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1、1,第七章 企业的核心竞争力,现代中小企业生存和发展之路,2,第一节 核心专长的概念和识别,一、核心专长的起源 二、核心专长的概念与内容 三、核心专长的特征与识别,3,第一节 核心专长的概念和识别,一、核心专长的起源 Hamel&Prahalad: the Core ompetence “Harvard Business Review”,1990.
国内：1995引进时，正值迈克.波特的“竞争战略”盛行，企业多元化泛滥。 核心竞争力、核心能力、核心专长。 理论背景：企业能力理论,4,作者简介,C K Prahalad（普哈拉德） 密歇根商学院富豪夫企业管理的教授 主要研究大型的多元化跨国公司的
于1989年，1990年，1998年三次获得McKinsey Prizes,5,作者简介,Gary Hamel（哈默） 伦敦商学院的访问教授，Strategos和Woodside的创始人兼董事长 率先倡导策略意图、核心竞争力、企业想象力、策略性架构及产业洞察力
以往的管理专家倾向于从外部环境的变化，以及企业如何适应这种变化并从中受益方面来研究企业的成功之路，并以此作为企业进一步发展的战略决策依据。最典型的就是迈克.波特的竞争优势理论。 而企业能力理论则倾向于从企业内部来发现导致企业成功的因素，着重培育，并以此作为取得竞争优势的长久动力,7,企
4、业能力理论,企业能力理论的发展 时间 人物 理论 1955 潘罗斯 企业进化论 1982 里普曼，罗曼特 企业能力制胜论 1984 沃纳菲特 企业资源基础论 1988 登姆塞茨 企业知识基础论 1990 哈默、普哈拉德 企业核心专长论 1990 提斯，匹萨诺，苏安 企业动力能力论 1994 哈默，贺尼
企业能力基础论,8,企业能力理论,企业的能力可以分别存在于企业内不同的个人。但是，企业和企业战略管理中的能力更突出地表现为一个组织所拥有的能力，而不是个人的能力（企业能力难以模仿和学习,从系统的角度讲，组织的整体功能是由个体功能构成的，但它并非是个体功能的简单叠加，即1+12 ，最终形成的整体功
5、能就是企业的能力,9,企业能力理论,企业能力理论主要观点： 第一，以能力为核心来认识、理解企业，企业是一个能力体系。 第二，积累、开发和运用能力进行产品创新和服务创新决定了企业长期竞争优势和经营绩效。 第三，企业实际拥有的能力决定了企业发展的规模和边界，也决定了多角化战略和跨国经营战略的广度和深度,10,二、
核心专长的概念和内容,埃密特和舒马克(Amit&Schoemaker)的定义： 核心专长是不能被收购的，必须长时期通过公司对人力资源的投资和信息交流，缓慢的积累发展起来。就其本质而言，核心专长涉及时间依赖和路径依赖的过程,11,二、核心专长的概念和内容,麦肯锡咨询公司的观点：核心专长是指
6、某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力,12,二、核心专长的概念和内容,以本田为例，它的核心专长是引擎的设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
一家生物工程公司，其核心专长是研究和开发，包括追踪最新学术成果，并通过战略联盟将学术成果商品化。市场营销对生物工程公司可能是次要的，因为它一般授权制药厂生产并销售其产品,13,二、核心专长的概念和内容,我们的定义：企业的核心竞争力是指企业在市场经济条件下，在发展过程中逐渐积累起来的知识、技能及其它资源相结合而形成的具有独特的优越于其他企业的经营管理体系。 核心专长
7、是企业拥有的独特技能、隐性知识和智力资本；是顾客价值和企业创新的源泉；它决定了企业的发展规模和边界，并最终决定企业的长期竞争优势和经营绩效,14,三、企业核心竞争力的构成因素,1.职工所拥有的技术和知识能力 2.企业技术体系 3.企业的管理体系
4.企业的价值观念及企业文化体系，这是企业核心竞争力的重要组成部分,15,一）公司技能（独特技能,16,独特技能,毫不奇怪，每个人都急于证明自己的活动和作用是关键的。结果，一些公司在自我评定中竟然找出了百多条核心专长。没有人愿意被排除在外。不用说，以上所谓的核心专长其实只是公司的技能大全，对公司的战略管理不具备主要价值,17,二）隐性知识,当知识只存在
8、于特定的个人的思想中，或者是组织已经建立起来的日常工作中，并且不能进行常规的传达或复制时，知识就是隐性的。 信息具有公共产品的性质，具有信息特征的知识易于被效仿；而具有“方法性”特征的知识相对来说难于仿制。 如某人的思维方式（与众不同）、为人处事的方法,18,隐性知识企业文化,企业文化可以被视为有关说明企业及其员工应该做什么和如何做的一种非公开的知识。
如果企业文化被赋予公共物品的属性，就不能成为核心专长，也不可能使企业具有持续竞争优势，因为易于被效仿。 所以企业文化中只有隐性的部分才有可能发展成为核心专长,19,三）智力资本,1994年，瑞典最大的人寿和健康保险公司斯堪迪亚公司（Skandi
9、a）全球500强企业，年营业额100亿美元，员工近万人，该公司在爱特文森的主持下，做了可贵的尝试。爱特文森依据一个简单的理念，即一个公司市场价值超过帐面有形资产的部分是智力资产，在资本项目下对应部分为智力资本，它受市场的验证和调整，让投资者获利或亏损,20,三）智力资本,斯堪迪亚公司的智力资本主要指我们所拥有的知识、实际经验、组织技术、客户关系、专业技能和跨文化技能，指公司的集体知识,21,智力资本,我们可以看出企业核心专长可能散落在市场资产、人才资产、知识产权资产和基础结构资产的各个组成部分中。
核心专长是智力资产中长期积累形成的、难以仿制和转让的、能够提高长期竞争优势的那一部分。 值得注意
10、的是，跟其他资本一样，智力资本会随着时间推移而贬值。当你掌握一项智力资本后，顾客的需求在不断变化，技术持续进步，竞争者在模仿继而创新。 所以，从智力资本角度看，经营失败的定义是：高级管理层未能加快冲销不断贬值的智力资本，而且对创造新的智力资本投资不足,22,四、特征与识别,1. 核心竞争能力应当是有价值的 2. 核心竞争能力应当是异质的（独特性） 3. 核心竞争能力应当是难以仿制的
4. 核心竞争能力应当是很难被替代的 5. 核心竞争能力应当是可以低成本获得的,23,四、特征与识别,四、特征与识别 1.核心专长必须能够创造顾客价值； 2.核心专长必须通过组织学习和信息共享而缓慢积累； 3. 核
11、心专长不易被模仿、替代或转移（变卖） 4.核心专长的开发不能通过加倍投入而加速； 5.对核心专长的投资基本上是不可逆转的，即不可变现的,24,企业树,最终产品与服务,SUB,核心产品,核心专长,25,核心专长的识别麦肯锡咨询,技术或科学知识。它能导致一系列发明，如佳能公司的光学知识和微型化能力。 专有数据。如花旗银行建立信用卡业务的顾客数据和信息。
成功的产品创新能力。如迪斯尼公司的动画片设计及创新。 卓越的分析与推理。彼特林奇领导的马吉兰基金由此获得高额投资回报，而他们所用的数据和信息与其它分析师的完全一样。 良好的CEO继任制度。通用汽车公司拥有世界上最优秀的管理,26,核心专长的识别苹果
12、电脑,1具有用户友好和产品创新的声誉；？ 2拥有敢冒风险，迎接挑战和创业精神的文化； 3追求大胆超凡的企业发展远景； 4在技术和设计上进入艺术境地； 5开发多年的教育特许权； 6客户忠诚的基础（尤其在家庭和学校）；？ 7卓越的商标知名度（在所有主要市场）；？
8高效而创造性地使用印刷品和电视广告；,27,第三节企业核心专长的开发,核心专长是可以培育和开发的，只要你愿意付出时间和耐心,28,企业核心专长的开发,开发核心专长有四种方法：企业自我积累创新、公司创新、公司扩张和知识联盟，其中自我积累创新属于内部方法，公司扩张和知识联盟属于外部方法,29,一、企业自我积累,例如，在经验基础上的企业家精神
13、（潘罗斯，1959）、难于完全效仿的有价值的组织文化（巴尼，1986）、产品声誉之类的难于仿制的无形资产（艾特米，1987）、企业用于解决新问题的经验等等（斯格迈克，1980），都可以通过长期自我积累而形成核心专长,30,一、企业自我积累演化法,在员工完成日常工作的同时，建立某种技能。比如，一个财产保险公司为提高其核心的保险推销技能，进行了60多项改革，包括改变了雇佣标准、修改了基本工资、调整了员工晋升制度、修订培训项目、引进新的信息系统、提供更准确的历史和行业数据,31,一、企业自我积累蕴育法,成立一个专门小组，负责在23年时间内培植一种核心专长。这一方法的优势在于，核心专长能够在一种理想的
14、环境中培育，一旦形成就能够创造极大的顾客价值和竞争优势。比如西南贝尔在蜂窝式电话营销方面开发出了一种新的核心专长，并专注于这一产业先机，成为市场领导者,32,一、企业自我积累蕴育法,在企业核心专长的开发过程中，企业的高层领导起着决定性的作用。一个对核心专长的开发与构建反应迟钝的企业领导，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心专长，而依靠在企业外部进行关键零部件的购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。这是一种缺乏战略眼光的短期行为,33,一、企业自我积累蕴育法,企业的这种做法无疑是将自己定位为一个组装厂，一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业的抵抗力将十分脆
15、弱。目前，我国的众多IT生产企业依赖从发达国家的跨国公司手中进口核心技术和核心产品，这样的企业是没有竞争力的,34,二、企业创新,彼得杜拉克：“企业组织需要一个核心专长创新。” 产品创新、流程创新、市场创新、管理创新。 一般来说，创新需要足够的授权，有机灵活的团队型组织,35,二、企业创新创新智商（IQI,企业创新智商包含4大系列，即: 产品创新、 流程创新、 市场创新、
管理创新,战略、 结构、 体系、 风格、 人员、 同价值 技巧,36,三、公司扩张,要尽快获取核心专长，也可以考虑通过外部方法，即对拥有核心专长的公司进行兼并和收购、发盘收购或建立联营公司，从而加快自身开发核心专长的速度，以
16、上三种方法都可以简单地归入公司扩张,37,三、公司扩张,当然，我们曾强调，核心专长是无法转让、收购的，对具有核心专长的公司的扩张，并不能保证扩张公司自身一定能获取其核心专长。
但是，公司扩张可以获取一些与核心专长匹配的基本能力，可以减少仿制过程中的信息不对称，加快组织学习进程，从而有助于公司自身开发核心专长,38,三、公司扩张,值得注意的是，在核心专长理论看来，公司扩张并不是追求传统的规模经济、多角化经营等企业目标，而是并且仅仅是为了更好的开发自身的核心专长。
因此，扩张公司不在乎目标公司盈利多少，规模大小，唯一感兴趣的是目标公司的核心专长正是扩张公司急需的,39,四、知识联盟,企业的产品联盟
17、用于提供产品或服务，同时也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等； 但是，知识联盟立足于参与者学习、创造新的核心专长。实际上，这正是知识联盟成功的先决条件，如果不能获得新的知识，参与者将不可能生产它需要的产品或服务,40,四、知识联盟特征,学习和创造知识是联盟的中心目标； 知识联盟比产品联盟更紧密，参与者交叉学习，知识互补；
知识联盟的参与者范围极其广泛，包括：同行、相关行业、研究机构、大学等； 知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能，产品联盟可以帮助公司抓住时机，快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟可以帮助一个公司积累、开发和拓展它的核心专长,41,四、知识联盟,通用汽车（GM）铃木
18、（Suzuki）联盟属于纯产品联盟，在这种联盟中，学习只扮演一个小角色。通过联盟，通用汽车可以快速获得它所需要的产品，而铃木可以获得它设计的微型汽车的开发资金，并且在无成本无风险的情况下，建立自己的销售网络，将产品销往美国,42,四、知识联盟,通用汽车与大宇汽车的联盟比通用汽车与铃木联盟包含更多的学习成分，但这主要是大宇向通用汽车的学习。通用汽车更多地是了解韩国市场，它的目的是获取低成本小型汽车的另一市场，并没有创造新的产品，也没有开发新的知识或能力。对于通用汽车而言，这种联盟是产品联盟，而对大宇来说，这是一种知识联盟,43,思考题,1、中国企业如何在与外国企业合资或合作经营中建立知识联盟。
19、2、企业在收购兼并时如何与开发核心专长结合起来,44,思考与讨论,你的企业扩张时会考虑核心专长的开发吗？ 海尔的十年扩张： 核心专长“管理模式+品牌”的输出,45,企业核心专长的开发,一、开发核心专长必备的基本能力 二、开发核心专长的步骤 三、开发核心专长的途经,46,企业核心专长的开发,一、开发核心专长必备的基本能力 董事会必备的基本能力 管理者必备的个人能力
企业组织必备的基本能力,47,董事会必备的基本能力,延续性能力； 自我学习能力； 人际关系能力； 分析能力； 政治能力； 战略能力。 这六大能力是成功、高效的董事会的共同特征，能促使董事会成为一个团队，从而出色实现其目标,48,管理者
20、必备的个人能力,西门子公司概括出五大能力：理解力，驱动力，信任，社会关系以及第六感觉。 世界银行的管理者能力分为七类：智力领导能力，团队领导能力，员工发展，工作项目管理，沟通能力，人际影响力和顾客导向,49,管理者必备的个人能力,基层管理者 从日常经营的执行者到进取的企业家； 聚焦一线单位的生产能力、创新和增长 来驱动业务绩效； 追求和创造业务增长的新机会；
吸引和开发资源和能力,50,管理者必备的个人能力,中层管理者 从管理的控制者到支持性教练； 提供支持和协调以便把大公司的优势让独立的 一线单位分享； 开发个人能力、支持其活动； 跨部门将分散的知识、技能和优化的实践联系起来； 处理短期业绩
21、和长期目标之间的冲突,51,管理者必备的个人能力,高层管理者 从资源分配者到组织的领导者； 在组织中的人员培植、强化方向感、责任感和危机感； 设立可能的机会和业绩水准时挑战原有假设； 制定一套规范和价值来支持相互合作和信任； 建立贯彻始终的企业战略目标和使命,52,企业组织必备的基本能力,当今经营制胜的企业组织必须具备五种基本能力： 建立共同愿景， 吸引员工， 消除界限，
灵活应变， 快速学习,53,建立共同愿景,共同愿景最简单的说法是：“我们想要创造什么?” 例如，斯巴达克斯在公元前71年领导的一群奴隶起义军的共同愿景是：“有朝一日成为自由之身”。 共同愿景有二个特点：员工衷心共有，强大的感
22、召力。建立共同愿景的修炼首先要鼓励建立个人愿景，并以个人愿景为组织共同愿景的基础。使共同愿景成为员工自己的愿景，将其包融在一个伟大的事业之中，这就是“以个人愿景为基础建立共同愿景”的修炼原则,54,建立共同愿景,建立共同愿景时要防止出现逆向建立愿景的倾向。即组织高层领导在描绘了组织的宏伟蓝图后，将其强压给全体员工，这种蓝图并未被员工所认同。员工被动的服从，来完成自己所接受的任务，这就失去了共同愿景所可能激发出的超凡力量。共同愿景不是官方语言，更不是命令。组织领导人应记住，位居高位并不代表他们个人的愿景就是组织的愿景。成功的领导人应当努力运用双向沟通技巧，了解员工个人愿景，阐明共同愿景，这项工作
23、应贯穿在组织日常的工作和生活中,55,吸引员工,处于第一线的员工是与顾客取得直接联系的人。在西尔斯公司，管理层认识到，商店里与顾客打交道的员工是公司与顾客关系中最关键的一环。员工积极参与到企业管理过程中，企业则向员工提供各类服务和福利，吸引员工。
员工是企业智力资产，智力资产的地位正在超越有形资产。所以企业必须尽力设法吸引员工，让员工全身心投入到企业的目标中去,56,消除界限,企业往往将员工进行区分，比如科层等级（执行层、中级管理层、高级管理层等），专业分工（采购、研发、制造、销售等）。消除界限就是淡化个人的工作种类不同，而关注员工拥有的核心专长上。 突破界限对企业组织至关重要。随着界限的消除
24、，企业可以提高决策的效率和速度，顾客和供应商会在业务流程中占据重要地位，各个层次和职能的员工都会以服务顾客作为第一职责,57,灵活应变,应变能力注重敏捷、灵活和快速。失败企业和成功企业都要面对无法预测的未来，失败企业一般僵化、呆板和缺乏应变能力，当它还在组织人马研究变化时，成功企业已经根据变化作出相应调整。成功企业则具有内在的、迅速转移、或适应快速变化的能力,58,快速学习,快速学习强调学以致用的速度。当企业局部的先进方法或其他企业的领先理念被整个企业学习、消化后，就可以为我所用，甚至成为企业的优势。
当今的企业可以被看作一个自我学习的机体，创新的管理者能够作出正确的决策，而后在组织机体内与人
25、分享。当快速学习成为企业的内在能力时，企业不仅会不断创新，而且种种创新将很快在整个企业内得到消化,59,企业核心专长的开发,二、开发核心专长的步骤 核心专长的开发必须遵循一定的步骤，在这里，我们可以根据哈默和普哈拉德的竞争大未来和彼得圣吉的第五项修炼中的有关论述，构建一个精炼的四步法： 学会遗忘、组织学习、产业先见、确定专长,60,一）学会遗忘,无法遗忘,61,学会遗忘,如何遗忘
学会遗忘并不是简单地把公司过去的成功和业绩全部忘掉，而是指在知识经济条件下，学会不断扬弃构成管理层心智模式的部分过时的基础条件，从而为保持公司或个人的心智模式的健全创造条件,62,学会遗忘,心智模式的基础条件有以下几
26、个组成部分： 1. 过去工作生活过程中形成的价值观和思维方式； 2. 过去工作生活过程中形成的行为习惯和行为模式； 3. 过去的经验教训以及这些经验教训所形成的理念和认识论； 4. 过去常用的语言和符号,63,学会遗忘,解决“无法遗忘”的问题，可以通过鼓励创新，从外部引进高级管理者等多种方式（更换企业领导人有时是必须的）；
“学会遗忘”的关键是，对曾经指导企业取得成功的管理框架，要进行零基思考，即不受过去成果和习惯的影响，立足现在，彻底重新思考合适的管理框架,64,二）组织学习,学习型组织是彼得圣吉（Peter M. Senge，1996）在第五项修练中所倡导的未来企业的组织形式，正如他在该书
27、中所指出的那样：未来真正出色的企业，将是能够设法使企业各层次人员全心投入，并有能力不断学习的组织,65,组织学习,学习型组织要求五项修炼 自我超越：跳出井底，追求卓越； 改善心智模式：改变假设和思考方式，比如“那家伙不象是好人”（思考的假设） 建立共同愿景：形成合力和长期动力； 团队学习：“深度汇谈”和“讨论”两种方式
系统思考：使人看清隐藏在表面现象后面的本质结构,66,思考与讨论,你的企业有学习气氛吗？ 企业的经理层可以有效交流和讨论吗？ 组织学习，不仅有利于员工个人的成长，更有利于企业的长远发展（飞力浦公司的员工培训计划及效益,67,三）产业先见,企业战略有两个基本问题： 第一个问题，是
28、产业长期盈利能力。每个产业提供的持续盈利机会各不相同，它基本上决定了产业内企业盈利的上限产业定位； 第二个问题，是产业内不同企业的盈利能力。即便产业的盈利能力很低，但总有一些公司获得超出平均水平的盈利企业竞争。 产业先见可以帮助企业在某个领域捷足先登,68,产业先见,发掘顾客不自知的需求：创造需求 提升现有产品和服务：产业升级
依靠技术创新：创造新产业,69,四）确定专长,为了维护和扩展现有产业，我们需要哪些核心专长？为了培育和开拓前景广阔的未来产业，应开发哪些核心专长？ 运用现有核心专长，可以增强企业在现有产业中市场地位的机会在哪里？开发新的核心专长，可以创新何种产品或服务,70,期中考试题
29、,创业规划：在兰州商学院周围开一家火锅店。 要求：试就其生存理论、创业环境、业主素质、创业战略及企业管理问题等方面进行分析。 字数：字,71,第二节 核心专长在企业的应用案例,解析麦肯锡的核心专长 解析海尔的核心专长,72,全球只有一张损益表
解读麦肯锡的核心专长,麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的核心专长在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西,73,领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任,麦肯锡是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。 选举的标准，必须有两个条件。 第一是
30、必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。
第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点,74,资源共享团队精神=麦肯锡核心专长,我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值；还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内
31、共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在,75,为两只老虎营造另一座山,中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才能与团队的关系？
第一点是我们首先有一套价值体系。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。 这是一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效,76,用统一价值观，统领麦肯锡,我们有一套每个人都接受的全面
32、价值观。每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户秘密、避免为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一等等。 如何能使900多名董事，300多名资深董事朝一个方向努力前进呢？
要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行,77,独立、客观，是中介组织的命根,麦肯锡作为管理咨询公司，也是中介机构的一员。是怎样重建信用、重建市场的？ 麦肯锡不是一般意义上的中介机构。麦肯锡主要以我们的客户为核心，把客户的利益放在第一位。我们有极强的价值标准：即客户利益第一、严守客户秘密等等。 目前客户对顾问的独立性和客观性又
33、出现了回归的取向，我认为这点非常重要。我们一直坚信独立性和客观性正是麦肯锡对客户的独特的价值号召力。我们只是纯粹地进行咨询，因此可以完全从客户利益出发，提出独立、客观的建议,78,海 尔 核 心 专 长 探 讨,Reference： 核心竞争力源于优秀的企业文化从华为、IBM、 微软谈企业文化。企业经济，2002.9 如何提高中国企业的核心竞争能力。企业经济，2002.1
锁定核心竞争力。企业研究 企业核心竞争力识别的策略与方法。企业经济2003.2 全面提升企业核心能力的探讨,79,真诚到永远海尔的形象,集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模
34、型,80,集团形象用语,集团形象用语,81,产品形象用语,海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界打天下 海尔家居 一站到位,82,海尔中英文标准字样,83,深层含义,英文（汉语拼音）每笔的笔划比以前更简洁，共 9
划。 “ a ”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“ r ”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇； 英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。
35、风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡，风格是：变中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感。充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新,84,海尔旗,公司旗帜以企业英文标准字、象征图案、企业色为基本要素设计。
海尔方圆标志象征图案，意即“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆
36、点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。
在使用上，海尔蓝色旗作为企业形象用旗，海尔红色旗和白色旗作为展览会等市场宣传行为时使用,85,海尔吉祥物,这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212
集的动画片海尔兄弟，受到广大少年朋友的喜爱,86,海尔市场链同步流程模型,87,关于海尔,成立 1984年。目前已具有国际竞争力的全球
37、设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心18个，营销网点58800个。全球员工总数超过五万人。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首，冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。海尔累计上缴约136亿税金，2004年上缴约20亿税金，平均每天上交550万元税金,88,2002年度成为中国最受尊敬企业，逐渐树立了中国第一品牌的形象； 2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元
38、。 由世界品牌实验室（WorldBrandLab）独家编制的世界品牌500强排行榜于2005年4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。 2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。
亚洲华尔街日报亚洲企业200强排行榜第13年评选结果日前揭晓，海尔集团居中国内地企业综合领导力排名第一，这是海尔集团连续第四年蝉联此项调查的中国企业综合领导力榜首,关于海尔,89,90,海尔首席执行官张瑞敏也赢得世界的尊敬。 1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。 2004年8月美国财富杂志选出“亚洲25位最
39、具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。 2005年4月出版的财富杂志中文版推出“中国最具影响力的25位商界领袖”，张瑞敏首席执行官位居榜首,关于海尔,91,CEO 张瑞敏,男 汉族 1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，中共十四大、十五大、十六大代表，现任海尔集团党委书记、董事局
主席、首席执行官。 2001年，张瑞敏荣获全国优秀共产党员称号。 2002年11月，在党的十六次全国代表大会上，张瑞敏光荣地当选为第十六届中央委员会候补委员,92,产 品,家电:白色家电、黑色家电、米色家电 信息产品 家
40、居集成 工业制造 生物制药 金融保险,93,管 理 概 述,OEC管理:overall/every/control and clear 扁平化组织结构 BPR， “内部模拟市场链” ， SBU多元化经营 国际化战略:三位一体的本土化经营战略 物流：零库存、与用户零距离、零营运资本
企业文化：有生于无海尔的文化观,以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构,94,张瑞敏对核心专长的理解,企业的核心技术并不等于核心竞争力。 能够抓住和发现用户的需求，做到不断满足用户的需求，这才是企业的核心竞争力。 物流给了海尔“三零”,更给了海尔核心竞争力。 什么叫企业的核心竞争力？核心竞争力是
41、企业能够获得用户忠诚度的能力,95,独特技能之一: 技术能力,现状:平均每天开发1.2个新产品、申报2.3项专利, 在家电和信息领域掌握多项核心技术 。 评论:在各个领域均没有明显超出国内同行的技术水平。
张瑞敏：日本家电技术、质量是很好，但这并不就是企业的核心竞争力。什么是核心竞争力？只有你掌握的技术是惟一的、排他的、不可替代的、不可复制的，才能算是核心竞争力，比如Intel、微软，下游IT企业非用他们的技术、产品不可。海尔没有不可替代的核心技术部件，我们的优势是在终端用户市场，即不断满足用户的个性化需求。其他技术资源都可以通过整合为我所用。 结论: 不具备
“专有性,96,独特技能之二:
42、服务,宗旨：用户永远是对的。 承诺：只要您拨打一个电话，剩下的事由海尔来做。 最新：一站到位、一票到底；全程管家365 通过“免费服务”模式获得先入优势，形成品牌，进而获得“高额回报”。 服务容易模仿，服务后隐藏的“隐形知识”却是专有的。 结论：不具备“专有性”,“低成本获得,97,海尔的服务观 企业生存的土壤是用户,先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场
市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获
43、取客户和用户资源的超常能力,98,独特技能之三: 组织(流程体制,扁平化管理体制；流程再造；SBU。 扁平化管理已经是家电企业普遍采用的管理体制。 SBU是海尔业务流程再造的口号，也不具有不可模仿性。市场链 结论：别的企业可以模仿,99,先谋势，后谋利海尔的战略观,发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方
先有市场，再建工厂,100,企业如同斜坡上的球,OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S,101,OEC管理,OEC 管理法是英文 Overall Every Contr
44、ol and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高”、每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。 “ OEC ”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制 1.首先确立目标； 2. 日清是完成目标的基础工作；
3.日清的结果必须与正负激励挂钩才有效,102,斜坡球体论,企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑,103,SBU多元化经营,SBU.Strategical Business Unit 的缩写 SBU 即战略事业单位，
45、如果每个事业部而且每个人都是一个 SBU ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 SBU 经营的三个特征 ： 特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。 特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。
特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端,104,发展战略创新的四个阶段,105,管理的本质不在于“知”而在于“行”海尔的管理之道,永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言,106,市场无处不在，人人都有市场,市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五
46、要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 做正确的事和正确地做事,107,内部模拟市场链,在1998年末，海尔开始实践市场链战略。“市场链”管理是海尔独创的，它的理论基础是国际上流行的业务流程再造，但更重要的是海尔在名牌战略阶段和多元化战略阶段打下的坚实的全面质量管理和OEC管理基础。
“市场链”的主题是企业内的每一部门、每一个人都直接与市场紧密相联。同时每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。这样，企业的每个人，不管居于何种地位，都能直接感受到市场的压力。 “海尔市场链说到底就是把外部市场压力转化为内部市场压力，解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾
47、，也就是说，在新经济下给每个员工提供个性化创新的空间，以满足消费者个性化的需求。,108,市场链,市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST
的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场,109,海尔市场链同步流程模型,110,走出去、走进去、走上去 国际化的海尔,先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去 速度、创新、SBU,111
48、,国际化战略:三位一体的本土化经营战略,三个国际化： 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 三位一体： 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔一个个本土化的海尔正在世界各地诞生,112,国际化战略:三位一体的本土化经营战略,案例：
海尔并购意大利冰箱工厂 。2001 年 6 月 19 日 ，海尔并购意大利一家冰箱工厂的签字仪式在海尔集团中心大楼举行。这是海尔继在美国建厂之后，在欧洲实现“三位一体”（即设计、生产、销售三位一体的本土化模式）。 海尔收
49、购的意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、 CANDY 、扎努西等，都在此有制造基地,113,国际化战略:三位一体的本土化经营战略,该项目的合作，将使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其它产品辐射。
通过本次跨国并购，海尔不但获得了在欧洲的白色家电生产基地，而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌（三融一创），铺平了道路。 海尔人提出：国际化，就意味着“设计、制造、营销”的三位一体。而实现国际化的关键，是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是做到融资、融智,114,独特技能之四: 企业文化,精神：敬业报国 追求卓越
价值观(灵魂)： 创新 形象用语：真诚到永远 用人理念：人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 服务理念：海尔人就是要创造感动 竞争理念：浮船法；打价值战不打价格战 结论：别的企业不可以模仿,115,有生于无海尔的文化观,海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释,116,企业文化
有生于无海尔的文化观,海尔文化的核心是创新。是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔二十年发展历
