精益生产改善重在执行_百度文库
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精益生产改善重在执行
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你可能喜欢不得不学的四大精益管理思维
与短期绩效相比，员工成长更重要；与事后管理相比，预防管理更有效；与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶；以穷人思维，实现富人循环。
& 有这样几个精益管理和改善哲学思想，值得广大企业管理者学习和活用。
与短期绩效相比，员工成长更重要
　精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调对人的尊重。西方的“以人为本”，重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。
真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上。
我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。
与事后管理相比，预防管理更有效
&扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而扁鹊最出名。原因是，大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治个小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。
&尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大加赞赏，而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的，在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。
预防管理，要从两个方向正确理解
一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。又比如，订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，而且造成的损失越大。
　另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则，说的是，300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如，设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。
精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。
与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶
&对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行理解。
& &首先是库存的显性之恶，有四个方面的内容:
▼&一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……一句话，只要库存不变成销售，就不能给企业带来任何好处。
▼&二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。
▼&三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。
▼&四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益，产生更好的效益。
&其次是库存的隐性之恶，也有两个方面的内容:一是库存让管理变得复杂。
▼&库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。
▼&库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为，问题不大，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。
&总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。
相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。
　　所以，我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存之后的企业，客户订单交付通常做得更好，就是这个道理。
以穷人思维，实现富人循环
　精益主张消除一切浪费，这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”，是有重要意义的，目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲。当然，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展。
　也就是说，向员工灌输不断追求精益的思想，并期望员工积极参与改善，消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是，我们看到的实际情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨，使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”，没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善，以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花，水中月。
　可见，管理者的改善哲学应该是，既要拥有“穷人”思维，还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源，并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善，以便获取比“富余”更大的改善收益；“大方”地让供应商保有适当的“富余”（利润空间），并通过投入这些“富余”进行管理改善，以便把整个供应链做强，获得更大的发展空间。
有一个很好的例子可以说明实现“富人”循环的重要意义。
某条生产线，按设计100人每天工作8小时可完成100台产品的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80人每天工作不少于10小时（每天加班2小时以上）来完成100台产品的生产任务，以为这样效率最高，而事实却往往走向反面。
因为在这种超负荷规划的情况下，如果出现诸如设备停机、物料延迟等异常情况时，生产节奏将被彻底打乱，或者需要安排更多的加班应对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种无法预料的损失。企业高层再怎么要求生产线进行改善，生产线也将无能为力，在“穷人”的泥潭里越陷越深，正所谓欲速则不达。
拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100人来完成100台产品的生产任务，把其中的90人配置到生产线上，把10人作为“富余”投入到精益改善中去。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加1－2小时加班，即可保障生产任务的完成。
&与此同时，投入改善的10人每天研究产线效率改善方法，一段时间之后，80人即可完成从前90人的产出，此时可省出10人。又过了一段时间之后，70人即可完成从前80人的产出，此时又可省出10人……如此这般“富人”循环下去，以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务。
&这样做，既可以实现对客户订单的准时交付，还可以进行持续改善，为企业带来高收益。
可见，在经营环境日益恶化的今天，管理者拥有“穷人思维”并不难，难的是大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”，以便实现管理和改善中的富人循环。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。精益化的团队高效协作
发表于 11:51|
来源程序员杂志|
摘要：“不是在开会就是在去开会的路上”是很多职业经理人的真实缩写。但往往忙碌了一天，拖着疲惫身躯回家，回头想想,所有的工作都在进展中，却越来越复杂，没有一样真正完成。为什么会这样？团队都把时间用到哪里去了？
时间都去哪了？“不是在开会就是在去开会的路上”这是很多职业经理人工作的真实缩写。然而事实往往是忙碌了一天，拖着疲惫的身躯回到家，回头想想这一天虽然处理了不少事，但没有一样是真正完成的，所有的工作都是在进展中，而且越来越趋于复杂，依赖因素也越来越多。对于实现安排的完成日期也越来越没有信心。为什么会这样？我们的团队是不是哪里出了问题，导致效能这么低？在项目初期就给团队树立了明确的目标，但团队都把时间用到哪里去了？带着这个问题，我们将一起探索团队效能的问题症结在哪，该如何提高团队效能。很多人会把效率和绩效作为一个概念来评价团队，其实它们是两个完全不同的概念。首先高效不是绩效，也不应该是绩效的考核指标。效率是用来评价一个人或团队的工作效率，即完成每个任务的时间成本是多少。这是不会因为加班加点而提高的。绩效如果排除其他考核因素，仅从工作任务完成情况来看，绩效是通过统计员工完成任务的总量和预期目标比较所得到的结果。管理者往往会忽略团队成员到底花了多少时间完成那些任务，甚至鼓励员工付出额外劳动来按期按质地实现任务，因为绩效完全是结果导向的（这样的管理者也往往是效能提高的最大障碍）。因此我们可以得出如下两个效率和绩效的公式：效率 = 计划完成的工作总量 / 实际时间成本绩效 = 周期内实际完成的工作总量 / 周期内计划完成的工作总量如果仔细比较，我们可以发现如果是在一个周期内，效率×绩效=周期内实际完成的工作总量/实际时间成本，而这个值我们称之为工作预估偏差。到这里，估计大家能想到我们其中一部分时间去哪了。那就是工作预估偏差值（计划工作总量－实际时间成本），如果这个值为负值，说明我们在加班；如果为正值，说明我们团队效率不错，还有多余时间。看上去是这样的道理，但上面这个公式不一定总是正确的。原因是当团队面临很多技术难题或者其他因素时，会增加任务缓冲值，从而让估算偏差看上去总是正值。所以很多人会质疑这个值的可依据性。在敏捷开发模式里提出了一个很好的概念：故事点。高效实践一：故事点故事点估算是敏捷项目任务的估算方法的一种，它是一种相对值，而且不是连续数也不和实际工作时间有直接关联（具体可查看故事点介绍）。在敏捷开发模式中，特别是多团队协作的情况下，项目经理可以把某个简单任务设置为参照物，估算点为1。每个迭代周期之初，安排各团队对所要开发的任务和参照物对比进行故事点估算。通常情况下各个团队的故事点分配总数是接近的，因为它是相对值，对于任务估算中的缓冲时间被同步放大或者缩小。因此项目经理通过故事点的管理比工时管理更为可靠，而且宏观。有了故事点，我们可以把团队的绩效用故事点来衡量。抛开这个不确定因素，我们的效率值或者估算偏差值就变得十分可靠。而让估算偏差变为正值是我们建立高效团队的目标。如何改进估算偏差？看过《一分钟经理人》这本书的人，一定记得管理大师布兰佳关于“一分钟目标”这个说法：只花一分钟的时间，就往往决定了这一天80%的工作内容，这是一个多么神奇的计划。于是很多人也去尝试做一分钟的目标，然而并没有描述的那么奏效，随之就放弃了。事实上，很多人忽略了这是一个持续性的计划，其实80%也是个人计划中需要去达成的一个目标。这种计划方法对于一个团队，即使是大型团队，花很少的时间来做一个当天目标设置其实同样十分有效。而关键在于计划的持续性和长期、中期、短期计划的关联。这本书给我们另一个很好的概念：多短计划。高效实践二：多短计划（站会）在我带过的团队里，都会采用多短计划，每天早上或晚上进行15分钟的短会。目的是让每个团队成员了解我们一天要进行的任务有哪些，有什么样的问题需要相互协作解决，并确认是否存在计划偏差。事实上，团队管理者更多关注的是任务的依赖性和计划偏差；团队成员关注的是当天任务计划和存在问题。当团队较多或每个团队中人数较多时，对于团队的每日状态管理就是难点了。如果每个团队有7个人，每个人平均有5个任务在进行（包括需求分析中、开发中、测试中、交付待确认等），任务之间存在相互依赖关系。那么对于管理者来说要掌握35个任务的进展状态和他们的问题在哪里，同时还要关注任务之间的优先级关系。如果每个任务需要10分钟，那么管理者可能花费将近350分钟（将近6小时）的时间来查看或处理所有的任务项。这是多么恐怖的现状！对于每个团队成员来说，除了自己关心的任务之外，还要关心对于别人的依赖任务和依赖别人的任务。如果每个人各有一项依赖和被依赖项，每天也至少花费20分钟来处理。那对于团队来说也存在至少140分钟的沟通讨论。是否管理者和团队的这些时间是必不可少的呢？答案当然是否定的。在团队中，我们可以用看板很好地管理这些任务，几乎可以在站会中一起解决这些事情。
高效实践三：看板看板来源于日本，是丰田精益生产中的一个工具。其原理是只有当下游的任务发出原材料请求时，上游工序才开始生产该原材料。如此形成了拉动式的制造工序，并努力实现零库存。引入软件开发工程后，生产过程中的材料就被转化为工作任务项。每个任务要经历准备→开发中→开发完成→测试→测试完成→部署这几个阶段。每个人员或者每个任务会形成一条自己的“泳道”（任务需要通过的路径）。通过看板我们可以解决以下一些问题。& 所有团队成员的任务状态清晰明了。& 哪个阶段积攒任务过多，说明是瓶颈所在。& 集体更新的机制减少团队1对1沟通次数。& 可以收集过程数据，进行团队效率改善。看板所带来的好处远不止这些。但在看板使用过程中也要十分注意一个关键词——WIP（Working in
Progress）。它代表的是团队在某个活动下同时进行的工作项的数量。从科学的角度，每个任务的完成周期（Cycle Time）越短，其从事这项工作的工作效率越高。而对于管理者注重的人员使用率（Utilization）来说，当一个任务较大时（Cycle较高），其Utilization也会降低。而无限细化任务会大大提高分析时间和沟通成本，因此作为统计值，每个人同时有2个任务时，其工作效率是最高的，如图1所示。影响效率的因素有了一些实践方法，并不一定能马上提高团队的效率，因为影响因素是多方面的，需要综合长期的情况来看待效率问题。研发团队中，效率的主要障碍来自以下几个方面：& 为快速交付积累的技术债；& 团队人员T形技术能力；& 不稳定的开发节奏；& 管理者的微观管理；& 低效的沟通成本，包括手工流程执行；& 代码质量。此外还可能来自组织自身的因素，如部门壁垒、区域分布和文化差异等。对于任何影响效率的因素都值得重视。很多团队就因为被其中一两个因素羁绊住，而导致整体效率的下降。这种时候不能期待依赖于其他问题的改善来提升整体效率，这和木桶原理一样。如果能够正确快速地识别原因，那么剩下的就是如何解决问题了。建立高效团队的目标是发现消极因素，针对性地提出改进措施。管理者需要不断地思考这些因素给团队带来的影响，以及和交付目标之间的平衡。对于发现的问题，刺激我们的是发现问题的原因。这需要借助系统思考（System Thinking）的一些技巧，即把事务的逻辑关系和来龙去脉进行分析，打破影响因素的环路。例如图2的技术债问题，可以在任何环节中引出分支，即可消除滚雪球效应。
图2 借助系统思考分析逻辑关系通常，我们可以为此可以重点监控一些下面的过程数据，以便于对阻碍因素的改进：& UAT缺陷率；& 缺陷周期长度；& 版本开发和维护投入比；& 各类会议所占开发时间比；& 周期内知识共享和代码走查次数；& 自动化测试比例。收集数据的目的不是为了根据现状去设定目标，否则就是本末倒置了。其真正目的是可以用来做改善方向的依据。例如发现缺陷周期超过一周，说明一个缺陷从代码签入开始一周以后才能被检测到，这是多么糟糕的事情。管理者应该思考如何加强对新签入代码的功能的检测，如何在还没有被集成到系统代码之前，让这样的缺陷可以被修复。这样才能减少不必要的沟通和二次发布的浪费。管理者应该善于发现团队浪费，但同时也要允许浪费。宁可让团队完成任务后打游戏来培养团队协作能力，也不允许对于一个已经发现过的错误，再出现第二次。对此，一定要有个精神洁癖和偏执狂般的执着，才能给团队带来持续不断的效率改进。郑立IBM资深敏捷教练。多年大型团队/组织敏捷转型和现场辅导经验，曾负责和参与多个400+开发人员的敏捷转型项目。关注团队管理、研发、测试团队的流程改进和自动化建设
。译有《敏捷技能修炼》、《大规模敏捷开发实践》等图书。
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谈到利润，人们会不约而同的想到开源和节流，很多企业在实际的生产过程中
也确实如此，为了提高利润在开源（即增加营业收入）和节流（即减少成本支出）上下足了功夫。但是，翻阅文献，到底什么是开源？什么是节流？似乎从来就没有
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谈到开源、节流，望文生义，人们会认为主要是增加销售收入和降低成本的意思，主要责任在销售和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，终将导致以至于销
售和生产之外的其他部门很难看清自己在提升企业经营利润方面的作用，浪费大量的开源、节流和提升经营利润的机会。
在传统财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、
管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。
为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源以及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动，建议采用一种新的盈利能力分析方法，即：利润=源利润-外成本。
&（1）源利润与开源改善
源利润=销售收入-设计外购材料成本。
所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，设计外购材料成本是可以内化到产品里的成本，所以也可以称之为内成本。那么，源利润的计算公式可修改如下：
源利润=销售收入&设计外购材料成本
& =∑销量x售价-∑材料用量x采购价格
从以上公式可以看出，开源可以从一下四点进行改进：
①增加销量；
②提高售价；
③减少材料用量；
④降低材料采购价格
使用源利润的概念，有利于让研发、销
售、生产、品牌和采购等各有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还可以按
销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润的各个要素的细部，获得开源改善更有效的方法或手段。
此外，还可以通过计算(1-额定材料成本/销售收入)x100%的数值，可以得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数，即百分比越高，说明企业获得利润越简单，经营幸福指数就高；反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就低。
&（2）外成本与节流改善
外成本是内成本之外的成本，也就是设计外购材料成本以外所有成本的总和，它包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用以及各类失败成本等大量
内容。所谓节流，就是降低除战略性支出以外所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。
为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。比如，用劳务费率（劳务费金额/销售额&100%）来衡量生产和管理效率水平，效率改善的目标
是，在保障员工收入增长的同时，降低劳务费率或将劳务费率控制在较低水平。又比如，用单位产值能耗（能耗金额/销售额&100%）来评价能源使用效率水
平，能耗改善的目标是，持续降低能耗水平。
总之，要保障经营利润不会受到费用增长的挤压，有必要把有关人员组织起来进行课题改善，持续降低各项费用率水平。
&（3）战略性支出保障
为了保障企业可持续发展，在节流改善（降低外成本）过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，即需要通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备投资、营销
及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。比如，为了促进员工成长，就需要基于《年度教育训练计划》来预算和使用费用。又比如，为了展开
营销和品牌建设活动，就需要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用。
但即便如此，也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高费用使用效率。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析。尽量做到少花钱，多办事，说的就是这个道理。
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