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　　中级会计职称考试《财务管理》知识点：标准成本管理
　　第六章 收益与分配管理 第三节 成本费用管理
　　强化学习、标准成本管理
　　(一)标准成本管理及相关概念
　　标准成本，是指通过调查分析、运用技术测定等方法制定的，在有效经营条件下所能达到的目标成本。
　　标准成本管理，又称标准成本控制，是以标准成本为基础，将实际成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，进而采取措施，对成本进行有效控制的管理方法。标准成本管理以标准成本的确定作为起点，通过差异的计算、分析等得出结论性报告，然后据以采取有效措施，巩固成绩或克服不足。
　　(二)标准成本的确定
　　一是理想标准成本，这是一种理论标准，它是指在现有条件下所能达到的最优成本水平，即在生产过程无浪费、机器无故障、人员无闲置、产品无废品的假设条件下制定的成本标准。
　　二是正常标准成本，是指在正常情况下，企业经过努力可以达到的成本标准，这一标准考虑了生产过程中不可避免的损失、故障和偏差等。
　　通常来说，正常标准成本大于理想标准成本。正常标准成本在实践中得到广泛应用。
　　产品成本由直接材料、直接人工和制造费用三个项目组成。
　　单位产品的标准成本=直接材料标准成本+直接人工标准成本+制造费用标准成本
　　=∑(价格标准×用量标准)
　　1.直接材料标准成本的制定
　　单位产品耗用的直接材料的标准成本是由材料的价格标准和用量标准来确定的。
　　材料的价格标准通常采用企业编制的计划价格。
　　材料的用量标准是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需的材料数量。
　　直接材料标准成本=∑(材料价格标准×单位产品材料用量标准)
　　2.直接人工标准成本的制定
　　直接人工成本是由直接人工的价格和直接人工用量两项标准决定的。
　　直接人工的价格标准就是标准工资率。
　　人工用量标准，即工时用量标准，它是指现有的生产技术条件下，生产单位产品所耗用的必要的工作时间，包括对产品直接加工工时、必要的间歇或停工工时以及不可避免的废次品所耗用的工时等。
　　直接人工标准成本=标准工资率×工时用量标准。
　　3.制造费用标准成本
　　制造费用的标准成本是由制造费用价格标准和制造费用用量标准两项因素决定的。
　　制造费用价格标准，即制造费用的分配率标准。
　　制造费用的用量标准，即工时用量标准。
　　制造费用标准成本=制造费用分配率标准×工时用量标准
　　制定费用标准时，也应分别制定变动制造费用和固定制造费用的成本标准。
　　(三)成本差异的计算及分析
　　凡实际成本大于标准成本的称为超支差异;凡实际成本小于标准成本的则称为节约差异。
　　总差异=(实际价格-标准价格)×实际用量+标准价格×(实际用量-标准用量)
　　=价格差异+用量差异
　　其中：价格差异=(实际价格-标准价格)×实际用量
　　用量差异=标准价格×(实际用量-标准用量)
　　1.直接材料成本差异的计算分析
　　直接材料成本差异，是指直接材料的实际总成本与实际产量下标准总成本之间的差异。它可进一步分解为直接材料价格差异和直接材料用量差异两部分。
　　直接材料成本差异=直接材料价格差异+直接材料用量差异
　　直接材料价格差异=(实际价格-标准价格) ×实际用量
　　直接材料用量差异=标准价格×(实际用量-实际产量下标准用量)
　　材料价格差异应主要由采购部门承担责任。
　　直接材料的用量差异主要往往应由生产部门承担。
　　2.直接人工成本差异计算分析
　　直接人工成本差异，是指直接人工的实际总成本与实际产量下标准总成本之间的差异。它可分为直接人工工资率差异和直接人工效率差异两部分。
　　直接人工成本差异=直接人工工资率差异+直接人工效率差异
　　直接人工工资率差异=(实际工资率-标准工资率)×实际人工工时
　　直接人工效率差异=标准工资率×(实际人工工时-实际产量下标准人工工时)
　　工资率差异是价格差异，劳动人事部门更应对其承担责任。
　　直接人工效率差异主要责任还是在生产部门。
　　3.变动制造费用成本差异计算和分析
　　变动制造费用成本差异是指实际发生的变动制造费用总额与实际产量下标准变动费用总额之间的差异。它可以分解为耗费差异和效率差异两部分。
　　变动制造费用成本差异=变动制造费用耗费差异+变动制造费用效率差异
　　变动制造费用耗费差异=(变动制造费用实际分配率-变动制造费用标准分配率)×实际工时
　　变动制造费用效率差异=变动制造费用标准分配率×(实际工时-实际产量下标准工时)
　　4.固定制造费用成本差异的计算分析
　　固定制造费用成本差异是指实际发生的固定制造费用与实际产量下标准固定制造费用的差异。
　　固定制造费用成本差异=实际产量下实际固定制造费用-实际产量下标准固定制造费用
　　=实际分配率×实际工时-标准分配率×实际产量下标准工时
　　固定制造费用成本差异的分析有其特殊性，分为两差异分析法和三差异分析法。
　　(1)两差异分析法。它是指将总差异分为耗费差异和能量差异两部分。
　　(2)三差异分析法。它是将两差异分析法下的能量差异进一步分解为产量差异和效率差异，即将固定制造费用成本差异分解为耗费差异、产量差异和效率差异三个部分。
　　采用三差异法，能够更好地说明生产能力利用程度和生产效率高低所导致的成本差异情况，便于分清责任。
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职能部门：
城市：广州市
21:06:59 |
时间：日地点：京都信苑饭店主讲人：王文金&&& 主持人：各位代表下午好，今天我们很荣幸邀请到了深圳万科房地产财务部，王文金总经理给我们做演讲，大家表示欢迎。&&& 王文金：大家好，很荣幸借建设部组织的机会我们共h同研讨一下成本管理方面的这些问题，我所讲的可能是一家之言，工作当中的一些认识和一些思考，还要跟各地、各家公司有不一致的地方，大家可以共同研讨一下。&&& 我分成四个部分，第一个万科成本管理实践，我们在按照什么方式做成本管理工作，然后我们有哪些思考和观点。第二就是万科房地产成本核算，我看提纲有成本核算的方法。第三谈一下房地产成本信息化的管理，主要谈一些万科的具体做法，房地产成本管理软件，还有关于房地产成本核算基本观点，大体分成四个部分。&&& 先谈一下万科成本管理实践，首先跟各位介绍一下万科，大家有的可能熟悉，有的不熟悉。万科1984年在深圳成立，在1991年开展房地产业务，1988年公开发行股票，1990年深交所上市，在全国15个城市开发房地产，长春、沈阳、大连、北京、天津、成都、南京等城市。主要在城区，更多在城乡结合部，开发。目前总资产110亿元人民币，目前净资产45亿元人民币，销售比例占全国1%。我先介绍一下我们的部门，和职能引发的一些思考。我本人在深圳万科集团总部工作，我是财务管理部，我在这个部门从1993年底到这个部门，成立之初到现在，我们部门有哪些职责，第一个我们是财务会计，主要做会计核算，这是一个基本职位。还有管理会计组，做财务核算，还有综合税务组，税务事项与研究，还有一个成本核算中心，主要做终端方面的研究，大部分还是在总部进行，我们主要做一些监督、指导、调配性工作，从集团层面来讲，思考东西比较上面一点，但是比较具体的一些东西，比如说结算的一些技巧，评标的一些技巧，这些东西在研讨会上就不说了。还有IT技术中心，也是在成本范围之内，所以财务部三个大专业，一个是工程造价专业出身，一个是工程出身，一个是会计出身。财务部对各级公司成本部都起一定的业务指导作用。&&& 下面我开始讲我们成本方面的一些认识，成本管理它的重要性是什么样，首先它取决于企业竞争战略。全球有个著名叫做竞争学大师，是哈佛，他写过一本书在国内有卖的，叫做竞争学，企业战略有三种，第一种是成本战略，第二个就是产品拆化战略，我避开竞争，我进入细分市场，还有一个重点集中策略，主要专著在某一个领域发展，类似像专业化的一种角度，在这个方面发展，把技术优势提拔到很高，把品牌形象做到很高，采取三种竞争策略。这三种竞争策略每个企业选择不一样，根据自己的产品，和企业远景，你是想做大还是想做小，想做小可以进行拆化，如果没有优势很难做大。如果一个大的企业，一定具有某种成本优势，这是我的一个观点和认识。如果没有成本管理优势的企业是很难在行业里面做大，如果当竞争到来的时候。我们说加强成本管理它的目的不仅在于降低成本，降低成本能够帮我们获得，获得期限一点利润，但是加强成本管理它的目的是建设和保证企业长期竞争优势，一个企业要在市场上生存必须有优势，否则很容易被人打倒。从这个角度来看我们企业要不断探讨提高成本管理能力的一个途径，成本降低的途径，始终一贯的任务，而不是今天把成本管好按照这个程序字下去，明天就不做，这个不行，必须要不断去做。这里面可以举成本领导策略的企业，比如戴尔，采取网上订购，节约大量费用，采取直销方式，它的库存它的产品生产更加有序，因而获得了一种很好的优势。在年的时候，很有并的电脑IST，还有IMB基本没有台式电脑，可是戴尔电脑品牌做了非常好。再比如沃尔玛它口号天天平价，补货、进货非常准确，大批量采购有一个非常强的采购价格，所以才能打出天天平价的口号，沃尔玛之所以天天平价才能成为世界第一的企业。格兰仕做的非常好，它只做微波炉，它一降再降，以至于很多微波炉厂家没有办法做，微波炉很多竞争者不敢进，因达不到规模。松下就是一个跟随策略，因为每个企业就有不同竞争策略。房地产如果短期经营，做完一个项目就OK，可以短视一点，但是要有长远的目光。&&& 成本的基本认识，财务人员应该已经很熟悉，但是要进一步理解。产品生产经营过程中，要取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费，这几个字体验的非常好。第一种是各种耗费，不能仅仅看成一种耗费，某一个环节里面，这就是我的成本，这是不对的，必须把各种耗费加在一块，而且是生产经营过程中，比如交的税，交的税是不是在成本范围，很多人想把税放在一个完整范围里，交的税首先按照法律交给政府，它跟生产经营并没有直接关联，税不要放在成本里去。还有需要补充和可以控制，成本一定要需要补偿，如果发生一个成本不需要补偿，支出不需要补偿。还有成本是需要补偿在具有有意义，我们说成本管理做出一个东西卖不掉，不能在市面获得应有价值，这个就不叫成本，成本最重要的意义在于能够获得补偿，所以搞成本管理一个观念我们要搞清楚成本管理是什么，为什么管理而管理。成本管理只是我们做任何事情一个背面，做任何事情追求的一定是正面的结果，比如追求经济效益，我在追求产品形象，我在追求这个，只不过我付出多少代价，发生多少支出，这是一个背面东西，而不是为了节约成本和节约成本，损失了形象，损害和产品，这是一个背面，我们做事情不是为了背面。&&& 从房地产方面说，我觉得有几个基本成本概念可以跟大家交流、探讨一下。第一个是建造成本，项目的建设安装成本。项目建筑安装成本，开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费，园林环境费、配套设施费6大项。跟安装公司、建筑公司有很大关联，他们发生，建造成本就是这一块，跟建筑公司有关，跟安装公司有关这一块。开发成本，比如项目制造成本，成本管理学上我们工业学一个制造成本，像地也可以取得制造成本这样一个概念。开发成本等于土地获得价款，加上建造成本加上开发间接费。&&& 完全成本等于开发成本、期间费用，完全成本中不包含营业税金。在万科基本是这么几个概念，特别说明我们一般都是指项目开发成本，不是指建筑成本这一块，也不是指完全成本。为了建这个房子花多少钱，跟房子实体非常相关的成本是多少，是这么一个概念。我们现在房地产界有很多比如有的公司叫预算部，有的部门叫合约部，有的部门叫审计部，管建筑这一块，很多地造价都不管，在企业里面必须把口径统一，我们万科叫预算成本，这个希望大家进行统一。&&& 房地产成本的特性是什么，对我们以后进行房地产管理非常有帮助。它跟工业企业跟其他行业有什么不一样，第一在于成本构成复杂性，它非常的复杂。在社会上面是多种专业的一个结合，住宅产品太集中了，它有土建的部分还有安装的部分，还有园林环境的部分，还有市政管网的部分，还有设备的一些部分，这些成本构成非常复杂，它们的特性不一样，涉及专业特别多。第二成本计算多次性，房地产是一个大的投资，必须要很多次去做，从估算、预算到结算，很多。还有成本个性较强不同的项目成本差异性明显，房地产产品可以说每一栋跟每一栋产品都不一样，每一个项目跟每一个项目它也不一样，它的个性太强了，很难比较，很多措施不适用，所以房地产千万不要比。还有房地产投入巨额性，大量投资的一个项目，还有成本核算的难度比较大，因为它有不同的产品，不同的项目还有不同的产品，不同产品里面还有不同日期，核算难度比较大，因为合同太多。成本长期性，资金成本比较多，还有使用寿命周期长，质量维护、物业管理等售后成本也是比较大的一块。&&& 我想和大家提一提我们房地产成本管理当中常见的一些问题，大家可以再补充。第一个就是无效成本时常发生，成本是什么？成本是需要补偿，补偿成本才有意义，无效成本有没办法获得补偿，得不到任何补偿的成本，我们叫无效成本。我们曾经做一个房子倒水泥倒不进去，因为钢筋太多，需要重新做数据，每平方米多做十公斤的钢筋，客户不可能掏钱给你，这个就成为一个无效的成本。即使在现在万科无效成本也还是比较多的，第二个就是说我们有设计变更对成本影响也是满大，做房地产的时候，开始不会想的很明白，自认很麻烦的一件事情，设计完了以后，认为不满意，要重新改，这个成本很大，就是设计变更引成本大量增加。还有存在超合同付款，如果把钱多给他们，结算的时候就很难。还有就是结算成本不准确，如果信念不清楚的话，成本结算不准确，把利润算错了，这对上市公司很危险，说好一点就是会计估计的错误，说的不好一点就是会计的差错，再说的不好听一点就是虚造利润，你少算了一点就会把下一年冲回来，乃至上年奖金发错了。万科有一个工程，入住了，利润算完了，大家在报账，白条加一加就一两千万，现场工人写一个条，做了多少，要发给1000万，所以到最后结算当年扯皮的事情很多，结算成本的发生，你要算的好，算错的话，结算就很难。比如维修的时候，返工的时候，你要把这重新做。&&& 还有一点就是质量不足还有质量过剩成本同时存在。质量成本是为了维护和保持一定产品质量所发生的成本，还有质量不足成本，如果发生赔偿，就是一个质量不足成本。有很多质量过剩的成本，就是刚才我讲，钢筋太多了，更强壮更牢固，但是没有人认同，这个质量过剩是得到认同补偿的。这两个成本可以说是同时存在。&&& 我们从成本管理方法发展来看，成本作为独立学科，已经发展很多年了，最早是实际成本法，没有什么成本，把成本反映很准确就够了，这种成本方法准确最高，所依赖是一种账目。后来是标准成本法，把每一个步骤，每一个部件定下来，叫做标准成本差异，在这种方法下成本不怎么准确，但是它可以说对我们管理作用，对我们决策作用，对控制的作用它价值更高一些。然后还有就是作业成本法，就是把生产过程步骤整个分解开来，计算每一步成本，在流程当中怎么去算，怎么优化，这是一种方法。还有目标成本法，定下来一个目标，在目标过程当中不断去检验、不断去修整它的差异。还有一个就是责任成本法，让每个人去修订，每个人去负责。从这些方法可以看出对支持决策越高的部门，这些成本相对应低一些，但是成本管理不是追求思后的东西，最终是思考事情进展当中的一种控制。现在普遍流行还是作业成本法、目标成本法来做。还有一个就是滚动成本法。&&& 还可以谈一下成本管理方向，这是一个拓展过程。首先是核算型，如果你算不对的话，后面都是虚的东西。然后就是控制型，就是把成本目标建在那儿，我能够实现这个目标，我能够把这个目标做的差不多，能够接近一些。还有价值创造型，成本已经脱离仅仅为成本管理做东西，能够创造价值，可能还会主动要求成本，但是我的目标是为了品质，是为了迎取更多利润，我在帮助我们企业追求实现最正面的效果。&&& 前面讲了对成本的一些认识和一些方法，还有成本的概念，下面我想谈一谈我们万科是怎么做的。我们是三个结合，我们第一个层面要解决我们组织系统的问题，我们依靠责任成本管理办法，把成本责任落实分解到每一个组织的手上，来分解成本责任当之无愧需要我们公司总经理层来做这些事情。然后有个目标成本管理和动态成本管理，主要解决是信息系统问题，我们需要了解我们的成本在实际执行过程中它的具体差异，它的变化和控制情况，我们需要了解这个，做信息系统要依赖目标成本管理办法，我们必须有工具性的东西。万科就开发一个成本管理软件，还有相对应的东西来做。还有一个就是作为过程控制，把目标订下来以后怎么保证成本实现，这里面有一个环节，这就需要具体的作业文件来做这件工作，就是解决控制系统的问题。我曾经说过，成本管理是三类的结合，一个叫做系统类，还有一个就是信息类，还有一个就是控制类，要从这三方面看成本问题。&&& 下面讲责任成本管理，大家可以看一下，责任成本讲白了，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标一个目标设定、执行和考察，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素，责任范围、责任人、评价标准、评价人，责任成本体系建设目的就是令全员实施自觉的成本管理行为。责任成本有一个很好的分工，责任是具有责任成本的远大要素，怎么分工，在我们房地产业有这么几个部门，就是生产环节，第一个就是成本管理部，第一个是确定价格，第二个是成本，整个项目成本的估算和预算，需要负责的是这个。我们还有一个部门叫项目经理部，在地盘上面做具体工作，主要负责工程进度和质量，另外配合做好产品销售包装工作。还有一个就是工程管理部，主要做质量监督还有供应商的管理和销售方案，规划设计部主要做图纸，产品标准，建造的一个设计，我们万科是这样分工。有的公司分工不完全一样，有的公司可能把工程部和成本部合并，有的项目经理部就是一个项目公司，不同公司要根据自己不同的架构来做成本管理的工作，来做成本管理分工工作。要更清楚这种责任，建立起部门也是可以的。&&& 房地产成本我们觉得从完全成本角度来看，你可以分解成几个要素，第一个我们可以把房地产土地、报批和报建费，土地是一块，报批、报建费是一块，最低产品的一个成本。还有一个建造成本，分成四个部分，第一个是建造形式的合理化，第二个是结构指标，施工中指标的合理化，第三个是合理计价，第三个是施工计划质量。比如买杯子，首先决定要买什么样的杯子，决定买一个玻璃杯，是买一个白色的玻璃的杯，还是买一个有颜色的玻璃杯，你的目的是什么，你的标准是什么，这就是规划设计部的东西，如果规划设计部不能把这个东西做的很准确，你这个肯定是失控，我决定买一个白色玻璃杯，你以什么价格买，至于到哪里去买还是其次，需要确定一个架构，我们做工程也是这样。设计部决定盖一个五层楼的房子，希望就是你以什么架构做这个房子，确定这个架构应该是哪一个部门的事情。你确定价格以后，我就到这个商场去买，你还要派人去买，拿回来真正使用，所以买杯子跟做房地产差不多。&&& 第二个就是结构指标合理化，这就需要考虑这个房子是做一个板楼，还是做一个点式住宅，做的复杂不复杂，简洁不简洁，前景等等方面的问题，做一个平屋顶还是坡屋顶，规划部要负很大的责任。设计部说不是我想这么做的，是销售部说的，规划部就要和销售部共同讨论。怎么样能够把这个房子做起来，能够比较安全，工程部就应该介入这件事情，万科施工质量和结构质量都是由工程部负责任。现在已经决定了，接下来就是怎么招标，万科就是成本部和工程部共同来做，做这个东西很明确，在做的过程中还要监督、实施，这就是项目经理部负责，哪一个环节出现错误，这个工程就做不好。这个配合很重要，必须拉到责任主体里面来，做不好配合，肯定也做不好这件事。有他们所做，但是怎么做事还需要有一个评价，你这个招标合不合理，你这个价格订的对不对，你这个施工图合理不合理，就需要有一个评价部门，最好有其他部门评价。销售费用和管理费用，从成本费用管理角度来说，一些重点管理，如果管理不好它，也是要出问题的。&&& 这里面还需要确定一些指标，怎么样评价一件事情做的好还是不好，怎么样评价，你要拿出一个数据，要有一些指标，如果没有指标，你说我做的好或不好，你说它做的好没有信服力，你说它做的好他给你提反对意见，这就需要一个数据起作用。比如我们说规划设计做的好不好，这时候主要靠规划设计中心，合理性是你的前提，在你的前提下面花多少时间去做，这就是需要考虑的问题。还比如结构、安装设计，这需要考虑钢筋含量和含砼量，还有竞争数据，数据变更和签证等等，这个管理指标我们就不多说了。&&& 责任成本管理办法，这些只有总经理能够牵头，把这个责任分派、落实下去。具体执行一系列文件，和定指标，比如今天设计变更比例不能超过3%，谁来定不能超过3%，有一个部门在组织这个工作，成本管理部是很重要一个部门。每个公司做了以后可以讨论形成一个责任成本管理办法，适合自己公司的成本管理办法，责任成本管理办法形成以后可以定一个指标，比如两年之内设计变更要2%，两年之后设计成本1%，要有一个目标。有了一个目标还要进行一个考核，做的好的人有奖励，做的不好的人有批评。&&& 刚才讲的是责任成本管理，下面我想讲一下目标成本管理，这也是成本管理比较朴素的方法之一，首先我想理解一下目标成本的概念是什么，大家应该知道目标成本。目标成本就是我们做事情的一个目标，当这个成本我们还没有做这件事情我们心里有一个目标，我为这个事情花多少钱，这是我们的目标，我们争取把这个楼盖起来花200万，这就是我们的目标。还有一个成本叫做动态成本，是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。上下幅度波动这种程度要把握得住，一定要有一个动态成本的概念。目标成本的管理原则是什么，一个目标成本不能定太松，要有一个先进性，定的太松大家没有压力，没有压力的目标是一个很可怕的事情，把组织效率人的能力给降低了。再一个目标成本有一定严肃性，达到目标成本和没有达到目标成本，能够把它和绩效考核有一个挂钩。建立目标成本有一个动态系统反映平台，这需要有一个平台。&&& 万科是一步一步做的，按照实施过程来做，在房地产开发过程当中新项目的发展，在新项目开发首先要做成本估算，我相信所有公司都会做。做完了成本估算以后做规划设计，这个时候必须要测算一个目标成本，根据对未来市场需要花多少钱来做。接下来做扩初设计，然后施工图设计，保证成本的合理性，然后就是现场施工和具体材料采购，我们要不停算动态成本，动态成本跟目标成本哪些东西超了，哪些东西不足，哪些东西需要改进。然后开始实施，接着再跟以前的成本进行比较、分析，这是目标成本实施的一个过程。&&& 在各行各业都在算目标成本，这是非常朴素的思想。不光是房地产行业，事先一定要估算成本是多少，需要什么材料，我鼓励各位目标成本估算法一定要坚持。如果没有的话，这个目标是多少，成本是多少，就没有一个数，成本有失去一个准绳。&&& 做完目标成本以后，还有一条线在过程当中怎么具体控制，每一个控制过程很关键。保证我们每一个作业程序都是合理、有效，实际可以把它跟作业成本来分解联系起来。只不过我们作业成本管理不叫作业成本，是因为计算当中每一个作业它的成本责任是多少，我们并不计算这个，但是我们要知道优化每一个作业的办法是什么。我们房地产方成本可以分成这几个发展，第一个就是项目发展，规划设计，招标，然后签约，施工，销售及物业管理，到竣工结算。&&& 我们在做新项目发展应该按照什么来控制成本，在新项目当中我们控制的内容是什么，对成本需要达成一个什么东西，我们的任务是什么，控制原则就是准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。怎么样才能够做到能够准确、客观、全面和谨慎，这个时候它有一系列的办法，就是最重要就是要抱着一个稳健的心态，算的时候要稳健一些，不要算的很低。太稳健也不行。还有你在测算的时候要本着一个工程量和单价来算，要合理确定你算的基础，然后确定一个工程量和单价。&&& 需求稳健就是需要项目可行性评审体系。每个公司都应该确定一个体系，这个制度就叫做项目发展可行性研究，怎么做项目发展可行性研究，依靠哪些指标，按照什么流程来做，按照什么程序来做，应该有一个体系，作为房地产公司对这一块都应该有自己的办法。&&& 我们可以看一下房地产成本的一个测算，这是我们万科项目作为新项目测算的一个表格，这个项目在广州，80000万多平方米，整个规划设计面积，车库多少，住宅多少，这里面住宅成本比例，规划的要点这么多，然后要算出来，它的每一个产品类型成本是多少，最后算出来这个项目总成本需要多少，每平方米单位面积是多少，做这个项目要5.3个亿。然后在测算过程当中每一项必须很具体来算，像地价这一部分需要算的非常准确，土地出让金是多少，地价是多少，契税是多少，都要很准确。像设计费、管网检测费、报批费，道路用水整个费用是多少都要一项算，比如临时道路估计用2500平方米，每平方米造价15万元。有很多政府文件，每一个文件需要交多少钱，每一个文件都需要列出来。要把单价和地价都算出来，要计算的很准确，才能算出来每一项、每一项的成本。&&& 刚才我们就讲了一下新项目发展的成本控制，把新项目成本要算好很重要一点，你要算全了，第一个要防止漏项这个问题。第二个要把关系搞对，很多东西要一定关系，像环境用地面积，跟整个建造用地面积，窗地比等等，造价人员要算这些关系，防止算错。第三个测算一定要算工程量和单价造价，不能算一个笼统的帐，是完全可以分解。在新项目核算，第一要明白新项目规划要点是什么，能做多少平方米的房子，多少车位多少地下室，架空花园的面积是多少，还有你要做什么样的房子，你的内外墙分别用什么东西去做，外墙是涂料还是瓷片等等要算好，这是资产成本的前提。&&& 具体谁来负责新项目测算，应该是成本管理部来测算。我们万科成本管理部是造价人员来处理，但是按照全成本的意识来测算这个成本。当中财务管理部在测算新项目核算要很多部门来配合，很多算不清楚，而且像一些分摊的关系，造价工程人员总是有某种搞不清楚的地方，算成本财务一定要配合。而且万科做新项目成本核算，具体经济指标都是财务部配合，比如像内部收益率是多少，这个是财务部需要负责任。万科做新项目发展成本测算的话也有一个责任，每年统计一下，今年做多少新项目，再跟新项目估算成本对一下，我们发现万科做新项目目标成本跟新项目估算成本差异是5%，这里面主要是规划、变更的问题，规划变更很大所以导致成本差异很大。如果估算和成本差距5%，差距就很大，就是很多成本不见了。&&& 我们说新项目拿到地以后，应该做一个设计阶段的成本控制。在设计阶段成本目标是什么，不能定量的来说，定性的来说，要做到经济合理性最大。我们控制的内容是什么，我们要做好合理的产品技术经济指标，要控制一个设计周期，还要控制一个设计质量。合理产品信息技术指标很多，下面会讲到。每个公司要确认一个东西，就是规划设计的流程和评审制度是什么，这是每个房地产公司需要解决的问题，也就是设计结果是经过什么流程出来的，一定要有一个自己的答案。&&& 这个阶段的成本控制可以说是非常重要，7%的成本是由设计阶段的成本来确定，我本人同意这个观念，甚至70%都是设计成本来决定。简单算一算都可以达到这个，设计阶段都已经确定了，我想买一个玻璃杯还是瓷杯，瓷杯一定比玻璃杯贵，因为市场刚性是存在，我决定需要买这个杯子，这时候要多比较一个商场，这个时候你降低范围有多大，作为一个房地产可能有15%到10%，一般来讲做的成熟这个阶段空间比较少，成本更大程度上是由设计阶段在做。然后就是执行阶段，执行阶段所发生的成本差异量也是不大，做的好和做的不好，差异也不是很大。做的不好可能多做一些工程的反工，多一些变更，甚至有一些质量赔偿，质量赔偿就说不清楚，风险太大，如果不考虑客户赔偿，质量赔偿这个问题，返工可能性不大。在这个设计阶段，不同的专业要确定不同的工作，比如建筑专业跟销售方面，首先给项目准确的定位，再一个确定合理的经济技术指标。再有就是工程结构专业化，要有经济意识，在经济意识下面来确认合理的安全系数，关键不能太高。还有就是设备专业，参照设备性价比，还有兼顾长期成本。我们在南京装一个水表，准备投入使用，后来投资方说不能用，因为这个成本太大，物业还要派人查这个水表，一定要装插卡的水表，为此花了20多万，这个成本是值得，物业由万科来检查水表，这个成本就更大了，所以插卡水表应该大量使用。&&& 设计阶段经济指标是什么，第一个要合理确定容积率，产品的布局很重要，怎么样能够多盖一些房子，有的时候也要综合考虑，不一定多盖房子就好。万科不算每平方米的利润，我们算土地利润，在0.8下面这块地，每平方米产生多少利润，在1.2产生多少利润。还有建筑占地面积，如果园林面积多了，住宅面积就少了。还有单方钢筋含量，今年钢筋比上年增长一千块钱，每平方米要涨55块钱，多层钢筋含量50%，高层在70%。还有单方砼含量。还有就是窗地比，如果窗地很大，外墙面积涂料就很少。还有建筑周长的面积比。刚才讲的是具体成本控制，在这里面多下一点工夫，如果这个成本70%、80%，设计就没法改。&&& 我确定下来买这个东西，就要有一个招标成本控制，怎么样来定这个价格，这个时候我们工作目的就是获得竞争低价，做商人不能说我来压迫你，没有官方的权威，要压价，要有一个竞争性的低价。得到低价我们万科强调第一项目招标，万科规定5万块钱以上的工程一定要招标，不招标就不能确定队伍，如果不招标就需要层层报，报到总部去批。第二我们有一个合理招标中标原则，就是合理低价，不是最低价就是中标。然后在我们内部有一个原则，也是万科坚持始终在各个方面都透明和公正，这些招标的信息一定是集体决策的过程。还有在这个阶段我们怎么样来控制招标获得合理低价，万科主张要采用工程量清单，这在工程主体方面，还有尽量把采购集中一下。集中度越大，采购价格越低。实际在集团里面可以把材料集中度提高，在分公司也可以采取材料集中，量很大，供货商就能给一个很低的价格。在上海我们把很民心的工程把它打包，一起投标，这样的话队伍也定的非常稳，价格也比较低，一个项目还没开工之前，有10万平方米的民心工程，就不能定一个很好的价格，民心工程可能包括挖沟，可能包括添土，包括搬运材料，核算一些价格，民心的一些方式，要有一个民心施工项目，有固定工人进行施工，这样确定以后都有好处。&&& 为什么要采用清单招标，费率招标有很多弊端，所谓费率招标开始不定总价，图纸还没有出来，我就告诉你这个房子大体是一个什么东西，然后怎么定价，就按照定额，下幅几个点进行定价，然后算工程量，最后结给你。有几个弊端，第一总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准。第二就是结算核对工程量的时候容易发生纠纷，核对时间是悠长。这个时候活已经给你干完了，施工单位也不着急，他愿意跟你扯皮，核对时间特别悠长，特别是他某一方面感到吃亏，总让你无法结算。还有一个你先把活给他干了，变更签证的时候，这个单价在做的时候很难确定，还有一些定额之外，就是定额上面找不到这个价格怎么确定，他就告诉你干不了，你一定要给我一个好的价格我才干。还有就是费率招标，匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本。对于不合理的技术指标不能及时发现，发现后已没有整改的可能。还有对成本人员的个人水平依赖性较大，而且很难监控，对成本人员道德感和责任感依赖性大。&&& 万科也主张清单招标，跟建设部的思想也是完全一致。它的优点是在总价和单价两方面充分竞争，还有就是降低职业风险，对成本人员个人水平依赖性降低，后面的变更比较小一些。还有提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间，便于成本数据积累，建立成本数据库，工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势，清单招标几乎不会出错，除非你施工单位出现问题。还有更合理的时间开办公手续，发现设计失误，减少变更。及时评估出造价咨询公司的工程量。工程量清单招标很容易能对照，因为有很多家咨询公司在算，所以咨询公司工作质量好和坏一下就看出来了。还有一个好处就是，我们也可以事先控制技术经济指标严重失衡。另外工程清单招标跟费率招标给施工单位信誉完全不一样，在结算的时候是完全不一样。当你去定这个价格的时候，如果你心里面，你还不知道你能不能拿到这个价格，你报的低我能拿到这个工程，你肯定会报的很谨慎，计算的很准确，但是活一干完了再算总价，他没有心理压力，一定慢慢算，所以我们主张广泛应用工程量清单招标。&&& 我们说招标搞完以后就是签约，签约和招标合并在一个阶段里面，从过程可以分为两个，但实际是一个过程。这个控制最主要就是能写出一个好的合同，我们万科一个是合法性，合同书不能是口头的，都要书面的，不能说先干活后定合同是不行的，所有条款写的必须很清楚。对于每个公司来说都应该有一个工程合同管理办法，这是每个房地产公司需要回答自己的问题，我怎么管理，怎么起草怎么审批。经济条款有哪些，合同总价有多种形式，总价合同、单价合同、费率不同，不同的合同方式里面的内容也不一样。比如付款怎么确定，是按月付款、按形象进度付款，这里面有很多技巧。总包管理配合费2%，我认为这个不要定一个2%，应该定量，如果定2%分包工程没有完，总包工程没有计算，比如定一个10万，这个分包工程没有完，总包工程也可以结算。采购保管费，1.5%－3％，保修金3%－5%，材料供应方式，甲供、甲控乙供，乙供，变更与签证等等都要在合同有一个明确规定。&&& 在施工阶段有一个成本控制，工期质量的控制，工期的控制，变更与签证的控制。控制原则，权利限制原则、时间限制原则，多级审核研究，完工确认原则，每个房地产公司都应该有一个自己的回答，我的变更怎么走，我的签证怎么走。结算成本应该有一个结算的管理办法，结算怎么确认，最后价款按照什么程序确认，自己公司回答自己的问题，严格审核结算工作量，合理确定结算单价。控制原则，廉洁奉公原则、多级审核、准确高效原则、可复查性原则，这是我们提倡的原则。最后就是房地产开发销售承诺及物业管理成本控制，控制要点是销售承诺，如果你承诺有一个免费班车，车子坏了需要负责修理，每年的成本很高，物业管理亏损应该尽量消灭掉，控制原则是独立、健康运营、不产生经营负担。&&& 讲到这里，我想把整个房地产成本每一个成本控制的要点、方法就讲到这里。回顾一下最重要一个，可以对照去思考自己的问题，责任成本、目标成本，这是管理模式的问题，大家可以考虑一下。另外想把成本真正控制住，健康、有效，每一个过程、环节，这些表单怎么样做的合理，程序怎么样有效率，这些大量工作需要大家自己去做。&&& 下面想讲一下房地产成本核算，这个偏向于财务。一个就是成本核算是什么，成本核算的概念、任务、原则、步骤。成本核算根据战争，成本计算对象采取适当的成本计算办法，按照规定成本项目费用，计算出实际单位成本，总成本。我们成本核算任务就是建立和完善成本核算的基础工作，正确归集和分别开发成本基础费，及时准确完整的提供成本核算资料，以便及时发现成本的问题。第一步确定成本核算对象，在房地产你们怎么样算成本核算对象，一期一期成本是多少算出来就行了，高层、多层、别墅，这三个产品类型算出来就行了，在确认核算一定要把原则算清楚。第三个就是设置成本核算科目，核算和归集成本费用。第三个就是房地产成本确定原则，首先要满足成本计算的 需要，便于成本费用的归集，利于成本的及时结算，适应成本监控的要求。怎么确定，第一个就是销售价格不同的产品，定价基础根本就不一样的产品，你应该把它设立为不同的成本对象，比如住宅和商业就应该区别，定价基础完全不一样，客户也完全不一样，市场也不一样。还有它的产品差异性大，成本不同的产品，如别墅和多层住宅。差别差异性非常大，成本构成完全不同，单位都不一样。虽然都是住宅，但是两个差别太大，定价基础完全不一样，你就应该确认为不同的产品对象，工人不同也应该确定成本对象，比如住宅和商业是两个功能完全不一样。还有会所和住宅也应该确立为不同的产品对象。&&& 成本计算方法就是计算总成本和单位成本方法，大家都知道品种法、分批法、分步法。房地产适合采用分批法，不要采用品种法。总成本和单位成本，成本计算的目的是最终确认可售面积和单位成本，按建筑面积计算单位成本合营用于产品成本的对比分析。单位成本有两个基础，一个按照可售成本来算，一个按照建设面积来算，我们万科都是按照可售面积来算，有一个对照跟售价联系在一块。按照建筑面积来算对于造价有一个益处，对于整个经济分析决策没有太大的益处。&&& 再一个讲一下我们成本核算科目的设定，原来分为土地成本费，前期工程费，基础设施费，配套设施费，建筑安装工程费，开发间接费六类。前期工程费包括开工之前，买地之后的所有费用，规划设计费，道路，打光、探测等等费用。万科分为土地成本、开发前期准确费，主体建筑工程费，我们主张把建筑和安装分开，建筑归建筑，安装归安装，这是两种不同的操作方式、不同的操作模式。安装工程依据的定额不一样，土地和安装是两个东西，这里面操作人员也是分开，搞土建就是搞土建，搞安装就是搞安装，建筑对现场施工控制比较大，把建安分开。把主体造价给归结起来，有一个园区管网工程费，这里面主要是高、低压水网、供暖一些通信工程，大部分都是在地下走，不上地面。房子里面水管水线基本在主体安装，和园区。园林环境建设费，主要是地面，水井、雕塑等等。配套设施费，幼儿园等等一些费用。开发间接费，福利、资金成本等等一些费用。我们的科目设计还是满科学的。成本管理有一个叫固定成本和变动成本，当我们拿到一块地哪些是变动成本，哪些是固定成本，地价就是固定，做的越多，地价担保的越厉害，做的越少，越轻松。做很多房子你的设计费要多一些，三通一平很大一部分都是固定的。固定成本还是大一些。主体和主体安装，基本都是主动，全变动的东西盖的越多付的越来多数。园区管网工程费和园林环境建设费基本都是固定的。&&& 我们万科现在把科目分成一级科目，开发成本，二级科目就是八大类，三级科目还有，四级科目还有再区分一下。万科区分完了以后再放到不同和摊对方里面去。有小高层、住宅等等一些不同的东西。这个过程比较庞大。&&& 怎么样把这些费用放到成本核算对象里面去，需要有一个分配方法，比如按照土地面积分摊，按照占地面积来分摊，这是分摊地价的方法。第二个就是按照建筑面积分摊，准备费都是按照建筑面积分摊。还有按照可售面积分摊，最终我们是按照可售面积确认各个产品单位成本。到最后成本结算怎么算利润的时候，一个是一个，一定按照实际成本来计算，如果低于实际成本会产生问题。比如土地面积5500平方米，小高层5000平方米，高层3000平方米，会所是7000平方米，总共是60000平方米，可售面积是57000平方米，可分售给小商业等等分摊下去，主体建筑可以按照建筑面积全部分摊下去。最后算出一个单位成本。大家可以看看在成本核算过程当中它的空是很多，八大类有好几十级，主题建筑工程包括基础工程，结构及租装修工程，门窗工程，公共部分装修，室内装修。社区管网包括室内供暖等等。不同科目都要把它定下来。如果是一个集团公司，是一个多项目公司，每个项目一些科目一定要一致，一个集团是一定要一致，否则很多成本口径不一致，统计起来非常不方便。&&& 成本核算就讲这么多，大家还是多算一算，可能用财务软件来做。下面我想讲一下我们成本信息化的管理。前面已经讲过了，我们做目标成本和动态成本的时候需要一个工具来做，这个工具就是成本管理软件，成本管理是信息化组成部分之一。对信息我们首先有一个认识，信息是企业科学管理有效决策的依据，信息是现在企业的重要资源是成本控制的基础。我个人还有一个观点叫做信息就是量。知识和信息是一个什么样的关系，在知识管理里面基本是这么几个过程，数据到信息，信息经过提炼就到了知识，知识太多了以后就变成了智慧。知识就是力量，实际上信息也是力量。如果一件事情能够把它发生的本质数据化的东西全部展现给人的时候，只要有真正有经济观念的人都会形成一个知识，会光大这个信息，只要把信息原本的告诉每一个人，他们都可以把损失降到最低。信息是成本控制的基础，信息包括收集、反馈、加工整理、分析、传递利用。成本信息跟会计管理是一样，真实、及时、完整，这三条非常重要，也非常准确。目前万科成本信息管理有这么几个东西，一个就是成本管理软件，是目标成本管理模式非常重要的组成部分。第二就是A－housing一个网站，主要做招标投标，还有一个就是数据库。&&& 万科成本管理软件是我们万科数据管理主要平台，是管理重要信息工具。主要可以实现全项目成本的动态核算，随时可以掌握、把握信息的成本，依靠什么，就是很重要的一个工具。第二进行目标成本预算和合同管理，第三个是资金管理是成本与财务之间协调高效的工具。还有就是集团内成本数据资源共享，项目间成本实时可比，是一个信息平台。加快信息流通，提高工作效率，很多相关人员都可以看到。提高数据效率支持。&&& 整个产品管理软件最核心的功能就是提供我们项目动态成本，另外跟目标成本之间实现一个调整跟对比，通过动态成本来反馈目标成本的差异，用目标成本指导动态成本怎么进行控制。动态成本我们认为最主要由几个方面构成，成本有几个方面的发生方式，第一个是一个合同成本，通过工程合同、安装合同，各种各样的合同使成本发生依据。第二就是非合同成本，不同合同直接付一笔钱，或者依据一个什么文件，发生一个成本。还有企业里面发生一些费，比如报批费用，要交给政府什么消防审查费这样的费用一个单子就出去，不需要签任何合同。还有一个合同成本，由这两个发生方式来判断，还有一些没有发生，但是它预计要发生，我们叫做待发生成本。我虽然没有签这个合同，但是我将来会签这个合同，必须要把这个成本预计进来。在合同方面这一块有一个资金计划管理，包括什么时间要付多少钱，什么时候已经付了多少钱，是对这个进行管理。可以实现财务和成本对接的管理。&&& 我想讲一下关于动态成本的概念，大家看这个表可能就会更清楚一些，动态成本首先可以把动态成本分解为已发生成本和待发生成本。已发生的标志是签了一个合同，或者是费用已经付款，可以把这的确认为已发生成本。未发生成本就是未付款。我们发现一个规律，已发生成本是随着工程进度的加快，已发生成本越来越多，待发生成本越来越少，从零走向百分之百的过程，从发生的角度来说。这里面有一个合同性成本，非合同性成本，合同性成本可以分为已结算和未结算。已结算就可以说这个合同已经执行完毕，未结算就说这个合同还没有结算完毕，主要可以分为这么一个过程。&&& 我们现在来看一下成本管理软件，它具体的一个效果。&&& 接下来给大家介绍一下成本管理软件，成本管理软件当年也是我们痛改成本管理的难处。在2002的时候委托经结帮我们开发的软件，这是一个商业开发软件，大家可以跟他们联系一下。目标成本到动态管理成本一个差异工作，模块是一个目标成本，在做项目管理的时候需要把目标成本给录进去。比如说现在这个项目叫做“金色家园的金色家园”这里面是一个二期，目标成本就是2.26个亿，分别在每一个项目，土地成本9000万等等，这样一个具体构成。在目录中目标成本还需要把每一个成本工程量和它的单价要录入进去。比如像政府地价，总共就是2919平方米，每平方米的单价就是542块钱，总共5000万，配套建设费，目标成本为什么定在上面905万是因为住宅是1392，然后米平方米要交1360块钱，所以交1324，所以交1370万这样一个过程。做成本测算不能光拍拍脑袋告诉一个总数一定不行，一定告诉工程量是多少，单价是多少。目标成本每个录入，录入过来每一个目标成本产品类型就出来了。比如说在目标成本里面，6个亿目标成本，要高层和地下车库，按照分摊办法按照可售面积进行分摊，每平方米分摊就有了，小高层是1个亿，半地下6100万，这样的话对目标成本有一个模块，就可以记录下来，进行一个很强烈的对比。&&& 目标成本定下来以后就是具体实施的过程，要签很多合同，每发生一个合同都要把这个合同登陆到产品管理软件。这是我们合同目录，要进行分类，一个是前期合同一个施工合同，还有材料设备合同，还有园林环境合同，不同的合同适用不同的东西。比如这个二期13号楼主体施工工程，这个资金是1340万，招标签约的时间等等。比如新增一个合同会让你登陆一个合同的编号，然后甲方、乙方金额可以登陆招投标的信息，付款等等。这个就是把合同登记上来。然后合同可以传上来，传到成本管理软件当中，登陆到文档里面。登陆以后我们有一个成本拆分，比如这个合同，还是以刚才施工合同为例，1340万这个合同，怎么确认成本归集，把主体建筑工程费结构和粗装修1099万，排水这一块是67万，采暖是80万，电器是94万，要把成本拆分到不同成本科目里面来，合同拆分以后整个项目成本都自然而然得到一个非常好的归集。如果签合一个合同还没有被拆分，就出现一个红色杠子，告诉你这个合同还没有进行拆分，完成拆分这个合同就变成一个准确的东西。把合同正确拆分以后就变成一个变更签证的问题，变更签证需要登记进来。变更签证都是对某一个合同进行变更，一定要把变更登记进来。变更签证同时也要把变更签字记录一个金额，比如每一个变更单，每一个签证单花了多少钱，然后记录到成本里面去。&&& 结算也是这样，一个合同执行完了，结算出来要有一个结算价格，结算价格也要登记进来，差价也要登陆到成本当中去。把合同登记上来，然后把合同执行过程当中的情况登记出来。然后根据非合同成本，根据非合同预测就可以定成动态成本。非合同性是不固定成本，最原本划分不在成本管理软件，最早在财务系统，通过非合同成本转移过来，非合同成本可以打开经结的账号，然后选择几个科目，可以把合同同时导过来。做完非合同成本引入之后，需要做一个待发生成本预测。带当前的话估计目标成本2.26个亿，当前未发生1.8个亿，目前估计待发生5200万，动态成本和目标成本是一致的，没有太大变化。如果估计有变化的话可以在动态成本进行调整，比如估算目前待发生5200万，估计还要6200万要发生的话，动态成本就要变成2.42个亿，这里面有一个偏差，我刚才讲错了。目标成本是2.23个亿，目标成本超过动态成本2万，什么地方超了可以列一张表，可以进行进一步调整。&&& 这是非常核心的一个工作成果，我们首先把合同分成已结算的合同和未结算的合同，还有一个非合同性的成本，还有待发生的成本，最后是动态成本，然后是目标成本，然后是差异额。目标成本是2.26个亿，动态成本是2.23个亿，这个就有一个差异。非合同成本2500万，剩下就是已结算和未结算。已结算是367万，还有大量没有结算，因为我们这个项目还在施工当中，总体的结果就没有。可以采用好几种方法来预计，归集的东西就是第一集，可以看到第二集，还可以换一种方式动态成本二。动态成本是完全确定价，暂估价和未估价，暂估价是和别人签定合同，但是还没有总结算，这个估计还比较大。还有一个各产品类型的目标成本和动态成本比较表，刚才多了600多万，主要是一期多出来600万，还可以查到在这个里面我们到底哪一个地方高了。比如小高层超了十一万二，高层是十万八这样一个不同的差异都可以算出来。还可以知道在成本软件里面，可以知道成本是怎么样具体构成的。比如我们可以查结构和粗装修的过程是我们最主要成本过程，4400万是怎么形成，大量结算4400万，4400万是有哪些合同，盈利1一直到盈利16所构成440万合同总额都是拆分在里面。非合同成本有一个5500万的冲减，是5500万拆迁的收入，待发生预测在这里面没有，后面有，可以查到成本构成到底是怎么样构成。通过一个软件可以把动态成本和目标成本的差异找出来，每年要做大量预测，动态成本随时可以知道。很多人可以上网查到成本是怎么回事，成本构成分别是什么样的情况。&&& 还有一个就是合同资金管理，有这么几个模块，一个是付款计划。比如一个3000万的合同，什么时间付多少，在具体做这个合同的时候每一笔分别是什么时间付的都登记进去。比如14楼的施工合同，总共付给它1082万，未付款只有150万，这个时候我就不会付超了。&&& 然后我们可以看一下已付款明细表。比如像施工合同2341万，已付款一千万，未付款就是1341万，可以看到每个项目的明细。这个付1341万，把具体付款一笔一笔登记在这儿，最后多少钱没有付都很清楚。做完付款以后跟凭证联系在一起，万科都是直接变成成本软件登记下来，就可以把付款记录直接转到经结里面去，直接引入，也可以直接把付款单引出去。在经结里面得到一个未审核的凭证，可以得到分路处理。简单介绍了一下我们的成本管理软件。&&& 再介绍一下我们其他信息化的部分，还有一个网站，这是我们集团采购平台，是招投标的重要管理工具。采购商发布招标预告，供应商产品展示，功能管理等。第一个就是发布招标预告，为供应商提供更多投标机会，使采购商对供应商有更多的选择余地，市场竞争充分。还可以让供应商随时展示产品，录入产品的详细信息，使采购商能及时了解市场产品情况。供应商可以直接编制招标书，集团就可以很快收到它的标书，很多评定在网上就可以进行。供应商可以按照设定的表格填写编制招标书。可以制定合同，信息就可以在数据里面集中起来。总而言之这个网站是跟供应商做材料采购、乃至工程采购的一个平台。万科所有采购必须要上网，在网上面必须要做出一个登记，如果在网上招标必须把这个结果在事后搬上来，采购材料要求必须事先进行，工程采购这一块还稍微差一点。&&& 作为万科信息化另外一个部分还有成本数据库，这个也是刚刚开发出来，这个有一个保留。第一个就是指标数据，分为规划指标，建筑指标和结构指标，可以对不同项目间同类指标进行比较分析。把这些指标都记录下来，会发生一个很大的作用。数据库可以记录一个成本，这个成本可以直接从数据库转换过来。可以把价格登记在成本数据库里面，成本数据库比较细致一些。&&& 信息化这一块我就讲完了，下面我讲一下关于房地产几点思考，不对的地方请大家批评。第一点非常重要的就是省钱就等于赚钱，大家都希望省钱，赚利润很难。我们省了钱利润也就来了，但是我们说成本管理不等于是省钱，我们勒紧裤腰带来省钱，因为客户投诉等等达不到那个品质，还是不能省钱。成本管理是事业的一个对面，追求事业的正面，而不是追求对面。应正确确立成本管理的目的第一个就是要健康，合理、有序、透明和规范，不能有黑色的交易存在，都在维护公司利益的基础上。无效成本一定要控制住，成本不把它发生，因为我的成本只要能获得补充它就没有问题，就把成本发生得不到补充。有序就是虽然做到了健康，虽然做到了合理但是做不到有序也不行，比如在开发这个项目我说我是5000万，做完以后告诉你8000万，结算以后告诉你9000万，虽然都做到了合理、健康，但是你必须要有序，当时估算投资总额跟后面投资总额都要差不多，整个付款结构，各个方面事先控制能力都要提高上来。&&& 还有几个观点，第一个成本管理重心应该前移，不能老是往后面去放。哪些前移，第一个是土地，第二个设计，第三个才开始施工，后面是物业管理。中间可以加上一个招标，后期有一个结算，重心必须前移，因为房地产开发是一个环节，前面的环节对后面的环节影响非常大。比如拿地，对后面的环节起着非常重要的影响，决定着你的盖什么房子，决定你房子售价，甚至决定你的物业怎么样展开。规划设计也是这样，规划设计是建安成本一个非常重要的东西。招标远远比结算谈判重要的多，招标谈判决定给谁做，更容易让对方让步。成本控制重心要尽量前移。&&& 还有一个观点就是根据非成本运行说的，成本水平是专业水平的反映。大家可以跟各个公司人去谈，很多人只谈成绩不谈成本。比如销售放可以告诉你我卖了10万平方米，多长时间就卖出去了，但是它不告诉你我的销售费用，有多少人在买房子，把正面展示出来，不把背面展示出来，但是背面所反映水平完全不一样。比如你用1％的广告费就把房子卖出去了，而他用2%的广告费才卖出房子，1％的人水平肯定高。成本反应式专业水平的反映。第三个成本就是要求全过程、全员、全方位的成本管理，再回到成本管理，这是国内的一个老话了。&&& 我觉得有一个重要提示，成本管理高度重视基础工作、组织工作，其次才是方案优化、审价结算的技术水平。有的公司基本达到合理、健康、有序，但是它的成本不一定很高，但是它做的很扎实，技术工作水平工作做的非常好。很重要的就是技术工作、水平工作。比如党档案的管理，你合同的严谨程度，图纸能不能得到有效控制，这些东西没有很大的技术含量。在成本技术含量，成本人员也达不到，比如施工方案优化，做方案优化还是要靠组织水平，而不是成本人员去做。不要以为成本管理非常懂造价或者造价工程师，我本人根本不知道成本预算，我知道原理往里面套，再算管理费，利润就算出来了，知道一个简单的过程就行，更多是规范和组织的水平。&&& 当然不能说结算和技术水平不需要，我说是其次。万科有限公司太限制合同里面，前期设计管理根本跟不上，所以这个成本状态是不行。&&& 还有一个就是中国房地产企业管理几个误区，第一个未能区分财务管理和成本管理的概念。成本概念是成本管理一个基本学科，很多企业管理都在财务管理部里面，但是在房地产里面不应该是这样，总部放在财务部，但是在我们万科财务部和成本管理部是完全平行，因为两个职能不一样。财务可以把成本组织好、控制好，但是不能管理好，你要确定一个比较低的价格，你的这个价格我们财务人员并没有专业水平能够判断价格高还是低，这样缺了很大一块。最好就是把成本管理转移给工程造价人员，财务成本分摊方法、方式把财务人员教会了，落实到工程造价人员，因为他们有技术、水平，虽然我们财务人员有迫切的心态，但是我们技术知识结构不一定能够达到这个高度。我觉得我们财务人员基本应该是乐意的，财务人员在公司里面是最从公司利益出发，而我们很多部门是从部门出发，比如工程部，只要把工程盖好就可以了，不管成本是多少，但是财务最主要是把利润搞出来，赚很多钱就需要从公司角度出发，它最善于从公司角度出发。但是财务管理在成本管理当中是有自己的责任范围，应该把财务管理范围管好，应该把成本管理好，我们财务是准确性、和正确性，建造成本这一块让财务控制就很难。从工业企业和房地产企业来看应该有一个区分，应该把成本管理不要放在跟财务部里面。这是比较难的。&&& 第二在房地产和建设企业之间我们万科一个是未能区分成本管理和财务管理，现在80%的公司基本把成本管理与工程管理在一起。万科是把成本管理与工程管理分开，财务总监同时管财务部和成本管理部。成本管理和工程为什么要有说区分，最大一个区分就是内部控制，美国为什么要搞三权分裂，实际上也是这么回事，工程管理最重要找到一个好的工程队，然后把这个工程做好，这是它的事业，这是它的成果，也可以说是这个事件的正面，但是它可能忽略反面。会计法里面要加强内部控制，自己去找的工程队这个价格就不应该由它自己确定，应该要充分竞争的机制来控制价格，在跟工程队打交道的竞争过程当中需要有一个第三方的控制，第一个要达到的目的就是健康，如果把工程和成本放在一块总有人不放心的地方。成本归一个老总管没关系，但是必须要有一定的独立。&&& 第三各位能正确区分建安造价管理与项目成本管理。我们国家的考试叫做造价工程师，主要就是造价管理这一块，项目管理要看这个项目总投资额是多少，它每平方米售价是多少，它每平方米能赚多少钱，还有一个就要从合同看这个成本，执行当中加了多少钱，最后核算是多少钱。搞合同忽略了从项目的高度控制这个成本，在规划设计的时候应该是多少，在计划的时候是多少，最后分摊对这一起的管理。往往把建安造价当成一个成本管理，成本管理是不完全，一定要全方位的管理，必须土地造价，销售开发费用，土开发费用等等这算全了。&&& 现在分析根源，我觉得我们房地产企业它的成本管理理论远远没有成行，房地产受建筑企业项目成本承包责任制的影响，尚未完全脱胎。房地产行业还是很年轻，但是我们建筑行业已经是过了好多年，我们认为房地产成本控制应该像建筑企业成本控制，这是一个典型思维，这是不对的思维。建筑成本怎么控制，做项目成本责任制，派一个项目经理用什么工人等等，投资总额是归项目经理。房地产企业也这样想，这是错误。因为甲方开发一个房地产过程，远远比建筑企业要复杂的多，建筑企业是实实在在去看，但是房地产有一定策划过程，70%你都管不了，是做项目控制。而且项目控制参差不齐很难建立。&&& 我觉得我们应该建立一个房地产企业管理理论，考试这几本书我觉得有重大缺陷。比如造价工程师里面没有成本分摊，没有告诉造价工程师，造价成本，造价质量成本等等，他只会算造价，很难从项目本身考虑这个事情。造价工程师的结构跟建筑企业影响特别大，是建筑企业的管理模式，从造价到管理模式没有一个理论。考过造价工程师并不能代表它能做成本管理。我觉得应该能统一成本分类的信息口径，六个成本科目已经过时，基础设计费，建筑工程费，还有建安成本费，这个怎么能满足工程成本的需要。第二提供过程控制的基本方法，比如招标，变更的签证有一个多级审核的制度。还有就是统一成本管理的基本理论，房地产企业应该还是有基本的方法，很朴素，各行各业都用的基本理论。&&& <div class="votes" id="Score
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