户第一，商户第二，饿了么第三这也是我选择跟大家分享未来我们到底要怎么走。其实过去说我们创业，更多的是受乔布斯的影响，我觉得他的产品做得简单，很simple(简单)。这种用户体验深深地感染了我，我们也想打造一家这样的公司。我觉得很多公司应该有自己的文化，有段时间我很注重工程师文化，虽然我不是工程师，但是觉得这文化很有意思，是对中国商业的一种提升。过去更多的是老板文化，老板想做什么事情就做什么事情，中国市 场无限大，只要你去开疆拓土，不要不断地扩张，总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会，这种发展模式是可以的，但是我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家，供不应求的时代过去了，未来CEO要为用户去着想，我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工，更多的是解决用户的问题。我以前觉得工程师是世界上最好的工作，因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司，一切以用户为基础。这也是我们前面说的在我们的价值观里面，当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心，我们的主张是什么呢？就是用户第一，商户第二，交易平台饿了么第三。这大家稍微有一点认识，基本上都很清楚。但是难点在什么地方？难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候，你怎么去解决？用户的利益跟平台的利益发生矛盾了，你怎么去解决这件事？这是很难的。我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期，当时我觉得我们工程师出发点是好的，因为我们饿了么的积分是没有有效期的，长期积累下来是很大的一个负担，很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期，消费者也接受，这是一个很正常的过程。我们工程师觉得要维护公司的利益，也要设置有效期，可却导致了用户的不满。这个案例里面，我觉得很重要的一点是在于，我们没有把用户放在第一位。在这个案例上，好的解决方式是什么？用户的利益跟平台利益怎么来达到平衡？我觉得其实很重要的一点是，我们的产品经营中没有发觉这其中更深层次的问题：人家有有效期为什么没有投诉，而我们的就要投诉？关键是我们的会员体系出了问题。我们的积分商城长久以来可能无法兑换到很好的东西，或者离消费者很远，能够抽奖抽出来的东西也不是大家喜欢的，导致消费者没有消费积分的习惯。那么在这种背景下加了有效期以后，导致他们积分很多时候会被清空。因此在这个案例里，我们的工程师不仅要想到设置有效期，更要想怎么把会员积分这套系统做得更有价值，从而再加一个有效期。这是我们日常当中在产品设计、规则上面是需要思考的，其实是比较难的。贝索斯是我的人生导师，饿了么机会比亚马逊更大我前面讲过去我们非常注重苹果，以用户为中心，产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现，后来乔布斯死了，有两年我可能失去了人生的导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师，最好跟人生导师都要学一点东西。后来我发现其实我们跟苹果有区别，因为苹果是一家生产产品给消费者的公司，我们其实不是生产产品的，我们更多的是服务、渠道和零售。其实我们跟亚马逊很像，贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢？亚马逊的发展路径，以前是卖书的，现在成为一个全球化的、全品类的零售公司；饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高，可以说我们机会更大一点。第二个是亚马逊花了很多时间在物流上，他自己解决物流问题，而饿了么现在也有庞大的配送网络，每10分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手，未来我们可以承接更多产品、更多服务，从而形成一个即时上门平台，并且可以嫁接更多的品牌，实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。第三，我相信亚马逊跟京东比起来，它更注重科技的创新、产品的创新，饿了么我们发现自己的DNA也是非常注重创新科技，在DNA上，它也是我们的榜样。我们未来更多的要像亚马逊学习，如何一步一步成为一家伟大的公司，在技术上也做很多创新、很多的颠覆，从而为整个社会提供价值。反思最大教训：没有想清整个社会不变的是什么最近的朋友圈里面，有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是，过去我们已经发展了8年，但是最早创业的时候没有想清楚未来8年整个社会不变的是什么事情，导致被现在这帮对手追着。如果当年就想清楚了，我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展，今天有可能就没有竞争对手什么事了。这是我真正在反思的，在每一个环节都有这样的事情，那么我们现在如果总结，未来10年到底什么东西是不变的？我相信我们消费者未来10年需要的就是以更低的价格、更快的速度，拿到更安全的食品和产品，这是未来不变的。那如何来提升它？各位要去分解这样的一个公式，怎么做到食品更安全？供应链平台有菜要怎么做？未来我们是不是做到冷链物流，把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来？是不是能够提供更可靠的产品？配送是不是要做得更加有效率？我们的调度系统怎么能做到更快？我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配？这是个问题。大胆假设，未来市场经理的工作将由人工智能完成我觉得其实今天饿了么最大的两个点就是供给物流跟供应链，供给就是我们平台的SKU。其实为什么我要开未来餐厅，另外一个原因是在于过去我们平台是个分布式的网络，只能连接周边3公里的餐厅，这家餐厅要在这里卖东西，比如要给我们近铁城市广场的同志服务，必须要在这里开个店对吧，否则他卖不了。但是当我在每一个社区都建好未来餐厅，在全国建一万家未来餐厅以后，他想在这里卖东西，只要把这个产品放过来，请个厨师过来就可以能解决问题。我后来就发现，我每开一家未来餐厅，就可以给平台上增加150个到200个SKU，那我如果建一万个，就能建150万个SKU，并且这SKU是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性，提供不了这样的服务跟产品，供给是很重要的。同时我觉得在我们的产品设计上面，过去是做NAPOS、市场经理，但是我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升，导致今天我们BD跟后来者BD效率其实都差不多，有可能人家以前是做团控，现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。未来，我大胆假设是不是就没有市场经理了，市场经理更多的是做其他个性化的服务，而我们跟商户之间的关系无非就是上菜呀、搞营销，是不是可以通过人工智能，通过机器人自动地就跟商户谈好了？你是新建商户，怎么跟你搞一个活动，你付多少钱然后我给你带来多少收益，通过大数据都算好了，不需要市场经理再给你策划了。然后都是机器人响应速度也快，服务的质量又高，又没有灰色地带，是不是这些是未来的趋势？这些的科技跟产品，是不是我们要去开发去研究的？这是值得思考的。如何在未来不变的事情上形成我们的核心竞争力，这是我们今天在座的中层也好、高层也好，都要去思考跟研究的东西。在这些东西上形成合力、形成突破以后，整个公司的核心竞争力才会不断地提升。因此我觉得贝索斯和亚马逊，应该是我们未来学习的很重要的榜样。上海一直出不了伟大的公司是因为上海人太安逸饿了么还是要考虑创新，但是很多时候我觉得创新者很难。有一篇文章说创新者的窘境，我知道创新者很不容易，真正的创新者要不断地努力。我看到我们的团队在过去三年当中，发展最快的三年，团队中来了很多人，有些人跟我们思维是相同的，但是有些人其实是不一样的。有可能我们现在的拼劲，我们的努力还没有BAT多。我们看到阿里的那个劲头，他们的欣欣向荣的精神很让人震惊。作为创新者更是需要努力的，人家抄袭者都那么努力了，你们创新者还不努力，那不被打嘛对不对？我们如果高度认同想要以创新和科技去引领整个行业的话，我们每个人都要经历那种痛苦跟煎熬。为什么上海一直出不了伟大的公司？其实过去是很多，但后来没有什么伟大的公司，其实这意味着什么？上海人太安逸了。这是我们文化背景上要突破的。我们每个人都非常不容易，我们志在打造一家、至少先要在上海成为一家标杆性的企业，成为人才最最重要的一个集中地。我们要去用创新科技去形成这样的产业链，形成这样的生态系统。我觉得这个是我们非常短期的一个目标。饿了么员工需要有黑曼巴精神这次我们选择科比作为我们的代言人，不仅是因为我喜欢打篮球，更重要的是科比跟我们的文化、DNA很像，我相信他也能成为我们的一个榜样。那像在什么地方呢？第一个就是科比其实是菜鸟球员进入NBA，他没有打过NCAA，是高中生球员直接进入NBA，跟我们没有工作过、大学生直接创业很相像。很多人说大学生创业不靠谱，你没有经验没有背景没有资金，为什么能成功？我这样告诉他，像科比这样的球员，他最后会成为伟大的球员，我们如果不断地努力、不断地拼搏，也可能成为伟大的公司、伟大的创业者。第二，科比当年也不是说NBA天赋最高的，比他高的人多了，麦蒂、凯文·加内特，还有很多，包括他刚进NBA的时候是艾迪·琼斯的替补，艾迪·琼斯其实当年比他风头更劲，但是他怎么能一步步走来，拿到五枚总冠军戒指？其实更多的就是靠台下十年功，不断刻苦地训练，耐得住寂寞坚持。后来给他总结叫黑曼巴精神，就是你要拿到NBA总冠军，所有参加NBA的球员都希望能在一辈子拿个NBA总冠军，为什么他能拿到？就是他的求胜欲要比所有人都强，他的努力又比所有人都刻苦，所以他才能拿到。我们要成为一家伟大的公司，必须要行动起来，这是非常重要的。NBA里面很有意思的是，科比带领美国国家队参加奥运会，很多球员其实都是很放松的，奥运会美国的实力应该是一览众山小，让他们去训练，说好八点钟在球场训练，很多队员陆陆续续过来都很开心，但最震惊的是科比已经在球场训练了两个小时。他当时已经是那么伟大的球员了，还在不断刻苦地训练，很希望超越挑战。我们还远远没有到比天赋的时候，我们现在努力还不够，现在饿了么还是有空间的，我们大家行动起来，努力其实是靠每一个人的。如果意识上大家都能认可，都能形成共识的话，我觉得这个是最简单的。今天我也说了过去的很多事情，也讲了我的一些人生导师，最后我希望大家一起努力，在饿了么实现自己的价值，为用户提供更好的服务，为未来10年不变的核心价值添砖加瓦。
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其它服务（请在备注说明）上线钉钉加码团餐业务　饿了么换思路再战B端
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核心提示：日前，饿了么成为阿里钉钉的首批入驻商家，面向中小企业提供企业订餐服务。这是继推出饿小闲后，饿了么再一次加码B端业务。
日前，饿了么成为阿里钉钉的首批入驻商家，面向中小企业提供企业订餐服务。这是继推出饿小闲后，饿了么再一次加码B端业务。此次借力阿里加码团餐业务再战B端的做法，为饿了么外卖平台创造了更大的想象空间。但也有业内人士认为，饿了么并不是餐品的生产方，团餐市场目前与互联网的接触也相对较少，饿了么能否借此机会打开中小企业的团餐市场仍存在很多不确定因素。
上线钉钉加码团餐业务
阿里旗下针对中小企业服务平台阿里钉钉上线之际，为阿里旅行以及饿了么提供面向B端的服务窗口，而此次饿了么成为钉钉的签约商户，也意味着饿了么拥有了团餐入口，这对一直试图在B端掘金的饿了么而言，是借助钉钉这一平台，面向需求及业务均与餐饮商户有很大差异的企业用户。
据了解，在钉钉的企业用餐界面，打开饿了么订餐后，操作和饿了么App无差别，但会有基于钉钉的社交元素，比如“同事最欢迎的菜品”，订餐时都可以作为参考。同一企业的员工还可以“共享餐标”，把自己的餐费共享给其他同事集中使用。
饿了么方面表示，目前饿了么企业订餐业务重点覆盖北上广深、杭州、武汉等一二线城市，并且正在逐步扩大覆盖范围。此外，目前饿了么主要服务的企业所在的领域多为互联网、金融、物流以及制造业。
事实上，除了通过钉钉这种集成性的第三方入口，饿了么在此之前已经涉足企业团餐业务，由企业用户定制内嵌到服务公司的办公系统进行一对一服务。据介绍，饿了么的团餐内容主要包括早餐、午餐、下午茶、晚餐、大型活动用餐，饿了么有专人与预订团餐企业行政人员对接，可以及时沟通餐标、品类等问题。
据接近饿了么人士介绍，其实饿了么一直在做的早餐业务与团餐业务的思路也有相似之处。为了解决早餐利润较低的问题，饿了么采用建站点、消费者自提的方式，并且在早餐订单达到一定量的情况下才会在附近建立站点，这样能节省配送支出。但是，饿了么并不是餐品的生产商，不管是早餐还是团餐仍然需要依赖平台商家，这也对饿了么的商户资源能力提出了不小的挑战。对于上述问题，饿了么方面表示，饿了么会选择品牌知名度高、产品品质有保障的大型连锁餐饮企业作为提供团餐服务的商户。
转换思路再战B端
C端的补贴烧钱虽然已经告一段落，但是外卖平台在C端实现盈利还需要很长的市场培育过程，此时资本对于餐饮O2O领域的冷落，让外卖平台开始打B端的主意。饿了么是目前三大外卖平台中第一个开始向B端示好的平台。
去年，饿了么与美团合并的消息频繁传出，最终是以饿了么发布食材B2B平台有菜收场。当时饿了么表示，有菜是针对中小餐饮商户推出的食材B2B平台，主要是通过集结餐饮商户的采购需求，提升与上游供应商的议价能力，进而解决中小餐饮商户采购成本高的痛点。但是，直到现在，有菜平台上可以看到的食材种类仍然是以米面粮油、冻品、饮料为主，另外也会上线一些外卖餐盒以及保温箱等商品，但是生鲜类食材的种类和数量屈指可数。北京商报记者曾前往调查过和平里附近的中小餐厅，这些餐厅基本都已上线饿了么外卖平台，也有使用食材B2B平台采购的习惯，但是使用有菜的商家数量很少，多是因为有菜的产品种类少、价格偏高等原因。
在获得阿里巴巴及蚂蚁金服投资后，饿了么又于今年上半年推出了餐饮招聘类App——饿小闲加码饿了么在B端的业务布局。饿小闲上的内容主要是以餐厅小时工为主，C端用户可以通过饿小闲寻找兼职，而B端商户则通过饿小闲发布兼职职位。当时有业内分析认为，饿小闲的主要作用就是为了餐饮商户提供招聘服务，针对的是餐饮行业目前普遍面临的招工难痛点。
不同于上述产品，饿了么此次上线钉钉，是以外卖平台的角色面向餐饮商户以及企业团餐用户，相比于此前的有菜及饿小闲，团餐对于饿了么而言是更符合自身业务基因的B端业务。
对于饿了么在B端市场的频繁布局，中国食品产业评论员朱丹蓬认为，外卖平台目前在C端的用户黏度仍然较低，转向B端则是为了能对平台业务进行补充，试图通过加强B端的优势寻求盈利机会，增强平台造血能力，并吸引资本的注意。
另有业内人士认为，对于阿里而言，在将口碑的外卖业务交于饿了么之后，再给饿了么提供钉钉这样一个入口，很可能是为了阿里将来收购饿了么做铺垫，“从阿里以往在投资并购方面的做法以及阿里对于生活服务领域的关注程度来看，并购饿了么的可能性不小”，该业内人士称。
团餐外卖成机遇？
中国团餐十大品牌索迪斯中国区总裁范如诺曾在接受北京商报记者采访时表示，团餐相比普通社会餐饮的区别在于，社会餐饮面向的是不同的消费群体，用一套菜单服务需求不同的各类消费者，而团餐要解决的却是同一用餐群体的不同用餐需求，这对于提供团餐服务的餐饮企业而言是机遇更是挑战。
目前的团餐市场上，大型团餐的餐饮企业均是拥有相对稳定的供应商资源以及企业用户资源的企业，这类企业主要凭借在当地的本土化优势以及资源优势，在该区域附近进行业务扩张，而这同时也是团餐企业难以跨地区复制的主要原因。因此有业内人士认为，饿了么开放团餐业务或将助力团餐企业向外埠连锁化发展，同时也能帮助想要开展团餐业务的餐饮企业打开企业用户的入口。
但也有不同的意见认为，目前国内的团餐市场仍然比较传统，发展模式也相对比较固定，互联网程度并不高，二者的匹配度不高，为饿了么发展团餐业务增加了变数，另外，饿了么若想打开团餐市场不仅需要满足企业用户端的消费需求，还要为餐饮企业提供更加优质的服务，这对于饿了么而言也是不小的挑战。
朱丹蓬认为，多次尝试掘金B端，但是收效有限，为企业提供订餐服务对于饿了么而言，推广成本更低，加之钉钉为饿了么提供了流量入口也能免去饿了么在引流方面的成本支出，此次阿里为饿了么创造了便利条件其实很可能是为了看看饿了么是否具备服务B端商户的能力以及自身造血能力。至于阿里下一步会否将饿了么收入囊中还要看饿了么在B、C两端的盈利空间。
此外，现在美团外卖向三、四线城市下沉的效果更明显，而百度外卖也在商户端下了很大功夫，以更为优质的服务抢占独家商户。虽然二者目前还没有开放团餐的业务消息，但是二者平台上连锁餐饮企业大多具备提供团餐服务的能力，二者的C端入口其实也能成为团餐的订单入口，因此二者在团餐业务领域的区别并不明显，关键要看平台是否能为餐饮企业及企业用户提供优质的服务。
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责任编辑：魏开玲
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