肖国祥一建管理讲义管理讲得怎么样？

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淘豆网网友近日为您收集整理了关于2016年肖国祥老师二建施工管理讲义及重点笔记的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：11000施工管理1010施工方的项目管理建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段(编制项目建议书、可研报告)实施阶段、使用阶段。(三阶段)项目管理最项本的方法论项目目标的动态控制时间段:(实施期)设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用(对业主是投资、对施工方是成本)、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方(投资方、开发方、咨询公司、监理)是项目管理的核心施工方(施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方)建设项目总承包方(工程总承包)设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包2项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式(不同)签合同方式(不同)对分包的组织管理职责(相同)施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。(承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥)除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自行分包(经业主认可)及业主指定分包施工单位的施工,并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。控制三大目标和对外协调施工总承包管理方一般情况下不承担施工任务,它主要进行施工的总体管理和协调(可通过竟标参与施工)一般情况下不与分包方和供货方直接签订施工合同。负责管理所有的分包施工单位。业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。(如对分包不满意,业主执意不更换,可拒绝对该分包承担管理责任)1020施工管理的组织(重点)?影响项目目标实现的因素(3个)组织、人、方法与工具参与方服务于涉及阶段项目管理的目标项目管理的任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段项目的投资(项目总投资)、进度(动用或交付使用)、质量目标(满足技术规范、技术标准、及合同约定的)三管三控一协调安全管理是项目管理中的最重要的任务设计方项目整体及本身利益整个实施阶段、主要在设计阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制:(设计成本及项目的投资目标)供货方项目整体及本身利益整个实施阶段,主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标三管三控一协调投资控制:(总承包方的成本控制和投资目标)基本出发点是:实现生产过程的组织集成,克服设计与施工分离的弊端,主要意义在于:并不在于总价包干,也不是交钥匙,目的是为建设项目增值施工方项目整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调3?系统的目标决定了系统的组织,组织是目标能否实现的决定性因素(管理目标失控。对项目管理进行诊断,首先应分析组织方面的问题)?目标控制的主要措施(4个)组织、管理、经济、技术。组织措施是最重要的措施?组织论主要研究:组织结构模式、组织分工、工作流程组织组织结构模式(职能、线性、矩阵)反映各子系统部门、人员指令关系,、是相对静态的组织关系组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系,用来描述工作流程组织的组织工具,是一种动态关系特征表达的含义矩形框的含义项目结构图直线连接矩形框(树状图)WBS对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分组织结构图单向箭线连接矩形框(OBS)反映系统中各组成部门之间的(组织)指令关系一个组织系统中的工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方特征指令适用工程4三种组织结构模式的比较?工作任务分工表:首先对管理任务进行详细分解,然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务,并明确主办、协办、配合的部门,每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整?管理职能的分工表:首先对管理任务进行详细分解,再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工工作流程组织包括:管理工作流程组织(投资、进度、合同、付款和设计变更等流程)信息处理工作流程组织(月进度报告数据处理流程)物质流程组织(钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程)1030施工组织设计的内容和编制方法?施工组织设计一般包括以下基本内容:5项1.工程概况2.施工部署及施工方案(安排施工顺序)3.施工进度计划(时间上的安排):4.施工平面图(空间上的全面安排)5.主要技术经济指标(施组设计文件在技术经济效益的全面评价)?施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类:三类施工组织设计的比较职能组织结构传统的组织结构模式有多个指令源、一个上级可有多个下级,一个下级可有多个上级多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级,但一个下级只能有一个上级,是国际上常用模式信息传递路线长,不适合特大工程,矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门),进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上可避免矛盾指令影响系统运行5施工组织总设计;单位工程施工组织设计;分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程项目为对象编制(一个工厂、一个居住小区、一个道路工程)以单位工程为对象编制(一栋楼房、一段道路、一座桥)针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象编制(深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破)特点指导全局性施工的技术和经济纲要。在施工组织总设计的指导下由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程的施工活动直接指导分部(分项)工程施工的依据不同点逐步细划(工程概况、施工准备工作计划、施工方案、进度计划、平面图、技术经济指标)?施工组织设计的编制程序(重点注意3-4-5-6之间的顺序)不可逆转的顺序是:拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案);编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。顺序可根据具体项目而定的是:施工的总体部署和拟订施工方案,往往可以交叉进行。1040建设工程目标的动态控制?项目目标动态控制的工作程序:第一步,准备工作:目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。第二步,在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。①收集建设项目目标的实际值,②定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较;③通过建设项目目标的计划值和实际值的比较,进行纠偏。第三步,如有必要,进行建设项目目标的调整。?项目目标控制的措施(4个)组织(任务分工、人员、流程1播放器加载中，请稍候...
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11000施工管理1010施工方的项目管理建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段(编制项目建议书、可研报告)实施阶段、使用阶段。(三阶段)项目管理最项本的方法论项目目标的动态控制时间段:(实施期)设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期实施途径通过项目策划和项目控制实施期主要任务使项目的三大目标费用(对业主是投资、对施工方是成本)、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方(投资方、开发方、咨询公司、监理)是项目管理的核心施工方(施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方)建设项目总承包方(工程总承包)设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包2项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务施工总承包方和施工总承包管理方的比较承担任务方式(不同)签合同方式(不同)对分包的组织管理职责(相同)施工总承包方任务的执行和组织的总的责任。(承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥)除与自行分包签订合同外也或可能与业主指定分包商签订合同负责组织和指挥它自行分包(经业主认可)及业主指定分包施工单...
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最近在看肖国祥老师一级建造师项目管理精讲班的视频课程，觉得总结得简洁明了，可就是没有ppt，不能边看视频边比较记忆，很不方便，所以如果哪位大神有PPT，请赐一份，感激不尽！
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