如何进行有效的项目进度控制？
项目进度控制管理，是指采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现项目目标。在项目过程中，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。
&项目进度控制是项目经理的一项重要职责。俗语说的“时间就是金钱”在这里体现得再明显不过了。项目管理和自驾车回老家过年是相同的，实际上按照项目的定义，“自驾车回老家过年”也是一个不折不扣的项目，只是它更贴合大家的生活，更容易引起共鸣，我们就拿它来做例子说明。
从乘客的角度，如果坐车很久，但是没有达到预期的目的地的时候，就会产生疑问，一般都会去询问司机“到哪里了”，如果司机的回答没有那么令人满意，这个疑问就会积累。积累到一定程度，就会开始怀疑是否迷路，如果这个疑问一直无解，最终就会要求停车问路。如果坐的是出租车，就会导致乘客下车，换车继续前进。
　　项目进行过程中同样如此，因为软件项目的“不可见”特性，客户心理更脆弱和不稳定。如果每次项目经理给出的进度都是无法验证的，客户的疑问就会积累，最终到无法忍受而爆发。
　　人对一个事物的完成都会有自己的“心理预期值”，这
个值会随着人对该事物的了解的加深而进行调整，并变得越来越准确。乘客坐车到目的地，如果他对路线熟悉的话，一般都会跟踪一些关键的地标和时间的对应关系。比如从南山科技园到深圳火车站，一般用时不会超过1小时，开车走深南的话，肯定会经过世界之窗、市民中心、帝王大厦，最后到火车站。如果在晚上8点出发，过了半小时都没看到世界之窗，乘客会怎么想?
　　项目也是如此，客户的心理预期就是项目“里程碑事件”的到达时间。项目经理制定项目的里程碑，目的之一就是去影响客户的心理预期。但是这种行为是一把双刃剑，会影响客户的心理，同时也会对项目构成约束。
　　实际上，项目进度表现在两个程度，一个是微观的层
面，这个层面上，所有的事情都是一个一个的task，一个项目下来，有成百上千个task要去完成，这个层面是项目经理和项目组员关注的，是最准确的进度
描述;另一个是宏观的层面，这个层面是客户以及项目外部的干系人所关注的，每一个进度都是一个“里程碑事件”，这种层面的进度描述并不是十分准确。
　　依然从心理角度去分析，项目经理给出的进度有误差是肯定的，关键是和现实的落差是否在范围之内。如果客户持续觉得项目的进度描述是准确的，那么对项目也就越有信心，对项目的支持也就越好，对失误的宽容度也越高。反之，如果对项目进度没有信心，那么就会对项目施压，对失误的处置也会越严厉。
如何把握进度和进度的报告，常用的方法有“堵”和“疏”。所谓的“堵”就是隐瞒，项目经理可以进度造假造得很漂亮，但是到最后交付不了，就会被修理得很惨;而”疏“则是如实汇报，让项目干系人透明地掌握项目的主要细节。实践中，很多项目经理采用了折中的方法，有些如实汇报，另外一些则隐瞒起来，避免不必要的麻烦。但是实际上，项目经理“说真话”是要有一定能力的。
　　首先是项目组实际的完成能力，通俗点就是每天、每周最多能完成多少任务，如果项目经理和客户都知道这个速度，客户就不会提出过分的进度要求，项目经理也可以拒绝所有超出能力的进度要求。这个“能力”其实就是项目经理“Say
No”的底气来源。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力，胡乱应承，结果害了自己，也坑了团队。
　　其次是“项目进度的预测能力”，如果项目经理给出的完成时间每次都能做到，他以后的项目工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突，起因大都是因为进度预测不准，甚至无法预测进度导致的，进度再一再三地突破客户的心理预期，想不让人发飙都不行了。
　　在项目实战中，项目进度的评估和预测非常不容易，但是并不是完全做不到的。我们可以反过来看，从项目结项的那一刻开始。在结项时刻(算上变更之后的)，项目的进度毫无疑问是100%，往前推一周，我想进度是可以预测的，但是往前推一个月就会模糊一点了，越往前越模糊。换言之，项目的进度预测是随着项目的进展而越来越清晰的。
先分析“为什么会模糊”。
问题在于两个方面，一个是“任务分解”，一个是“临时性的任务”。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决，对于后者我们可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表中，等要处理之前再去分解细化并再评估，随着工作的进行，任务列表会越来越细，评估也越来越准确。对于“临时性任务”则在计划表中预留时间去处理。
　　接下来分析“如何清晰”。
　　首先是”预估“，把当时能够想到的所有任务都写在计划表中，不要怕不详细，也不要怕不准确，有总比没有好，但是要记得及时对所有可以细化的任务进行细化;
　　其次是”记录“，项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中，等到积累到一定程度之后，就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度，即项目组实际的完成能力，这个能力值的单位可以是任务/天、工时/天、工时/周等。同时可以得到的，就是“计划外工作量”的值，这个值可以指导项目组调整为“临时性任务”预留的时间。
最后就是“优化和预测”，通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。
总之，项目进度管理中，要遵循的就是如下三个公式，任何一个懂得小学数学的人都可以完成：
　　开发速度 = 已完成工作量 / 已耗费时间
当前进度 = 已完成工作量 /总工作量
剩余时间 = 剩余工作量 / 开发速度 = (总工作量 - 已完成工作量) / 开发速度
　　而实战中，通过“记录任务”知道“已完成工作量”，并得到“开发速度”，通过不断细化逐步逼近“总工作量”，也就得到了越来越准确的“当前进度”和“剩余时间”了。
　　项目进度管理其实并不难，不是吗?真正难的，是“驱散恐惧”。
进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
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【对于不同人员的作用】
管理层：实现多项目管理；通过项目的策略地图等多种图表实时了解项目的执行情况，包括项目的进度、成本、风险等，帮助决策；实时获得项目团队的工作情况，实现有效的监控以及指导。
项目经理：利用WBS架构进行工作计划以及指派；跟进项目人员工作情况，控制项目
项目进度；审批、提高各种可交付成果，控制项目的质量；借助报表以及图标，分析项目问题，降低项目风险；管理各种项目文档以及合约。
项目成员，通过个人工作平台进行工作安排；提交工时表以及可交付成果，更新项目进度；提交问题，参与即时讨论等等。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。如何做好项目的监控？
如何做好项目的监控？
项目管理就是在项目目标范围确定的情况下，制定工作计划并组织实施，以及在实施过程中不断监控项目的状态。项目未达到预期目标甚至相距深远，导致项目失败的一个重要原因就是对项目的实施过程缺乏必要的监控。比如最近参加的一个召开ADCP结案的项目，其QCD目标全部没有达到ADCP合同，项目进度延期6个多月、项目预算超支数百万元、项目产品成本高于目标25%以上。可以说这是一个彻底失败的项目，但在ADCP之前却没有人把项目存在的问题反映出来，由于必须安排上线生产（否则停产），导致IPMT在会上被决策，不得不同意其通过。通过这个项目我们至少可以得到两个经验教训：一是要加强过程的监控，把过程的问题尽早的暴露出来，便于及时采取应对措施进行整改和完善；二是必须建立责任追究制，必须有相关的人员来承担责任，否则这种悲剧故事还会继续上演。
&&&&& 按照职责的划分，PMO负责项目的过程监控，监控的内容主要包括项目进度监控、质量监控和项目的风险、问题和变更控制。并以项目周报的形式向SPT和IPMT报告。PMO项目周报主要反映项目上周工作进展和下周工作计划以及项目的风险、问题和变更情况。还有就是发生公共资源冲突时的处置建议、影响项目运行的组织问题，比如某些职能部门的交付物质量不高，对项目运行支撑不足等。
&&&&& 项目周例会是项目前进的推动力。作为为项目监控的重点之一，必须要坚持召开项目的周例会，利用周例会来发现问题、沟通信息、商量对策，通过例会曝光对任务责任人形成压力，推动项目的进行。很多成员感觉到周例会上的曝光会对自己形成压力，因而会努力按时完成自己的计划工作。有的项目经理会认为：‘我是一个很讲义气的人，我的成员都很卖力，所以我不希望对他们的延误进行曝光，有事情我一个人兜着。’这样的想法很危险，最可能的结果就是，最后一起完蛋，谁也兜不了谁。事实上，项目过程出现的一些曝光是很正常的事情，当你的项目最终成功交付时，谁还会在乎当初谁被曝光过。
&&&&& 项目监控的另外一个要点是对质量的步步监控。一个人的工作什么时候算完成了呢？只有他的工作被成功地交付给应该交付的人，才算完成，自己说完成不是完成。在项目例会上，如果让任务的责任人自己汇报进展和质量，你会发现90%的工作都是按时保质保量完成了；但是，如果让任务或交付物的接受人报告，你会发现只有50%的工作是按时保质保量完成的。&&
&&&&& 项目监控还要主义监控项目的风险、问题和变更控制。在项目运行中不断进行项目风险的识别、处置和关闭；项目经理对待风险要保持敏感。计划阶段初步编制的风险计划是项目管理计划的重要组成部分，需要在后面持续更新，对已过去的风险要及时关闭。对于出现的问题，不能姑息迁就，而是要一抓到底，既要有解决方案，还要有责任归属。否则你就在纵容问题的再次发生；对待变更，项目经理应该最大程度的限制。或者拒绝、或者放在下一期，或者申请额外的补偿。项目的风险、问题和变更管理也是PMO管理的重要内容，是PMO项目周报的主要组成部分，是保障项目正常运行的必要手段。
&&&&& 项目监控还要关注组织内部项目之间公共资源的冲突，比如人力资源和专用试验测试设备等。PMO要根据项目的具体情况提出有针对性的资源分配建议，协调各项目组的先后顺序。此外，也要利用项目周报，将项目组外的职能组织支撑项目组的情况向公司的相关领导反映出来，督促职能部门改善工作流程、提高业务能力，从而保证交付物的质量，推动公司内部跨部门的合作，进而改善项目的运行环境。
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