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IP除了被互联网公司热捧外，也在令传统电影人“尴尬”。精益生产的精髓是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。近两年，一批知名投资人开始选择离开老东家，自立门户。怎样才算成功的商业领袖？神华集团在海外项目中履行了全球企业公民责任的作为。记录了当下各类精英在商业社会中的奋斗、荣耀和挣扎。双赢理念已深入人心，想赢得更多的欲望却从未减弱。如今，综艺节目也站上了“互联网+”的风口。官方就业数据好转的同时，企业却传来了不太好的消息。中国企业在美国的投资、并购、经营中遇到了重重困难和挑战。
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创新创业训练营：中国电信的人才孵化器
创新创业训练营：中国电信的人才孵化器
参选企业简介
中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于日，注册资本2,204亿元人民币，资产规模超过6,000亿元人民币，年收入规模超过3,800亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一，位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位，多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。
1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？
移动互联网时代到来，传统电信运营商面临发展危机，变革创新、转型发展成为唯一出路。中国电信提出互联网化转型的战略目标，至2017年底再造一个新中国电信，在互联网应用、流量经营与ICT三个新兴业务板块，收入规模与现有基础业务相当。
在组织战略转型目标清晰后，业务战略推进缺少新产品增长点，组织的人才发展战略成为转型成功的关键因素。面临的突出问题是：
企业员工总人数多，但整体能力无法适应企业转型的需要，缺少迎接创新变革的心理准备及适应新业务发展的知识技能。63万中国电信员工中有人才，但是，散落在各地各业务条线无法形成合力，组织也不清楚是哪些人有意愿也有能力转型成功。支持新产品从无到有、实现产品、开发、运营一体化的团队缺少。
此外，传统国企的组织文化氛围相对与互联网人才发挥作用所需要的扁平、透明、共享、及时等管理环境，也存在着很大差距，甚至会有不同程度的优质人才流失现象。组织内部有创新产品的创意与雏形，但由于大型国有企业与开放的竞争市场缺少对标，且要确保国有资产的保值增值所以比较谨慎。内部专家对具有市场潜力的产品也会看不到底，尤其是在一些模式创新和互联网化分量比较强的产品，内部评审持有谨慎态度，失去了好产品被发现并上升到集团级战略产品的机会。
同时，企业大学急需构建与新型业务战略相配套的新业务人才标准与培养模式，持续实践探索，支持企业转型。
中国电信开展创新创业人才培养，目的就是从人才战略支持业务战略实现，支持组织达成转型变革目标。发挥变革期企业应有的自身人才造血功能，建立适应互联网化转型的创新创业人才队伍。在队伍构建与培养过程中，不仅能找到人、汇聚人、识别人、激活人，赋能人才与组织的转型发展目标相匹配，同时能找到好团队、好产品、真正形成生产力，更好地支持战略目标的实现。在人才培养过程中，还从组织创新能力塑造的角度，为内部员工搭建起赛马平台，推动人才所需流程、机制构建，传递组织变革的声音，推动营造创新创业的文化氛围。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
这是一个从无到有的转型期组织创新创业人才培养解决方案。从方案的发展阶段看，经历试点探索、规律总结、规模复制、助力业务发展的全过程。从人才培养的过程看，经历了汇聚发现、激活培养、成长支持的全过程。具体计划分为：
一、试点探索——2013年两期Mini创业训练营的初探
2012年初，中国电信为推动战略转型成立孵化基地，提出了鼓励支持孵化的政策，但愿意参加入孵且能力具备、条件较好的团队很少。最突出的问题是：传统运营商分省运营，无集聚效应，缺乏抱团；员工寻求职业转型，缺少创新创业准备度，且创业本身得不到领导和同事的有效支援。中国电信学院通过入群调研、与创业孵化者在一起工作，了解痛点，以提高入孵成功率为切入点，策划了第一期Mini创业训练营。具体计划与实施情况见图1。
1.方案设计重实战、重互动，以行动学习贯彻始终
通过走访张江高科园区创业孵化器、杨浦创业示范园，了解外部孵化器针对创业团队培养都以实战为主，为每个团队匹配创业导师开展不定期的辅导。Mini创业训练营的方案策划关注实战，每期的创业必备知识和技能课程都结合学员的需求进行设计。整个训练营设计，重视人际互动，强化团队之间、团队与内外部导师之间的互动，并通过行动学习运用所学知识产生新的成果。
2.公开招募学员，发扬草根精神，鼓励自主报名
打破传统组织推荐模式，通过公开招募方式，发现最具有创业意愿的学员。具体招募过程中，线上线下的方式并用。线上依托网上大学，同时辅以官方微信、微博等；线下依托学院邀请函，各省公司在省内配合宣传，鼓励学员自主报名。
在甄选学员时，首先关注激情和创业意愿，其次要求有好的项目idea或创业特长技能。具体甄选过程中，首先通过简历筛选，然后进行结构化电话访谈，最终确定参训学员。
3.有别于传统方式，实战培养贯穿营前、营中、营后全过程
营前布置作业，要求学员进一步明确参训目的，在易信群中发布创业项目和特长技能，提前进行项目团队组建。
营中强调训练，带着项目参加课程学习，并直接拿来项目进行课程互动，现学现用，将研讨成果粘贴在训练营现场，倡导相互分享和提出建议；匹配内外部导师资源，给予项目团队逐个辅导，帮助团队进一步完善项目方案。第1期共有8个项目申报路演，第2期共有17个项目申报开展路演。
营后注重跟踪，要求学员撰写行动计划，明确未来目标，积极参与易信等学习圈互动，并组织老师、内外部专家与学员围绕共性重点问题开展微聊，帮助学员解决实际问题。
4.以终为始，训练营对人才的评价不用模型，注重实效，结果导向
无论是训前评估、训中评估还是训后评估，训练营设计上，始终以结果为导向，在评价学员时，不依模型，通过成果检验，在评价项目时，按照业界通用标准，从团队、产品、技术、商业模式、发展前景等方面进行。
图1 中国电信聚焦创新创业人才培养的设计架构
二、两期后的规律总结——2014年的专业化构建
两期Mini训练营在中国电信集团内部引起了很大反响，得到集团创新业务部的肯定与更充分的业务指导。训练营成为集团创新业务部门牵头发起的计划内有组织的人才培养项目。同时我们清晰地看到：电信不缺人才，缺的是让人才发光发热的机制。创业者的心态可以帮助员工更好地做好每一份工作。不管创业与否，都需要以创业者的心态，做好每一份工作，这是变革转型期员工应有的共识。
规律总结后的结果运用是：学员来源意愿为先，一定不是组织要我学，而是我自己要学；专业化的人才成长路线设计，帮助创新创业者成长、帮助团队组建与成长；产品或许会失败，但是人的能力、团队的能力、创新的思维、内部创业者的心态就此塑造起来。不用简单的内部专家评价方式，最终成果直接与市场接轨，由外部业界实操型专家负责最终成果的评价，并允许投资者参与终极挑战赛，让项目与团队有机会与外部市场接轨。
1.海选汇聚与BEI行为访谈的结合，考量人才的基本条件，提高针对性培养的效率
海选方式确保组织把有意愿的人才选择出来。2014全年通过海选，共汇聚人才1,200 名，海选产生656学员参加Mini训练营。在海选中，在意愿第一的基础上，引入BEI行为访谈法，加入特质评价，主要考量目标驱动、野心、抗压力等要素。电信学院人才发展顾问根据创新创业人员应有的基本经历、特质要求，设计结构化面试的标准题库及打分标准，在学院内部做应用辅导。随后，老师们两人一组通过电话做BEI访谈。特质的获取来自以下几个层面的因素：过往工作经历及未来规划、特长描述、参训目的、成功产品应具备的要素、创业成功的要素与准备条件、最具挑战的一件事情等。首期报名的656名学员，全部由电信学院20多位老师利用中午、晚上的休息时间完成，人均电话访谈持续时间是30分钟。
如福建的任同学，网络名称中国虫子。电信学院的吴老师电话访谈他的时候，他说为了确保自己能顺利通过BEI访谈，准备了三套卷子，在应对挑战、快速学习、抗压及目标驱动方面，展示出很好的潜质，顺利地进入了Mini训练营。在海选BEI的过程期间，基层员工口口相传，都在争取接到电信学院老师的电话。电信学院的李老师曾访谈过一位新疆的褚学员，尽管最终这位学员没有进入Mini，但事隔一年多来，他始终与李老师保持联系，告知他的成长感受，保持着对Mini创新创业训练营的渴望。
2.将激活培养、成长发展与集团缺好产品、缺团队，或者有产品也冒不出来看不到的需求相结合，构建人的成长与产品涌现融合在一起的培养发展体系（见图2）
一名学员，进入训练营后，有两条主线将伴随他的成长。一条是产品线，一条是个人成长线。在个人成长线上，通过入营后的赋能、激发与实战，参加终审路演，成为一名合格的学员，并在组团自由招募中，组建创业团队或成为创业团队的其中一员，最终有机会参加中国电信终极黑马大赛。另一条线是产品线，一个简单的创意，经过实战的训练，成为一个真实的产品。
产品线的成长过程围绕着从创意到产品的过程来设计。进入Mini创新创业训练营的人才，一开始往往在创新创业领域知识、技能比较薄弱，有心无力，手头会有产品创意，或是产品原型，但如何让创意成为产品，让产品最终市场化，普遍没有经验。用杨同学的话来说：“Mini给我们这些想进入创业领域的员工提供了心理和情绪上的准备，这个很重要。就如同一个人原来没做过一件事情，但是，参加Mini后，就好比有一个人跟你从头到尾地说了这件事情。”“Mini教会你写计划书、学会如何向投资人表达你的创业IDEA，我本人表达也不行，但学习后给了我很大帮助。”
四川的陈同学最早是带着景点监控大数据参加Mini的。一开始她的产品只是一个模糊的概念，评审认为她的产品在GPS定位技术方面还不成功，但陈同学始终有大数据的产品情节。当时，负责Mini的项目经理新锋老师鼓励她：选产品首先要看自己的兴趣，有兴趣的事情才能走得更远，然后是技术优势、商业优势、市场优势、团队优势的结合。第二个产品是免费优惠券推送，当时也没有成功。评委老师评价她的设计思路是电信思路，先有能力再去设计产品，真正的创新创业思维应该是先有用户需求才有产品。这样的评价给了她极大的触动，同时，她也在训练营上观察到，比自己做得好的产品都是把用户痛点放在第一位。她很快意识到，这个事情就像学游泳一样，要跳下去才能学得会，所以就全身心地投入。过程中经过了很多次的产品迭代，不断地提升自己和团队的设计能力。随着产品的迭代，自己和团队的信心不断增加。目前，第三个产品是电信电视收视牛，侧重IPTV的数据分析，已经进入集团创投的入孵项目。她很自豪地评价自己：现在发现自己做事情更坚定了，原来碰到困难会怕、会躲，但是现在没有地方可以躲了；原来是做一些具体的事情，但现在每天都会想着要去找什么人，谈什么事情。因为陈同学一个人的转型，她所在的部门也以她为中心慢慢转型。部门领导看到她的优势与兴趣所在，组织部门内的资源，帮她组建了团队，参加入孵。最近，她的团队入围全国创新创业大赛上海复赛和四川决赛。
图2 中国电信创新创业人才成长路径图
3.黑马大赛的终极挑战，让产品与团队走向中国电信的最高层级、走向外部市场
黑马大赛的项目来源是Mini创业训练营的学员与团队。大赛分为选马、亮马、赛马和相马四个环节。联合举办单位与部门是集团公司创新业务事业部、人力资源部、中国电信学院及集团工会。
（1）选马。选马阶段重点是汇聚散落在全集团的创新产品与团队，让尽可能多的产品与团队进入黑马大赛的平台，有展示的机会、被发现的机会。选马主题集中在TMT领域，要求提交的项目或产品是已经处于运行或试运行状态（带用户）；提交的规范文档含申报表、项目或产品基本信息、商业计划书、团队风采照等。通过广泛发动和传播，努力让所有员工都知道黑马大赛、有产品的团队都有意愿来参与黑马大赛。
选马阶段持续3周，所有的产品与团队介绍、团队风采均由学员自发上传在网上大学黑马专栏。共收到29个单位（1个集团直属部门，21个省公司，4个创新业务单元，2个研究院，国际公司）242个产品与创意，涵盖基础电信业务和互联网创新的热门领域。
（2）亮马。亮马阶段持续12天。目的是让产品与创新创业者把产品与团队亮出来，接受大众评委的参与和点评。集团人力资源部、集团工会加入后，亮马有更加广泛的群众基础和组织人力保障。参赛团队通过“双百”学习圈对所报产品开展线上线下互动、推介。根据受关注度（被点赞、点评、收藏等）总体情况，排名TOP10的产品获得大赛“网络人气奖”。共有50,771人，16万人次参与点赞、点评、收藏。
（3）赛马。赛前培训与赛马阶段持续3天。邀请创业成功的CEO现场分享亲身经历的创业故事。针对性培训开展商业计划书撰写与发布。正式赛马的现场，每个参赛团队用3分钟讲述自己的故事，再做商业计划书路演。各专场分别有16个团队参加评比，每场决出前5名进入总决赛。赛马期间，组织“准黑马”与集团高层对话，现场“准黑马”向集团人力资源部总监提出创新的政策需求和人才需求。专门邀请资深的外部投资专家担纲评委，用开放的市场标准来评价产品。
（4）相马。赛马的同时，就是内外部专家共同来评价产品以及团队。通过两个分场的初赛，集中进行最后一轮的项目终结赛，共有10个内外部项目进入终极PK。来自广东公司的“易排排”项目经过四个环节的角逐，获得2014年黑马大赛冠军。
该项目负责人是深圳公司的李同学，曾于2014年初参加Mini创业训练营，在Mini终审路演中获得前三名，推荐进入孵化基地，经过半年时间的产品打磨，形成了基于苹果Ibeacon技术，解决用户排队痛点的产品。在黑马大赛开始的时候，他把产品与团队亮在内部网站上，获得超量点赞，20多位外围学员与他加粉。当时，他的团队成员一共是5人，来到黑马现场的有3位。这个项目独特的技术优势、项目团队呈现的用户感觉与市场意识，被内外部专家共同评为大赛冠军。中国电信集团公司人力资源部总监亲自为冠军颁奖，赛富亚洲的合伙人已经开出1,000万元换10%的价码。如今，李同学已经拥有了30多人的团队，正在进行紧锣密鼓的融资谈判。不仅原有产品转型得更加轻量化，还获得了源源不断的客户签单。团队与中国电信内部的另外一家公司号码百事通合作，融合形成“百事通加盟”新产品。“百事通加盟”产品是在黑马大赛结束后不久，仅仅用2个月时间就全部完成。这样的速度，以前在中国电信内部是不可想象的，而帮助他一起完成这个产品的，也是曾经参加过Mini创业训练营的同窗好友——号百集团的刘同学。李同学的产品创新一发不可收拾，目前最新的“头像矩阵”是国内仅此一家的技术导向型产品。他很感谢Mini及黑马带给他的帮助，让他有机会把角色转变过来了。具体地说，是Mini让他知道中国电信内部有一种机制，是鼓励员工创新创业的，也明白了市场上的创新创业应该是怎么样的；第二，在中国电信的品牌下做产品，尤其是定位技术、近场感应等带有高技术含量的产品，大型公司愿意与他合作，因为觉得中国电信的合作渠道有价值。第三，在产品转型过程中，中国电信内部的号百集团起了决定性的作用，不管是团队支持还是资源支持，帮助理解业务更快、流程更短。李同学打算在融资成功后，把原来的20多位加粉好友，发展成为产品代理商，因为粉丝们一直与他保持联系，关注公司进展，希望能成为他的产品代理。
三、规模复制——2015年的三级体系化构建
创新需要最广泛的群众基础。从2014年下半年的初步尝试到2015年全面推行，以Mini创业训练营为基础，再次向基层渗透，建立了Mini创业营分赛区制，先后举办了西南、华南、华东、华中四个分赛区，覆盖了全国近20个省与12个专业公司500余人。分赛区制、Mini及黑马，构建了创新创业人才的三级培养发展体系，贯穿了从人才个体成长到团队，产品从创意到实现的全过程。（见图3）
图3 中国电信创新创业人才三级培养体系
四个分赛区的推进，把Mini创业训练营做成了创新文化的播种机。年初集团创新业务事业部与电信学院共同商定年度赛区制度及计划，组织、发动分赛区报名。电信学院根据分赛区报名省份的组织意愿积极程度、主要领导的重视程度、所在地创新氛围的浓厚度、创新产品数量等，选择分赛区的主赛场。确定主赛场后，由集团公司创新业务事业部发正式的文件通知到相关省公司及基地业务单元，同步，各省的OA系统均会上传正式的文件通知和海选招募令、人力资源板块的HR专业线也会落实每个省具体的牵头联系人，所有这些，从组织上保证了创新文化的传播层层落地，人人知晓。有一个非常有趣的故事：2015年Mini创业训练营分赛区第一站，发布在OA上的海选招募令，无论从风格还是用词上，都完全地采用了互联网创新创业的热词风格。主管OA发布的管理人员认为文风与中国电信一贯来严谨、正规的措辞不符，要求修改。省公司负责相关培训的人员很坚持地告诉他，只有这种带有创新色彩的文案，站在员工角度设计的文案，才能真正地激发到员工创新创业的意愿，后来，那份与众不同的传播招募文案就堂而皇之地悬挂在省公司OA的首页。
Mini创业训练营每到一地，都会得到员工与省公司的积极报名和响应。甚至有参加训练营的学员不知道有中国电信学院，但知道有Mini创业训练营。广东、浙江两省省公司总经理，四川、湖南两省的省公司副总经理，电信学院的常务副院长、副院长等，都会亲自参加训练营开班讲话，传播集团的创新创业政策，鼓励、激发员工投身创新创业。与此同时，创新创业文化的传播还通过移动学习的方式开始，电信学院专门开辟了面向内部的移动互联网人才发展与研究的官方易信，创新5678弄的官方微信，在训练营开始前就做广泛的预热传播；在现场，每天做图文并茂的报道传播。学员们组群学习，共同激发。集团天翼创投公司也非常重视与一线创友交流的机会，创新创业训练营每到一地，都会有投资人员去现场与学员沟通集团创投的相关政策。在对Mini训练营253份问卷调查的过程中，获得了一组有力的数据：64%的学员是自主报名，9%的学员费用全部或部分由自己承担。自主报名的学员都是从其他人那里听说过或者在Mini传播的过程中被吸引。
同时，我们也清晰地看到，创新创业人才培养不是一蹴而就，不像传统人才那样在课堂里能够培训出来。需要的是意愿+特质+环境+文化+机会。尽管我们通过探索积累了辨识意愿真伪的评价方法，具备了基本特质的洞察方法，但最主要的还是环境、文化与机会。环境包括小环境，如何以创新创业者为中心构建一个高效团队。也涉及大环境，企业有没有给到相应的机制、体制保障，引发了通过人才培养推进组织机制、体制创新的可能。2015年，中国电信集团正式对通过参加Mini、黑马赛事产生的优秀产品，给予进入集团级产品的预发准入、免试入孵的政策。而在企业推进组织创新变革转型的过程中，最艰巨的是文化营造。
3. 您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
难点1：从来没有做过创新创业人才培养、缺少积累。
电信学院专门成立创新人才发展项目组，专题克难攻关。走出去，参加业界各类创新创业大赛及各类孵化器，看外部市场如何培养创新创业人才。主要是两种模式，一种是以方法、工具为主的思维创新类培训，会有国外创新的理念与工具导入，还有一种是简单直接地以创业者分享为主的创业实操、人脉结识为主的创业路径类培训，同时，各类孵化器重点在于提供工作环境及创业、上市等一条龙的配套服务支持；请进来，请业界标杆人物来电信学院做分享交流，吸取有效方法。
项目启动以来，我们确定主要合作机构创业邦。分享交流的业界标杆人物不求高大上，但求与中国电信的实际结合。他们都有一个共同的特点：都是企业创始人，实现从0到1的突破，特别突显创业者精神。这些创业者在思考公司定位、选择发展方向、管理团队及处理团队利益冲突，彰显理想信念与情怀等方面，与中国电信内部的创新创业人员形成强烈共鸣。学员会问自己：这些外部的成功人士，他们的起点跟我一样，所受的教育与我一样，有的甚至还不如我，为什么他们能成功而我不能？这种角色的对比、认知与行为的榜样力量，不仅对学员有强大的震撼，对于电信学院的创新人才发展项目团队来说，也是一种极大的认知触动与教学行为设计触动。项目团队树立起一个理念：像创业者一样学习、思考与工作。从无到有，确立基本方法论：结合企业实际的借鉴学习，先做点上突破，再做系统构建。注重行动方案在实践过程重点的快速迭代与经验总结。
在这个方法论上，我们很好地结合了精益创业的思想。2013年的第一期Mini创业训练营就是一个突破点，第一次的海选招募，在企业内形成了很大的反响，各省的人力资源部门感觉有点HOLD不住，这不是传统基于岗位的技能培训，是完全基于创新创业者自我认知与觉察改变的培训。用一个HR的话来说：他们培训后都去创新创业了，以后这摊活谁来干呢？但事实上，通过培训，通过人才培养，电信学院完整地设计了从创业到产品、从人到团队的成长体系，并在实际运营过程中得到了很好的迭代与检验。在前两期培训结束后，项目组成员就如同人类学家一样，会与学员做深度的焦点访谈、一对一访谈，了解学习项目对他们产生的作用。比如在初次路演环节的设计中，就采纳了学员的意见，增加了专家指导的环节。这种培养方式，在某种程度上，也让组织在机制体制上实行了一定程度的突破。特别是当Mini创新创业训练营实现了三级覆盖后，整个组织内部，对于创新创业的认同达到了相当的高度，尤其是2015年国家提出大众创业、万众创新，国有企业混合所有制改造后，创新创业人才的培养，在中国电信内部已成气候，并形成了较好的组织保障体系、制度支持体系。集团创新业务事业部将Mini和黑马作为组织创新传播的主体，集团工会每年为在黑马大赛中获奖的选手授予全国技术能手的称号，创新部与天翼创投公司为在Mini中名列前茅的团队开了面试直接入孵的直通车，甚至创新部还将黑马大赛成果直接作为集团级产品的输入来源。
难点2：企业内部缺少理解、鼓励、支持创新创业的文化氛围。
在认识上，我们从组织创新能力提升的高度，看创新创业人才成长所需要的文化氛围支持。意识到这本身就是项目必然面临的挑战。项目的实施过程本身也是一个企业内部变革创新文化的营造过程。
在行动上，靠“做出来”去影响各级层面，通过结果导向吸引利益相关者加入。Mini创业训练营之初，受到集团高层管理者的重视与肯定，并纳入集团分管总经理的工作报告，也受到基层员工的欢迎与认可。Mini创业训练营第一期，业务合作伙伴只有集团创新业务事业部，到目前，业务合作伙伴已经扩大到集团工会、集团人力资源部及各省公司、天翼创投公司、创业邦等内外部合作机构，创新创业以星火燎原之势不断燃烧。
同时，我们注重加大企业内部广泛的引导和传播：开设内部基于易信平台的公众账号，开展创新创业人才培养的全过程跟踪报道，让更多人来关注创新创业人才，在公众账号共计发布信息、成功故事等近100篇；在训练营期间，通过移动互联网人才发展与研究公众账号、中国电信网上大学、全集团工会的“双百”学习圈，开展聚焦项目评比的全员点赞等，提高传播力度。塑造内部成功的创新创业故事，用成功的人物与故事激励人，如：在培训期间，组织内部创业成功的先行者做分享，把奋不顾身全情投入的创业激情和实际的创业成果，实实在在地传递给学员。李同学的黑马故事迅速在广东本地及集团内传播，他的产品与团队还受到了集团董事长的关注。
难点3：利益相关者的共识基础不够，对创新创业人才培养究竟能带来什么看得不清晰
项目的利益相关者包含集团创新业务事业部、省公司、天翼创投、集团人力资源部、中国电信学院、集团工会。大家都能统一对项目方向的认识，但对于具体的目标与项目成功的检验标准，并不相同。具体做法就是在方向一致的前提下，提取最大公约数，确保各利益相关者的现有工作目标与创新创业人才培养能很好地结合起来，达成共识与一致。如参加训练营的员工回到原岗位后，会发现周围的环境与理想中的现状并不一致。在企业的KPI指标导线下，创新创业的空间缺乏，很多直线经理甚至不鼓励自己的员工参加此类培训。中国电信学院为鼓励那些具有创新精神真正想改变的创新创业人才，每年给予10名优秀学生培训费减免的优惠。对于省公司，则是积极倡导，为有意愿有能力的员工开辟另一片天空。同时，集团高层也会在不同的场合，进行传播与倡导。目前，中国电信内部的Mini创业训练营已经积累了较强的品牌优势，还吸引了《创业邦》专题采访，发表文章《中国电信尖刀连：内部创业的挑战与动力》（合刊）。
难点4：改变传统的人才评价标准
在Mini创业训练营海选过程中，发现有意愿改变的人，都是对现状不满的人，有很大一部分在现有岗位上没有很好地发挥作用，有怀才不遇的感觉，或者是对职业生涯不清晰、对职业生涯看得到头，自己没有发展空间感到失望。我们坚持的人才评价标准是：意愿第一，是否有志于改变，其次是特质筛选，分为两部分，先是标准的结构化电话访谈，覆盖1,500人规模，选择有野心、有抗压力、有很强学习能力、团队协作能力的人加入。对于电话访谈后确定参加训练营的人选，开展现场培训期间的行为观察、焦点小组访谈等，更好地观察、收集、分析他们的现状，给予创业发展的指导与支持，并通过访谈发现组织创新文化传播中的具体情况。然后是结果导向，是骡子是马拉出来赛，能通过培训掌握初步的创新创业技能，并且能从创意到构建产品原型到最后成功开发出产品的，就是人才。不论资排辈，不因循守旧。最后是市场检验，不是领导说你好你就好，而是由外部资深业内专家作为评价者，用直接的投资意向来权衡到底是好还是不好。
4. 您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）
影响的区域
中国电信集团公司全国30个省级分公司，中国电信创新板块（互联网业务）14家业务单元，北京、上海、广东三家研究院、云公司、系统集成等多家新兴业务单元。
涉及的部门和人数
集团层面：涉及到集团工会、集团公司创新业务事业部、人力资源部、中国电信学院、北京、上海、广东三家研究院。
省公司层面：全国30个省级分公司（除西藏分公司外）
新兴业务单元：中国电信创新板块（互联网业务）14家业务单元，云公司、系统集成等多家新兴业务单元。
面授层面参加培训人数共计11期923人，汇聚人才超过2,000人。
网络层面覆盖人数超过10万人。
涉及到的公司最高管理层
集团公司副总经理陈忠岳、副总经理杨小伟、创新业务部总经理李安民，集团公司人力资源部总经理孙俊彦、中国电信学院常务副院长王宏。
有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）
1.Mini训练营11期，共培养932人，汇聚超过2,000人。历次Mini 创业训练营的学员满意度平均分在4.8分以上（满意度为5分）。Mini中产生39个团队分别进入集团孵化。
2.截至2015年7月，Mini创业训练营共举办3期分赛区，培养380人，其中14人成功进入集团第七期孵化，占比43.7%，覆盖广东、福建、海南、浙江、上海、江苏，湖南、湖北、贵州、四川等省公司以及号百信息、号百控股、信元公司、翼支付、综合平台、爱动漫等互联网业务单元。
3.冒出了一批产品与团队，成为中国电信员工创新创业的平台、赛台和舞台。
· 2014年福建公司“微视”项目进入集团级产品目录
·&江西公司黄同学的智慧健康云团队经过2014年第一期Mini创业训练营后成功进入集团孵化，目前项目已经公司化，他本人也成为该公司CEO。
·&广东公司杨同学的V-box视频云项目通过Mini创业训练营搭建的平台，成功进入集团孵化，目前已经完成公司化运作流程。
· 深圳公司的李同学，Mini一期学员，其易排排项目成功进入孵化，后获得集团“i创”黑马大赛冠军，成功实现公司化并正在实施外部融资。
4.汇聚并运营内部移动互联网人才池，促成了内部的人才流动：建立包含技能、特长、经历等标签，容量为1,000余名人才池。Mini创业训练营还促成的人才流动和有效团队组合共有5次，来自福建政企等单位的学员成功加入创业团队。
5.设计的Mini创业训练营工具、方法的有效应用：Mini所引入的商业计划书、精益创业工具和方法，产品与人性理念被创业团队和业务部门接受、应用并固化。
6.Mini创业训练营成为转型战略落地、创新文化传播的阵地：Mini设计了专门的调研问卷，有专题的焦点访谈，了解一线的实际情况，传递集团的具体政策。共计提交集团管理层报告和建议4份，部分建议已经被采纳。
5. 您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新。
转型变革期的文化传播与氛围环境营造对于战略执行起着至关重要的作用。大型企业变革困难的根本性障碍不是机制与体制，而是文化与价值观。文化与价值观才是根本意义上影响战略转型成功的关键。假如文化与价值观能与战略转型相匹配，具有相应价值观的决策者与实行者，就会按照与转型目标相一致的价值观与文化去重构新的流程、调整原有的利益格局、配置新的资源。但是，文化与价值观、变革与转型没有先与后的关系。不可能等到文化与价值观重构完成后，再开展转型；转型变革没有文化与价值观的支持也不可能成功。改革艰难就在于文化价值观的重塑，需要切实靠实际举措与行动来推进。所以，我们把人才培养与推进机制体制变革、文化价值观传播整合在一起，系统布局，重点突破。
企业大学在转型变革期具有不可替代的战略推进、文化传播、队伍培养作用。作为企业大学，在转型变革过程中具有独特优势。能超脱于现行机制、流程、KPI指标之外，更多地从战略高度与未来看企业需要，通过前瞻性地分析，学习战略，获取业务需求，有机会（培训与发展的机会）、有平台（企业大学汇聚链接的平台优势）、有抓手（与转型变革想匹配的学习项目培养人才）去践行和推进。除创新创业人才培养外，中国电信学院还聚焦企业整体转型，在产品经理队伍、开源人才队伍等方面，都构建了人才培养与发展体系。
转型目标确立后，人才战略是根本。这个道理人人都懂，但在实施中，从无到有地构建一支与传统业务方向、重点不一样的队伍，更需要有人才培养与发展的勇气与智慧。首先，从无到有地围绕转型目标去发现、汇聚、培养新的人才队伍，干这项工作的队伍本身就要有前瞻性及使命感，对战略转型目标高度认同并在行为上展现异乎寻常的目标坚定、冷静思考，乐观展望、做实行动，并且要具有变革期组织人才发展必要的业务理解、理论与专业水平；其次，创新人才与其他人才从标准到培养模式、使用方式等都有差异，在基础业务岗位表现高绩效的员工，未必是理想的创新创业人才，对野心、目标导向与抗压力的要求是创新创业人才特别需要的。成果导向以成败轮英雄，培养方式完全的实战型。与外部市场接轨对标，保证人员、团队、产品与开放市场是相一致的，具有相同的评价标准。中国电信从高层领导到业务部门领导，中国电信学院从院领导到员工，在这个方面都体现都很强的决心与勇气。
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创新创业训练营：中国电信的人才孵化器
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