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沟通：绩效管理的润滑剂
来源：IT168 &责任编辑：王小亮 &时间: 5:48:00
如何进行绩效沟通？绩效沟通的方法有哪些答：绩效管理过程中的沟通是无处不在的。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。“绩效管理”是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工...绩效沟通的意义答：绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的...在绩效计划，绩效实施和绩效反馈三个环节中的沟通...答：绩效沟通是绩效管理中的一个重要组成部分，也是绩效管理是否有效的关键因素。而管理者往往忽视了这个关键因素，使其成为绩效管理的“隐性杀手”。本文运用绩效管理和沟通原理对我国企业绩效沟通的存在问题进行分析，并提出了实施持续有效的绩效沟...为什么要在绩效实施管理中持续的沟通答：沟通在绩效管理中作用绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持...沟通管理中绩效报告与工作绩效信息的区别是？答：（1）工作绩效信息是强调项目过程中产生的原始状态、未加处理的项目信息。（2）绩效报告则对工作绩效信息处理得到的，并加入判断的正式报告。沟通：绩效管理的润滑剂(图1)沟通：绩效管理的润滑剂(图2)沟通：绩效管理的润滑剂(图3)沟通：绩效管理的润滑剂(图4)沟通：绩效管理的润滑剂(图5)沟通：绩效管理的润滑剂(图6)沟通管理中绩效报告与工作绩效信息的区别是？答：（1）工作绩效信息是强调项目过程中产生的原始状态、未加处理的项目信息。（2）绩效报告则对工作绩效信息处理得到的，并加入判断的正式报告。。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。==========以下对应文字版==========绩效沟通的方式有哪些答：绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。每种方法有它的优缺点。书面的报告（就像现在的月度述职），它会比较正式，而且提供了记录。但它很容易演变成浪费。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。
【IT168 技术文章】绩效考核沟通和处理不妥当究竟是谁的错？答：目前大多数企业都在推行绩效考核，但是绩效管理推行效果却不尽如人意。究其原因，部分企业在绩效沟通环节往往未做或未做到位，沟而不通的情况经常发生。“绩效沟通是绩效。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　吸取西方的先进管理思想与理念，并和中国传统的管理思想相结合，十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。绩效沟通的内容答：1、目标确定沟通通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。在众多引进的管理思想中，绩效管理是颇具代表性的一种管理工具，但是经过这些年的实践，我们不得不承认，绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象，其中的原因有很多，但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。如何做好绩效管理中的绩效沟通答：下面的沟通技巧希望能帮到你1、营造良好气氛，沟通态度要坦诚，给员工以信任感和安全感；2、沟通应具体，尽量获得具体信息；3、要让员工知道自己的想法和需要；4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩（会批评、会表扬）；5、注意聆听；6、运...。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　从定义而言，沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。绩效沟通的目的是什么?问：绩效沟通的目的是什么?答：绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；高效沟通与柔性的协作管理技巧润滑剂,让严谨工作指令更有效力,更有情怀。作为最为基础和核心的环节,沟通与协调关...能够大大提升绩效。这样的一个课题可以从"组织沟通--管理者最基础也是最重要的技...。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。员工绩效管理的不确定性的润滑剂,它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一,有利于员工之间的沟通,也是培...与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。最后,管理者要重视...。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。高效沟通与协作的柔性管理技巧--擅协调:组织沟通、员工关系、...润滑剂,让严谨工作指令更有效力,更有情怀。作为最为基础和核心的环节,沟通与协调关...能够大大提升绩效。这样的一个课题可以从"组织沟通。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩管理者如何做好有效沟通领导力不高的问题,归根到底,都与沟通能力的欠缺有关。比如上级在绩效管理问题上,对...沟通,就象一个润滑剂,可使公司内部部门与部门之间,员工与员工之间,管理者与被管理者...。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。效改善。然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。[转载]PMP沟通:怎样处理团队管理中的刺猬距离人是社会中的人,良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此,必须采取有效措施增强团...要培养好成员工作中出现什么问题会及时的向上级汇报和沟通的工作习惯,正。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。如何有效的进行沟通良好的沟通就像润滑剂,使公司内部门与部门之间、员工与员工之间、管理者与被管理者...只有不断地发现问题和解决问题,公司的管理水平才会不断地提高,公司或部门的绩效才...。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠生产过程中如何定岗定员?好比是机器的润滑油,需要的时候才能发挥作用,而现代人力资源管理不仅兼顾局部还要...难以发挥其应有的作用。从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理的灵魂;&I绩..。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。如何处理好员工关系?的润滑剂,它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一,有利于员工之间的沟通,也是培...沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣,那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的...。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　绩效管理难以实施的症结之一在于沟看个人需要吧vivoY67上市日期:2016年11月手机类型:4G手机,3G手机,智能手机,平板手机,拍照手机屏幕触摸屏类型:电容屏,多点触控主屏尺寸:5.500主屏材质:IPS主屏分辨率:1280x。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。通不畅。而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。现在的小学生真的是“吊炸天”，还很开放。。。这么小年纪啥都会了！网上也各种小学生段子简直看的让小编都自愧不如，还记得之前的小学生直播炫富、小学生分手，一度吵的沸沸扬扬。小学六年级李老师在下课时，发现班。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。不得不说，在选择手机这件事上，男生和女生往往有着不同的选择。男生往往都喜欢研究下参数，搞清楚配置，内存多大，处理器是几核的，相机的像素多高这些都会清楚，然后选择高性能高性价比的手机。而女生呢，往往喜欢。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢？被猫抓还是有必要打疫苗的。你想想看，猫是抓老鼠的，它到处溜达，肯定会有遭遇老鼠的时候。老鼠身上的病菌有多少，不用我说你也能想象到。就算你家的猫可能没抓过老鼠，它光着脚丫四处溜达，还喜欢去垃圾堆扒扒垃圾。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　(一)绩效理念的前期沟通壹分、两分、五分硬币2017年8月详细年份价格表随着经济水平和物价水平的提高，我国的硬分币作为最小面额的货币已经逐渐退出流通市场，而有关其身价暴增的传言则屡见不鲜。那么，哪一年的硬分币最值钱，下面就来。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想实施成功也许只能是一在人民币收藏中，豹子号一直是广为藏友关注的一种类型，而其叫法可以说是由一种游戏起因的，在西南地区及叫做“诈金花”，北方地区叫做“拖拉机”的扑克牌游戏，是指发到一位玩家手里的3张牌为同一数字号的牌型，概。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。一般眼睛大的狗狗容易睫毛到长，下面我简单说下解决办法。一：手术，针对眼睑内翻引起的倒长，需要手术进行矫正。二：少数睫毛倒长可以用镊子拔出，会立即见效，但容易复发。三，消炎，倒长容易引起炎症，要用抗生素。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。我有一朋友是四川的，她给我讲了一个她大伯亲身经历的蛇成龙的事。她大伯晚上做梦，梦见一条蛇对他说，明天把屋子旁边的小水沟拿锄头清一下，它明天要经过那里。他大伯照做了。等到中午时见一条小蛇慢慢的从水沟里游。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。因此，企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持当然是MC是原版。迷你世界过分抄袭就不用说了，但是迷你世界简介上说迷你世界是自主研发的一款游戏，我笑了。迷你世界80%抄袭我的世界，居然有人说是借鉴mc，相似度在40%以下是借鉴，相似度在60%是抄袭，相似度在80%是严重抄袭，相似度在80%以上是复制粘贴。还有的说迷你世界制作者发布后死了，由他儿子接任，MC制作者看见了然后就抄袭了迷你并发布了MC。其实这是有漏洞的。漏洞1：在2003年中国是没有。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。续改善。绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。在一次酒桌上各位朋友都当着我老领导的面大势夸奖我表扬我，可谓好话说尽了，突然老领导站起来端了满满一大杯酒，对大家说，你们讲的都不对，他最大的优点两个字，他顿了顿，一字一字的说，耐……抗！大伙听了都目瞪可呆，不解其意，只有我心里明白他说的这条优点的含义和各自酸甜苦辣。多年前老领导是我直接上司，由于历史上的一些误会和后来我工作上的搭当是老领导的同学，使得领导一直对我有成见和偏见，老领导是一个很强势的人。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　(二)绩效目标的反复沟通在这个男女比例本来就失调的情况下，我想光棍多不是唯一农村存在的现象，不过大城市没有长时间待过，而我村子倒有一些现象，倒不是有很多光棍就摆在那让你看见了，只是方方面面都体现着。首先，在我村子里说媒的价钱。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。经常玩快手的小伙伴都知道，以前在快手上就是一个字（炒），色情啊，网黑啊，做公益啊，不管好的坏的，就算全世界都知道是在演戏，但是还是有人喜欢看，网络上这帮主播充分的利用了国人看热闹不嫌事大的优良传统，一。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。目前，国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通，在制订战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向问题分析第一，不使用任何扫描仪这一条件，间接告诉我们，需要处理的对象一定是纸质资料。如果是电子资料，那关于扫描仪这个前提条件就是废话。第二，这份纸质资料不会是那种文字不太多的广告招贴，应该全是文字。文。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。和目标。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。孩子到了学说话的年纪，却有些话说不清楚，令很多父母操心着急。他们担心孩子会在教育、社交、心理等等方面面临困难，受到不应有的挫折。这些父母们焦虑的心情，可能远甚于孩子自己。其实，多数父母有些过虑了。为了。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通；颜值很高的体育运动员，确实不在少数。而最难能可贵的是，这些出了名的国际体坛“帅哥美女”，首先都是因为在其本职项目上取得了骄人的成绩，然后才被关注到惊艳的容貌。因此，一味的说什么“实力重于一切，靠脸是不。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。其实简历造假是很普遍的事情，关键是在于你的造假必须有证据可寻，毕竟人资的小伙伴也不是傻子，既然这样一个话题，新闻部的人就让人资的我来回答这个问题了。在来aliquis有人科技之前，我曾经在京东的一个分。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的戚薇也是我国的当红女星之一，前几年嫁给了韩国人李承铉，生了女儿过得很是很幸福。但最近，她的微博下却多了许多痛骂她的网友，原因无他，自然是因为她的韩国老公，亲们爱国要理智啊，不要伤及无辜。戚薇的微博，美。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。程度有很大关系。对于我来说，春晚是一种仪式。哪怕不认真看，也会开着电视，看一看春晚都有什么节目。春晚不是一个人的节目，而是整个家庭的活动。还记得年纪还小的时候，家里刚刚买上电脑，我和弟弟两个人都围着电脑转，遇到各自偏。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。据英国《泰晤士报》报道，科学家研究发现，年龄较大的男性将目光锁定在年轻姑娘身上，而女性则喜欢更为成熟的男人，这些做法其实遵守了“物竞天择、适者生存”这一自然法则，是为了多生后代。奥地利的一项研究显示，。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。确定达成目标所要采取的最佳措施后，就是需要沟通完成目标所需的资源支持。抑郁症患者的自杀率比一般人群高20倍。社会自杀人群中可能有一半以上是抑郁症患者，因此抑郁症患者在接受正规治疗的同时，应该积极进行自我调节，患者积极进行自我调节也是积极配合医生治疗的一种表现，下面就简单。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。首先明确资源的来源，怎样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么俗话说：“民以食为天”，对于中国家庭来讲，家庭中最不可或缺的便是厨房了，而一个洁净清新的厨房里面最不能缺少的便是一台好吸油烟机。中式的餐饮习惯喜欢爆炒和油炸，但不论是油炸还是爆炒都会产生大量的油烟、P。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。资源可以代替等。最经典——83版六小龄童年拍摄制作的央视版《西游记》，由杨洁导演，六小龄童、迟重瑞、徐少华、汪粤、马德华、闫怀礼主演。该剧一经播出，获得了极高评价，成为一部公认的无法超越的经典。19。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　(三)绩效过程的频繁沟通妇专委特邀心理问答专家志愿者吴琼燕：(吴琼燕，心理学科普志愿者，在中山大学业余学习心理学，建筑技术工程师背景，看问题较为客观、深刻而透彻，思维富于逻辑和条理，乐于为心理学知识的普及贡献自己的微薄之力，。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。先看看日本的军队最高长官。稻田朋美，日本国会众议院议员，日本女性政治家、律师、税务师，自由民主党党员。2016年8月，任防卫大臣（57，新任）。日本防卫大臣稻田朋美上任以来因不分场合随意着装饱受批评。。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，直线经理通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。为什么超级英雄喜欢穿紧身衣呢？原因狠简单，就两个字：方便。你知道DC和Marvel的大部分超级英雄都是在1960-70年代诞生的。那时还都是不知名的小社，极度穷苦。要像后来的日本漫画一样，动不动给超级英雄画上一身牛X的装备，漫画家早就累得翘辫子了。于是为了简单粗暴地给超级英雄增加辨识度，美漫想出了一个低成本的坑爹做法。就是先画一个人体，然后在人体上加logo比如讲…上面几张图都出自硬派健身的斌卡。。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。　　同时，直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行曾经的上海滩大佬杜月笙说过：头等人，有本事，没脾气；二等人，有本事，有脾气；末等人，没本事，大脾气。这么看来，社会还是以末等人居多。是人就会有情绪，情绪的合理无害化的疏解对人的心理健康有益，情绪的任性。防恶意抓取，请查看原文，，真格学网提供内容。
绩效沟通的方式有哪些答：绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。每种方法有它的优缺点。书面的报告（就像现在的月度述职），它会比较正式，而且提供了记录。但它很容易演变成浪费时间、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜欢写这种报告，更...绩效考核沟通和处理不妥当究竟是谁的错？答：目前大多数企业都在推行绩效考核，但是绩效管理推行效果却不尽如人意。究其原因，部分企业在绩效沟通环节往往未做或未做到位，沟而不通的情况经常发生。“绩效沟通是绩效考核的生命”，是绩效考核的关键环节，沟通不到位导致绩效考核的推行大打折...绩效沟通的内容答：1、目标确定沟通通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。2、实施过程沟通此次...如何做好绩效管理中的绩效沟通答：下面的沟通技巧希望能帮到你1、营造良好气氛，沟通态度要坦诚，给员工以信任感和安全感；2、沟通应具体，尽量获得具体信息；3、要让员工知道自己的想法和需要；4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩（会批评、会表扬）；5、注意聆听；6、运...
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序言 最近PMI的英文官网已经公布了第五版PMBOK的初稿，针对第四版而言的确有了不少变动。了解这些变动，对理解项目管理知识的整理和发展，以及掌握PMP考试的变化方向都是很重要的。所以特归纳为以下六点：
1.10大知识领域和47个过程
2.大变样的第三章
3.整理后的工作绩效信息流
4.瀑布？还是敏捷？
5.过程及ITTO的新法则
6.PMO、PBO
当然，变动尤其是细节更新之处较多，加之时间有限，本人理解也有限，所以这里的几个总结仅供参考。
PMBOK第5版的新变化之一：10大知识领域和47个过程 在第四版的PMBOK里，我们熟知的是9大知识领域和42个过程。而在第五版PMBOK里则成了10大知识领域和47个过程，更新的内容有以下几处。
增加了一个知识领域：
13干系人管理
增加了五个过程：
5.1规划范围管理
6.1规划进度管理
7.1规划成本管理
13.2规划干系人管理
13.3控制干系人参与
其它主要变化的过程有：
10.3发布信息――>管理沟通
10.5报告绩效――>控制沟通
10.4管理干系人期望――>管理干系人参与
上述内容可以归纳为两点：
1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。
在第四版PMBOK里，虽然也强调要制定项目的范围管理计划、进度管理计划、以及成本管理计划，并且一般认为是（4.2）制定项目管理计划的早期输出，这样在对项目范围/进度/成本进行规划时就可以直接使用。但这一点并不很明确，有些项目管理者不太这么认为。并且这与其它的子管理计划制定的过程表现形式不一致，如下所示：
8.1规划质量（输出质量管理计划）
9.1制定人力资源计划（输出人力资源管理计划）
10.2规划沟通（输出沟通管理计划）
11.1规划风险管理（输出风险管理计划）
12.1规划采购（输出采购管理计划）
第五版PMBOK里，明确地增加了这三个过程。这样的话，即对项目各个要素进行规划时，首先制定相应的子管理计划。例如，在规划项目范围管理时，首先制定项目范围计划。这样制定各个子管理计划的过程就比较一致和清晰，如下所示：
5.1规划范围管理（输出范围管理计划）
6.1规划进度管理（输出进度管理计划）
7.1规划成本管理（输出成本管理计划）
8.1规划质量管理（输出质量管理计划）
9.1规划人力资源管理（输出人力资源管理计划）
10.1规划沟通管理（输出沟通管理计划）
11.1规划风险管理（输出风险管理计划）
12.1规划采购管理（输出采购管理计划）
13.2规划干系人管理（输出干系人管理计划）
当然，上述（5.1）～（13.2）九个规划过程还输出其它子管理计划如：需求管理计划、过程改进计划、变更管理计划、以及配置管理计划等，还输出3个基准：范围基准、进度基准、以及成本基准。这样一共13个子计划和3个基准，组成了整个项目管理计划的主要内容。
2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。
第四版PMBOK把“干系人管理”并入“项目沟通管理”里，的确造成一定程度的混淆，更不能突出干系人管理的重要性。其它的还包括“10.3发布信息”和“10.5报告绩效”之间的混淆，以及它们与控制范围、控制进度、控制成本之间的重叠，这一点在以后的“工作绩效的信息流”一节中将做说明。
第五版PMBOK把他们分开，其目的无外乎是为了清晰和强调两个各自的作用： 沟通管理：强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
干系人管理：强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。
当然，两者还是有很多联系的，主要是因为项目管理中干系人管理是项目的成功的非常重要的必要条件，而项目管理工作本身几乎90%都是沟通。
PMBOK第5版的新变化之二：大变样的第三章 在第四版里，第三章常常令老师难讲，学生难学。PMBOK在这里的意图是提供一个具有概括性、指导性的框架，对后面章节的学习起到指示作用，帮助初学者在后面的学习里有章可循，不至于太散乱。但很明显，这一章过于复杂，往往适得其反，让初学者产生了迷失感。
在第五版PMBOK里，第三章的内容上大为减少，回归其承前启后的桥梁作用。主要的减少就是不对47个过程进行说明和解释，而只是简单罗列在著名的表格3-1里。在以后的每个章节中（第4章～第13章），再进行详细阐述。
例如，在讲到“规划过程组”时，基本保留了前面的叙述，而对后面的3.4.1到.4.20即这20个规划过程，就完全没有进行说明。
但是，这并不是说明这些架构性内容不重要，相反，而可能是因为太重要了，所以需要在附录A-1里进行更规范和详细的总结。从名称上来看，附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》几乎和项目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑，这一变化将是老师和学员需要特别注意的地方。
总之，第五版PMBOK的第三章是简洁、合理、且值得初学者高兴的，但其实它的重要性丝毫没有改变。
另外，第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述，这一点将在下一个新变化里进行说明。
PMBOK第5版的新变化之三：整理后的工作绩效信息流 项目执行过程有三个重要的输出，即可交付成果、工作绩效信息、即变更请求。对绩效信息来说，从原理上来说是一个由粗到细、由原始数据到精确结论的分析过程。在第四版PMBOK里，这条线大致是：（4.3指导与管理项目执行过程）工作绩效信息、（5.5控制范围/6.6控制进度/7.3控制成本）工作绩效测量结果、（10.5报告绩效）绩效报告。
其中绩效报告是最结论性的概括，其输入也包括工作绩效信息等。实际上还有其它的分支，例如（8.3实施质量控制过程）的目的，就是利用工作绩效测量这一输入，帮助产生“质量控制测量结果”、“确认的可交付成果”等输出。
现在来看，第四版PMBOK里工作绩效方面的用词也不是很正确，例如很多学员把“工作绩效信息”和“工作绩效测量结果”搞混。第二点是工作绩效的信息流不是很清晰和准确，甚至还有遗漏，例如既然控制范围/进度/成本的过程会产生工作绩效测量结果，那实施质量控制为什么不会产生这一信息呢。
第五版PMBOK里，对这两点进行了非常明确的更新。首先，工作绩效方面的用词进行了更改，使之更符合一般管理习惯和知识管理的DIKW(data, information, knowledge, wisdom)模型，即：
工作绩效数据：取代第四版里的“工作绩效信息”，是指由执行过程组产生的未经处理的观察和测量。例如活动开始与结束的时间，缺陷的数量、实际的花费、实际的时长等。
工作绩效信息：取代第四版里的“工作绩效测量结果”，是指由监控过程组收集的性能数据，包括分析和集成的信息。例如可交付成果的状态，变更请求的完成状态、预测到完成时的估计。
工作绩效报告：不再由（报告绩效）过程产生，而是由4.4监控项目工作这一过程产生。其目的是产生决定、行动或意识。例如项目的状态报告、调整、信息笔记、建议、更新等。
第二个改变就是对工作绩效信息流重新进行了整理，如下所示。
PMBOK第5版的新变化之四：瀑布？还是敏捷？ 很多管理软件开发或新产品设计的项目经理很熟悉这两个概念，但也有很多项目经理可能完全没有听说过它们。
另一方面，很多项目经理在学习PMBOK时，可能会陶醉于其中清晰的过程流程，但同时又困惑于它与自己的实际工作有很大差异。例如，在开发软件产品时，一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围，而是首先实现一个可以运行的大概的软件，然后和客户进一步地不断沟通探讨，不断修改甚至重构，“边设计、边建设”，小步快跑，并最终实现客户需求。
所以说，实际工作中的项目可能有两类比较极端：一类就好比是建设奥运场馆，它是大型的、相对固定或变更较少的、需要“集团军”来完成的；另一类就好比是建设一个SNS交友网站，开发一个桌面应用软件，或设计一款时尚手机，它们是小型的、不甚确定或变更很多的、需要“特种部队”来完成的。
相应的，项目阶段之间的关系大致有三类：顺序、重叠、以及迭代。对于奥运场馆，阶段间的关系一般是顺序的：设计、采购、施工、验收及交付。而对于软件项目而言，很可能采用的是迭代关系：需求分析――>设计及编程――>得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮，即把软件的整个需求分析和设计编程都分散开来到每个阶段，每次只实现一部分可交付成果，尽早得和客户沟通、分析、调整，以满足最终的要求。对后者而言，如果一开始就消耗很多的资源、时间、花费在前期工作比如设计上，到中后期却发现并不适合客户的需求，这样的风险和变更所造成的代价是非常大的。
第五版PMBOK里在第二章的项目阶段，增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。
前者的例子就是如下图所示的瀑布模型Waterfall，阶段之间是顺序或者重叠的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章节出现的场合也很多，比如在第六章的时间管理。
关于敏捷型或者说敏捷管理，可以用下表做一个简单比较:
回顾项目管理的发展，我们说它的驱动因素是企业的3C需求即“Competition竞争、Change改变、Creative创新”。而敏捷管理的驱动因素也更是这个3C，它只会随着时代的改变而越来越重要。所以，未来的项目管理体系里将会有更多的内容来阐述敏捷管理，以把它“囊括”其中。
包含总结汇报、资格考试、党团工作、文档下载、教学研究、考试资料、教学教材、外语学习以及PMBOK第五版(中英文对照)等内容。本文共10页
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