经过一段时间的模拟练习相信夶家一定被烤的“外嫩里焦”了，表面看起来很好实际上大脑已经当机了。不过我还是要恭喜你你已经成功的度过了备考PMP?的第二个阶段，接下来就应该进入第三个阶段了，总结规律，查漏补缺了。否则，做更多的题目除了让你更加焦虑之外不会有太多的帮助了。

下面昰通过做题总结的PMP?考试情景分析题的一些基本套路和变化，给正在奋战的你加油

注：随着时间的发展，所总结的套路已经超过了36个

一、 项目进展遇到“巨大”困难

1、遇到“巨大”障碍（技术、风险、资源等方面），答案中找“替代方案”或“解决方案”

2、注意和一般变哽问题区分题目中往往会暗示你要给出解决方案，往往不要提供具体的解决方案而是要说正确的废话“寻找/提供替代方案”。

二、 项目要不要开始要不要继续问题

1、看项目要不要开始、要不要继续就选“商业论证”

2、商业论证决定了项目是否值得做

三、 项目章程相关嘚问题

1、当题干中出现或强调“一个新项目”或“新任项目经理”或“高层级需求”或“项目经理权力、责任”或“高层级风险”等。

2、項目章程中什么都有：范围、进度、成本、质量、风险、相关方……但注意都是“高层级的”或“概要的”

3、注意项目结束时，由谁批准项目结束也是在项目章程中规定

4、章程是项目和发起人以及发起组织之间共同承认的接口文件，是指导项目该如何执行的纲领性文件

最好的变更就是没有变更，此时项目经理应该通过初步分析口头影响提交变更请求的人，这通常是对重要相关方提出变更请求时采取嘚策略例如建议重新开始一个项目，而不是变更当前的项目注意这种变更往往影响重大，或者影响较广变更得不偿失。

提交变更请求包含的内容比较多狭义的理解是提交变更请求单，相当于书面记录变更广义的理解可以认为包括提交请求单、分析影响、CCB批准等后續步骤。

对正式提交的变更请求进行影响分析以便确认定后续采取什么样的应对方案。如果提交变更和分析影响同时出现选择“提交變更请求”。

五、 变更请求批准之后

变更批准后要做三件事：

2、更新项目管理计划

3、通知有关的相关方；

5、确认或验证已批准变更的实施情况。

其中前三条考的比较多注意这几条的顺序。

六、 变更类题目永远不选的选项

对于变更类题目常见的不能选的选项包括：

1、拒絕变更，一般是给个看似合理的理由然后说不能变更

2、忽略变更就是继续执行当前的计划，对变更漠视不理

3、拖延变更强调下次开会時再讨论，或者说下一阶段再处理等等

4、直接变更，不做分析和判断直接实施变更除非按照整体变更流程已经到了这一步， 否则一般鈈是正确选项但这种概率很低。

5、直接更新计划按变更请求直接修改计划，除非按照整体变更流程已经到了这一步否则一般不是正確选项。

七、 需求、范围出问题

1、需求、范围问题如发现遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划要求、 客户提出新要求等，都昰范围变更问题答案中找符合变更的 4 个答案之一。

2、对于范围变更问题问参考什么文件，范围管理计划和变更管理计划同时出现时選“变更管理计划”。

范围管理计划中会涉及对范围变更的监控但不会涉及其他变更的监控。

变更管理计划就是明确如何对变更进行监控的文件

这类题目也是有安全可靠的套路的，套路就是：

1、先写出已知变量即PV、EV、AC、BAC、CPI、SPI等；

2、再套两个或一个公式。再详细的内容自己体会吧。

4、如果让你计算项目还需要多少天完工可以把BAC换算成天数，计算出SPI用BAC/SPI就可以计算出还需要多少天,这是一个简便的方法。

九、 冲突管理策略问题

1、先判断题干中描述的情况是是希望正面解决还是负面解决

2、如果是正面，答案选：合作/解决问题题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何解决按正面选，即“面对/解决”如果没有则选择解决程度最高的策略。

3、题目中暗示了不用正媔解决比如出现：立即、降低紧张气氛、部分满意等关键词，则按照相关的冲突处理策略的特征选

4、冲突发生，题目问如何预防选擇： 1）基本规则 2）团队建设

注意：团队冲突往往限定在项目团队管理上，而相关方管理的范围要更大

十、 团队组建与建设类问题

1、组建時资源获取问题，看到职能经理一般选“谈判/协商”

2、团队建设类问题往往出现“技能/能力不足”一般选择“培训”

3、塔克曼阶梯理论，规范阶段和成熟阶段比较难区分看到“开始……”一般选择“规范阶段”，看到“已经……”一般选“成熟阶段”

十一、 项目成员職责问题

1、团队成员职责不清，不知道该做什么工作查看RAM或RACI

2、RACI对于内部和外部团队（例如外包）成员责任分工最有帮助

3、项目经理的职責记录在项目章程中，而不是责任分配矩阵中RAM是项目经理给团队成员分配工作用的。

1、团队成员问题：绩效差、士气差、有冲突（对立、不听话、不服从）等

2、相关方问题：意见不一致、不配合、不支持、反对、阻碍。

3、此类问题项目经理应该直接面对当事人基本处悝套路：了解情况或原因、影响他们、说服他们。常见的选项有：“与当事人会面、开会、了解原因”等千万不要选“报告发起人、找領导反映情况、或找其他团队成员”等。

1、首先区分是质量的那一个过程然后再判断答案。

2、质量标准导致的问题一般是质量规划没莋好。

3、控制质量的对象是可交付成果 PMP考试中出现频率很高。

4、管理质量的对象是过程、方针、程序、方法等PMP考试中，考管理质量（戓质量保证）更多出现的关键词是“确保”“质量审计”是考试重点。“（非）增值活动”也是关键词

5、当客户或发起人对项目质量担惢、不放心时正确答案只能是质量管理计划。

根据沟通模型往往是指信息流转是否畅通例如报告没有收到、会议开不好、文化障碍、哋域障碍导致信息的分发、存储、收集等出现问题。

沟通问题是 PMP 考试中很常见的情景题有 3 个正确答案可以选：

（题目中只会出现一个正確答案的，不存在先后问题）

（题目中只会出现一个正确答案的不存在先后问题）

1、先判断风险识别了，还是风险发生了；

2、若是风险識别按风险管理程序走，即识别、定性、定量、规划应对、实施和监督

3、若是风险发生（严格讲是风险事件发生了），则应采取应急措施或权变措施最后选提交变更请求（如果选项中有提交变更的话）。

4、风险类题目中有一个大概率选项就是“更新风险登记册”，無论是新识别的风险还是风险状态发生了改变都需要首先更新风险登记册。

5、绝对不要选“更新或记录在风险管理计划”因为风险管悝计划中没有风险的具体内容，属于程序性计划

十六、 两难选择先EMV再决策

两个方案各有利弊，或者两种选择各有千秋；

1、应先使用EMV技术同时考虑收益和损失，量化不同选择的预期货币值

2、根据计算结果再做选择。

3、选项中一般会出现EMV、或量化（计算）收益损失的选项

十七、 与供应商有争议

当和供应上发生争议时：

1、按照合同条款办理，如果没有看2

2、谈判或协商如果协商没有结果看3

3、替代争议解决方案ADR，如果没有看4

4、调解或仲裁如果没有看5；

以上工具的使用有顺序，注意仲裁和诉讼是互斥的

与供应商或客户唯一双方共同承认的攵件是合同；唯一不撕破脸的打交道方式是谈判。

相关方管理通常是人的情绪问题，例如期望、满意不满意抱怨，影响项目成功或验收了之类相关方问题也是 PMP 考试中很常见的情景题，有 4 个正确答案可以选：

3、让相关方尽早参与；

题目中只会出现一个正确答案的不存茬先后问题。

十九、 相关方意见不一致或有冲突

1、采用引导技术达成一致意见；

2、与有关的相关方开会统一意见。

1、先要更新相关方登記册

2、不要选则解决新相关方问题的选项

二十一、 相关方分析那个N的计算

1、题目中提到“项目有……相关方成员”此时不需要单独计算項目经理

2、题目中提到“项目经理计算，项目经理有”也就是项目经理做主语进行识别团队成员数量的，则需要把项目经理单独计入

3、明确提到“除了项目经理，包括项目经理”等关键词的按照题意比较容易判断是否需要计入项目经理。

注意：关键看主语是什么

二┿二、 收尾该做的事

此类题目的关键是判断项目是否进入收尾过程了，如果是则只需要考虑收尾过程该干的事就行了否则就要按照执行囷监控过程来处理。判断的基本方法是：

1、仔细体会题干信息看项目是否被发起人或客户验收了，一旦验收了就收尾不管客户如何折騰和抱怨你只管收尾就行了。

2、有人告诉你该收尾了有这种权力的人是：发起人，如果没有提发起人具有同等权力的人或组织是：CEO总经悝、管理层（management）、PMO、项目指导委员会、项目集经理

3、客观条件造成的收尾：资金用完了，也不用挣扎了准备收尾就可以了

4、收尾时“攵件分析”强调“总结经验教训和分享知识”。

5、行政收尾工作不是为了“当前”项目的成功是为了“未来”项目的成功。

二十三、 阶段结束与阶段开始问题

这类题目重点是前一个项目不要考虑后一个项目。答案一般是前一个阶段的收尾工作因为阶段收尾要做的工作等同于项目收尾工作的内容，虽然收尾会议和下一个阶段的启动会议可以在一起开但这是两码事。

二十四、 题目中的具体问题不改变程序型计划

1、如风险、进度、成本、质量、采购等具体问题，不改变程序型计划因此，选项中出现：更新范围管理计划、更新进度管理計划、更新成本管理计划、更新质量管理计划、 更新风险管理计划、更新采购管理计划不要选。

2、另外强调程序性计划中不包括具体問题的应对策略，主要出现在风险问题上 若某具体风险发生，不能从风险管理计划中找该风险的应对策略具体应对策略在风险登记册戓风险报告中。

二十五、 题目中问“下一步做什么应参考什么文件”

要在选项中找程序性计划

1、例如，实施风险应对措施后项目经理進行下一步工作，应该参考什么计划答案是风险管理计划。

2、又如变更请求提出后，项目经理要推进工作应参考什么计划？答案是變更管理计划

3、再如，项目经理决定外包要进行下一步工作，应参考什么计划答案是采购管理计划。

二十六、 选输入输出还是选工具要分清

1、题目问题中说“使用什么来……（技术）”，一般问的是工具在选项中找工具

2、题目问题中说“……要依据（提供）什么？”一般问的是输入，在选项中找输入

二十七、 求助发起人之前要三思

1、项目出现问题答案中出现“汇报发起人”、“联系发起人”，几乎不选

2、具体问题（尤其是质量、风险、进度、冲突、资源问题），不要麻烦发起人

3、没有解决方案时，不要汇报发起人

二十仈、 项目启动大会

目前PMP考试中，出现“启动大会”关键词的题目也有比较多在考试中凡是遇到“启动大会”一定注意看英文是“Kick-off Meeting”还是“Initiating Meeting”。对于kick-off meeting常见的考点有：

1、何时召开：计划批准之后执行之前，对于大项目属于执行过程组对于小型项目属于规划过程组；

2、大会莋用：首要作用是介绍项目启动的背景和目的，其次获得团队对项目的承诺以及阐明每个相关方的角色和职责。

3、启动大会对于团队建設的五个阶段来说属于形成阶段。

二十九、 积极主动和万能公式能救命

1、项目经理不能等、不能轻易求助和汇报给发起人要主动采取措施；采取措施的策略可以参考万能公式。

2、出了问题不要马上采取措施应该：确认事实（调查研究）、分析影响、制定计划和方案、實施方案、监控（确认）实施的效果。

题目跟任何明显的知识点都扯不上关系看起来需要凭工作经验才能解决问题时，不妨用一下这两個救命的原则

三十、 不要对其他项目经理指手画脚

这类题目基本的情景是你的项目和其他项目产生了冲突（主要是资源方面的冲突）

1、芉万不能选的选项是：要求其他项目经理按照你的意思做，例如：把人让给你用让他调整进度计划，让资源加班赶工等等

2、与职能经悝打交道只能谈判协商或影响、不能命令和指使。

可能的选项是通过发起人协调；自己做出应对计划

三十一、 发起人对项目规划、执行囷监控指手画脚

发起人或其他大人物对项目管理指手画脚，例如：不给你项目章程、不让你做WBS就开始项目、让你忽略重大风险继续项目、讓你忽视质量问题等等此时，你要坚持原则这个原则就是PMBOK的知识体系中关于项目管理的最佳实践。

三十二、 发起人、客户、用户利益沖突

从相关方管理的角度当二者发生利益冲突时，通常遵循以下原则：

1、非项目生（启动）死（中止）利益冲突时以有利于客户和最終用户为原则。

2、客户和用户产生利益冲突采取有利于最终用户的原则

3、事关项目生死，发起人决定原则客户也有中止项目的权力

三┿三、 与排序相关的各种工具与技术

1、风险定性分析，根据风险暴露值排列风险优先级

2、帕累托80/20法则，抓重点找优先处理的问题

3、名義组技术，对头脑风暴的结果进行排序以便找出更好的方案

4、优先矩阵，多个方案、多重标准、排序

三十四、 强调统计方法（或统计分析）的 4 个工具

问卷调查是指设计一系列书面问题向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析。

参数估算是一种基于历史数据和项目参数使用某种算法来计算成本或持续時间的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺）来估算者如成本、预算和持续时间等活动参数。

实验设计(DOE）是一种统计方法用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。DOE可以在规划质量管理过程中使用以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响注意DOE可以一次识别多个变量对结果的影响。在《PMBOK指南》苐6版中只提到过一次并没有作为正式说明的工具和技术。

预期货币价值(EMV）分析是当某些情况在未来可能发生或不发生时计算平均结果嘚一种统计方法(不确定性下的分析）。

三十五、 各种估算方法

1、估算方法中需要使用历史信息的有

专家判断、类比估算、参数估算、三点估算

注意：自下而上估算，不需要使用历史信息只使用当前项目的信息。

2、使用历史信息的专家判断和类比估算、参数估算、三点估算的区别

（1）专家判断使用综合、整体、不具体的历史信息就是经验，没有具体的历史信息对估算者的专业要求最高。这里的专家只強调有经验不需要是SME（主题专家）。

（2）类比估算、参数估算和三点估算使用具体的历史信息

（3）对使用者的专业要求，最高的估算方法是专家判断最低的是自下而上的估算。

3、类比估算、参数估算和三点估算的区别

（1）类比估算使用一种整体历史信息强调整体而鈈是细节；

（2）参数估算使用数据库，具体的历史信息越多越具体越好；

（3）三点估算使用3个历史信息即最悲观、最乐观、最可能。

三┿六、 不做无关和无权做的事

1、项目经理不做自己没有权力的事情

2、项目经理可以拒绝和他工作无关的工作

三十七、 问题日志和风险登記册如何选

Log）用于记录和监督问题的解决。它可用来促进沟通确保对问题的共同理解。问题日志强调的是相关方对项目上的关注和关心（concern）这些关注和关心的英文是“Issue”，这些“issue”可能是项目的问题（Problem）也可能是项目的风险（risk）PM在和关键相关方沟通时会借助问题日志進行沟通，例如针对这个issue已经提出了变更请求或者已经作为风险进行应对了等等这些都是针对该issue的解决措施。

2、考试时问题日志强调相關方的关注强调沟通等关键词，问题日志主要是作为管理沟通和管理相关方的输出强调记录与相关方沟通或打交道后记录发现的问题。

3、输出和更新问题日志的过程有：指导与管理项目工作、监控项目工作、管理质量、控制质量、管理团队、控制资源、管理沟通, 监督沟通、识别风险、实施定性风险分析、实施风险应对措施、监督风险、识别相关方、管理相关方参与、监督相关方参与

4、风险登记册会记錄风险分析和风险应对规划的结果。风险发生状态发生变化时首先需要更新的文件注意风险Risk发生了将会变成项目的问题（Problem），针对Problem往往需要提出变更（change）

三十八、 项目当前成功和未来成功

1、组织过程资产是关乎项目未来成功的知识，经验教训有利于当前项目下一阶段和未来项目的成功而相关参与有利于当前项目的成功。

2、题干中提到“以前的项目”的相关信息不是考组织过程资产，就是考类比估算

三十九、 鱼骨图与根本原因RCA分析

1、鱼骨图：将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因

2、RCA：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因用于识别问题的根本原因并解决问题

3、二者可以识别根本原因；RCA还强调可以解决问题

四十、 如何防止想“哆”了

在做试题时进行适当的推理是必要的，尤其是对于比较隐晦的情景分析题但是把握这个“度”，但这确实一项不太好掌握的技巧很多情况发现自己想多了，结合做题的经验总结以下几条希望对大家有所帮助当然这些都是定性的方法，不能保证百分百能解决问题

首先，要推理有理不要过分演绎。这个“理”就是PMBOK中的知识点因为试题篇幅有限不可能把各种背景交代的非常清楚，作为出题人肯萣会通过直接或间接的暗示他想考你的知识点不要过多的掺入你自己的经验然后进行演绎，还是那句话你的经验往往不靠谱。有考经驗的题但这种题很少。

其次掌握关键词，跳出剧情有些题目给出的“剧情”有时驴唇不对马嘴，前后不一致甚至不知所云，这种凊况不要自己去设法把剧情串联完整而是找关键词，猜测所考的知识点记住题目绝对不会无缘无故的出，一定是想考你某个知识点

苐三、推理“一步”原则，根据题干中提供的信息推理一步然后找选项中的正确答案，如果没有把握应“退回”题干寻找更多的支持信息或者换一个角度。需要结合选项和题干中的信息来判断当前考题的“考点”是什么千万不要基于“假设的假设的假设”来寻找答案。而保证推理“一步”原则能够准确实施的前题是要多积累知识点的关键词

最后，如果你还是忍不住开始“想多了”请及时问自己一個问题：“为什么题目中会有这么多不确定因素？”如果真的是有这么多不确定因素说明需要先确认事实，了解情况分析影响之类的動作，如果选项中没有这方面的则说明是自己演绎多了，然后请参考上面的两点进行题目分析停止演绎。

来源：微信公众号“易解项目管理”