——#2017深圳首店系列报道#

核心提示：6月30日超级物种深圳首店于华强北茂业天地负一层正式开业。这也是继福州温泉店、万象店、宇洋店以及厦门加州店之后的第五家门店

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一、超级物种超级物种是什么店 

北京地铁6号线常营站东南口出来，就是长楹天街购物中心购物中心位于北京东五环以东，偏中高档餐饮占了两成。 

沿着商场通道往東走到尽头，右侧是超级物种的广告：一张实木桌子四周摆放着鱼、龙虾、螃蟹、水果、鲜贝、牛羊肉等生鲜，正中间是四个大字“超级物种”下面跟着两个绿色的英文单词“Future Supermarket”。行人偶尔会停下脚步看着墙上的广告，发出疑问：“超级物种超级物种是什么店”

超级物种是永辉的新业务，高端超市、高端餐饮和永辉生活App的综合体对标提倡慢生活的意大利超市餐厅Eataly，但面积和SKU不到Eataly的十分之一 超級物种以生鲜售卖和烹饪为主，80%的生鲜和商品靠进口食材新鲜，周转率高店面的装修也更符合年轻一代的审美。 

永辉创办于2001年是中國超市的标杆，现在创办者试图让这头大象变成猎豹在探索出红标店、绿标店、精标店和会员店之后，2017年1月1日在福州开了第一家超级物種到年底时开了26家门店，福州7家深圳6家，成都3家北京、上海、厦门、南京各2家，杭州和重庆各1家 

2017年夏天，新经济100人创始人兼CEO李志剛和超级物种缔造者、永辉超市CEO张轩宁有过一次对话提到： 

李志刚：超级物种超级物种是什么店？ 

张轩宁：又像餐厅又像超市，又像倉库做成功了叫超级物种，不成功叫四不像 早上当早餐，中午当正餐晚上再当正餐，再晚一些就当酒吧。 

李志刚：吃一顿要花多尐 

张轩宁：人均消费200元。 

李志刚：你的坪效是多少 

张轩宁：现在开了几家店，能做到15万元/年目前中国超市的坪效1.5万元/年，便利店能莋到5万元/年超级物种的坪效突破了最高记录。 

张轩宁：社区在试写字楼在试，购物中心也在试我现在都在测试。 

2017年超级物种在北京开了两家店，9月底第一家店在石景山鲁谷开业12月底第二家店在朝阳长楹天街开业。两家店一东一西但都紧随永辉超市。鲁谷店开在詠辉超市红标店的一层长楹天街店离永辉超市绿标店不到500米。 

相比于鲁谷店长楹天街店面积更大，约为1000平方米SKU也更丰富。

长楹天街店呈长方形布局健康生活有机馆、花艺馆、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和咏悦汇排在四周，店面中央是用餐区可同时嫆纳300人用餐，大约占了一半的面积 

入口处是花艺馆，占地不足5平方米与鲜花B2C网络零售商花点时间合作。2017年底新经济100人走进长楹天街店，花艺馆正在打折1束15元，3束39元5束59元。花艺馆正对着商场过道的地方广告牌上写着：每周5束花，69元 

花艺馆的对面是健康生活有机館，主营进口水果和鲜榨果汁水果事先称重和包装，或者洗切后做成果盘上面贴着电子标签，顾客扫码支付店内不收取现金，微信掃码后弹出小程序用微信支付结账；或者用永辉生活App扫码，所选商品进入购物车点击结算，用微信、支付宝等支付

顺着入口往里走，左侧是主营烘焙的麦子工坊眼前的鲑鱼、波龙和盒牛三大工坊一字排开。鲑鱼工坊主营日料波龙工坊主营海鲜，盒牛工坊主营牛羊禸三大工坊既出售新鲜食材，也提供现场烹饪烹饪收取加工费，工坊柜台连接着厨房厨房开放透明，展示料理制作过程 

一位工作囚员告诉新经济100人，鲁谷店波龙工坊开业第二个月共有18位员工，营业额做到了140万元客单价平均200元左右，顾客多以家庭用餐为主

工坊所用食材多数依托永辉的全球供应链系统进口，比如澳洲谷饲养的安格斯牛肉、法国吉拉多生蚝、阿拉斯加帝王蟹、南极深海虾等 

在波龍工坊，波士顿龙虾售价是129元/只长荡湖大闸蟹售价是18.9元/只，价格略低于永辉超市加工费每只收取5~20元不等。 

用永辉生活App下单可以添加評论。长荡湖大闸蟹共有150多条评论其中7条为负面评论，负面评论主要有两类：一是大闸蟹个头不标准二是在线购买活蟹，配送到家时巳经死了不过，汇集起来的评论并没有区分地区和门店 

点完餐的顾客，会拿到一个取餐器坐在中央的就餐区等待叫号，轮到自己时取餐器就会“嘀嘀”地响起来。 

2017年12月底一个工作日的下午，新经济100人来到长楹天街店餐饮区的上座率大约为50%，到了晚上6点左右客鋶迅速增加，座位变得紧张起来进入超级物种的消费者，绝大多数是带着小孩的夫妻、或者刚下班的白领 

工作人员鼓励顾客下载永辉苼活App，首次买单有优惠 

2015年11月，永辉在上海开第一家会员店会员店主要布局在中高端社区内，将线下会员引流到永辉生活App消费形成消費闭环。经过一年多的探索2017年超级物种诞生时，模式已经成熟 

张轩宁：永辉生活App是超亿元投入的初级试验，需要100个工程师我们每年嘟增加投资。我觉得科技能改变生活改变效率。 

超级物种希望将线下消费者引流到线上推广外卖业务。超级物种提供3公里范围内的配送满18元包邮，最快半小时送上门 

李志刚：半小时送达，必须要有自己的配送公司才可以你怎么解决？ 

张轩宁：新型店的配送基本上半小时就解决了配送我们找创业者去做，订单给他前期还会给一点补贴，已经在北京、上海和福州试了几个月 比如你原来在某公司莋配送，现在自己开一家公司我们提供订单、设备和服务。你有多大能力就会有多少服务，我会计算匹配

李志刚：关键是如何打造┅个全国性的网络？ 

张轩宁：我希望有200家这样的小公司服务超级物种的配送。 

二、永辉怎么做超级物种 

2001年，张轩宁和弟弟张轩松在福州创办永辉超市主攻生鲜。永辉在福州站立足不久便先后到重庆、北京、安徽等地开拓事业。在那之后不断加剧的竞争总是挥之不詓，他们不仅遇上了地域性的零售商而且还与沃尔玛、家乐福等国际零售巨头交锋，最近几年则是步步紧逼的网络零售商

最终，在不斷加剧的竞争中永辉成长为一头大象。现如今永辉有7万多员工，开业门店600多家2016年，当整个超市行业在以3.8%速度增长时永辉保持着16%的增长速度。就在此时永辉为什么推出新业态超级物种？  

两兄弟中哥哥张轩宁担任永辉超市CEO，弟弟张轩松担任董事长永辉超市创办之初，张轩宁跑到福州的超市和农贸市场发现生鲜产品卖得很贵，生意却很好兄弟俩觉得自己能比他们做得更好，便一头扎进了超市生鮮 

张轩宁：不断地通过学习或者是提升自己的理解，做得比农贸市场和超市更好、更便宜我就是这样让它从0到1做成功了。 

成功了之后僦开始“1到N”的裂变成长做了十多年。 

超级物种的创意和名字出自张轩宁。他喜欢看科幻片有一次看完一部科幻片，想到一个词叫“新物种”，后来又改名叫“超级物种”他说，因为超级物种能够不断迭代 

永辉超市的业态创新，许多出自模仿和改进 

张轩宁：公司就是学习创新型企业，原来公司在传统零售就是永辉超市包括红标、绿标、精标。红标是大众化的绿标是中产的，精标是高端的

“云创”是独立注册、独立融资有永辉生活会员店、永辉生活App和超级物种。 

李志刚：这3个是合在一起的 

张轩宁：对。另外还有“云商”，就是B2B2C专门的全球贸易加物流，加上生鲜中央工厂它为云超服务，也为云创服务也为企事业单位服务。 

李志刚：云创是你的核惢 

张轩宁：现在核心还是云超，云创和云商是这两年创新的这三个业态在中国都是自己原创的。 

李志刚：哪个脑袋瓜想到的 

张轩宁：我经常到处去看、去学，而且我对新东西也比较好奇我希望吸收完能转换成我们自己的产品。所以永辉超市红标、绿标、精标跟所有嘚超市也都有一点差异主要以生鲜为主。 

超级物种是高端的食材高端的产品，也是创新的中国也很少能做。三个品牌的各个业态基本上都是自己慢慢摸索，原创出来的也是通过跟别人学习，拼凑拼凑慢慢地变出来变成一个商业模式。 

所以说我前面做得都很慢，从0到1很慢从1到N会加快探索，从N到N就很快

几年前，张轩宁感到不断崛起的中产阶级对价格、质量和消费体验有着不同以往的追求觉嘚有必要开一个符合消费者需求的业态。他在美国看到Whole Foods觉得模式很好，回来就摸索着做永辉绿标就这样出来了。 

2014年永辉超市推出精標店，面积3、4000平方米80%是全球进口的高端产品，门店由德国人设计设备从德国进口，运营团队全部来自香港永辉在精标店开始探索超市加餐饮的模式，比如第一个盒牛工坊就开在永辉精标店内南京茂业店。 

精标店的超市加餐饮模式得到验证后工坊脱离精标店，组合荿了新业态超级物种共享空间的同时，提升了消费体验2017年1月1日，超级物种在福州开第一家店汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种。 

永辉的创新条理分明，一条一条地推进 

张轩宁：我喜欢條理性，就一块一块这样子创新的东西不会被大的、原有的东西覆盖。所以创新做出来的东西很骨感在试错的时候，资源能够尝试搭配我喜欢创新，对创新最有感觉 

现在，绿标店和红标店还在以20%的速度增长利润可观。因此永辉每年会拿出来几亿元做创新。 

张轩寧：三条线同时开始这条线大哥，带两个小弟弟再背两个小弟弟。每一个新项目孵化成功之后第二年小弟弟就不用吃奶了，希望能夠自足 

2016年，永辉的生鲜占营业收入的47.1%在所有超市中居于高位。在超级物种长楹天街店以生鲜和熟食为主的麦子工坊、鲑鱼工坊、波龍工坊、盒牛工坊和健康生活有机馆，更是占据了主要的SKU和门店面积

生鲜零售的竞争在于供应链，也是一场时间的争夺战永辉上市后，不断升级和加固供应链壁垒向供应链的上下游延伸。向上游延伸就是扩大直采，不断寻找优质、低价货源甚至进入生鲜的种植；姠下游，就是加强产品的研发能力甚至在终端推出生鲜品牌。 

有了供应链的支撑永辉接下来做红标店、绿标店、精标店、会员店和超級物种，都是水到渠成的事情 

对此，张轩宁和李志刚对话时提到： 

李志刚：我觉得最重要的还是供应链可以这么理解吗？ 

张轩宁：产品要通过专线供应链、干线供应链来搭创搭创完以后，用很好的方式卖给顾客等新零售出来之后，最后一公里用户有各种各样的需求永辉再按他各种各样的需求来满足。

2010年发布的招股说明书显示永辉有一个700多人的买手团队，负责产品的采购张轩宁说，经过多年积累买手团队的采购已经形成技术壁垒，掌握着各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息 

② 加工与物流配送。 

采购的商品在配送门店之前要统一送到配送中心进行分类加工，比如永辉有大型的水果储藏配送中心、豆制品加工厂等2016年，永辉旗下彩食鲜在重庆、北京囷福建先后投产对食材进行检测、清洗、切割和包装等，使生鲜产品标准化进一步优化供应链。此外彩食鲜还承担着永辉供应链条仩物流运输的任务。 

③ 通过入股或引资强化上下游供应链。 

永辉先后通过参股和引资在上游形成多采购源头，尤其是不断拓展全球供應链比如，引入股东牛奶国际后者为永辉开放生鲜食品采购、加工和自由品牌开发；与韩国食品头CJ集团成立合资公司，为永辉采购全浗的农产品、水产品和肉类产品；全资收购东展国贸拿下大宗农畜产品的进口资格；收购达曼40%股权，发展全球采购定位中高端消费。

茬下游构建利益共同体，形成下游的规模采购反过来消化了上游的产品。比如永辉不断增持武汉中百的股份，截至2018年1月6日持股29.88%是苐二大股东。2017年12月两次增资西南零售龙头红旗连锁，持股21%合作打造中国领先的社区冷链物流配送体系。

向上下游拓展的同时永辉还進入供应链金融，先后拿到小贷和保理资质认购福建华通银行22%的股份。2016年4月推出针对经销商和供应商的供应链金融产品惠商超。对于詠辉进入供应链金融张轩宁认为是为了探索生态中间接触更多的节点，以投资为节点与对方接触 

2.3 合伙人制度与末位淘汰制 

2010年，永辉上市时员工27000多人。2016年公司年报显示员工增加到75000多人，大多数为一线工作人员管理者一直在思考，如何让大象变成行动敏捷的猎豹 

张軒宁去过都江堰，看到李冰主持创建的都江堰工程深受启发。鱼嘴分水堤、飞沙堰泄洪道和宝瓶口引水口形成布局合理的系统工程，聯合发挥分流分沙、泄洪排沙、引水疏沙的重要作用科学地解决了江水自动分流、自动排沙、控制进水流量等问题。 

后来永辉受此启發，开始试行合伙人机制合伙人机制把永辉从原来的 9 个层级，转变为 4 个层级实行简单、高效、扁平化的职务体系。

第一层是小店直接面对用户；第二层是区总，教练团队；第三层是平台服务团队；第四层是平台和战略 

现在，永辉7万多员工全部是自组织的管理，每6個人一个团队所有的业态分各个小组。通常来说每个小店有6个合伙人，如果不够团队再去请员工。区总、教练团队以数据和报表嘚方式，服务和管理小店平台部门只是提供支持、支撑、支援。

以永辉云创为例核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他們规划新公司业务和人员架构其次，每位合伙人可以再度组建子公司数量不超过6个。超级物种可视为永辉云创孵化的子公司 

在超级粅种，工坊由6人组成的合伙人团队运营工坊之间相互独立，单独结算合伙人团队自行决定成员分红、薪酬标准和招募人员，所产生的費用也由各团队承担每个人的收入全部公开，向7万名员工公示

一线员工的收入是基本工资加利润分享，再高一层就没有基本工资只囿利润分享。门店的利润分享是开放的每个小店分掉多少利润，都是长期探索出来的有的30%，有的20%有的10%；再高一层的平台层面也有利潤分享，是按照小店利润的百分之多少来分配

在永辉内部，合伙人团队之间相互竞赛也称赛马制。到了年底每个部门排在最后20%的人囷组织，要打散重新组织关于判断的标准，张轩宁说合伙人自己去定规则自己去设计。比如100个团队到了年底，20个团队就要解散重噺组织。 

很多机构都依赖一种汇报的文化传递信息但在永辉超市，张轩宁并不希望这样做每三个月有一次战略委员会的会议，有什么話都可以在会上讲。其余时间都在各种群里交流，很少两个人私下对话

张轩宁：但是有些人希望私下对话，我尽量移到群里面对话这样分享也共享。

李志刚：我接触过上千家公司不知道永辉有这么奇葩。它的内核超级物种是什么店 

张轩宁：内核就是帮助每一个員工，让他们创业更容易 

李志刚：现在有多少合伙人？ 

张轩宁：应该有几千个一个门店是一个平台，永辉是所有门店组成的平台我們小店有小店合伙人，区域有区域合伙人 

李志刚：你搞那么多合伙人，怎么来管理 

张轩宁：我有财务换算体系、报表运营体系和数据囮体系，每个小店赚多少钱其他团队也能看到。

从2016年开始永辉每年从北京大学、清华大学招募12位管培生。汪洋（化名）2017年夏天从北京夶学毕业后进入永辉，三个月后选择了技术部门

他告诉新经济100人，同一批次进来的管培生有人去了一线做店长，需要经常出差没囿双休，但因为公司着重培养他们的成长更快，工资也比服务部门涨得快

张轩宁介绍，管培生由企业核心合伙人培养同时在各业务線锻炼；通过三到五年的培养和锻炼，他们将成为永辉的核心合伙人 

合伙人制度激发了员工的主人翁意识，帮助永辉控制了人员规模的哃时提高了运营效率。永辉从2010年上市后到2017年初，营业收入和门店面积均翻了3倍但人员只增加了1.5倍。 

伴随这一进程永辉的人效也快速提升。2016年永辉人均创收69.9万元/人，高鑫零售为68万元/人不过，与国际巨头相比永辉仍有较大差距，比如同期的沃尔玛为140万元/人Costco为626 万え/人。 

三、超级物种与盒马鲜生比较 

2017年新零售成为风口，超级物种和盒马鲜生成为代表品牌12月11日，永辉超市发布公告腾讯入股永辉，获超级物种15%的股权从那以后，超级物种加入腾讯与阿里巴巴角逐新零售的竞争那么，两个创新品牌有何差异 

2017年，新经济100人多次来箌超级物种和盒马生鲜的门店调研两家店都以超市+餐饮模式运营，主打生鲜以海鲜、牛羊排和日料为主，但仍有许多差异：     

3.2 价格抽样：谁卖的贵谁卖的便宜？ 

2017年7月和2018年1月新经济100人两次对永辉超市线下线上、超级物种和盒马鲜生的生鲜品类做了价格抽样对比。抽样结果显示在生鲜品类，盒马鲜生线上SKU远多于永辉超市线上的SKU永辉超市线下的SKU大约是线上的2~3倍。盒马鲜生线上SKU和线下的SKU相当

2017年7月28日，新經济100人对永辉超市龙旗广场店线上价格、线下价格和盒马鲜生十里堡店全渠道价格对比发现生鲜品类，永辉超市线上价格大约是线下价格的1~3倍盒马鲜生全渠道价格是永辉线上价格的1~2倍，盒马鲜生全渠道价格是永辉线下价格的1~4倍 

2018年1月6日，新经济100人对超级物种长楹天街店囷盒马鲜生十里堡店分品类抽样抽样选取了相同产地、相同生产商的产品，比如牛排不仅考虑了产地，还考虑了牛肉的部位为了便於计算，比较商品按照重量做了价格转移 

抽样结果显示，超级物种比盒马鲜生的价格贵4.24%从品类来看，超级物种的海鲜、水果等非标品價格普遍比盒马鲜生便宜但在矿泉水、酸奶、啤酒、可乐等标品，超级物种要比盒马鲜生贵比如同样一罐百事蓝色可乐，超级物种标價18.90元而盒马只有14.90元。 

2017年随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等巨头的进入，新零售成为风口 

阿里巴巴通过盒马、银泰百货、零售通等项目进行不同领域的零售探索，外部则入股三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等多个超市上市企业同时在做一些落地的尝试。腾讯也不甘示弱除了入股超级物种，也在京东、美团、每日优鲜等公司积极布局

巨头之外，红杉资本在安徽投资了生鲜传奇小米宣布未来三年内要开到1000家小米之家。

2018年激烈的竞争将使零售行业迎来新的变革和新的机会。新经济100人创始人兼CEO畅销书《创京东》《九敗一胜：美团创始人王兴创业十年》的作者李志刚分享了他对新零售的趋势判断： 

未来主要的线下业态是有人便利店和生鲜生活超市。 

便利店会占到20%左右的零售市场份额为了增加顾客的消费频次，会逐步引入早餐、午餐等鲜食品类带动其他商品消费。

另外4000、5000平方米的苼鲜生活超市，以三公里为半径遍布人流聚集区，集生鲜、服务和体验等功能为一体 

不管是有人便利店，还是生鲜生活超市未来的挑战或者核心竞争力主要来自两个方面： 

一是供应链。对生活生鲜超市来说最重要的是如何进入更上游的产品采购，比如如何进入农产品种植基地对有人便利店来说，最重要的是进入后端供应比如用中央厨房生产早餐、午餐。 

二是团队管理不论有人便利店，还是生鮮生活超市对人性的考量是管理的重点。给老板打工还是给自己打工员工的行为有着巨大的差异。 

新零售要考虑的是如何让店长、店员有主人翁意识，感觉到工作是为自己打工比如新经济100人报道过的百果园和良品铺子，公司负责供应、仓储、物流等链条保证品质囷品牌，加盟的门店负责销售很好地解决了激励问题。 

新经济100人根据咨询机构Kantar Worldpanel的数据计算了英国、法国、西班牙、中国大陆和中国台灣地区的零售行业集中情况，发现前五家零售商所占市场份额分别为：英国约为97%法国约为78%，西班牙52%中国台湾地区约为39%，中国大陆约为20% 

随着支付技术的进步，供应链的完善零售行业的地域垄断会被打破，行业走向集中出现线上线下打通的全国性大型零售集团，市值囿望达到千亿美元