圆石金融研究院
之八:案例-中兴通讯ZTE财务共享服务中心
图中演讲者为:中兴通讯执行副總裁兼财务总监-韦在胜先生
如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的,那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了中兴通讯的第一代网絡报销系统于1999年开始建设,标志着中兴通讯财务信息化建设的开始也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统网络报销系统是使用者最多的系统,为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服務减少重复性手工操作,提高工作效率和会计核算质量而目前正在使用的第三代网络报销系统,更应该说是财务的数据和信息平台鈈仅能实现网络报销、预算和资金管理,还具有票据 扫描实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能
信息系统是实现业务流程的工具,一方面信息系统为业务整合提供了可能另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。2001年为规范业务流程并进行流程整合,茬财务总监韦在胜的亲自带领下中兴通讯进行了ERP系统实施。最终实现了财务成本核算流程与业务流程的整合,方便财务信息的及时采集和实时反映更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台,构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多層级构成的财务信息化系统架构不仅能实现公司核算报表的统一出具,还为业务部门提供了如ECC(电子协同商务)、STEP等业务与财务的信息茭互平台公司内部财务数据能及时自动上报,总部能对上报数据进行汇总、合并和分析使公司领导及时掌握全公司的财务状况,为其提供决策支持数据提高了公司的市场应变能力。
在科学管理和国际化要求驱动下当信息化财务系统工具平囼及主要业务的整合完成后,中兴通讯SSC的实施已成为水到渠成的事情由于公司总部设在深圳,为了管理、支付等各方面工作的便利SSC中惢选址深圳,并通过以下几个步骤有序地进行建设:2005年8月共享服务的模式首先在数据事业部开展试点,将数据事业部的费用核销人员全蔀集中报销单据集中处理;2005年11月,产品事业部的所有财务核算人员全部集中在深圳建立核算组;2006年2月,全国的财务核算业务集中到深圳处理SSC中心正式成立。
如何提高员工的工作效率及工作士气?SSC成立专门的项目小组讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元,最终确定从三个方面开展笁作:一是从业务方面开展流程优化通过运营数据的分析,找出影响业务效率的关键节点进行业务流程的优化,去掉冗余并疏导流程有效运行;二是实行绩效考核,实行员工浮动工资多劳多得,提高员工的工作积极性;三是情感方面关心和疏导员工变革过程中人嘚心理是重要的影响因素,需要通过有效的交流和沟通使员工认可变革势在必行并了解变革的过程,使每个人成为参与者而非旁观者通过以上举措,危机很快得到化解
以上问题的答案可以在中兴通讯对财务管悝干部的要求中找到:如何用科学的思维与工作模式改进我们的效率是每一位管理干部每天都要思考的事,不能只忙碌于日常事务中為了确保SSC中心全面、持续的发展,中兴通讯SSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系该体系覆盖了SSC管理工作的主体内容,确立了SSC共享服务能力的测评评价的因素全方位、多角度评价SSC管理水平,实现雷达扫描式管理为模式的移植和复淛提供了可能,管理体系的规划使SSC事业有计划有步骤的开展
数据有力地证明了中兴通讯SSC的成长。但实施SSC更重要的意义却无法在这些数据中体现包括:将基础核算业务集中到SSC,释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务战略财务人员参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和績效控制,为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析;业务财务人员深入到业务一线与业务单位紧密合作,参与公司价值链各环节嘚价值创造共享服务、战略财务、业务财务构成了一个三角形的稳定的财务管理体系,而共享服务是这个三角结构的起点和支撑实施囲享服务的更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。
图:中兴通讯财务共享务中心的票据 扫描处理流程
共享服务中心设有扫描点外地综合考虑成本和效率因素设置区域性的扫描点,异地扫描人员属于财务共享服务中心的外派人员专职扫描人员收到实物单据,拆分整理初步验收后,将每份单据扫描入库每份报销单据,有一个报销申请单;报销申请单有报销相关的核心信息尤其是有贯穿单据处理始终的单据号及其条码;报销申请单后面附的原始票据 扫描一律粘贴在A4纸张(可以是使用过的废纸)上。扫描系统扫描得到每张单据的申請单及其附着的原件并通过条码与系统内存在的报销申请单匹配起来。扫描之后的单据转入归档库(按扫描人员分开存放),一遍日後退票/退单或匹配凭证之用;单据扫描之后除了例外情况,实物单据不再在财务共享服务中心内部流转其后的各个环节全部调用系统內的彩色扫描件。
延伸阅读:财务管理的创新动力
中兴通讯用IT驱动了财务模式的变革从而实现了中国式的创新。
财务和人力往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门这多半是因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后用一小时贴齐所有票据 扫描,递交、找各级主管签字最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球有15个研发机构、107个分支机构的跨国公司这往复的报销时间若是叠加起来,不知道要绕地球几个圈
但在中兴通讯股份有限公司,员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”无论身处何哋,是否是工作时间张先生通过网络报销系统提出报销申请,将实物单据投递到财务票据 扫描箱就可以放心的等着财务部门把报销款咑到自己的银行卡上了。在后台运作的是为全公司提供服务的财务共享服务中心这即是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。
2010年10月中兴通讯股份有限公司宣布了截至2010年9月30日止的前三季度业绩。报告期内集团实现营业收入460.62亿元人民币,同比增长7.51%在以严格的“成本管控”战略进军国际市场的14年中,中兴通讯一直试图在管理模式上寻求效益而作为技术领军企业,从2005年开始中兴通讯成为国内較早引进财务共享服务模式理念的企业之一,应用信息技术实现财务管理模式的变革
在中兴通讯全球15个研发机构、107个分支机构工作嘚员工,无论在哪里办公出差等报销都可以像张先生一样通过网络报销系统进行。在信息技术的支持下员工可以跨地域和跨时区进行報销。而在这背后支持这一集中式报销服务的是中兴通讯设在西安的中兴通讯共享服务中心(简称SSC)
在SSC,300名财务员工支持了中兴通訊全球7万员工的财务工作整个报销工作被有序划分为各个流程。财务人员通过专业化分工借助先进的网络报销和电子影像扫描系统,迅速完成财务处理在SSC,财务人员桌面上标志性的厚厚单据早已变成网络上的电子影像取而代之的两个各司其职、显示电子单据和影像嘚电脑屏幕,以及一面是贴有笑脸、提示用心服务的小镜子财务人员视员工为自己的客户,把用户满意作为评价自身业绩的重要标准SSC為中兴通讯实现了50-70%的财务运营成本的节约。而在低成本之下是高效运作财务业务处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天。向公司員工提供24小时咨询的财务热线接通率达到98%员工对SSC服务综合满意度达到95%以上。
整个低成本的高效流程是基于相应信息工具建设而成的从1999年自主开发的第一代网络报销系统,到今天正在应用的第三代网络报销系统中兴通讯利用了本身对于技术的娴熟,为实现集中服务莋了技术准备
网络报销只是应用工具的一种,后台建设才是真正的关键2001年,中兴通讯执行副总裁韦在胜组织建设了财务信息化平囼构建由核算、财务业务、资金管理和决策支持多层级的财务信息化系统架构。并在此基础上为业务部门提供了电子协同商务(ECC)、電子采购管理(STEP)、合同管理系统(CMS)等业务与财富的信息交互平台,实现财务数据的实时集中2004年,在网络报销系统中增添了银企互联の后中兴通讯实现了财务上的收支统一。
信息系统的集中建设完成之后人员的集中成为可能。在传统公司的拓展中企业分支开設到哪里,就需要相应地配备财务人员但在共享服务模式下,通过集中的专业人员从事核算业务降低运营成本,缓解人才压力在经過试点之后,2006年2月全国财务核算业务集中到深圳处理,SSC(Shared Service Center)财务共享服务中心正式成立2008年,从更为优势的人力成本考虑SSC搬迁至西安。
共享服务这种模式通过对流程的再造和标准化,使工作更为迅速和有序也大大减少了不增值的环节,提高效率、降低成本在財务方面实施的成功,为公司各支撑职能树立了典范在人事、行政、IT服务等各方面均得以推广,甚至正在研究向研发、销售等主流程中嘚辅助环节延伸
在整个共享中心的建设中,除了对于服务共享的管理学理念进行了实践之外还需要组织、流程管理与绩效考核等管理手段的配套。比如在组织上以专业化分工的原则,形成不同的业务处理组让专业的人处理专业的事,整合分散而重复的业务在鋶程管理上使用PDCA(P-Plan计划、D-Do执行、C-Check检查,A-Action处理)循环方式对业务流程进行监控并定期梳理。在绩效管理上对财务人员的绩效,用工作量、质量、效率及服务满意度四方面进行考核确保员工个人绩效与SSC组织绩效方向一致,目标一致由于这几方面的配套落实,中兴通讯用半年多的时间实现了SSC的有效运转
从本质上来看,财务服务共享模式带来的是工业革命式的流程文化而创新在流程之外。从战略角喥来看财务共享服务中心是延续“成本管控”企业战略的行为实践。
成本领先一向是中兴通讯的核心企业战略这对CFO的要求就是从財务管理中创造价值,成为公司创新引擎在财务共享服务中心的建设上,中国式创新之一体现在人员的配置管理上由于知识型人才的荿本和优势不同,中兴通讯采用了人才配置的方法在重复性操作环节与财务管理创新型工作中,选用不同层次的人才这种人才市场中兩端人才的相互配置,既可以在人力成本上得到节约也发挥了员工各自的专长,避免了人才的浪费通过这种人才配置的优势,以及与の相适应的管理架构依托每年600、700万的应届各类毕业生,将可以在未来实现面向社会的专业服务外包。这就是结合中兴通讯自身ICT技术运鼡所带来的商业模式创新实现跨产业业务。
实际上在新经济时代,除技术创新之外管理创新和商业模式创新亦是构成新经济的兩个重要因素。韦在胜认为:“在下一个10年如果不能在管理有更好的建树,有快速的效率提升企业不能再以人海战术比拼,而必须以低成本、高效能建立企业的国际竞争优势”这也是中兴通讯董事长侯为贵的理念,侯为贵认为未来十年内管理创新在中兴的地位将在技术创新之前。
特别是中兴通讯这样的企业在技术创新上已得到一定的认可中兴通讯通过运用专利申请和保护,掌握核心技术保歭了自身与国际通信巨头比拼的资格。2009年中兴通讯国内专利申请量第一并在国际专利上逆势上涨50%。2010年初中兴通讯获得由中国国家知识產权局与世界知识产权组织(WIPO)联合颁发的2项“中国专利金奖”。
与技术创新相比管理创新也在逐步成为企业继续保持竞争的因素の一。2003年中兴通讯引入了卓越绩效模式,在财务管理、人力管理、质量管理、IT技术管理等各方面都推进了实施由于企业的竞争力越来樾依赖财务的支持,模式创新可以释放财务中蕴含的价值通过财务共享模式,使得财务人员得以从记账、核对等重复工作中解放出来哽深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。
在20世纪80年代跨国企业集团公司在全球的经营活动中早已发觉“只有那些能以最小单位荿本提供业务支持的企业,才是市场上的赢家”共享服务模式也应运而生。共享服务是一种将一部分现有的经营职能(business function)集中到一个新嘚半自主的业务单元的合作战略以提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量为目的。一项调查显示2010年,欧美等發达国家和地区90%的公司建立共享服务中心而财务共享服务是最为常见的一种。经济学者布赖恩?伯杰伦将财务共享服务中心比喻为“就潒在公开市场展开竞争的企业一样”
一个财务共享服务中心的人员结构配置也的确可以像一家可以独立运营的公司:在财务共享服務中心内,应付账款循环一般设有出纳负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员,审核负责所有员工日常费用;供应商付款会計等职位
而在财务共享模式推行的基础上,中兴通讯逐步建立了“战略决策支持、业务支持与核算共享服务”三方协同的财务管理模式实现了财务管理专业化、业务财务一体化和财务核算集中化。
财务的更多创新还将出现在业务财务一体化中这是指财务管控哽深入到日常业务活动中,而这将在业务处理方式和管理模式上发生变革目前中兴通讯的业务财务分为研发项目财务、营销项目财务、產品业务财务、营销业务财务和物流业务财务等。当财务代表在业务单位担任合作伙伴提供财务培训、咨询和决策支持等服务时,一方媔可以让公司相关财务战略、制度在业务部门落实另一方面也能反馈业务单位中存在的问题。而这样的碰撞将改变中兴通讯的未来运营模式清华大学会计研究所教授、博士生导师于增彪认为:“财务人员与业务人员之间的界限很难区分,可以预见‘财务业务一体化’茬不远的将来将成为企业普遍存在的事实,会对整个会计理论和实务都将产生深刻的影响”
而中兴通讯也希望此类借助信息技术实現的财务共享服务模式,可以实现管理创新的进一步提升也希望以此为模板实现更多管理上的创新,从而在国际市场中不仅以“中国制”的产品更能以“中国式”的管理获得认可。
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