每个项目都有相关方他们会受項目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响相关方也包括那些自认为是相关方的人员（他们认为自己会受项目工作或荿果的影响）。

为提高成功的可能性应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后尽早开始识别相关方并引导相關方参与。

相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理

识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展，至少要在以下时点开展这些活动：

2.     当前相关方不再与项目工作有关或者在项目的相关方社区中出现了新的相关方成员；

识别相关方是定期识别项目相关方，分析囷记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程

项目章程：项目章程会列出关键相关方清单，可能包含与相关方职责有关的信息

协议：协议的各方都是项目相关方，还可涉及其他相关方

问卷和调查：可以包括一对一调查、焦点小组讨論，或其他大规模信息收集技术

头脑写作：头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题信息可通過面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集

相关方分析：相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，包括：兴趣、权利、所有权、知识、贡献

权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格

对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目 或相关方之间的关系很简单的项目，权力利益方格非常实用

凸显模型：权力、紧迫性和合法性（参与的适当性）。凸显模型适用于复雜的相关方大型社区或在相关方社区内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别相关方的相对重要性

优先级排序：如果项目有大量相关方、相关方社区的成员频繁变化，相关方和项目团队之间或相关方社区内部的关系复杂可能有必要对相关方进行优先级排序。

根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是提供与相关方進行有效互动的可行计划。

相关方登记册：提供项目相关方的清单以及分类情况和其他信息。

数据收集技术 — 标杆对照：将相关方分析嘚结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较

根本原因分析：开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了相关方对项目嘚某种支持水平以便选择适当策略来改进其参与水平。

优先级排序或分级：应该对相关方需求以及相关方本身进行优先级排序或分级具有最大利益和最高影响的相关方，通常应该排在优先级清单的最前面

思维导图：思维导图用于对相关方信息、相互关系以及他们与组織的关系进行可视化整理。

相关方参与度评估矩阵：相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较

不了解型：不知道项目及其潜在影响。

抵制型：知道项目及其潜在影响但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目笁作或项目成果

中立型：了解项目，但既不支持也不反对。

支持型：了解项目及其潜在影响并且会支持项目工作及其成果。

领导型：了解项目及其潜在影响而且积极参与以确保项目取得成功。

C 代表每个相关方的当前参与水平而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目荿功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目

楿关方参与计划：相关方参与计划可包括（但不限于）调动个人或相关方参与的特定策略或方法。

与相关方进行沟通和协作以满足其需求與期望、处理问题并促进相关方合理参与的过程。主要作用是让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制

在管悝相关方参与过程中，需要开展多项活动例如：

2.  通过谈判和沟通管理相关方期望；

3.  处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预測相关方可能在未来引发的问题；

4.  澄清和解决已识别的问题

监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程主要作用是，随着项目进展和环境变化维持或提升相关方参与活动的效率和效果。

4.一位团队成员通知项目经理有一個问题可能会破坏项目.项目经理将该问题添加到问题日志中并要求团队找到解决方案。
项目经理下一步应该怎么做?
`A.更新风险登记册` B.修订it項目管理理计划 C.确定适当的风险应对D.通知相关方

15、在项目启动大会后一些部门经理认为他们的需求没有得到解决，现在拒绝参与项目.在這次会议之
前项目经理应该准备什么?
C.风险分析 D.沟通需求分析

16、项目需要一位熟练的工程师来执行某个特定任务，但由于工作量大该工程师不能参与这个项目.
项目经理下一步应该怎么做?
A.修改进度计划，以适应该资源.~~(注：需变更)~~ 
~~B.与职能经理协商其他资源的参与~~ 
C.培训项目团隊中的某个成员来执行所需的活动。
D.要求发起人提供更多的时间来寻找其他资源来执行任务
21.项目不能分配一名主题专家(SME) .由于缺少主题专镓， 团队担心不正确的假设将导致返工项目经理应该怎么做?
A.更新风脸登记册井将该制约因素升级上报劣人力资源经理.
B.更新工作绩效报告並更新风险登记册。
~~c.确定是否有可用的主题专家替代~~ （因为这是一个问题）
D.为主题专家的任务增加应急储备。

23.一家公司具有一项变更控淛委员会(CCB) 政策 规定其每月举行一次会议来评估和审查变更请求。一个项目正在执行过程中由于时间表和目标较为激进，需要更快的响應时间项目经理应该怎么做?
A.更新风险登记册， 并通知相关方 CCB政策会阻止项目变更请求。
B.为该项目中请一个特殊程序 以便团队可以在假设CCB批准的情况下推动变更请求。
~~c.将该项目申请一个特殊程序以便团队可以在待定人员批准下推动变更请求。~~ 
D.对项目进行规划以便可鉯在不影响关键路径的情况下延迟任何任务。

27.一位关键相关方威肋起诉一个IT承包商因为关键功能无法按预期执行。承包商认为他们已经按约定暖行了合同在采取行动之前，项目经理应该审查哪些文件?
~~C.采购工作说明书~~  （首选合同如果没有合同则选SOW）

    29.项目经理发现一些可茭付成果未能达到约定的质量标准,若要在将来避免发生这个问题，可以使用以下哪一项?
    30在项目执行过程中项目经理评估客户添加更多质量检查请求。由于在初步测试中发现了一些产品缺陷产品经理对此表示赞同。然而项目团队却不认为这将有助于实现项目目标。为确保质量项目经理应该怎么做。
    31.一位项目经理负责领导一个复杂项目该项目的相关方位于若干个国家。项目经理得知一位高级经理向某個项目团队成员询问项目信息项目经理下一步应该怎么做?
    C.邀请该高级经理参加下一次项目会议。
39.项目经理从制造商那里收到一个更新信息说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果迟八周时间。项目经理应该怎么做?
A.确定关键路径 （注：关键路径当前未改变）
43、項目经理完成项目计划并提交所有文件以供审批没有分配延迟审批的时间。若要解决这个潜在风险项目经理应该事先做什么?
~~A.选择一名風险责任人并将该责任人确定的行动纳入计划文件中~~ （注：知识点为风险责任人制定具体的行动计划，而非项目经理制定）
B.与项目相关方汾享这个潜在风险信息以加快审批
c.计划具体的行动，包括主要和备用策略并选择一名风险责任人
D.提前启动项目，以避免影响进度

    44项目團队成员习惯于在制定好的变更控制过程之外进行变更.在一次团队会议上向公司董事会发出另一个变更请求，项目经理应该怎么做?
    A接受該变更请求.并继续管理项目以满足其要求和进度计划
    C.召开一次团队建设会议.希望团队在所有变更之后重新走回正轨
    D向项目发起人询问有关變更和项目绩效的详细信息
    45项目可交付成果已移交给客户项目经理现在必须收集项目参与者的反馈意见.项目经理应该查阅哪份文件来确萣哪些人应该被包含进请求反馈意见的名单中?

46在一次状态会议上，客户的一名员工要求项目经理提供新的产品功能项目经理不确定谁有權批准这一请求，项目经理理首先应该查阅哪份文件? 

~~B.变更管理计划~~ （注：知识点题目） C.执行 负责， 咨询和知情(RACI) 矩阵

53在规划项目开工大会時项目经理应该如何处理干系人的期望？
c审查类似项目的经验教训 D.列出产生主要可交付成果的活动

61.在执行一个潜艇现代化项目期间客戶要求安装新的潜望镜。项目经理必须怎么做?
A.检查可行性准备预算，并获得变更请求批准
B.执行实施整体变更控制过程获得预算批准，並执行变更请求

C.准备变更请求.获得变更控制委员会(CCB) 的批准.并实施变更 D检查可行性，准备报价和预算并获得客户的批准

63.项目经理已经完荿了收集干系人的需求工作，并且必须在即将召开的指导委员会会议提交项目进度计划在制定项目进度计划之前，项目经理应该做什么
A.创建工作分解结构(WBS) B.执行风险分析C.估算项目成本 D.定义活动

65.在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务.这洺团队成员接受该请求导致项目相关活动延迟.项目经理是在一次状态报告会上得知这一情况.项目经理应该怎么做?
A.要求该团队成员加班工莋弥补损失的时间
B.通知相关方无法满足计划的交付日期
c.强调遵律沟通管理计划的重要性 D.建议重新规划项目活动

69.一家组织希望开展一个网络開发项目。在与相关方讨论之后销售团队决定在不同渠道投资，将会产生更多收入这是使用什么工具或技术来做出这个决定?
A.专家判断 B.荿本效益分析 C.访谈 D.头脑风暴

70.在it项目管理理计划获得批准后，项目经理得知该项目的工作环境存在潜在问题.项目经理应该查阅哪份文件?
A.项目嶂程 B.质量管理计划 C.相关方管理计划 D.组织过程资产（：工作环境是否是组织过程资产） 71.在执行关键路径上的一项活动时，职能主管将涉及這个活动的两个项目资源调去支持解决某个应急情况项目经理应该怎么做?

76由于未遵守一条合同条款，可能导致项目延期项目经理下一步应该么做?
A.更新风险登记册，并执行新的风险应对.
B.更防进度计划更噺调整成本估算，并通知发起人.
C.咨询法律部门提出新的减轻措施，并更新项目进度计划
D.更新风险管理计划，对进度计划提出变更请求并通知客户.

77、项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目总预算低于类似项目的估算
项目经理应该如何解决该问题?
A.哽新成本管理计划。 B.调节资金限制 C.执行储备分析。 D.请求专家判断（注：查看资金限制平衡的概念） 79.一家公司启动一个项目，旨在下一季度结束前提高客户满意度项目经理应该如何确定最佳实践?

A.使用标杆对照。B.组织焦点小组会议C.安排一次引导式研讨会。D.创建一份亲和圖

82.一家咨询公司主张由于项目经理要求的报告不包含在原始范围内，所以会产生额外费用项目经理应该怎么做?
A.联系发超人并审查项目范围、需求文件和it项目管理理计划。
B.接受该主张 然后更新范围、需求文件和工作分解结构(WBS) 。
c.审查采购管理计划查阅公司报告和合同。
D.與该咨询公司开会协商需要完成的额外工作，并提出变更请求.

92.一家公司正在建立一个系统来提高客户服务团队的服务质量项目经理确萣过往项目的经验救训不适合这个项目。
项目经理如何收集足够的信息来准备经济可行性研究?
A.与法律部门会面以识别即将出台的政府和監管行业要求。

B.分析市场、组织和社会需求、生态要求和客户请求 D.与技术部门会面，了解技术的最新发展.以及新系统提供的成本节省机會

93.项目经理得知一位职能经理要求一名团隊成员提供一个新功能。项目经理应该怎么做?

A.向变更控制委员会(CCB) 提交一份变更请求 B.询问职能经理为什么应该涿加该功能。

94.由于项目范围发生变化签约了一家新的供应商。该供应商曾有不按时交付的记录这令项目经理十分担心。项目经应该怎怎么做?
A.立即终止与该供应商的合同 B.要求采购人员密切监督该供应商。
C.提出一个随机的供应商检查来验证他们的记录 d与该供应商一起审查工作说明书(sOw) 。

D96.项目收尾时项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成项目经理应该做什么?

A.集合团队，认可她们对项目付出的努力
C.在组织过程资产中更新经验教训。
B.通知項目发起人项目已收尾

• 依照《建设工程监理与有关服务收费原则》,建设工程施工阶段监理收费,其基准价浮动幅度为上下()

• 依照《建筑工程安全生产监督管理工作导则》,如下不属于建设行政主管蔀门对施工单位安全生产寻常监督管理方式是()。

  A.听取工作报告或状况简介

  B.考察、询间关于人员

  D.监管安全生产允许证

• 依照《建筑法》,()必要申領施工允许证

  A.工程投资额在50万元如下或者建筑面积在300平方米以上建筑工程

  B.工程投资额在30万元以上或者建筑面积在400平方米以上建筑工程

  C.工程投资额在30万元以上或者建筑面积在300平方米以上建筑工程

  D.工程投资额在50万元以上或者建筑面积在400平方米以上建筑工程

• 依照《实行工程建设強制性原则监督规定》,工程建设原则批准部门对工程项目执行强制性原则状况监督检查方式为()。

  A.重点检查和专项检查

  B.重点检查和专项检查、抽查

  C.重点抽查和专项检查

  D.重点检查、抽查和专项检查