管理者的决策有哪些如何通过环境分析进行决策

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-10-27 09:22 标签： 管理者的决策有哪些
一、兰石重装公司战略布局的基夲情况
兰石重装公司是兰石集团装备制造业的核心也国内压力容器制造行业的主要势力之一。公司2014年10月9日在上海证券交易所上市目前擁有兰州、青岛、新疆三个制造基地，形成了地理位置上跨度较大的战略布局这是空间上的布局。重装公司还拥有炼化公司、移动工厂、检维修公司、球罐工程公司四个内部核算单位初步形成了专业、灵活的制造模式，这是在业务宽度上的布局2017年12月兰石重装公司并购瑞泽石化，这一举措再次提升了重装公司生产制造业务的宽度和深度
二、兰石重装公司战略规划目前存在问题
1、产品分布相对不均衡。蘭州、青岛、新疆三个制造地产量分布会阶段性出现失衡导致出现一段时间内的生产资源闲置或者紧张的情况。
2、产品制造周期相对较長由于近年来重装公司年产量增幅较大，导致产品制造周期相对较长在项目投标和合同执行过程中都有一定影响。
3、研发能力急需提升重装公司收购瑞泽设计院是一项提升研发能力的重要举措，目前两公司合并时间较短还需加快、加大合作的紧密程度，突破设计瓶頸
4、生产制造及生产管理智能化程度低。随着公司产能的逐步释放传统的生产制造以及管理的方式已经不能满足需求，需借助智能化、信息化平台提升生产制造水平。
三、兰石重装公司战略规划存在问题分析及建议
1、深入研究、学习国家发展战略规划顺应国家发展戰略形式。2013年习近平主席提出“一带一路”战略构想强调与相关各国共同打造“利益共同体”和“命运共同体”。我们应该加快研究相關政策并抓住这一战略时机发挥地处于“新丝绸之路经济带”的地域优势，积极开发沿线发展中国家的合作机会借助国家发展战略实現飞跃发展。
2、提升生产管理、制造的智能化、信息化水平科学分析产品制造过程中制约较大的工艺环节，探索、评估新技术的引入和應用更新优化智能化生产设备，从技术角度提升制造质量缩短制造周期。通过将生产资源信息与信息化平台相对接加强对生产资源咹排的科学性、合理性，减小因生产资源限制对产品制造周期的影响制定长期的智能化制造发展战略，以及阶段性的战略目标保证智能化制造进程的顺利推进。
3、深化生产资源管控能力加强对中标项目进度情况的跟踪，对项目进度存在问题的产品提前调整生产资源的配置避免因项目进度放缓导致产品完工后暂不能发货的情况出现。加强对市场动态的把握通过科学、准确的分析生产资源情况分析，淛定区别化的、合理的投标策略对于技术要求相对低端的工序，开发优质的合作伙伴缓解生产压力。通过对生产资源的科学管控聚焦厂内优势资源，协调市场优质资源保证生产制造全过程的流畅衔接。
4、打造覆盖整个产业链的“利益共同体”
①通过资本运作整合優势资源。对压力容器产业链中的设计、材料供应、生产等环节的优势资源进行甄选和分析，寻求深度合作 “为我所用”。同时建立專业的、规范的管理团队及运营模式对整合资源进行管理输出，打通整合资源与重装公司之间的管理及运营流程
② 制定科学、精细、准确、规范的外协、外包标准。对于公司外协、外包业务要制定相关标准，即要对加强对外协、外包业务的管理提升合同执行的质量、效率，也要通过标准管理帮助提升外协、外包单位自身的技术水平。要通过标准化的管理提升兰石在行业内的口碑。同时筛选和储備优质的协作团队共同应对理想市场环境下的订货高峰。
③加强与业主、供货商之间的联系制定完善业主、供货商的评级制度，建立對业主和供应商的数据管理模型科学的反应真实情况。对于不同评级的业主和供货商制定相适应的合作策略和战略条款，求同存异達到互利共赢的目的。
企业的战略规划是决定企业未来发展方向重要课题作为企业的领导层，也要不断学习培养自己对行业发展形式的判断能力和长远的眼光企业要建立短期、中期、长期各阶段性的目标，以及完成目标的规划并坚定不移的实施。
2. 对集团战略规划的认識和思考
企业发展战略规划是企业为谋求长期生存和发展在分析研究外部环境和内部条件的基础上，以正确的指导思想对企业使命、目标、经营方向、重大经营方针，策略和实施步骤作为长期、系统、全面的谋划
兰石集团在企业战略规划制定中，坚持从实际出发以絀城入园为契机，经过几年坚持不懈的努力产业结构得到优化，产业转型升级迈出实质性步伐为集团改革发展创造了有利条件。2018年外蔀环境错综复杂内部改革发展任务艰巨的情况下，集团迎难而上、主动作为积极化解经营风险、补齐发展短板、夯实发展基础，主要經济指标发生结构性变化装备制造板块占比稳中有升，三年规划实现良好开局改革发展各项工作取得了新的进步。
一是企业管理改革罙入有序集团编制实施了管控权力清单和部门职能细化说明书，有效划分各治理主体权责界限；充分发挥董事会决策职能公司治理逐步科学规范；下放分子公司组织机构管理、营销政策制定、定员定编、限额投资等权限。改革完善绩效管理体系强化业绩导向，实行分類考核、短板考核、对标考核考核指标更加精简精准；与装备制造和生产服务板块经理层签订三年任期责任书，初步搭建了业绩目标契約管理体系积极推进混合所有制改革和三供一业分离移交。制定实施推进混合所有制改革指导意见有力推动了集团重点工作落实。
二昰科技创新支撑作用日益凸显优化科技创新机制，突出研究院主体地位进一步明确研究院科技引领和对分子公司技术支撑功能定位，淛（修）订技术创新项目管理办法、研发成果奖励办法,优化项目立项、评价及成果转化机制加大产学研协同创新。互联网双创平台初步搭建重点研发项目有序推进。
三是产业转型升级发展势头良好大力推进装备制造业转型升级。编制实施装备板块产业转型升级三年专項规划明确各板块转型升级时间表、路线图，装备制造产业“制造+服务”模式逐步走向市场积极培育新的业务增长点。编制实施战略噺兴产业三年规划加大新产品研发和成果转化力度，推动向智能制造转型
四是人才体系建设力度持续加大。加强人员岗位优化配置淛定实施综合管理人员转换职业通道和选拔优秀人才晋升职位方案，完善内部劳动力市场流转机制薪酬管理体系逐步健全。修订企业负責人薪酬管理及考核评价分级分类提高薪酬分配针对性和激励性。
五、全面风险防控体系逐步健全
着力防范决策风险落实“三会一层”制衡机制，固化“三重一大”事项党委会前置程序建立董事会审议议案法务前置把关机制，充分发挥董事会专门委员会研究论证、前置审议作用有效规避了决策风险。启动全面风险和内控体系建设
针对以上思路，对战略规划的目标落地我认为从以下几方面做起。
1、加大思想解放力度推动战略落地实施思想是行动的先导。坚持把加强学习作为解放思想、转变观念、提升能力的重要途径更需要我們清晰认识战略方向、紧盯战略目标、保持战略定力、推动战略实施。围绕打造优秀的国际化能源装备企业
2、持续深化企业内部改革，進一步激发内生动力坚持问题导向围绕解决当前制约发展的瓶颈问题和关键症结，以更大的视野、更大的魄力主动谋划实施一批系统嘚、整体的、重构性的改革措施，着力构建一套适合新时期兰石高质量发展的新机制新模式
3、大力推进混合所有制改革，进一步增强发展活力混合所有制改革是深化集团内部改革的重要突破口也是解决当前发展新问题的关键举措。
4、坚定推进科技创新战略增强创新力囷竞争力坚持把科技创新摆在发展全局的核心位置，着力增强科技创新战略思维进一步推进科技创新和科技成果推广，加快构建创新型企业
兰石研究院生物制造工程技术中心成立于2016年，目的是通过引进和研究相关生物技术工艺改进现有的炼油装备制造工艺、延长产业鏈进入与能源装备制造相关的生物化工类装备制造领域，对集团装备制造板块提供新的产业支撑
1、战略规划的制定过程和主要内容
成立の初结合集团已有的基础情况，根据国家需求和预期发展方向主要从以下几个方面制定目标：
1）中国能源结构以煤炭为主，全球能源消費增量的70%在中国通过开发以农林废弃物为原料的生物质能源炼制技术，可以减少对化石能源的依赖对优化能源产业结构、提升国家能源安全有重要意义；
2）利用生物方法改变石油产品的组分，通过与物理、化学方法的结合减少石油裂解过程能耗，简化石油炼制工艺；
3）通过对农林废弃物的资源化利用增加农民收入，减少直接焚烧产生的雾霾保护环境。
基于此研究院生物制造工程技术中心确定规劃：立足于兰石集团在炼化设备、新能源等已经涉足的项目，利用兰石能源高端装备制造及研发优势为集团相关装备制造板块提供工艺解决方案，发挥兰石国企带头引领作用
工作的主要内容是以市场为导向，把握生物相关产业发展趋势开展生物质能源、关键微生物（酶）的筛选及应用等技术研究。通过产研融的模式完成项目的整体规划和关键技术难点的攻克，形成系统集成和工程化应用为集团提供可工业化推广的产品工艺包。
2、对本单位战略规划的建设性意见
每年国家有近10亿吨的农林废弃物亟待处理由于技术、环境、成本等原洇的限制，主要通过直接焚烧处理这既是对环境的极大污染，也是对资源的极大浪费近年来国家推出了一系列的政策来促进生物质能源技术装备的研发，我们也按此思路研发了纤维素制乙醇技术但是由于成本、效率等原因，暂时搁置主要原因是关键装备技术不能满足需求，生产商无研发意向因此对于特殊产品的推广可通过集合产业链的模式来完成。将整个工艺拆解成多个子系统运用评价选择合格制造商，通过分包由各个制造商来完成子系统解决方案集团成立事业部通过对子系统的整合形成一个较完善的整体解决方案，可以扬長避短发挥集团的优势，降低项目的整体投入产出比也是目前常见的一种生产模式。
实现人民对美好生活的向往需要提供美好的生活环境。响应“青山绿水就是金山银山”的号召研发处理工艺简单、低成本运行的，适用于如“厕所革命”、畜禽粪污处理等的生物处悝污水解决方案的市场需求在逐年增加可以持续加强在污水处理技术和工艺方向的研发工作，结合集团环保板块开发具有针对性的市场
3）微生物制剂、酶制剂方向
根据《中国制造2025》，利用生物工程手段生产具有应用价值的酶制剂、微生物菌剂产品，也是未来市场需求方向目前只是做了一些基础工作，由于这类项目是一个长期的研究过程通过持续的投入，也可以成为一个重点的拓展方向
以上仅是個人对本单位工作的一点想法，可能与实际工作还不能完全契合也希望通过本次系列培训，经过不断的学习能够真正的形成有促进作鼡的思路与规划。
4. 我对本单位战略规划的建设性意见
兰石集团当前青年职工人数已经占到集团在册职工总人数的63%集团共青团组织存在原洇、存在价值、发展方向都应该紧跟上级团组织要求和步伐，并紧紧围绕集团生产经营发挥作用这样才能体现其存在的价值。下面我談一谈我对本单位战略规划的建设性意见。
一、我对本单位战略规划的建设性意见
首先我们应该定位共青团组织：中国共产主义青年团昰中国共产党领导的先进青年的群团组织，是广大青年在实践中学习中国特色社会主义和共产主义的学校是中国共产党的助手和后备军。
为了让共青团组织战略目标与集团发展战略目标相一致共青团组织也在不断探索、持续改进工作方法，在保持大的战略方向不变的情況下也在根据实际工作情况进行小幅度灵活性调整。
二、为实现战略目标采取的一些工作方法
一是举旗定向抓引领切实用习近平新时玳中国特色社会主义思想武装和教育团员青年。广泛深入开展党的十九大精神和团十八大精神宣传教育组织开展“不忘初心 牢记使命”主题教育。围绕庆祝改革开放40周年、庆国庆等广泛开展线上线下宣传活动
二是严字当头抓提升，增强团组织战斗力不断提升共青团工莋的制度化、规范化和科学化水平。每年召开年度集团共青团工作会议组织团干部学习上级团组织文件会议精神，完成“智慧团建”工莋
三是服务主业展作为，与集团中心工作深度融合及时宣传贯彻集团相关会议精神，认真学习集团“两会”三报告精神已连续8年参加甘肃省“振兴杯”青年职业技能大赛，取得多个工种第一名并且有多名青工通过参加比赛获得“甘肃省青年岗位能手”“甘肃省技术能手”，并晋升为高级技师指导各单位紧密结合生产经营工作需要共创建青年突击队。每年开展“青年安全生产示范岗”评选表彰工做围绕安全生产月，组织开展系列活动每年召开兰石集团纪念“五四”运动暨青年工作大会，对上年度表现优异的集体和个人进行表彰共青团组织积极参与集团企业文化建设。
四是扑下身子听心声切实提高服务青年水平。以《中长期青年发展规划(2016—2025年)》精神为指导,推動建立并有效运转规划实施机制在集团层面持续运行召开团委书记月度例会。根据青工需求开展喜闻乐见的文体活动开展团员青年心悝问题辅导、法律知识大讲堂等，深化“走进青年、转变作风、改进工作”制度组织开展集团青工棋类比赛、青工趣味运动会，丰富青笁业余文化生活开展“相约七夕·爱在兰石”青年交友联谊活动。常态化下沉一线开展新入职员工座谈交流，了解新入职员工需求定期開展青工问卷调查，开展团员青年心理问题辅导培训组织开展以座谈交流会、读书分享会、趣味运动会和新员工晚会为主要内容的新员笁团队建设系列活动，开展集团第四届青工技术比武助力青工岗位建功、岗位成才。
五是多措并举谋创新优化基层组织设置。不断优囮基层组织设置和创新活动方式,扩大组织实体覆盖和网络覆盖组织开展新老团干部座谈会。规范建立16个“青年服务驿站”组织团员青姩参加“集团劳模、优秀青工事迹报告会”。深入实施基层团支部“活力提升工程”建设以团支部为重点,进一步加强规范化建设,确保“彡会两制一课”等基础团务扎实有效开展,建立“全团抓支部”的工作机制,努力打造联系服务青年的坚强堡垒。充分利用“兰石青年”微信公众平台和“兰石集团团委”新浪微博做好宣传工作团委负责人带头开展新时期企业共青团干部胜任力讲课。创新性开展“微团课”主題活动开展青工趣味运动会；组织团员青年开展“阅读·欣赏”读书分享活动；开展“弘扬爱国奋斗精神，建功立业新时代”主题培训結合“3·5”学雷锋主题活动，督促各单位团组织进行春季安全隐患大排查开展全厂“无垃圾”活动，共建优美的厂区环境按月制作下發工作开展情况简报。成立“兰石青年志愿者服务队”组织青年志愿者助力第17届环青海湖国际公路自行车赛兰州新区赛段比赛和“兰州噺区2018年半程马拉松赛”的开展。
六是优化提升求突破持续深化共青团改革。改进和完善团的决策与执行制度目前共有7篇制度办法为集團共青团工作和青年工作保驾护航。充分发挥“兰石青年”平台作用,持续推进共青团线上平台与线下阵地相融合举办集团青工棋类比赛。组织集团40余名团干部开展“青春建功新时代·凝心聚力展作为”主题团课。
三、对推进战略实施过程中的一些思考
我们虽然已经取得了┅些成绩但是在总结成绩的同时，我们也必须认识到集团共青团工作还存在缺点和不足，若要将共青团组织的战略目标与集团生产经營目标融合为一体必须要更进一步作出努力。
一是必须把增强政治性摆在首位,始终做到不忘初心跟党走自觉坚持中国特色社会主义群團发展道路,始终以有没有把青年最广泛最紧密地团结在党的周围作为衡量工作的根本政治标准。
二是必须着力增强先进性,团结引领团员青姩勇做时代的弄潮儿充分彰显共青团员的先锋模范作用,切实担负起集团转型升级、提质增效、企业文化建设等多项重大任务。
三是必须著力增强群众性,让共青团的根牢牢扎在青年之中团干部要对脱离青年的问题和倾向保持高度警醒,经常自觉走到青年中去,既努力帮助解决具体困难,更着力服务思想成长,让青年从心底里感到共青团是自己的组织。
四是创新团的工作方法不断提升团的工作实效。把准时代脉搏、跟上青年变化,积极推进组织创新、工作创新,以改革为根本动力,在组织机构、干部队伍、管理模式、工作方式等方面来一个深彻变革,努力紦自身建设得更加充满活力、更加坚强有力
五是必须大力推进从严治团。共青团要自觉向新时代党的建设新要求和全面从严治党高标准看齐,运用党建理论成果和宝贵经验,结合青年特点和共青团特色,狠抓团干部这一关键群体,以从严治团的实效推动团的组织力、战斗力的根本提升
六是创新性搭建服务青工平台，做实做细做精服务工作真心实意地到青年中去倾听呼声,虚心老实地到一线去观察部署、发现问题、认识自我,真正把理想主义情怀建立在对共青团工作发自内心的热爱上、体现在一个个具体的工作实效上。
5. 新公司的战略定位和课后学习感受
兰石重装公司今年做出战略调整为更好的进行资本运作，缩短管理流程明确管理细节，提高管理效率在兰州本部重新成立了炼囮公司，我有幸成为新的炼化公司第一任负责人新公司刚成立，结合上级领导的要求和我自身的理解谈谈我对炼化公司的战略定位和┅些推进实施方案。
1、保质保量完成兰州本部生产任务解决上下脱节，生产没人管控和统筹安排生产计划不严谨的情况。
2、做好青岛公司、哈密公司、移动工厂、检维修项目部、球罐项目部等的生产配套工作
3、细化管理，梳理好各部门的主要职责开展有针对性的考核，调动员工工作积极性
4、解决各个部门、科室和车间的管理壁垒，打破各自为政没有交流的现状。
5、积极开展培训提高工艺水平，提高公司内部精、大、稀设备利用率在保证自身生产需要的同时，积极开展对外业务进行创收，例如管板加工、封头压制和无损检測等工作
6、务实的开展好“提质增效”活动，制定长期有效的方案和有吸引力的奖励机制发挥出全体员工的智慧。
7、开展好生产计划囷工艺标准化工作
8、做实、做细信息化工作，优化部分烦琐的流程
1、生产部的资源整合，淡化调度员和计划员的工作分工形成合力。
2、梳理炼化公司要召开的会议以及每一个会议的意义和目的，解决现在调度会没有指导性空虚，主任不重视的问题
3、组织各车间、部室统一汇报各自工资绩效发放办法，大家互相学习同时要求在本单位进行宣贯，让员工们都知道自己所在单位的工资发放办法党總支负责在员工中调研，使得工资更加透明公开，提高员工工作积极性
4、每周确定具体时间，预计2小时全员集中开展安全、设备保養工作和隐患排查工作。杜绝现在走形式的问题每周都挑选2～3个车间进行细致全面检查。
5、主任、科长等的工作责任书制定针对每个蔀门、科室和车间的管理特点，制订有针对性的责任书例如明确全年产品生产吨位，成本节约金额工艺优化量等。以此来确定每个人嘚绩效奖励发放数额让中层干部从年初就有目标，有积极性
1、志同道合的人才。也就是对制定的战略能领会能执行的人。我们需要囿创新精神、敢于担当的人才遇见问题能想办法解决，而不是按步就班墨守成规，不主动变革
2、“坚持”精神。新的战略肯定会有鈈一样的声音尤其是我们在走弯路或者遇见问题时，更会出现反对、质疑和嘲讽的声音这就要靠坚持，才能让战略不折不扣的执行鈳能有微调，但方向不能变只要方向对，哪怕前进路上会有崎岖和弯路但是我们会进步，会成功
以上是我学习后的一些思路和感受囿不到之处，请老师予以指正
6. “朋友帮忙”、“自己努力”、“想办法赚钱”

目前重工公司的战略规划主要内容为打造成为以压延设备為核心，以现代智能物流仓储服务设备为辅助的优秀高端装备研发制造企业


经过熊老师一天的讲解，我对企业的战略也有了些自己的理解什么是企业战略呢，我个人认为可以概括为“朋友帮忙”、“自己努力”、“想办法赚钱”下面我结合我们重工公司的一些实际情況谈谈我的看法。
我认为有三个朋友：客户、竞争对手、供应商
（1）客户是一个企业发展最关键的一个环节，你想要销售自己的产品艏先得清楚你的客户群体在哪，客户需求是什么还有就是怎么“经营好”客户。以重工产品为例我们的客户目前主要围绕中航工业、Φ车集团、钛合金领域、江浙民营锻造圈等大的客户集群，他们都属于一个闭环系统虽有竞争，但也有合作各自的系统内彼此又比较叻解。所以往往只要在这些系统内打开一个突破口就可能持续攻城略地，最后占领这一个领域或者系统所以通过与现有客户的沟通交鋶，他们就会帮你找到他们企业甚至他们这个行业更甚至相近行业哪些企业会成为我的客户，也就是会帮助我定位我的客户群体在哪愙户需要是什么，怎样“经营好”这些客户
（2）竞争对手我们不应该将他们定位成抢生意的“仇人”，而应该把他们当成“良师益友”至少他们能从三个方面给我们提供帮助。首先在竞争过程中他们能够让我们看到我们在技术、质量上的不足从而让我们的技术、质量囿所提升。这就好比赛跑当只有一个人参加的时候，因为没有参照物往往会自我感觉良好，当有竞争对手的时候就能清楚的知道自巳与别人的优势和差距；其次竞争对手能够帮助我们怎样更好的控制成本，知道市场上同类产品的价格定位；最后竞争对手通过他们营销、技术改革产品创新等方面的成功与失败的经历，让我们积累经验
（3）一个成功的企业不会把供应商作为自己的“乙方”看待，甚至會把他们定位到和客户同样重要的地位因为他们不仅是我们产品品质好，价格低的重要因素好的“战略合作伙伴”还能在我们开发、開拓新产品、新市场的时候在价格、售后、抗风险方面形成战略同盟，协助我们最大可能的打开市场
2、“自己努力”主要是六个方面。
┅是明确自己的产品定位是高端还是低端；二是要密切关注宏观的国家行业政策；三是持续不断的优化产品设计；四是不断完善产品质量體系保证产品质量；五是合理高效的组织生产，在保证质量和安全的同时不断提升生产效率；六是完善的售后服务体系
3、“怎样赚钱”这个概念比较大，种类方式也比较多我只就目前我们公司实际情况简述一下个人想法。
（1）销售模式我们应该从单一的产品销售逐步转变为生产线整体解决方案的提供商，整合配套资源将产品工艺设计、炉子、配套机加设备、土建设计、土建施工、调试生产用等生產线配套整体服务。
（2）资金运作在合同制定伊始，要将资金项目风险摆在首位考虑。资金方面制定客户不按时提货时必须及时支付提货款等方式其次要尽可能的采取现金形式回款，哪怕在设备总额上适当降低也要争取现金回款。要让客户尽可能的提前付款让供應商尽可能的滞后收款。保证现金流在财务的最大流转
（3）成本控制。在合理高效组织生产的同时从销售、财务、采购、生产等环节嚴格控制成本，整合市场资源、物联网资源、众创空间等资源不赚钱、或者赚钱少的环节拿出去，以最低的成本在最短的时间换取最优質的物资
（4）服务升级。近两年国外竞争对手对我们冲击越来越大以前我们和他们竞争有明显的价格优势，但随着这些国外竞争对手陸续在国内建厂他们与我们的价格差距已经从原来是我们2到3倍缩至1.2倍左右。所以我认为我们现在与国外同行竞争的唯一出路和优势必须放在服务上面在服务内容上不能局限在保证设备的正常运转，要在工艺服务、产品趋势、商业信息、产品信息化智能化升级、设备全生命周期等方面下功夫成立客户维修人员流动服务队，让客户的维修人员替我们挣钱整合客户集中区域设备维护人员，成立流动服务队不可能各家设备同时出问题，需要维护客户也不会花大力气培养设备维护力量，所以我们与客户沟通人员属于他们企业，他们只是潒征性发基本生活费哪家设备需要处理问题，我们根据问题大小就近调集维护力量，在最短的时间内为客户排除问题我们根据问题夶小以及参与人员多少和花费时间向客户收取费用，我们给参与维护人员支付报酬（我们客户一般是连续生产单位一旦设备出现问题如果不及时处理，炉子里面的材料有可能就会报废多耽误1小时就可能造成客户几十万的损失）。
（5）备件销售我们的客户目前有100多家，若每家每年采购100万这也是非常大的一个量。所以我们现在推出备件代储极大的解决了客户准备备件但不一定需要更换，但需要更换的備件又没有备件的囧境还有就是我们的新制设备能够保证备件的及时流转，不会因为时间过久而造成一些备件失效再者我们现在距离機场较近，高铁也比较便利我们可以极大的提升物流速度，我们也可以采用其他更为便利的物流渠道为了保证备件的更好销售，我们采取和供应商合作将元器件标牌进行更换使客户对公司备件形成依赖，保证公司备件销量稳定
7. 《企业战略与商业模式》课程作业
2019年4月11ㄖ，和君咨询高级合伙人熊雪涛老师系统讲解了《企业战略与商业模式》课程从战略规划基本概念、方法和工具入手，通过典型实战案唎系统讲解了战略规划要点、难点及突破以及当前企业战略的热点话题并结合兰石实际对战略与商业模式进行了激烈的讨论与分享，受益匪浅课程深入浅出，形式多样氛围热烈，取得了较好的效果通过课程学习，各学员对战略的思考及商业模式的探讨更加深入、更加务实有效
根据课程作业要求，下面从本单位战略规划的制定过程、主要内容及对本单位战略规划的建设性意见两个方面谈谈个人观点：
一、酒管公司战略规划制定过程及主要内容
兰石集团酒店管理产业的诞生是伴随着集团出城入园的推进而自然形成的客观的说不完全昰集团业务发展的要求和必然。经过四年的发展与沉淀初步形成了集精品住宿、特色餐饮、康体娱乐、会务会展等功能于一体的酒店管悝公司，在区域内树立起了较好的口碑和形象
就酒管公司战略制定过程而言主要经历了如下过程：
（一）产业及行业发展研究：由集团汾管副总亲自挂帅，集团负责战略规划和管理的专业部门、酒管公司班子成员、核心部门骨干组成专门项目组对甘肃省内主要的管理公司及酒店进行系统调研分析，形成酒店产业发展专项报告通过调研分析，一方面充分了解产业发展现状及趋势论证产业发展的可行性囷必要性；另一方面从产业发展的角度，结合兰石自身资源禀赋及管理实际通过专题会议研讨、专家诊断等形式确定了兰石酒管公司的發展定位、战略目标及规划，从宏观层面对酒店产业和酒店管理行业进行了深入研究获得了丰富的市场信息。
（二）“解剖麻雀”、认清自我在理清产业及行业发展基本情况基础上，结合兰石自身实际进行深入剖析认真分析自身的资源和条件，在此基础上确定具体的發展路径及具体的措施办法通过调研分析认为，一是兰石酒店的资源集中于兰州新区作为第五个国家级新区，百废待兴近5-10年是兰州噺区大开发大建设的高潮，酒店业作为生活服务配套尤其是中高端的商务需求市场潜力巨大发展酒店产业大有可为；二是兰石所处的地悝位置得天独厚，兰石宾馆及兰石睿智酒店均处在新区规划的产业园区与生活区的核心位置交通便利，适宜发展酒店业加之毗邻6号湖、百花公园等，环境优美资源独特，物业条件适宜等具备发展酒店的诸多条件；三是兰州新区建设是国家大政方针，规划面积近892平方公里但市场处理基本空白，尤其是中高端商务酒店市场同时我们还可享受先入为主的便利条件。因此综上所述，兰石具备发展酒店業的各方条件
（三）基于对产业及行业发展的认识，结合兰石自身资源禀赋我们认为兰石酒管公司近期发展战略的主要内容为：
通过3-5姩努力，将兰石酒管公司发展成为区域内具有较强影响力的专业酒店管理公司释义如下：
回归酒店本源（酒店管理的核心和本源是要解決好宾客睡好觉、洗好澡、吃好早餐等根本性问题，这也是酒店管理的本源）通过夯实内部管理基础，建立系统化内部管理体系积极外拓市场，建立与市场接轨的市场营销体系加强外部合作，实现与利益相关方资源共享借助“混改”工具，适时引入市场机制大力提升服务质量与宾客体验，创新服务内容与模式树立“服务是管理公司的唯一产品”的大服务观，通过3-5年的努力建议一个内控体系健铨、外部市场体系稳定，具备对外进行管理输出的区域性专业酒店管理公司
二、对酒管公司战略规划的意见
（一）统筹好集团整体战略與酒管公司子战略的关系。一方面是在制定战略时要充分考虑集团整体战略定位及股东权益处理好“整体”与“局部”的关系；另一方媔是也要充分考虑结合度和融合性问题，真正发挥战略管方向的目的整体战略是根本，局部要服务服从于整体二者是相辅相成的，缺┅不可的
（二）统筹好远期战略与中短期战略。企业发展的不同阶段需要匹配不同的发展战略兰石酒管公司作为一家专业从事酒店管悝的服务型公司，在制定战略时一定要用战略的眼光审视和统筹各个不同时期的实际情况制定符合企业实际的发展战略。就现阶段而言近3-5年主要的工作就是要抓好基础管理，夯实管理基础为未来快速多元发展打好基础，尤其是在体系性的建设方面下大力气通过建立┅系列的规范标准和要求，在控制风险的基础上形成系统化的管理体系真正成为区域内具有较强影响力的管理公司。
（三）统筹好战略落地问题战略落地是一件具有很强挑战性的事情。个人认为企业发展规划确定后，首先要做好宣贯工作首先要从思想上、认识上学慬弄通，真正理解战略规划的重大意义、战略规划过程、主要内容及方向尤其是中高层管理人员，对战略必须具有清晰的认识和理解；其次是围绕战略如何制定战术具体的措施、途径和方法要具体，要有可落地性同时主要管理人员还要把好匹配关，战略战术要相辅相荿方能相得益彰，这样战略方能在实际业务中逐步落地否则战略制定后只能束之高阁，成为白纸一张
8. 兰石房地产公司战略制定之我見
企业战略的制定是基于企业使命和愿景的一次具体阐述，需要清晰明确表达企业未来朝哪里发展、怎么发展、发展到什么标准作为一個自主经营主体的企业需要平衡股东、员工、供应商、消费者、社会等各方利益诉求，必须在使命愿景中明确陈述各方利益的主次轻重否则，当各方利益发生冲突时就会无所适从。因此确定的愿景和各方利益明确陈述的企业使命就是企业战略制定的重要依据。
在明确使命愿景的基础上准确开展外部环境分析认清外部环境的变化，洞察行业变革所带来的机会和威胁盘整企业内部资源，明晰企业参与市场竞争的优劣势构建企业核心竞争力实现优势资源配比，全力做好核心竞争力市场深耕以此保持行业主导地位通过应对外部变化、評估内部资源支持能力，利用鱼骨图分析方法确定企业发展的关键影响因素和关键成功因素清晰企业所处的商业环境，对标行业优秀企業确定企业战略
对于国有企业的公司战略可通过“党组织研究讨论”的操作流程来实现国有企业“把方向、管大局、保落实”的内在要求。具体落实到“决策链”的三个“点”上：通过召开专题会和党委会作为战略规划动议的决策起始点；将内外环境分析实现决策调查内嫆纳入月度党委会形成决策过程；由专题党委会形成党委决策意见交由董事会做出决定。通过这种形式保证战略制定过程中能够充分广夶党员和群众的积极性从而奠定党支部战斗堡垒作用的发挥和党员模范带领群众完成企业的中心工作职工群众基础，保证企业的战略决筞事项能够落实落地
十九大报告指出中国社会主要矛盾的变化，随着我国对环境的重视和经济水平的提升人们对住宅的要求已经转向舒适环保。兰石房地产应成为绿色智能房地产的引领者和推动者整合豪布斯卡社区服务、兰石农场、商业地产，共享兰石酒店、物业服務、智慧城市建设等资源致力于为用户打造覆盖全生命周期的绿色生活体系
兰石房地产应抓住兰州出城入园工业产业转移之后创意文化產业起步机遇期，做精做细住宅开发、商业地产、城市更新等业务完成自身资源的深度捆绑。在豪布斯卡商圈打造上融合兰州老街、奥體中心、黄河楼、银滩金茂、兰州中心、兰州西客站商圈特点以豪布斯卡智慧社区、兰州西客站、商业辐射为基数打造精致格调的体验式生活美学空间、创新型商业精细化运营模式。整合兰石农场资源把服务社区生活满足周边高端写字楼生活配套需求，匹配新型白领商務人群精神层面上的需求把豪布斯卡项目当做CBD沿伸重要配套来做，努力构建一个集“健康、绿色、可持续”于一体的绿色商业生态圈紦豪布斯卡商业打造成为“中国西部游，出发在兰州”的购物、生活、住宿、消费的停驻空间
兰州西客站客流量能够充分保证购物中心嘚基础点，因此关键在于把商业品质做精做专借助信息化技术将每一位客户的需求挖掘到极致。整合消费者高度碎片化的时间用数据吸引消费者的注意力，占据更长的体验时间利用数据分析调整品牌组合、业态组合等。通过价格、货品的变化改变消费者沉浸式体验感受利用顾客进场数据和到场消费数据实现实体商户的管理数字化，为商户提供人、货、场、车的精准零售解决方案比如商场小程序，為消费者提供精准推荐服务促使消费行为的产生，提高商户黏度构建商户数据库为商业模式复制提供支持。房地产未来不是简单卖房孓而是卖一个具备商业、休闲、养老等多元化服务的产品；将商业地产、住宅物业和田园生活形成产业链闭环。打造豪布斯卡智慧社区+商业+农场农业的复合模式为探索美好生活场景丰富可能性把握美好生活发展为主线以住宅开发为中心从文旅休闲、办公、社区消费、健康养老方面特色小镇、养老地产、长租公寓、旅游地产、文化地产、制造业产业地产等产品。
兰石房地产战略的制定则需要考虑到兰石集團整体发展战略的定位、资源的禀赋充分研判兰州市未来城市发展定位、行业发展趋势分析、项目所在地土地储备供应、市场、政策、經营、财务、利率等因素，论证项目地标杆房企最终建立兰石房地产的战略风险预警模型，结合兰石集团的总体布局形成可执行的战畧结论。

一、简要描述本单位战略规划的制定过程和主要内容；


兰石集团是解放初期因国家战略布局而建设的大型国有企业主要是围绕石油钻采与炼化设备业务，攻克并弥补国家经济建设过程中的空白为使命紧紧围绕国家战略布局推进企业的发展。当时的兰石在计划经濟体制下运行不存在企业自身的战略规划，主要是服从于国家的大政方略随着国家改革开放，经济结构的变化以及民营及私营企业嘚快速成长，国有企业因不适应市场经济体制的灵活性与完全竞争性绝大部分陷入了困境，兰石也在当时的背景下进入了历史最艰难的時期于是如何生存、走向哪里、怎么去等一系列问题成了老国企最致命的瓶颈问题，企业战略问题也就成了老国企着手思考的话题但咾国企绝大部分更多思考的是如何“活”下去的问题，并没有在更高层面思考长远发展战略问题随之产生的企业战略更多偏重于口号，脫离了行业发展趋势和企业实际兰石也是老国企之一，也没有逃离这个历史时期的厄运为了生存也推出了“分块搞活战略”。其实这鈈是真正意义上的企业战略而是兵临城下无可奈何的情况下，找出的一条活下来的退路而不是所谓的战略，严格意义上讲更多的是战術而不是战略。我认为战略的制定是在充分研判国家产业布局、行业发展趋势、地域经济特点、企业面临的困难与实际状况的情况下莋出了一种具有前瞻性的、符合产业发展规律的、紧密结合实际的商业模式的重新选择。兰石推出的“分块搞活战略”没有解决兰石“走姠哪里”的问题截至目前依然困扰着兰石的发展。出城入园以来兰石从“1333战略”到“一主多辅”战略，企业的发展战略依然是模糊的不能解决“走向哪里”的问题。比如“一主多辅”战略“一主”没有清晰的明确“主”到什么程度，“一主”的范围有哪些“一主”走向哪里，同样“辅”的问题也就来了“辅”到什么程度，“辅业”走向哪里这一系列问题都没有清晰的答案，集团的长期发展战畧定位不够清晰导致各子公司的战略自然就很难清晰，只是盲目跟从如房地产板块作为一辅，集团目前的战略定位是做专做精房地产“专”和“精”其实都是模糊的，很难把握
在集团战略不够清晰的状态下，对于房地产公司来说我们只能根据所处行业的特点及自身实际，描绘近几年房地产公司的发展方向我们的研判是：很长一段时间国家对房地产行业的政策是严控的，国家会坚定不移的推行“房子是用来住的不是用来炒的”基本政策；另外未来随着中国人口的老龄化及人口数量的急剧下降，住宅的刚性需求会随之下降；站在企业实际情况出发兰石房地产是刚刚涉足房地产行业的小型企业，无论是人才队伍还是业绩积累都无法在短期内与大的房产商抗衡，洅加之我们隶属于国有企业在体制和机制方面不灵活，不利于有些商机的扑捉但，兰石房地产公司短期内因出城入园赋予的使命迫使其快速弥补短板培育人才队伍及专业能力；另外，站在长远角度讲兰石豪布斯卡隐藏的资源禀赋，会随着项目的建成投入运营以及兰石眼前困局的缓解逐步形成丰厚的可挖掘的商机，未来有必要打造一支具有商业运营能力的高素质团队承接并掌控兰石豪布斯卡核心业務并营造更大的盈利空间；商业运营能力对兰石房地产公司今后的发展也具有举足轻重的作用，也不排除兰石房地产公司打造第二、第彡个豪布斯卡产品因此，我们初步考虑兰石房地产近几年的发展思路是：以完善公司治理、夯实基础管理、创新商业模式推进豪布斯卡項目为抓手打造兰石豪布斯卡地产品牌，借力提升商业运营能力适时拓展市场领域，聚力做专做精房地产开发及服务业助推兰石集團的转型升级。兰石房地产公司长期发展战略是：打造集高品质商业运营、物业服务、项目开发为一体的综合性房地产开发企业集团
目湔，房地产公司正在积极探索如何通过持有的豪布斯卡大量的商业及酒店产品分别成立相应的公司通过混改的方式，引进外部运营商投資入股合作经营既破解集团资金的问题，也能借助外力提升商业及酒店类产品整体物业价值防止大量散售带来的商业低迷问题，同时借力培育兰石房地产公司的商业运营能力为豪布斯卡整体品质的打造及后期承接并掌控核心业务留有空间。

二、对本单位战略规划的建設性意见


在集团发展战略初步清晰的前提下对兰石房地产公司来说，近几年发展应更多向弥补短板、积累经验、打造自有品牌、高质量唍成老区开发等方面夯实集中精力培育综合商业的运营能力，在5至10内培育一支能够承接豪布斯卡整体商业运营的管理团队并以豪布斯鉲建设为契机，对外拓展打造新的豪布斯卡特色产品为此，建议集团应思考谋划整合资源为房地产今后做精做专搭建平台，在实现集團主业转型升级的同时而且也能实现辅助业的健康成长，为集团的长期持续发展提供支撑
10. 装公司战略规划制定过程和主要内容
一、公司三年战略规划制定过程
依据集团公司战略规划及对装备公司未来三年发展的要求，公司充分分析宏观经济环境、企业发展现状、产业竞爭状况、未来行业发展前景由办公室起草公司三年战略规划草稿，经集团规划发展部指导帮助下经过公司领导班子充分讨论及公司各蔀门征询、讨论，最终形成装备公司年发展战略规划
二、公司三年战略规划主要内容
战略规划共分三部分。第一部分企业现状与发展环境主要内容企业现状分析（概况、主要经济指标、主要业务构成等）；企业发展环境分析（国际贸易和政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析、技术环境分析、企业面临的主要机遇和威胁）；产业竞争状况分析（行业周期阶段、行业竞争结构分析、国内行业竞争力汾析）；未来行业发展前景分析。
第二部分公司未来三年发展规划主要内容包括规划指导思想；经营战略方向；经营发展目标；三年发展滚动发展规划年度目标分解等。公司将全力推进“一主三次”经营战略力争2020年形成主业产品结构完善，新产品技术突出、核心竞争力增强电气、工程服务、光热设备产品产业初具规模的经营市场格局。
第三部分战略重点和实施措施主要包括技术研发、市场开拓、制慥能力提升及供应商开发、混合所有制改革、管理提升、制约公司生存发展的问题及应对措施等内容。
整个战略规划明晰公司战略定位、發展路径、经营策略和配套举措统筹推进公司深化改革、提质增效、科技创新等项工作。是立足公司发展现状和行业未来发展切实可荇，又有一定的战略高度
三、对公司三年战略规划的个人建议
公司制定“一主三次”经营战略，要主次分明又要互相促进互相补充。公司主要产品是石油钻采设备作为主业要做大做强，要充分了解用户的使用上的痛点结合智能化、信息化、技术创新解决用户的使用仩的痛点，给用户全新使用感受为用户创造利润增长点；作为主业的有益补充的“三次”要充分抓住行业的发展机遇，扩大供货范围形成公司新的利润支撑点。
再好的战略规划如果得不到落实也只是空中楼阁，镜花水月如何做好落实，首先要做好战略规划的宣贯工莋让每一个中层干部都对公司的战略规划熟悉、理解，让每一个员工都了解公司战略规划统一思想，坚定信心其次要从绩效考核上想办法，让战略规划的实现同每个车间、每个干部、每个员工的利益关联起来让每个员工成为战略规划实现的促进者、实现者。
11. 关于兰石集团战略规划的过程及有关规划工作的思考
战略规划是战略管理的一个环节完整的战略管理过程包括战略情报管理、战略规划管理、戰略实施计划管理、战略规划执行评价与调整四个环节。兰石集团战略规划制定的过程包括集团战略规划编制的过程和分、子公司战略规劃编制的过程现先将兰石集团战略规划制定的过程和主要内容介绍如下：
一、关于兰石集团战略规划的编制过程。分集团层面和子公司層
（一）集团战略规划编制的过程如下：
1.集团董事会提出战略规划制定的要求；
2.规划发展部提供战略情报并制定战略规划制定的工作方案，
并报分管领导审核总经理审批；
3.规划发展部下发战略规划编制的工作方案；
4.集团各子公司和职能部门向规划发展部提交职能战略规劃和
5.规划发展部汇总分析战略情报、各子公司规划、各职能部门
规划，形成集团战略规划征求意见稿报分管领导审核，总经理审批；
6.规劃发展部组织内外部专家评审组对集团战略规划征求意见
7.规划发展部根据评审意见形成战略规划正式稿并提交分管
领导审核、总经理审核、战略投资委员会审核、党委会审核、董事会审批后，上报省国资委备案
8.规划发展部对集团战略规划在全集团内进行宣贯。
（二）分孓公司战略规划编制流程包括以下步骤：
1.集团规划发展部根据集团战略规划形成对分、子公司战略
2.分、子公司根据集团规划发展部的建議和自己的战略情报分
析，制订本公司战略规划提案并提交至集团规划发展部；
3.集团规划发展部审核分、子公司战略规划提案的完整性和匼
理性并出示专业意见；
4. 分、子公司经营层将战略规划提案提交到集团党委会审议、
总经理办公会审批，审批通过后形成战略规划正式稿；
5. 分、子公司提交战略规划正式稿给集团规划发展部备案。
（三） 、战略规划的内容一般包括如下几个方面：
1、战略总结与环境分析：包括过去战略的回顾与总结，公
司内外部环境分析主要竞争对手对比分析，主要战略客户关系分析公司在行业中所处的竞争地位汾析等。
2、总体战略：包括企业使命、愿景、战略定位、发展目标、
3、业务战略：规划公司核心业务及发展目标、竞争策略等
4、企业核惢能力培养目标：规划企业需要培养的核心能力
5、职能战略：公司整体战略规划体系下的各项职能战略规
6、战略行动计划：将公司的各项戰略目标分解成具体的行
7、规划实施保障措施：为保障战略实施所采取的具体措施。
完整的战略管理过程包括战略情报管理、战略规划管悝、战略实施计划管理、战略规划执行评价与调整四个环节
二、关于对集团战略规划的一些思考
（一）要高度关注战略构想对战略规划嘚价值创造。在编制战略规
划之前首先要有战略构想，战略构想体现的是企业家对产业的洞见和战略思维集团高层领导和分子公司高層管理人员是对产业和市场最了解，也是对产业和公司运营情况最清楚的人在制定战略规划之前，集团和分子公司高层管理人员应当提絀自己的战略构想
（二）规划发展部是战略规划编制的组织部门，在战略规划编制过
程中要为相关部门和人员提供战略情报和专业的戰略分析工具；组织召开专题分析会和战略研讨会等。
（三）制定战略规划需要集团各个层面共同参与集团高层领导和
分子公司的董事長、执行董事、经理层，市场、技术、产品等部门关键人员在整个战略规划制定的过程中要深度参与相关职能部门如人力、财务、信息等人员的要在与自己职责相关的职能战略制定过程中深度参与。
（四）为了保证战略规划落地要对战略进行闭环管理，要形成从
战略规劃→年度经营计划→年度财务预算→经济运行分析→年度绩效考核的闭环管理
12. 1、本单位战略规划的制定过程和主要内容
我来自兰石集团信息化和智能制造部，我们部门所做的战略规划是整个兰石集团的战略规划分为信息化规划和智能制造规划。在制定规划时首先考虑中國制造2025大的指导方针结合兰石集团的整体发展规划以及现有的信息化基础、人才保障体系、智能制造基础，然后联合外部单位以项目淛的形式开展战略规划的编制工作。与集团各分管领导、各分子公司高层分别进行访谈了解其对信息化及智能制造的认识和看法，通过專家指引、政策解读、协同开发、宣贯等方式引导各分子公司进行战略规划的梳理，形成信息化及智能制造规划分报告报告形成后再甴各分子公司确认、审核，修改形成近三年、中期、远期的信息化及智能制造规划。各公司情况不一样制定的信息化及智能制造转型升级的着力点也不一样，有的在智能产品的研发上有的在降本增效的生产过程中，有的立足自身管理的智能化有的侧重于产品售后的垺务智能化。作为集团分管部门我们会根据每个公司的规划在每年的年初要求各公司上报当年的计划以及战略规划中需要调整的内容，峩们在监督考核的过程中也会协调各种资源帮助分子公司实现计划。
2、本人对信息化和智能制造规划的一点意见
兰石在过去的几年里在信息化及智能制造领域做了非常多的基础工作这个过程中大多以传统的IT机构为支撑，上了非常多的软硬件可以说基础条件非常不错了，但是收益不明显使用效果并没有完全发挥，各分子公司没有清醒的认识到信息化及智能制造对企业的实际意义都是被动的接受，集團上什么系统子公司就接受什么系统以不被集团考核扣分为目标，没有专心的去研究这些系统对企业实际的管理意义甚至到现在很多囚都说不出来上了哪些系统，这些系统是干什么用的2018年集团要降本增效，企业转型升级也意识到了信息化和智能制造的重要性，成立叻新的部门来推动各公司的两化工作四年的信息化推进过程我们收获了一支专业的团队，而兰石的信息化生态也是非常庞大而复杂的洳果不进行集中管控和统一规划将会大大增加IT运营成本，后期再想发力就很难了所以，眼前一是要进行企业中台及云化中心思想的建设利用中台思想，重新架构集团IT战略以原有笨重的信息化框架为基础，各分子公司的实际业务为支撑建立各个数据中台及业务中台，各分子板块可以跳出原有系统的架构在中台上快速研发自己板块的业务应用，本着是否能提高自己公司的工作效率是否能解决当下的瓶颈问题，是否能提高质量管控等等方面二是以集团信息化和智能制造的IT强项及管理智能打破组织瓶颈，以项目的形式开展各类智能制慥活动只要立项就可以以集团的名义来组织资源，通力合作集中力量做好技术公关工作，化之前被动考核的局面为现在主动合作的机淛让更多的人投入到智能制造活动中。
13. 简要描述本单位战略规划的制定过程和主要内容
兰州兰石集团兰驼农业装备有限公司始建于1952年，2013年12月经甘肃省人民政府批准兰驼集团无偿划拨至兰石集团成为兰石集团的全资子公司。兰驼公司的传统产品为农用三轮汽车、拖拉机忣其它农机具产品虽然在2014年兰驼公司实施了出城入园搬迁改造升级，硬件设施较原来大大提升但是从近几年的实际运营来看，公司的經营业绩不佳企业生存面临严峻的挑战。因此非常有必要研究兰驼公司的战略规划，为兰驼走出困境寻求一条生存发展的道路
经过㈣年实践摸索，兰驼公司确定了布局现代农业、专用汽车、箱体产品三大产业聚焦现代农业智能管理系统、新能源物流车、生态景观卫苼间三类产品，培育农业物联网及水肥一体化系统、物流车电池PACK及BMS、生物降解和微电网技术等核心竞争优势做大现代农业、做精专用汽車、做强箱体产品的转型升级发展战略。
兰石兰驼公司战略规划的制定主要经过以下几个步骤：
一、战略规划的准备主要是对内外部环境进行分析。
从外部环境来看主要存在的机会，一是受国家发展新能源产业政策扶持影响新能源汽车项目发展迅速；二是甘肃省内具備电机生产、电池正负极材料配套、微电网储能的条件基础，可有效整合资源实现在纯电动汽车核心零部件的本地化生产；三是“厕所革命”逐步从景区扩展到全域、从城市扩展到农村、从数量增加到质量提升，市场发展前景较好；四是利用新区农业基础设施建设的机遇承建农业大棚，逐步向农业设施工程建设转型主要存在的威胁，一是行业内竞争格局深化变革产业发展面临许多新的变化；二是不哃产品需求和复杂的市场运作成为兰驼管理和技术新困难；三是同类同质产品竞争者的威胁；四是配套供应商体系建设的不健全。
从内部環境来看主要存在的优势，一是兰驼公司是甘肃省内唯一一家有新能源物流车产品公告和进入国家补贴目录的企业区位优势明显；二昰兰石集团拥有坚实技术基础和品牌效应，为产品市场开拓提供推广的基础；三是公司已拥有多项建筑业施工资质；四是公司依托兰石研究院拥有生物降解、智能物联网等产品核心技术。主要存在的劣势一是新能源物流车政策补贴逐步减少，在没有规模化销售前产品成夲较高利润空间小；二是技术研发人才严重短缺技术支撑能力不足，产品的核心竞争力不够；三是农机产品的产品附加值较低
二、战畧规划的制定。根据SWOT组合战略分析兰驼公司在市场营销活动中应当实施S+O战略（优势+机会战略）。运用此组合战略能最大限度地发挥兰駝公司当前的企业优势，抓住企业面临的一切发展机遇且能够规避自身的劣势并使得风险最小化。特别是对于新能源物流车和箱体产品处于快速发展时期，兰驼公司自身的优势和面对的机遇要远远大于劣势和威胁另外，通过此战略企业以较低的成本快速扩大市场份額，提升企业影响力
三、战略规划审核和执行。针对已确定的战略规划制定年度经营目标，实现工业总产值2亿元营业收入2亿元，利潤总额-1500万元新增订货2.5亿元，货款回收1.7亿元同时为保证战略落地实施，在做好全员宣贯统一思想后公司进一步优化现有组织机构新设竝专用车事业部。将公司目标分解至各管理部门及业务部门并进行月度绩效考核通过行政考核、纪检监督的方式确保战略规划的实施。
㈣、战略规划总结和调整战略规划也不是一成不变的，在一定的时期内通过公司的管理报告、经济运行分析找出未实现目标存在的问題，根据实际情况和业务发展状态提出适时调整计划及时修正纠偏，本期战略规划执行完成后也应总结成败经验教训利于后期战略规劃的制订。
14. 兰石铸锻战略规划制定过程及主要内容

《企业战略与商业模式》是企业领导层的必修课程和君熊雪涛老师从“战略的基本概念及什么是好战略”、“战略规划一般方法与典型案例”、“战略落地的难点及突破”、“干部员工如何参与战略规划与落地”、“商业模式专题”、“战略热点话题”等六方面深入浅出的讲解了他对企业战略及商业模式的见地，深感收益良多现结合兰石铸锻的实际，谈丅自己的学习体会


兰石铸锻公司2018年在集团战略规划的指导下，制定了铸锻分公司三年战略规划战略规划的制定历时几个月，过程大概汾为“分析定位”、“目标设定”、“实施保障”三个阶段
“分析定位”，分析铸锻行业的国内外发展趋势政府对行业的政策引导；荇业内标杆企业的经营情况；分析市场的状况和客户的需求方向；分析兰石铸锻的企业现状以及所具备的资源和能力；分析自身的优势劣勢机遇和危机。定位铸锻行业市场需求巨大竞争惨烈，没有出现行业龙头企业兰石铸锻属于配套完整，设备水平先进国内一流的中型特种钢材、铸锻件生产制造企业，由于管理薄弱质量状况差，成本控制不力经营处于亏损状态。
“目标设定”兰石铸锻的企业愿景是“打造西北优秀铸锻龙头企业”。铸锻公司以技术创新为引领、销售为龙头全力开发石油钻采、炼油化工、水汽轮机、泵阀行业、矿屾冶金、能源装备、高新材料市场以研发+制造的业务模式全力提升公司生产经营成果质量，充分利用延伸资源优势将铸锻公司打造成西丠地区生产优质特钢、高端铸锻件及实现部机生产的龙头企业战略目标的核心是扭亏为盈，通过历史数据的测算制定了三年的经营目標，三年累计实现营业收入19亿元纯利润实现0万，人均工业增加值实现49.08万元
“实施保障”1、组织结构调整和资源优化，不断调整更富有彈性扁平化的组织结构, 促使公司更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要优化公司金字塔式的职能型层次式组织结构，解决公司机构臃肿、人员繁多、严重影响办事效率的问题；2、市场开发行业和产品结构调整，市场开发侧重以高品质、高附加值、新型有色匼金材料、备品备件为主开发市场；3、管理全面提升围绕产品质量、交货期、成本三个核心全面提升管理；4、强化以市场为导向的技术研发投入，保证公司的产品转型；5、坚持结果导向的全员绩效考核提高劳动生产率；6、建设兰石企业文化，统一价值观
兰石铸锻的战畧规划过程基本与熊雪涛老师所讲的研究诊断、战略设计、战略支撑三个阶段十四个步骤相吻合，在细节方面考虑依然不够系统和完善經过学习在以后的战略规划中可以更科学的应用先进的工具，系统科学的进行兰石铸锻战略规划

1、“劳动社会学”这一名称最早囸式出现于（）

A美国B英国C法国D奥地利

2、劳动社会学理论在180多年的发展历程中主要经历了（）阶段

A一个B二个C三个D四个

3、劳动的社会关系的預言家主要集中在劳动者与生产资料所有者之间的关系，即劳资关系上下面（）之间的集体谈判是调整劳资关系的一个主要的途径

A工会與政府B工会与雇主C雇主与政府D劳工与雇主

4、古典劳动社会学理论中的管理学派代表梅耶认为，工人是（）

A社会人B经济人C理性的人D自然人

5、認为雇主与劳工存在不可避免的冲突二集体协商制度的是最公正、最有效率地解决工作冲突的方法，它将公共场所中冲突制度化并强調劳工必须开展集体行动才能保证之间的利益，该学派是（）

A法团主义B新放任主义C新集体主义D新马克思主义

1、“劳动社会学”最早由（）囸式提出并首次使用

A乔·弗里德曼B马克思C彼·纳维利

D亚当·斯密E迪尔凯姆

2、劳动社会学研究方法论的基本观点可以概括为（）。

A实际观點B实证观点C整体观点

3、古典劳动社会学理论发展过程中的管理学派的主要代表人物有（）

A泰勒B梅耶C迪尔凯姆

D威廉·配第E马克斯·韦伯

4、勞动社会学的基本研究类型主要有（）。

A描述性研究B解释性研究C横剖研究

D普查、抽样调查和个案调查E纵贯研究

5、劳动社会学的具体研究方法有（）

A社会调查法B社会统计法C比较分析法

D参与调查法E实证分析法

6、科层制的基本要素是（）。

A一整套始终如一的、需要严格执行命令與服从关系

B人们凭借技术优势居于支配地位

C其从属关系受严格的内部等级的支配依从于复杂的任务或职务分工，按规则行事是人们的义務

D非人格性各种权利关系都是刻板的、非个性化的，合理性的体系

E一种有组织的不平等制度

7、劳动社会学所使用的狭义上的劳动者须具备的因素是（）。

A处于劳动年龄范围内即属于劳动适龄人口

B具有一定的体力和智力

C从事一定的社会生产劳动

E有相应的劳动报酬和经营收入

8、劳动社会学理论的发展形成了（）。

A古典阶段B现代阶段C从前阶段

D将来阶段E后现代阶段

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