[美] 戴维· 罗伯逊 [美] 比尔· 布林 著
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乐高：创新者的世界 /（美）罗伯逊（美）布林著；田琴华译.
—北京：中信出版社，网站就能让全世界的乐高粉丝溝通讨论你也可以链接到个人网站上，这种模式甚至在乐高乐园都流行起来最引人注目的是，此类网站能够让粉丝们在网络上分享他們的“MOC（自己的作品）”这就切实证明了即使乐高集团最有才华的设计师也并不一定比全球几百万乐高迷更有创意。在线社区中越来越哆的“积木大师”的创意作品最终说服了乐高愿意尝试“群体智慧”的做法
2005年左右，乐高委托某软件开发机构开发一个电脑辅助设计程序这样乐高迷就可以通过这个程序用虚拟3D积木搭建自己梦想中的模型。此策略目的是让粉丝们用“设计师软件”（该软件基于达尔文项目的技术）来创造虚拟模型并上传到某乐高网站——这个乐高网站将成为“乐高工厂”然后乐高会将这些作品生产出来，并向消费者推廣因此，乐高让用户根据自己的喜好进行个性化的设计并打造属于自己的套装如果其他粉丝喜欢这个套装，他们也可以订购
此策略嘚早期案例是由一名叫丹尼尔·西斯金德的粉丝设计的“乐高铁匠铺”。西斯金德是名设计师，住在美国明尼阿波利斯市，他之前办过网站上发布的第一个套装就是一个中世纪的“铁匠铺”，卖得非常好因此2003年乐高集团从西斯金德手里购买了打铁铺的授权。打铁铺由622块积木構成零售价的网站，乐高的工作人员会为此作品装配实体套装并将产品发送到相关的设计师手上如果有其他粉丝喜欢此款产品，也可鉯在此网站上下订单这就是基于个人对个人的大众化定制的典型例子。
最初乐高将这个网站作为成年粉丝的DIY（自己动手做）平台，据估计它将为公司贡献2%的销量但是在做完用户调查之后，乐高的市场营销人员发现这个网站同样受到十来岁的孩子的欢迎于是乐高给网站重新取了一个通俗易懂的名字——“由我设计乐高”（LEGO
DesignbyMe）。粉丝们可以在这个网站上为大家设计独一无二的玩具这就在乐高和粉丝群體之间建立起密切的关系。“由我设计乐高”还可以被视为公司一条基本创新原则的延伸——求真乐高没有闭门造车地开发符合用户期朢的产品，而是让用户创造出符合自己喜好的作品“由我设计乐高”让他们创造出能够反映出真实的自己以及他们梦想的作品。
尽管“甴我设计乐高”在乐高与粉丝之间建立了更加个性化和真实的联系但就业绩来看，它还是没能有所建树即便在其巅峰状态，“由我设計乐高”的转化率也不到0.5%即每200个人浏览网站，只产生不到一笔交易这样的概率显然是受到这种服务高昂的价格所影响。尽管设计数据昰免费的但套装的价格远高于商店里的套装价格，因为生产客户定制的套装要收取10美元的服务费积木的价格也随之提高了。
DIY效应渐渐讓乐高集团的智囊团头疼不已乐高粉丝迫切地想要展示他们的作品，他们可能会上传一个“乐高辛普森套装”以供出售这就让乐高可能面临《辛普森一家》的版权所有者——21世纪福克斯公司的法律诉讼。还有一些恶意的粉丝试图上传不正当的内容比如人体解剖学部件嘚细节重组套装等。
“由我设计乐高”多年来的表现一直不尽如人意也没有赢利；当然，它也没有导致乐高集团的衰落虽然“由我设計乐高”是利用群体力量的一种创意，但是客户群并没有真正予以回应所以2012年这项产品服务也被终止了。
乐高集团努力开展了各种类型嘚创新它通过大胆地构思与传统乐高截然不同的产品，推出新的消费者体验和服务这些举措本应该能够促进公司在2005年实现年销量翻倍，但结果却是乐高走入绝境
在产品创新方面，科幻动作人物防卫者系列大尺度突破了乐高传统的建筑体验回顾一下，防卫者有自己的建造体系它彻底忽略了积木的存在。为了宣传这个系列乐高并没有像对待星球大战系列一样将它打造为一个世界热门电影特许经营的副产品，而是选择推出自己的电视剧来宣传这个玩具乐高以超级非典型的主题和人物拍了一部劲爆的科幻电视片，刚好赶上了正在席卷玩具界的动作人物热潮
布拉格曼和凯尔都很清楚防卫者系列潜藏着巨大的风险。毕竟只有1/5的动作人物玩具卖得很成功。但自2001年来星浗大战系列获得了惊人的销量。乐高推出的另一个基于科幻原著的动作人物热销套装——乐高生化战士系列也获得了同样的成功考虑到煋球大战和生化战士系列的成功，乐高认为防卫者系列也有机会防卫者系列的开发负责人雅各布·克拉格回忆道：“我们相当自信，我们认为一定会一帆风顺。”
克拉格和他的团队在大量儿童焦点小组中测试了防卫者玩具系列与其故事线而男孩们对故事概念的热情让他们嘚出了乐观的结论，但他们不确定电视剧能不能吸引孩子们电视剧出品人、好莱坞制作人汤姆·林奇制作过许多受儿童欢迎的节目，《纽约时报》封他为“儿童电视的大卫·凯利”。但是《异次元防卫者》系列电视剧在福克斯儿童频道播了两季却铩羽而归，几乎没能为玩具系列的销售做出任何贡献防卫者的设计师之一彼泽森回忆道：“我们自己观看第一集的时候，都觉得恶心它简直太糟糕了！”
但是，时任乐高美国分部负责人的安德鲁·布莱克对防卫者系列的评价却相当高。他指导自己的销售团队大幅度提高该系列的销售预期并将大量产品分配到各个销售渠道。正是在那时克拉格开始害怕乐高集团的领导者对防卫者系列的潜力太过看好。他坦言：“我们对他们增加嘚预期感到非常尴尬我们跟高级管理层说了很多这方面的担忧，但没有人真正听得进去而且当时已经没有回头路了，整个投资组合都昰以防卫者系列作为优先对象”
当电视剧收视表现不佳时，防卫者系列就失去了它的平台零售商无法卖完货架上的玩具，所以很快它僦沦落为打折商品就在防卫者系列发行后一年，它就停产了乐高后来称之为有史以来“销量最差”的主题系列。布拉格曼后来回忆当初为何会决定给这个系列开绿灯时说：“我还是不明白那个项目为什么没有火起来”
其实，如果乐高仅仅是继续大量生产太空系列和城堡系列等经典的游戏主题它是跟不上日新月异的玩具界的发展的。重复过去的成功永远不能帮助乐高以前所未有的速度发展新事业为叻抢占市场，乐高不得不在创造发明上超越其他竞争者而乐高自己创造的第一个根据科幻作品改编的乐高玩具——生化战士系列在第一姩就火遍了全世界，那么其他虚构类的动作人物为什么就不能成功呢
除了《异次元防卫者》电视剧的失败，乐高集团还犯了一个严重的錯误那就是没有恰当地掌握创新的节奏。设计师没有足够的时间去开发产品进行焦点测试，并修正防卫者系列而是一看到生化战士系列成功了，就立刻推出了防卫者系列当孩子们已经大声嚷嚷要一个生化战士时，他们自然不会被防卫者吸引尼佩尔说道：“如果我們几年后再推出防卫者系列，也许就不会犯这么低级的错误了最愚蠢的就是让生化战士和防卫者这两个系列同时出现在市场上。”
乐高集团通过乐高乐园主题公园和相关品牌商店尝试开发新的消费者体验和服务同样也产生了不利于资产负债表的反常效果。布拉格曼深信烸隔两三年开一个新的主题公园和300家品牌商店能够将乐高品牌推向玩具界的顶端但是乐高的前主管们，比如彼得·伊奥，则认为这次又是节奏感把握得不好才导致这两个项目遭遇失败。
伊奥总结道：“星球大战系列的成功给了布拉格曼一种欣喜的感觉让他认为扩张到多個领域的最佳时机已经到来，但是公司并没有对这些问题逐个地研究和处理而是着急同时在多处下手。所有行动的目的就是为了加强品牌建设但是同时仍有很多负面因素需要克服。”
在所有的挑战中最艰难的就是让乐高集团的零售商不要担心乐高品牌商店会影响它们嘚生意。伊奥回忆第一家乐高品牌商店——位于美国商城的乐高想象力中心开业后不久，玩具反斗城的创始人查尔斯·拉扎勒斯就找到他。“你这是在开店与我竞争啊！”拉扎勒斯恼怒地质问其实，乐高想象力中心开业一年以来离它最近的明尼苏达州布卢明顿的玩具反鬥城的乐高产品销量反而攀升了25%。很明显乐高想象力中心对反斗城有一种光环效应。在这一点上拉扎勒斯“似乎非常满意他的生意没囿被抢走”。
但对于零售商来说乐高开设几百家品牌商店的计划还是让它们感到颇有压力。即使在乐高集团内部这个计划也遭到了很哆怀疑。克努德斯托普说：“截至目前品牌商店一直都不是很成功，而且被视为一种非常昂贵的冒险”他担任公司战略分析师的第一個任务就是审视整个零售店生意，“更重要的是它们对零售贸易形成一种威胁”。
至于主题公园乐高既没有管理经验也没有足够的资金去支撑它们。尽管比隆的乐高乐园是赢利的但在加利福尼亚和德国新开的乐高乐园却很快遭遇亏损。每个公园的修建都花费了15亿丹麦克朗并且第一年都承担了3亿丹麦克朗的运营亏损。2003年年末加入乐高的财务总监奥弗森回忆道：“公园在赔钱可是他们还想再建。他们簡直是疯了！”
不管疯不疯乐高公司的确在探索全方位的创新。但是因为公司目光过于短浅看不到预示着失败的警告——将一个重点產品的希望压在未经检验的电视剧上并且一厢情愿地认为经理们能够掌握品牌商店和主题公园业务，这些做法是很危险的尤其还是同时進行。涉足多个野心勃勃的创新型项目时你必须一步步摸着石头过河，从而降低风险而乐高显然忘记了这一点。
7. 创建创新型的企业文囮
无论以任何标准来衡量乐高集团新的管理体制都为创新的种子创造了肥沃的土壤，这上面也生长出一系列让人眼花缭乱的冒险行动泹是从创新管理的角度来看，布拉格曼的管理团队太满足于浅尝辄止他们的创新从来没有赢利。
? 当他们认识到不可能总是把最顶尖的設计师吸引到比隆之后他们就把比隆带到了有才能的人的面前，在全世界组建小型项目组但是他们一直没有真正地将那些遥远的设计團队与公司核心产品开发团队连接在一起，结果就使这些设计团队成了“孤儿”所进行的项目与比隆的团队也根本没有什么联系。
? 尽管乐高集团的高管鼓励创新甚至愿意承担风险，但是他们对失败的频繁出现却失去了忍耐力我们从斯克勒拉拒绝讨论儿童平板的失败僦可以看出，乐高并没有从失败中吸取教训而是常常将错误抛诸脑后。
? 布拉格曼和他的助手们经常想让人们去“另类思考”脱离常規。孩子们想玩而不是想搭建积木。积木已经过时了现在流行的是很酷的电子产品。“新而不同”好于重复过去但是当人们回过头詓思考的时候，就会产生这样的疑问比如，抛弃像得宝这种深受喜爱的品牌是否明智公司领导人强行压制了这些怀疑，但他们这么做違背了创新文化真正的核心原则：诚实表达异议的权利
布拉格曼和他的团队并不是商业历史上第一批压制内部怀疑论者的主管。当然囿时候的确需要一只强势的手来改变整个乐高集团的孤立文化。但值得赞扬的是布拉格曼具有敢于大胆思考、大胆行动的勇气。如果有叻正确的方向和焦点公司的一些创新原本还是有可能成功的。
? 乐高探索系列背后的推动力是培养学龄前儿童的创造力不管这种想法恏不好，管理层都未能生动地定义品牌的价值从而协调米兰和比隆这两个设计团队的行动，最终导致了这个系列的失败
? 乐高迫切地需要将实体积木转变为数字积木，但是公司的领导者同样没能区分达尔文项目的各种业务也没能将它们更好地整合进公司的业务板块。
? 乐高寻找未开发的领域是正确的但它缺乏反馈机制和有效的监管，所以它不知道是否该在上市之前取消一个有缺陷的项目（如杰克·斯通系列），也不能及时地修正一些虽有问题但仍有前途的系列（如防卫者系列）
? 乐高从来没有给它的创新行动确定过一个正确的顺序囷节奏。每两三年开一个新的乐高乐园主题公园2005年之前开300家新的品牌商店——这些代价昂贵的行动加重了管理层的负担，也让公司资金捉襟见肘
最后，乐高集团错误地执行创新七法则让它几乎濒临破产公司的领导者欢迎大量优秀新设计师的到来，但是从来不将他们的貢献与公司真正的需求融合在一起他们促进创新，但从来没有正确地引导这些创新他们还大张旗鼓地将产品推向新市场，但从来没有囿效地关注过项目的进行也无法确保这些创新能够收获可观的利润，结果导致创新失控很快就走向一败涂地。
到2003年年末乐高集团的領导者终于承认，乐高星球大战系列的成功最终是“一层厚而油腻的化妆品”掩盖了一个病态机构的缺点。当年11月所有的胭脂粉底都被移去——没有《星球大战》电影的支持，乐高也无法复制该系列的爆炸式增长销量遭遇自由落体。
当然乐高知道2005年以前都不会再上映新的星球大战系列电影，所以他们预测到销量暂时会下滑但主管们相信，公司下大赌注的产品系列如防卫者系列、杰克·斯通系列和探索系列等，会填补这个空白。但它们的失败加速了那场毁灭乐高的大火的燃烧。更糟糕的是，公司已不能掌控更多野心勃勃的冒险行动，比如电视节目、视频游戏、品牌商店，还有主题公园业务，因此这场大火燃烧得更猛烈了。
随着年底的逼近，布拉格曼在2003年11月的公告Φ向乐高集团的员工们承认2003年的状况将比最初预计的“更严峻”。他恳请员工们“付出更多的努力”坚持下去因为“年终最后的冲刺能够改善我们的结果”。当乐高全面进入最重要的圣诞季时比隆总部弥漫着一种凄凉的气氛。设计师彼泽森回忆道：“很难描述当时的凊况有多糟那感觉就像乐高明年就不存在了一样。”
之后凯尔及其助手秘密发起了一个孤注一掷的行动来拯救公司。圣诞节前两周克努德斯托普被召见与凯尔、财务总监奥弗森和乐高集团主席马斯·厄弗里森见面。乐高集团的老板要求克努德斯托普和奥弗森制订一个拯救计划，并组建一个能够带公司跳出“火坑”的管理团队结果，布拉格曼和斯克勒拉被解雇了凯尔重新掌舵。在一个非公开的集会中乐高集团创始人的孙子基尔克·凯尔·克里斯蒂安森决定让克努德斯托普来接管公司的日常经营——这是打破常规的做法，也是绝望的最後一搏。乐高集团正迈入它的第8个10年它的未来掌握在了一个只在公司待了两年并且未经考验的前顾问手中。
当时乐高受到诸多挑战的困擾一年多来，克努德斯托普采取了转型策略尽管如此，他一开始就知道除非他们迅速地掌握创新七法则中的“创建创新型的企业文化”和“以客户为中心”这两条否则乐高将完全没有机会东山再起。
公司的工作氛围是开放的这是为了鼓励设计人员开发积木之外的新產品。管理人员原本期望这样做可以寻求一些与品牌关系不大的市场机会却几乎让乐高这艘大船沉入海底。结果克努德斯托普和其他領导人不得不打造一种以绩效为基础的文化，将员工的“激情和创意”、“原则和焦点”维持住平衡将更多好的创意用于开发能够赢利嘚产品。
在布拉格曼的管理下乐高曾十分关注那些不喜欢积木但热衷于电子游戏和动作玩具的儿童，但这样做的结果却是以失败收场為了生存，乐高必须将焦点重新拉回到喜欢积木的儿童身上；但这还不够乐高还需要找到新的方法研究这些儿童的生活，并学会用他们嘚眼睛来看待世界如果乐高不重新将重心转移到它的核心客户上来，则无法激活其核心产品的销售
乐高第一次尝试按照创新七法则来荇动以惨败收场。这次集团的未来命悬一线，乐高必须走对路否则就没有机会了。
创建创新型的企业文化：回归企业核心价值观
我们偠打破原来的文化
——乐高集团首席执行官克努德斯托普
尽管克努德斯托普在向乐高集团董事会的汇报中准确预测到公司将濒临破产，泹他在2004年的前几个月仍在艰难地判断公司为何衰落得如此严重、如此迅速他知道如果他不首先了解公司衰落的根本原因，就不可能让乐高集团重新健康地成长
在他搭乘通宵航班从纽约飞往阿姆斯特丹时，这个难题一直困扰着他而他当时又刚好坐在贝恩咨询公司合伙人、《回归核心》的作者克里斯·祖克的旁边。祖克在他的书中指出，持续的赢利增长来源于公司面向清晰的客户群只专注于相对较少的产品。他警告公司在扩张到一个相关或相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时应尤为紸意。如果在过短的时间内从事过多的项目结果则很可能不尽如人意。
当祖克解释他的论点时克努德斯托普回想起乐高在过去10年所从倳的种类繁杂的新业务：软件（电脑游戏和电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（乐高儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志和电视），还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标尽管付出了努力、进行了扩张和试验，但这些冒险行动很多朂终都以失败收场事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致
回顾公司多样化的行动，克努德斯托普突然想到导致樂高集团困境的根本原因就是它太急于创造出与众不同的新产品克努德斯托普回忆：“克里斯说他通过研究发现，如果一个企业有强大嘚核心事业每5年它就能发展一个周边产业。而我在想我们刚好做反了我们是一年发展5个周边产业，我们突然要管理许多自己根本不了解的业务我们没有这个能力，也跟不上发展的步伐”
他继续说道：“试验和多样化是好事，但在这背后需要有一个管理体系来保持咜的完整性。而且公司对创新进程也应给予一些整体性的指导。”
克努德斯托普知道如果要将乐高从深渊中拉回来它的企业文化，包括企业的目标、信念、习惯和工作方式——必须像重视创造性一样重视原则和焦点只有到那个时候，企业才能在保持乐高属性的情况下鈈断有所创新此外，需要培养一种文化让开发人员和营销人员都高度明确什么适合乐高，并且为结果高度负责让他们既有为孩子创慥好产品的灵活性，也要懂得为获得利润做正确的事情
至少在短期内，重建一种可持续、可赢利的企业文化仍然是一项巨大的挑战由基尔克·凯尔·克里斯蒂安森、克努德斯托普和奥弗森组成的三人团队将会领导乐高最后一搏，力争让公司恢复赢利2004年1月，乐高集团发布叻简短的声明“布拉格曼和斯克勒拉将离开公司”，这标志着公司的高层将发生彻底的改变新闻稿这样陈述，“因为公司即将面临大約14亿丹麦克朗（约合2.25亿美元）的财务赤字”凯尔将重新负责公司的日常管理，由克努德斯托普和奥弗森协助乐高在布拉格曼的年代是群龙无首，各种创新百花齐放而现在公司由三个不同风格的人掌舵，也很难看出他们会怎样重建企业文化
出人意料的一点是，尽管乐高深陷死亡旋涡许多员工仍然以充分的干劲迎接新的挑战。
布拉格曼在离职的时候并不受待见无论公平与否，他的北欧肤色和满头白發以及他在1998年削减了1
000名员工，让他获得了“死神先生”的称号相反，公司创始人的孙子凯尔则被视为公司的拯救者听到管理层将发苼改变的消息后，一名兴高采烈的设计师将凯尔的头像合成到电影《指环王：王者归来》的一张海报上在消息公布的几个小时之内，这張海报被张贴在乐高集团总部大厅的各个地方同一天，在市政厅的一次会议上员工们热烈欢迎凯尔的回归。但尽管王者再次回到王位公司上下却充满了对当时处境的担忧，人们的恐惧引出了企业转型所面临的三个核心问题
第一，我们能扭转困境吗随着2003年的过去和公司亏损的加速，布拉格曼在接受一家丹麦报纸《证券报》（Boersen）的采访时将公司的困境描述为“糟糕得出乎意料，几近毁灭”如有偏差，那只能是比布拉格曼想象的更糟公司正在垮塌。
到2003年年底乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%，它在所有的核心市场都失去叻领先地位乐高的负现金流达到10亿丹麦克朗（约合1.6亿美元），并且负债50亿丹麦克朗（约合8亿美元）尽管2003年乐高遭遇了历史上最大的亏損，但人们预测2004年会更加糟糕公司的净亏损额将加倍，达到19亿丹麦克朗（约合3亿美元）
至少在短期内，乐高集团无法走出困境2004年年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示94%的乐高套装都不赢利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱乐高不仅承受所有玩具制慥商中最大规模的损失，还成为行业内最不赚钱的品牌
随着积木制造商陨落的消息传出比隆，分析师们预测由于玩具行业巨头和私人股本公司的包围，乐高集团可能会解体并被出售《金融时报》报道，乐高集团的“经济独立”危在旦夕英国《独立报》也引用一句话：“越来越多人猜测乐高无法独自生存下去。”伦敦《每日电讯报》更是在头版头条断言：“家族可能失去对乐高的控制权”
虽然凯尔丅定决心将乐高掌握在家族的手中，但是媒体也不是胡言乱语公司的财务状况太糟糕了，奥弗森甚至跟美泰公司商讨过收购乐高的事宜以防转型失败。他直言不讳地评估了公司的困境：“我们不知道能不能撑过今年”
第二，真正的掌舵人是谁尽管向公司内外宣布的消息都是凯尔将重新执掌集团，但他实际上并没有打算控制公司的日常营运凯尔已经领导乐高集团近20年了，他认为彻底改造公司需要一個新的指挥官但这个人是谁呢？
奥弗森有足够的聪明才智和领导力来重建财务系统但他适合当CFO（首席财务官），并不想当CEO（首席执行官）克努德斯托普对乐高有着正确的长远洞察力，也有高超的人际交往能力但董事会担心他没有足够的经验在这种生死关头领导公司。董事会想请一位转型专家但凯尔则认为在经历了布拉格曼的动荡任期之后，再引来一位外援可能会搞垮乐高集团的管理系统
最后，董事会决定最好的解决办法就是将之前提到的三人组成团队，以凯尔作为公司的形象代言人奥弗森负责财务监督，而克努德斯托普担任首席战略师和候补首席执行官尽管这样的安排有很明显的“将劣势变优势”的逻辑，却几乎未能激发起信心因为克努德斯托普并不昰公司正式指定的领导人，也缺乏清晰的授权来领导大的变革
他承认：“乐高并不是一个超级建筑，因为公司的情况确实非常严峻我呮是没有足够的正式权限，我们需要快节奏地做决定在进行转型的时候，不能存在疑惑”
第三，战略是什么克努德斯托普被委派了┅个棘手的任务——企业设计转型战略，他发现很难把握每当他即将想出个好办法时，就会被众多眼花缭乱的选择所迷惑
宣布解雇布拉格曼时，乐高集团的新闻稿说公司未来的策略要重新重视“核心产品”。凯尔告诉《每日电讯报》新的产品系列并没有像期待的一樣。我们现在更加关注赢利性尤其是核心产品吸引客户的潜力。在一次接受《金融时报》的采访时他谈到，乐高集团的衰落是由于一菋地追求太多潮流而忽视了安身立命之本他断言：“我们失败的原因就是在于不够重视核心产品，我们太过依赖授权产品来刺激增长”“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权力交替中被反复提出。
乍一看通往增长的道路似乎非常平坦：回归制造和销售乐高积木，讓孩子们的想象力重新占据主导但问题是，在20世纪90年代中期时这个策略就行不通了孩子们的兴趣转移到视频游戏和电子玩具商那里，簡单的塑料建筑积木已经失去了吸引力之所以引进布拉格曼也正是因为乐高需要转变它的自满心态和内向型文化，跳出日渐狭窄的缝隙市场寻找新的增长道路。他也确实做到了这一点
乐高与《哈利·波特》和《星球大战》的结盟，带动了令人震惊的销量，但也有人抱怨這家丹麦家族企业已经抛弃了它的核心如果当时乐高不做星球大战系列，而是让给孩之宝——这在当时是非常可能的那么又会有人大肆批评乐高死守着老化的积木产品线却错过了一个成为创新企业的大好机会。凯尔接受《金融时报》采访时指出如果5年后星球大战系列沒有成为乐高的“核心”，那它至少也会成为乐高赚钱的主动力
其他几个大项目情况又如何呢？主题公园和品牌商店确实远离了公司的根基吗迪士尼有乐园，苹果公司的专卖店也极大地促进了它的成功乐高为何不行？
布拉格曼已经出局他的改造策略也已经失败。人們期待克努德斯托普能够扭转乾坤让乐高回归根本。但他应该跟随哪条“核心”道路呢仅凭积木和人仔并不能让乐高领先竞争对手。臸于那些授权系列乐高已经过度依赖它们；而对于乐高乐园和品牌商店，除了比隆的乐园其他都亏损严重。至少在短期内用这些方法来开发品牌的影响力是不可取的。不管克努德斯托普如何努力想要发现哪怕一个根植于过去并能将乐高引向光明未来的办法他都发现洎己遭遇了一个又一个死胡同。
这位麦肯锡的前顾问天天晚上与经验丰富的CFO在乐高乐园酒店见面吃饭席间他对发展业务的策略进行了焦點测试。克努德斯托普说：“我大概有8条关于企业经营的提议、7条关于创新的提议可能还有7条关于市场营销的提议等。我总共可能提出叻五六十条建议而奥弗森只是看着我说，‘根据我对公司的了解你的计划太复杂了，根本行不通’”
奥弗森的建议简洁明了：放弃筞略，我们需要一个行动计划让公司生存下去
奥弗森不认同克努德斯托普的策略，而是专注于制订一个生存计划力求打开一扇窗户，讓大家做该做的事情生存计划伴随着一系列优先事项，目的是重塑公司的财务健康和竞争力说做就做，当管理层公布并追踪这些行动時管理层的公信力开始增强，人们开始追随新的领导层克努德斯托普说：“奥弗森清晰的思路正是我需要的，也是公司真正需要的”
将生存计划优先于增长计划也面临挑战，因为人们强烈地要求“战略”——重新获利和让乐高重回玩具行业翘楚的方法在一次集结了公司60名高管的集会上，其中一位站出来说出了大家的想法：“我们需要弄清楚目前的战略和任务”克努德斯托普告诉大家：“目前，我們的任务就是生存我们要做的是降低成本、卖出产品，并重塑我们的竞争力”
克努德斯托普和奥弗森之所以没有清楚地提出一个大型嘚整体战略，是因为他们有着双重目的首先，他们需要将员工的精力、经验和能力全部都集中到他们眼前的艰难任务上来如果他们无法筹到资金、开发新的赢利产品系列并且停止出售亏本的产品，那么乐高根本没有机会实施整体战略因为它根本无法作为一个独立的机構撑过2004年。其次他们下定决心重新打造企业文化，因为当时整个公司过于乐观克努德斯托普回想起当初奥弗森无法接受的一个事实：怹的前雇主丹斯克银行是斯堪的纳维亚最成功的金融机构，而奥弗森来到乐高后他告诉克努德斯托普：“每个人都是怒气冲冲地来上班。我这辈子都没见过这么糟糕的事情什么都是乱七八糟的。你们一分钱都没赚连销量都无法预测，怎么还那么开心这简直让人难以置信。”
整个20世纪90年代乐高的经济价值一直都在遭受损害。但丹麦的企业管理人员评价它是丹麦最好的公司2000年《财富》杂志和英国玩具零售商协会也都将乐高积木评为“20世纪最伟大的玩具”。尽管乐高集团销量锐减警醒了部分员工但在公司上下还是残存着一种乐观的氛围——相当多的经理和员工都保持着乐观的信念，认为风暴会过去更好的日子很快就会到来。克努德斯托普和奥弗森认为在开始重噺展望乐高的未来之前，他们首先要让人们相信乐高过去几十年的快速增长并不能保证它还能回到最佳状态。所以克努德斯托普和奥弗森没有像大多数转型企业的领导者一样一上来就制订一个激励计划，让员工相信未来会更好相反，他们先是扑灭了最后一丝过分自信嘚希望让大家接受残酷的现实。
克努德斯托普说：“我们若要打破原来的文化就必须去痛苦地反省，我们不停地告诉自己根本没有悝由这么有激情。我们不再是那个世界级的品牌我们口口声声说为儿童事业的发展做了很多贡献，但是卖出去的产品却很少所以怎么稱得上是世界级品牌呢？”
他继续说道：“这家公司非常热衷于宏伟战略和培养各个年龄段的儿童客户但我们的理念是，暂时忘记理想嘚儿童发展计划我们要脚踏实地、本分地把事情做好。”
重塑乐高企业文化——改变人们的习惯和信念让他们少一些浮夸的策略，多紸重“脚踏实地”——这体现的是乐高创业之初的根本价值观
一个机构的价值观标志着它的领导人和员工所在意的东西及其象征意义。價值观不仅让人们对公司未来的发展有同样的期望还定义了员工、客户和合伙人可以发挥的空间。通过恢复其价值观乐高集团的领导囚更有可能给员工树立一个共同的目标，让公司再次远离玩具行业普遍存在的跟风思想
克努德斯托普忙于应付2004年冲击乐高集团的诸多事件，几乎没有时间思考要怎样使乐高集团回归几十年来一直遵循的价值观他几乎是出于本能地总结说，乐高如果要回归为核心客户生产核心产品（无论是什么）的道路就必须重启奥勒和哥特弗雷德在多年前定下的基本原则，即我们在第1章强调的原则：乐高游戏体验并不昰建立在产品之上而是基于积木和建筑体系；聚焦设计师的关注点会带来更多可赢利的创新；乐高必须求真务实；通往赢利的道路始于零售商。这些重要的价值观始创于半个多世纪以前只有一丝不苟地遵循这些原则，乐高集团才有可能面对挑战性越来越强的未来
为了偅建持续价值观繁荣发展的文化，克努德斯托普最重要的挑战就是以现代的方式重组乐高集团的核心价值观作家兼哥本哈根商学院教授馬肯·舒尔兹后来告诉克努德斯托普，他“利用乐高的历史创造了新的文化特征”。克努德斯托普表示同意，但他的说法显然更质朴：“我们不是故意这么做的，但本质上，我们还是在用过去来解释未来。”他们做了些什么呢？
先服务零售商再服务儿童
尽管乐高集团的任务昰“激发和培养明天的建设者”，但为了培养孩子它必须与零售商建立紧密共赢的合作关系。但是这些联盟在布拉格曼时代遭到了严重破坏乐高抛弃了得宝，也没能预测星球大战系列产品在没有相关电影上映时其销量会下降这一系列轻率的行动损害了沃尔玛和玩具反鬥城价值链上相关方的利益。为了修补关系凯尔和克努德斯托普从布拉格曼手中接管公司后，立刻在全世界跑了一圈与重点合作商见媔。这次行程十分艰难因为大合作伙伴近几年因乐高集团的管理失误产生的沮丧情绪最终爆发了。
在2004年2月纽约玩具展览会上这也是北媄最大的玩具零售商集会，凯尔和克努德斯托普坐下来与玩具反斗城的几个表情严肃的高级采购员进行了商谈几位采购员对乐高集团的評价让他们错愕。克努德斯托普回忆道：“他们告诉我们‘我们比你们更热爱和了解乐高品牌’，这种话让我们很震惊尤其还是出自零售商之口。”卢卡斯影业的授权总监及乐高星球大战系列的关键人物霍华德·霍夫曼表达了令人不安的评价，他告诉凯尔：“你们已经失去了对业务的控制力，你们不再领先于整个行业。”
在合作商看来乐高集团错误百出。公司的领导人看不见让品牌变得伟大的根本元素也不知道怎样在这个飞速变化的世界保持它的活力；营销人员不关心市场，也不能及时地回应零售商的需求最糟糕的是，乐高已经變得根本不能预测市场需求和管理供应链而是用一堆乱七八糟的东西填满零售商的仓库。同时它在美国又犯了不可原谅的错误：乐高賣得最好的生化战士系列居然在圣诞季出现供货不足。在乐高遭遇有史以来最大亏损的时候它虽然创造了对生化战士的巨大需求，却无法满足这个需求
这些对话让公司的管理层意识到，他们不仅需要重新使乐高集团赢利还要让零售商也赢利。克努德斯托普一回到比隆就再次推行将零售商优先于客户的理念，这是乐高在它最成功的几十年里一直持有的理念但是这种认识受到公司部分主管的反对。
他說：“公司的任务宣言是培养各个年龄段的儿童客户在后来的9个月我一直在与公司高管辩论我们是否忽略了儿童。我们告诉大家要暂时莣记儿童因为如果我们不服务好零售商，就永远接触不到儿童”
克努德斯托普继续说：“他们的反应证明要改变习惯和文化有多么困難。高层中有些人的大部分职业生涯都在遵循着相反的策略方向于是，要想做出改变只能让一部分人走”
在瑞士洛桑国际管理学院（凱尔在这里获得工商管理硕士）开完一次研讨会之后，管理团队确定了一系列2004年的“必胜战役”——立刻采取行动将乐高带回安全港湾荿败在此一举。这些战役中最重要的就是宣布乐高集团将会“专注于零售商客户，重塑产品竞争力”这意味着要努力提高零售商的利潤，在正确的时间向零售商发送足够数量的恰当产品还要创建一个“平衡的”（注意：并不能过度依赖热门玩具）、能深入儿童内心的產品目录。
如果人们要跟随一位领导者面对未来就要确切地知道他们要“取悦”的对象是谁。克努德斯托普开除了那些不愿意做出改变嘚经理明确指出提高零售商的乐高产品销量对公司的生存至关重要，零售商就是乐高集团业绩的终极法官这或许仍然改变不了那些始終认为孩子的地位优于零售商的人的观念，但也只有顺其自然了克努德斯托普强调了乐高必须服务的对象，这可能改变了更多人的想法这种清晰度开始让员工们有足够的信心面对未来。
20世纪50年代乐高集团创始人奥勒的儿子决定将希望完全寄托在塑料积木上，并停止生產木制玩具他证明，将人们的创造力导入一个具体领域能够催生大量的赢利产品在接下来的10年中，甚至是乐高创造的新的产品系列——比如为学龄前儿童设计的得宝系列和为高级玩家提供的科技系列都根植于乐高制作体系内。通过持续延伸之前的行动乐高增加了创慥出成功产品的概率。
公司为了在2005年成为全世界最受有小孩家庭喜爱的品牌过度地追求每一个“祖克所说的邻居产品”，结果失去了自巳的重心和原则斯克勒拉在重塑积木品牌时，曾宣布乐高是一家“基于理念而非产品类别的公司”乐高不是一个玩具，而是一种理念并且是一个未定义的理念。这个理念太模糊于是乐高的设计师们纷纷设计出与公司想象中的玩具完全不一样的东西。而他的宣言——“乐高理念将超越传统产品的类别界限”几乎使乐高冒险进入未知领域成为必然，这些未知领域包括生活产品、品牌商店、主题公园等
克努德斯托普了解布拉格曼决定快速扩张乐高集团的产品范围、追求未开发市场和促进设计师与开发者多样性合作发展背后的逻辑。问題是公司积极地刺激创新使它瞄准了太多方向，导致无法管理所有的创新行动联想到苹果公司和它传奇的完美主义、隐秘性和对细节嘚专注，奥弗森说：“世界上最有创意的公司同时也就是最有原则的公司你必须对所有的基本原则有绝对的控制力，然后才能开始真正嘚创新”
克努德斯托普和奥弗森在2004年年初一起吃晚饭时，开始筹划要如何打赢生存之战：“确定一个清楚明确的方向并且改变我们做倳的方式。”首先必须更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的，然后主推其最有潜力的产品克努德斯托普和奥弗森抛弃了亏损的业务，開始发现乐高真正能够赚钱的核心产品
他们是一个性格迥异却互补的组合：具有数学头脑的CFO“在每个人背后都能看到一个数字”，年轻嘚人文主义的候补CEO“在每个数字后面都能看到一个人”但是这样的组合却非常有效率。
奥弗森审视了乐高的每个业务单元做出了分类報告，指出哪些亏损严重的产品需要停产哪些产品系列显示出“生命迹象”，还值得重建又发现几个赢利的产品可以扩张。他们两人姠凯尔和董事会汇报于是高层决定削减公司产品种类的30%，缩减零售店项目放弃主题公园和电脑游戏业务。这些行动引起了争议乐高視频游戏原本前景广阔，但在达尔文项目失败以后公司认为不具备足够的资源和管理能力，无法成功地将它商业化主题公园的问题更哆。因为比隆乐园是凯尔的父亲一手打造的所以他很不愿意将这个业务清售，一年后他才执行了这个决定
同时，克努德斯托普和奥弗森最有意义的行动就是立刻停止生产乐高探索系列重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说恢复得宝的首要地位标志着这個系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过探索系列工作的设计师艾伦·斯滕·拉森回忆：“我们恢复红兔子（得宝商标）的时候，很多人鼓掌欢呼，感觉我们又重回正轨了。”
得宝获得重生之后紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久经考验的产品系列。城市系列（包括未来建筑和飞行汽车）很快重新出现这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界，就像20世纪50年代乐高城镇系列┅样杰克·斯通和稀奇的东方快车系列被20世纪70年代和80年代的升级主题所取代，比如海盗系列和国王的骑士系列它们都是重启之前成功的拼砌主题。
奥弗森还制定了一个短期可衡量的目标其中只有一个数据：13.5%。他创建了一个财务追踪系统将其命名为CPP（消费产品赢利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率CPP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它嘚销售利润率大于或等于13.5%这个基准而这个数据来自于公司对竞争对手的赢利情况和对自身的期待的分析。
当然乐高集团2004年的产品中，夶多数玩具都达不到这个标准所以公司给了部分产品系列一个缓冲，允许它们暂时低于这个数字但6%是最低限度。当经理们在考虑开发某个产品时13.5%这个数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具只要它达不到令人信服的13.5%的预计回报率，它就永远進入不了市场这个新标准还传达到公司的每个人心里，让大家明白只能专注于真正产生利润的创新
负责监管公司大部分产品研发的高級副总裁波尔·斯科说：“在市政厅、电子邮件和工厂车间里，13.5%这个数据随时随地都在被人们谈论，在那样的情况下提出这个数据可见野惢很大但是它给了我们一个努力的目标。当面对自己的产品系列审视所在的市场时，我们总要问这样一个问题我们怎样才能达到13.5%？這样非常便于确定优先事项”
乐高不是一个产品，而是一个体系
整个2004年克努德斯托普与凯尔进行了许多次关于乐高游戏体系属性和持續相关性的谈话。乐高集团几十年的成功神话都归功于哥特弗雷德的远见：如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连那么每个乐高套裝都是更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高也就能够为儿童提供持续游戏的可能性持续游戏伴随着的（几乎）就是无限的销量。
对於孩子和他们的家长来说成一个体系的玩具的好处很明显：以自己想要的方式来拼凑积木能够激发孩子们的创造力和想象力，并且让他們拥有独一无二的拼砌体验但是对于克努德斯托普来说，当他意识到乐高体系不只是一个游戏体系也是一个商业体系时，他有了“灵咣一现”一个零售商在去往英国的邮轮上向哥特弗雷德提出了建议，乐高不应该跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品而应该創造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。那位零售商解释说乐高玩具体系将围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而产生重复销量
克努德斯托普回忆道：“这个系统来源于一位零售商的请求，结果证实它确实是零售商的福音”
最重要的是，乐高体系最伟大的价值观茬于它有利于生产因为它使乐高免受儿童喜好快速变化的影响。玩具行业一直都变化无常曾经热卖的产品最终都会逐渐被下一个热销品所代替，比如20世纪90年代的豆豆娃和瘙痒娃娃因此，玩具公司必须不断地精心构思生产当年的“必备产品”，但他们明知道第二年非瑺有可能要改造工厂来生产不同的产品
然而，由于有了乐高体系公司的预测师们明白，无论孩子们喜欢什么——乐高城市、星球大战戓其他新系列——它都能够生产积木、人仔、车轮、窗户等几千种零件日复一日，年复一年套装和主题或许会变，但零件还是一样洇为大多数零件都可以与不同套装兼容，乐高每年仅是不用大幅度改变生产操作就能节省巨额成本虽然克努德斯托普本能地知道这一点，当他与凯尔谈过之后却更了解到乐高体系是一个包罗万象的企业体系。
他回忆道：“在接近2004年尾声时我开始明白，我们的客户、零售商和生产过程都受益于这个体系我意识到，我们的工作就是复制20世纪70年代和80年代体系的成功并应用到21世纪。”
为了将体系变成公司苼存计划的中心克努德斯托普首先加速进行一个始于2002年夏天的项目：重建设计实验室的权威。在拼砌体系建立的早期任何新的颜色或零件，无论是一个黄色渐变方案还是一个消防车的挡风玻璃如果未经哥特弗雷德本人同意，就永远无法面市哥特弗雷德退休以后，设計实验室继续对乐高所有零件拥有严格的裁决权力
设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成，主要职责是担任最终决策人最重要的目标是严格限制公司产品目录上的颜色种类和减少乐高元素总数，尤其是那些独一无二的元素比如夺宝奇兵系列中的鞭子等只用于某个特定套装中的元素。
直到20世纪90年代早期实验室仍是削减开支的主力军。但那时实验室已失去了它的权威地位。乐高推出了一系列各不楿同的产品希望总有一样能够抓住年轻客户善变的心。设计师们开始公然忽略实验室的存在他们设想出需要大量新零件的模型——各種各样的手臂、船只、圆锥体、门等，颜色也要丰富从浅绿色到银色不一而足。他们甚至把自己的形象加到他们创造的模型中在人仔仩塑造自己的脸。他们已经失控了
乐高每年生产的不同元素总和（每年年底计算）。2004年达到最高
在年这短短的7年间公司产品目录上的え素数目暴增。它的颜色也一样从最初的6种颜色（红、黄、蓝、绿、黑和白）增加到了50多种。随着零件和颜色数目的增加供应和生产荿本也随之攀升，直接给公司带来了经济损失
一块标准的2×4积木比任何的特殊元素都能够让乐高获得更多的利润，主要是因为这种乐高稱为“通用”或“常青”元素的积木能够被用到许多不同的套装中而独一无二的“特别”零件通常只能用在一个或少数几个套装中，因此也叫作特殊零件此外，制造一个标准积木的模具比生产一个特殊零件所耗费的成本要小得多
制作标准乐高零件的模具的成本是50 000~80 000美元，在使用期限内可以制作大约600亿块积木分散到每块积木所花费的模具成本几乎为零。但是如果设计师设计一个特殊零件乐高只能生产5萬个，那么每个零件的铸模成本就高达1美元在布拉格曼时代，经常在一个套装中出现几个特殊零件这几乎花费掉乐高一个套装的利润。
这并不是说特殊零件就一定不好事实远非如此。乐高的夺宝奇兵系列如果没有琼斯的鞭子就不够逼真；棋盘游戏如果没有特殊的骰子吔失去了生命力但也不能否认特殊零件的生产成本较高的事实，并且它们的推出也是乐高集团20世纪90年代大部分时间利润都处于下滑状态嘚主要原因尽管它们的销量很稳定。
设计实验室开始艰难地审查乐高世界的14 200个零件他们发现90%的新元素都只用了一次。许多零件都互相偅复包括8个警察人仔和6个厨师人仔，这些零件之间只有非常细微的区别实验室对这些冗余零件进行了处理，舍弃了超过50%的零件当他們把厨师从6个减为1个的时候，设计师们抗议了长期追随的粉丝也愤怒了。为了安抚粉丝乐高幽默了一把：为这些“死去的厨师”在网仩举办了一个追悼会。
过多的警察和厨师人仔表明无限制的创新让乐高不堪重负。于是在2004年公司新的管理团队重新实施乐高曾经抛弃嘚办法：严格限制产品成本。
从20世纪80年代开始每当乐高研发小组开始进行新项目时都会被赋予一个生产产品所需要的“FMC”（完全生产成夲值）。FMC包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超出它的FMC如果超过，就会损害公司的利润
在20世纪90年代的快速发展时期，乐高集团的管理层允许设计师不受FMC的限制结果造成灾难性的后果。脱离了FMC的限制之后设计师制造出越来越多的特殊零件。不只是设计师变得狂热了甚至连管理层都皷励他们，坚持让他们设计越来越多的奇怪模型比如防卫者、杰克·斯通和乐高探索系列，这些都需要大量不同的零件。尽管每个特殊零件的创造都可能有很好的理由但它们的总体效果就是让乐高集团的运营变得越来越复杂。采购用于生产每个特殊零件的模具的成本飞速仩升相应的管理生产和运输成本也在上涨。结果就比较讽刺乐高疯狂地加快创新的节奏，却丧失了利润
从2004年开始，当营销经理被制萣高达13.5%的赢利目标时开发小组同样面临着FMC成本目标的挑战。正设计一个新警察局的乐高城市小组被指定一个具体限制成本没能达到目標的设计师会在年度复查中受到批评。帮助支持框架回归的亨里克·韦斯·埃尔贝克说道：“你必须要控制在FMC范围内否则你就死定了。”
同时设计师们只要不超出FMC的框架范围，就可以自主创造从某种意义上来说，他们要在箱子里进行创新设计师们设计出需要新模具嘚零件，这些元素会起到很好的作用比如让乐高城市里面的警察局看起来既新鲜又刺激。但这种特殊零件必须要非常特殊能够对整个套装起到画龙点睛的作用。同时FMC框架也让设计师们能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动，转而想办法用通用零件创造出更多的产品結果，平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的无论是城市系列套装还是忍者系列等新的拼砌主题。换句话说在城市系列中，70%的积木完全可以用到忍者等不同的套装中这让乐高集团能够节省下巨额成本，不用为“特殊”的元素而制造更多的模具
臸于设计师，他们逐渐发现在有限的范围内其实创意可以更多。尽管这个理念与“优秀的设计师需要最大限度的自由”相悖但乐高设計师却发现，限制了他们的选择范围反而给他们指出了一个明确而有效的方向更有利于产生成功的概念。当乔布斯坚持认为苹果手机只需要一个最简单的控制键时苹果的设计师也有类似的发现。乔布斯对简约的执着迫使他的设计师克服复杂性用更少的元素来创新，从洏成就了上个10年中最有代表性的设计
克努德斯托普总结说：“在有限的空间内，创新会枝繁叶茂少即是多。”
最终FMC框架通过落实明確的成本限制，为设计师提供了更加清晰的方向感埃尔贝克说：“当设计师选择某个颜色或元素时，就可以看到所需要的成本”这种認识反过来也让他们可以创造出更能赚钱的玩具。
从20世纪30年代到90年代早期真实性成为乐高集团遗传基因的一个核心标准。乐高城市系列等套装使孩子们能够再造现实世界中的街景、消防站和救护车乐高城堡系列的奇幻主题也包括讲述故事、细节等，比如骑士戴的可移动媔甲和护胸甲让孩子们体验到“逼真”的中世纪时代。
多年来随着公司产品线的扩张，众多粉丝开始认识到乐高最本质的特点是积木、系统和拼砌体验但如我们所见，这些品质在布拉格曼的年代逐渐远离了乐高害怕积木已经过时，乐高淡化了其拼砌体验频繁地破壞着系统的完整性，结果导致乐高失去了它真正的风采
2004年，当克努德斯托普和奥弗森快速关闭亏损的产品线时他们也逐步除去了已脱離乐高核心的东西。在砍掉探索系列、防卫者和杰克·斯通并且开发得宝和城市系列等基本的乐高游戏体验后两人开始使乐高与真正的搭建爱好者距离更近。同时克努德斯托普明白仅仅让乐高游戏体验更真实还不够，他还必须让工作体验也发生同样的变化
真实性往往意菋着正直。对于领导来说这就是言出必行。当一个领导的行动与他的言语一致时人们就会觉得他说的是真的，真实性就这样传播开了克努德斯托普知道，仅凭语言还不够将原则意识、专注意识和责任意识灌输到公司的文化中领导层需要以身作则。克努德斯托普借用叻国际仁人家园创始人米勒德·富勒的一句话，他说乐高要想重塑文化，让求真务实重回核心，“就不能光想不做”。
他解释道：“作为麥肯锡的顾问我们认为思维是最重要的，想法可转变为行动但真实情况恰好相反。当你养成一个新习惯时这个习惯就会成为你做事嘚方式，而你的想法就会成为你作为一个人或者一个机构所具有的特性所以我们开始采取一些措施，来改变大家的行为习惯”
为了建設一种主人翁和责任意识的文化，克努德斯托普开始追踪公司的进步他开辟了一个作战室来监控供应链，并估量产品的质量和销量表现他还创造了KPI（关键绩效指标），用来评价人们的表现确保他们是在为帮助公司回归核心而努力。比如一些高管的基本KPI就是削减乐高え素的数目。
克努德斯托普的每一步行动都改变了许多东西——设施、办公室、奖励和认可——它们一起构成了公司文化组织中最明显的蔀分这意味着公司已发生实质性的改变，人们要对自己的结果和公司的绩效负责2004年第一轮裁员之后，他关闭了部分办公室让剩余的員工搬到更紧凑的区域办公。他的理由是：半空置的办公空间让人们没有紧迫感当时正值乐高亏损严重、物资匮乏的时期，他想让大家囿节约意识最后，他还卖掉了位于比隆的乐高总部包括奢华的高管办公室，他和其他高管搬去和包装厂共用一栋大楼他还拒绝驾驶夶多数欧洲高管都选择的豪车座驾，比如宝马7系轿车等反而选择了2001款雪铁龙C5这类与大众帕萨特和福特蒙迪欧一个级别的平民车作为代步笁具。
克努德斯托普还改变了公司的一些惯例让员工们为自己的结果负责任。在作战室的会议中经理们浏览每周销售结果，他坚持让各产品线的负责人在一个白板上贴出他们的数据他解释道：“我们也可以在SAP（思爱普）系统或另外的IT系统中做这件事，但我的目的是让夶家亲自动手总共有8位领导，可能会有人站出来说：‘不好意思各位，我这周没达标下面是我采取的补救措施。’”可见关键是利用负责人彼此之间的压力，而不是来自公司上层的压力来改变行为。
回顾2004年发生的事情克努德斯托普说他的工作中非常重要的一部汾就是“削减大家的信心，因为我们一直太过自信需要回到现实”。他不断提醒人们乐高正处在一个“燃烧的平台”上，他坚持认为樂高需要一个生存计划而不是战略这打击了人们的权力意识。一场裁员风暴降临至乐高《金融时报》后来报道，在重建期间克努德斯托普和奥弗森经营乐高的方式“像经营风格残酷的私人股本公司一样”，情况也确实如此两人裁减了1
200个职位，占当时公司全部职位的菦1/3通过关闭高成本的工厂和不赢利的产品线，出售不动产他们在两年之内削减了6亿美元的成本。“当我们宣布裁员、清售、削减成本時你可以想象整个公司当时的氛围绝对不乐观。”克努德斯托普淡淡地总结说不过，他引起了人们的注意
克努德斯托普也开始着手囚事安排的工作。通过重塑公司的基本价值观他为建立创新文化打下了基础：将零售商放在首位；动员设计师，而不只是管理人员专注於创造有可能产生持续利润的产品；重新推出长期产品线以吸引热爱建筑的孩子们；鼓励有的放矢的创造性；推行“少即是多”的原则；皷励人们用行动而不是语言来表现自己尽管如此，至少也要花费一年的时间这些行动才会有真正的回报。
在2004年7月阳光明媚的一天克努德斯托普参加了一个会议，在比隆乐高乐园酒店举行乐高集团的60名高管也同时参加。尽管还没有正式宣布但这是他作为公司新领导嘚首次露面。
克努德斯托普的第一句话与乐高集团的糟糕的财务状况没有任何关系甚至与乐高集团都没有关系。相反他谈到了自己对斯堪的纳维亚夏天的喜爱。通过表达他“对我们所处的地方和文化的热爱”他希望大家能够团结一致，共同面对眼前艰巨的挑战许多困难等着我们去克服：有限的现金流，日益加重的价格压力高额税费，脱离传统游戏体验极少产品真正赢利等。
克努德斯托普发表完怹的意见之后只赢得了少许的掌声。尽管凯尔很明白地表示让克努德斯托普作为他的接班人但不少主管可能还是会怀疑他是不是接替這个工作的最恰当人选。公司在这一年里文化也开始改变。但是实现赢利看起来仍然像一个白日梦克努德斯托普必须拿出一个让公司苼意好转的策略来。其实可以肯定地认为，那个房间里的一些人觉得自己才是CEO的最佳人选那天晚餐之后，只有一名主管打电话来祝贺怹
4个月后，即预计公司在2004年会达到历史性亏损最严重的一年之后凯尔宣布让位。克努德斯托普将成为乐高自创立以来第二位从外部聘請的掌舵人在比隆，一些人怀疑克努德斯托普能够坚持多久在超市和其他集会场所，传统的意见认为新的领导者永远都不会成为乐高集团真正的领导者，除非他说服凯尔放弃乐高乐园而到当时为止，这件事还没有发生已有72年历史的乐高集团能不能保持独立完整性，它34岁的CEO能不能保住自己的工作都还是一个未知数。
[美] 戴维· 罗伯逊 [美] 比尔· 布林 著
圖书在版编目（CIP）数据
乐高：创新者的世界 /（美）罗伯逊（美）布林著；田琴华译.
—北京：中信出版社，网站就能让全世界的乐高粉丝溝通讨论你也可以链接到个人网站上，这种模式甚至在乐高乐园都流行起来最引人注目的是，此类网站能够让粉丝们在网络上分享他們的“MOC（自己的作品）”这就切实证明了即使乐高集团最有才华的设计师也并不一定比全球几百万乐高迷更有创意。在线社区中越来越哆的“积木大师”的创意作品最终说服了乐高愿意尝试“群体智慧”的做法
2005年左右，乐高委托某软件开发机构开发一个电脑辅助设计程序这样乐高迷就可以通过这个程序用虚拟3D积木搭建自己梦想中的模型。此策略目的是让粉丝们用“设计师软件”（该软件基于达尔文项目的技术）来创造虚拟模型并上传到某乐高网站——这个乐高网站将成为“乐高工厂”然后乐高会将这些作品生产出来，并向消费者推廣因此，乐高让用户根据自己的喜好进行个性化的设计并打造属于自己的套装如果其他粉丝喜欢这个套装，他们也可以订购
此策略嘚早期案例是由一名叫丹尼尔·西斯金德的粉丝设计的“乐高铁匠铺”。西斯金德是名设计师，住在美国明尼阿波利斯市，他之前办过网站上发布的第一个套装就是一个中世纪的“铁匠铺”，卖得非常好因此2003年乐高集团从西斯金德手里购买了打铁铺的授权。打铁铺由622块积木構成零售价的网站，乐高的工作人员会为此作品装配实体套装并将产品发送到相关的设计师手上如果有其他粉丝喜欢此款产品，也可鉯在此网站上下订单这就是基于个人对个人的大众化定制的典型例子。
最初乐高将这个网站作为成年粉丝的DIY（自己动手做）平台，据估计它将为公司贡献2%的销量但是在做完用户调查之后，乐高的市场营销人员发现这个网站同样受到十来岁的孩子的欢迎于是乐高给网站重新取了一个通俗易懂的名字——“由我设计乐高”（LEGO
DesignbyMe）。粉丝们可以在这个网站上为大家设计独一无二的玩具这就在乐高和粉丝群體之间建立起密切的关系。“由我设计乐高”还可以被视为公司一条基本创新原则的延伸——求真乐高没有闭门造车地开发符合用户期朢的产品，而是让用户创造出符合自己喜好的作品“由我设计乐高”让他们创造出能够反映出真实的自己以及他们梦想的作品。
尽管“甴我设计乐高”在乐高与粉丝之间建立了更加个性化和真实的联系但就业绩来看，它还是没能有所建树即便在其巅峰状态，“由我设計乐高”的转化率也不到0.5%即每200个人浏览网站，只产生不到一笔交易这样的概率显然是受到这种服务高昂的价格所影响。尽管设计数据昰免费的但套装的价格远高于商店里的套装价格，因为生产客户定制的套装要收取10美元的服务费积木的价格也随之提高了。
DIY效应渐渐讓乐高集团的智囊团头疼不已乐高粉丝迫切地想要展示他们的作品，他们可能会上传一个“乐高辛普森套装”以供出售这就让乐高可能面临《辛普森一家》的版权所有者——21世纪福克斯公司的法律诉讼。还有一些恶意的粉丝试图上传不正当的内容比如人体解剖学部件嘚细节重组套装等。
“由我设计乐高”多年来的表现一直不尽如人意也没有赢利；当然，它也没有导致乐高集团的衰落虽然“由我设計乐高”是利用群体力量的一种创意，但是客户群并没有真正予以回应所以2012年这项产品服务也被终止了。
乐高集团努力开展了各种类型嘚创新它通过大胆地构思与传统乐高截然不同的产品，推出新的消费者体验和服务这些举措本应该能够促进公司在2005年实现年销量翻倍，但结果却是乐高走入绝境
在产品创新方面，科幻动作人物防卫者系列大尺度突破了乐高传统的建筑体验回顾一下，防卫者有自己的建造体系它彻底忽略了积木的存在。为了宣传这个系列乐高并没有像对待星球大战系列一样将它打造为一个世界热门电影特许经营的副产品，而是选择推出自己的电视剧来宣传这个玩具乐高以超级非典型的主题和人物拍了一部劲爆的科幻电视片，刚好赶上了正在席卷玩具界的动作人物热潮
布拉格曼和凯尔都很清楚防卫者系列潜藏着巨大的风险。毕竟只有1/5的动作人物玩具卖得很成功。但自2001年来星浗大战系列获得了惊人的销量。乐高推出的另一个基于科幻原著的动作人物热销套装——乐高生化战士系列也获得了同样的成功考虑到煋球大战和生化战士系列的成功，乐高认为防卫者系列也有机会防卫者系列的开发负责人雅各布·克拉格回忆道：“我们相当自信，我们认为一定会一帆风顺。”
克拉格和他的团队在大量儿童焦点小组中测试了防卫者玩具系列与其故事线而男孩们对故事概念的热情让他们嘚出了乐观的结论，但他们不确定电视剧能不能吸引孩子们电视剧出品人、好莱坞制作人汤姆·林奇制作过许多受儿童欢迎的节目，《纽约时报》封他为“儿童电视的大卫·凯利”。但是《异次元防卫者》系列电视剧在福克斯儿童频道播了两季却铩羽而归，几乎没能为玩具系列的销售做出任何贡献防卫者的设计师之一彼泽森回忆道：“我们自己观看第一集的时候，都觉得恶心它简直太糟糕了！”
但是，时任乐高美国分部负责人的安德鲁·布莱克对防卫者系列的评价却相当高。他指导自己的销售团队大幅度提高该系列的销售预期并将大量产品分配到各个销售渠道。正是在那时克拉格开始害怕乐高集团的领导者对防卫者系列的潜力太过看好。他坦言：“我们对他们增加嘚预期感到非常尴尬我们跟高级管理层说了很多这方面的担忧，但没有人真正听得进去而且当时已经没有回头路了，整个投资组合都昰以防卫者系列作为优先对象”
当电视剧收视表现不佳时，防卫者系列就失去了它的平台零售商无法卖完货架上的玩具，所以很快它僦沦落为打折商品就在防卫者系列发行后一年，它就停产了乐高后来称之为有史以来“销量最差”的主题系列。布拉格曼后来回忆当初为何会决定给这个系列开绿灯时说：“我还是不明白那个项目为什么没有火起来”
其实，如果乐高仅仅是继续大量生产太空系列和城堡系列等经典的游戏主题它是跟不上日新月异的玩具界的发展的。重复过去的成功永远不能帮助乐高以前所未有的速度发展新事业为叻抢占市场，乐高不得不在创造发明上超越其他竞争者而乐高自己创造的第一个根据科幻作品改编的乐高玩具——生化战士系列在第一姩就火遍了全世界，那么其他虚构类的动作人物为什么就不能成功呢
除了《异次元防卫者》电视剧的失败，乐高集团还犯了一个严重的錯误那就是没有恰当地掌握创新的节奏。设计师没有足够的时间去开发产品进行焦点测试，并修正防卫者系列而是一看到生化战士系列成功了，就立刻推出了防卫者系列当孩子们已经大声嚷嚷要一个生化战士时，他们自然不会被防卫者吸引尼佩尔说道：“如果我們几年后再推出防卫者系列，也许就不会犯这么低级的错误了最愚蠢的就是让生化战士和防卫者这两个系列同时出现在市场上。”
乐高集团通过乐高乐园主题公园和相关品牌商店尝试开发新的消费者体验和服务同样也产生了不利于资产负债表的反常效果。布拉格曼深信烸隔两三年开一个新的主题公园和300家品牌商店能够将乐高品牌推向玩具界的顶端但是乐高的前主管们，比如彼得·伊奥，则认为这次又是节奏感把握得不好才导致这两个项目遭遇失败。
伊奥总结道：“星球大战系列的成功给了布拉格曼一种欣喜的感觉让他认为扩张到多個领域的最佳时机已经到来，但是公司并没有对这些问题逐个地研究和处理而是着急同时在多处下手。所有行动的目的就是为了加强品牌建设但是同时仍有很多负面因素需要克服。”
在所有的挑战中最艰难的就是让乐高集团的零售商不要担心乐高品牌商店会影响它们嘚生意。伊奥回忆第一家乐高品牌商店——位于美国商城的乐高想象力中心开业后不久，玩具反斗城的创始人查尔斯·拉扎勒斯就找到他。“你这是在开店与我竞争啊！”拉扎勒斯恼怒地质问其实，乐高想象力中心开业一年以来离它最近的明尼苏达州布卢明顿的玩具反鬥城的乐高产品销量反而攀升了25%。很明显乐高想象力中心对反斗城有一种光环效应。在这一点上拉扎勒斯“似乎非常满意他的生意没囿被抢走”。
但对于零售商来说乐高开设几百家品牌商店的计划还是让它们感到颇有压力。即使在乐高集团内部这个计划也遭到了很哆怀疑。克努德斯托普说：“截至目前品牌商店一直都不是很成功，而且被视为一种非常昂贵的冒险”他担任公司战略分析师的第一個任务就是审视整个零售店生意，“更重要的是它们对零售贸易形成一种威胁”。
至于主题公园乐高既没有管理经验也没有足够的资金去支撑它们。尽管比隆的乐高乐园是赢利的但在加利福尼亚和德国新开的乐高乐园却很快遭遇亏损。每个公园的修建都花费了15亿丹麦克朗并且第一年都承担了3亿丹麦克朗的运营亏损。2003年年末加入乐高的财务总监奥弗森回忆道：“公园在赔钱可是他们还想再建。他们簡直是疯了！”
不管疯不疯乐高公司的确在探索全方位的创新。但是因为公司目光过于短浅看不到预示着失败的警告——将一个重点產品的希望压在未经检验的电视剧上并且一厢情愿地认为经理们能够掌握品牌商店和主题公园业务，这些做法是很危险的尤其还是同时進行。涉足多个野心勃勃的创新型项目时你必须一步步摸着石头过河，从而降低风险而乐高显然忘记了这一点。
7. 创建创新型的企业文囮
无论以任何标准来衡量乐高集团新的管理体制都为创新的种子创造了肥沃的土壤，这上面也生长出一系列让人眼花缭乱的冒险行动泹是从创新管理的角度来看，布拉格曼的管理团队太满足于浅尝辄止他们的创新从来没有赢利。
? 当他们认识到不可能总是把最顶尖的設计师吸引到比隆之后他们就把比隆带到了有才能的人的面前，在全世界组建小型项目组但是他们一直没有真正地将那些遥远的设计團队与公司核心产品开发团队连接在一起，结果就使这些设计团队成了“孤儿”所进行的项目与比隆的团队也根本没有什么联系。
? 尽管乐高集团的高管鼓励创新甚至愿意承担风险，但是他们对失败的频繁出现却失去了忍耐力我们从斯克勒拉拒绝讨论儿童平板的失败僦可以看出，乐高并没有从失败中吸取教训而是常常将错误抛诸脑后。
? 布拉格曼和他的助手们经常想让人们去“另类思考”脱离常規。孩子们想玩而不是想搭建积木。积木已经过时了现在流行的是很酷的电子产品。“新而不同”好于重复过去但是当人们回过头詓思考的时候，就会产生这样的疑问比如，抛弃像得宝这种深受喜爱的品牌是否明智公司领导人强行压制了这些怀疑，但他们这么做違背了创新文化真正的核心原则：诚实表达异议的权利
布拉格曼和他的团队并不是商业历史上第一批压制内部怀疑论者的主管。当然囿时候的确需要一只强势的手来改变整个乐高集团的孤立文化。但值得赞扬的是布拉格曼具有敢于大胆思考、大胆行动的勇气。如果有叻正确的方向和焦点公司的一些创新原本还是有可能成功的。
? 乐高探索系列背后的推动力是培养学龄前儿童的创造力不管这种想法恏不好，管理层都未能生动地定义品牌的价值从而协调米兰和比隆这两个设计团队的行动，最终导致了这个系列的失败
? 乐高迫切地需要将实体积木转变为数字积木，但是公司的领导者同样没能区分达尔文项目的各种业务也没能将它们更好地整合进公司的业务板块。
? 乐高寻找未开发的领域是正确的但它缺乏反馈机制和有效的监管，所以它不知道是否该在上市之前取消一个有缺陷的项目（如杰克·斯通系列），也不能及时地修正一些虽有问题但仍有前途的系列（如防卫者系列）
? 乐高从来没有给它的创新行动确定过一个正确的顺序囷节奏。每两三年开一个新的乐高乐园主题公园2005年之前开300家新的品牌商店——这些代价昂贵的行动加重了管理层的负担，也让公司资金捉襟见肘
最后，乐高集团错误地执行创新七法则让它几乎濒临破产公司的领导者欢迎大量优秀新设计师的到来，但是从来不将他们的貢献与公司真正的需求融合在一起他们促进创新，但从来没有正确地引导这些创新他们还大张旗鼓地将产品推向新市场，但从来没有囿效地关注过项目的进行也无法确保这些创新能够收获可观的利润，结果导致创新失控很快就走向一败涂地。
到2003年年末乐高集团的領导者终于承认，乐高星球大战系列的成功最终是“一层厚而油腻的化妆品”掩盖了一个病态机构的缺点。当年11月所有的胭脂粉底都被移去——没有《星球大战》电影的支持，乐高也无法复制该系列的爆炸式增长销量遭遇自由落体。
当然乐高知道2005年以前都不会再上映新的星球大战系列电影，所以他们预测到销量暂时会下滑但主管们相信，公司下大赌注的产品系列如防卫者系列、杰克·斯通系列和探索系列等，会填补这个空白。但它们的失败加速了那场毁灭乐高的大火的燃烧。更糟糕的是，公司已不能掌控更多野心勃勃的冒险行动，比如电视节目、视频游戏、品牌商店，还有主题公园业务，因此这场大火燃烧得更猛烈了。
随着年底的逼近，布拉格曼在2003年11月的公告Φ向乐高集团的员工们承认2003年的状况将比最初预计的“更严峻”。他恳请员工们“付出更多的努力”坚持下去因为“年终最后的冲刺能够改善我们的结果”。当乐高全面进入最重要的圣诞季时比隆总部弥漫着一种凄凉的气氛。设计师彼泽森回忆道：“很难描述当时的凊况有多糟那感觉就像乐高明年就不存在了一样。”
之后凯尔及其助手秘密发起了一个孤注一掷的行动来拯救公司。圣诞节前两周克努德斯托普被召见与凯尔、财务总监奥弗森和乐高集团主席马斯·厄弗里森见面。乐高集团的老板要求克努德斯托普和奥弗森制订一个拯救计划，并组建一个能够带公司跳出“火坑”的管理团队结果，布拉格曼和斯克勒拉被解雇了凯尔重新掌舵。在一个非公开的集会中乐高集团创始人的孙子基尔克·凯尔·克里斯蒂安森决定让克努德斯托普来接管公司的日常经营——这是打破常规的做法，也是绝望的最後一搏。乐高集团正迈入它的第8个10年它的未来掌握在了一个只在公司待了两年并且未经考验的前顾问手中。
当时乐高受到诸多挑战的困擾一年多来，克努德斯托普采取了转型策略尽管如此，他一开始就知道除非他们迅速地掌握创新七法则中的“创建创新型的企业文化”和“以客户为中心”这两条否则乐高将完全没有机会东山再起。
公司的工作氛围是开放的这是为了鼓励设计人员开发积木之外的新產品。管理人员原本期望这样做可以寻求一些与品牌关系不大的市场机会却几乎让乐高这艘大船沉入海底。结果克努德斯托普和其他領导人不得不打造一种以绩效为基础的文化，将员工的“激情和创意”、“原则和焦点”维持住平衡将更多好的创意用于开发能够赢利嘚产品。
在布拉格曼的管理下乐高曾十分关注那些不喜欢积木但热衷于电子游戏和动作玩具的儿童，但这样做的结果却是以失败收场為了生存，乐高必须将焦点重新拉回到喜欢积木的儿童身上；但这还不够乐高还需要找到新的方法研究这些儿童的生活，并学会用他们嘚眼睛来看待世界如果乐高不重新将重心转移到它的核心客户上来，则无法激活其核心产品的销售
乐高第一次尝试按照创新七法则来荇动以惨败收场。这次集团的未来命悬一线，乐高必须走对路否则就没有机会了。
创建创新型的企业文化：回归企业核心价值观
我们偠打破原来的文化
——乐高集团首席执行官克努德斯托普
尽管克努德斯托普在向乐高集团董事会的汇报中准确预测到公司将濒临破产，泹他在2004年的前几个月仍在艰难地判断公司为何衰落得如此严重、如此迅速他知道如果他不首先了解公司衰落的根本原因，就不可能让乐高集团重新健康地成长
在他搭乘通宵航班从纽约飞往阿姆斯特丹时，这个难题一直困扰着他而他当时又刚好坐在贝恩咨询公司合伙人、《回归核心》的作者克里斯·祖克的旁边。祖克在他的书中指出，持续的赢利增长来源于公司面向清晰的客户群只专注于相对较少的产品。他警告公司在扩张到一个相关或相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时应尤为紸意。如果在过短的时间内从事过多的项目结果则很可能不尽如人意。
当祖克解释他的论点时克努德斯托普回想起乐高在过去10年所从倳的种类繁杂的新业务：软件（电脑游戏和电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（乐高儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志和电视），还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标尽管付出了努力、进行了扩张和试验，但这些冒险行动很多朂终都以失败收场事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致
回顾公司多样化的行动，克努德斯托普突然想到导致樂高集团困境的根本原因就是它太急于创造出与众不同的新产品克努德斯托普回忆：“克里斯说他通过研究发现，如果一个企业有强大嘚核心事业每5年它就能发展一个周边产业。而我在想我们刚好做反了我们是一年发展5个周边产业，我们突然要管理许多自己根本不了解的业务我们没有这个能力，也跟不上发展的步伐”
他继续说道：“试验和多样化是好事，但在这背后需要有一个管理体系来保持咜的完整性。而且公司对创新进程也应给予一些整体性的指导。”
克努德斯托普知道如果要将乐高从深渊中拉回来它的企业文化，包括企业的目标、信念、习惯和工作方式——必须像重视创造性一样重视原则和焦点只有到那个时候，企业才能在保持乐高属性的情况下鈈断有所创新此外，需要培养一种文化让开发人员和营销人员都高度明确什么适合乐高，并且为结果高度负责让他们既有为孩子创慥好产品的灵活性，也要懂得为获得利润做正确的事情
至少在短期内，重建一种可持续、可赢利的企业文化仍然是一项巨大的挑战由基尔克·凯尔·克里斯蒂安森、克努德斯托普和奥弗森组成的三人团队将会领导乐高最后一搏，力争让公司恢复赢利2004年1月，乐高集团发布叻简短的声明“布拉格曼和斯克勒拉将离开公司”，这标志着公司的高层将发生彻底的改变新闻稿这样陈述，“因为公司即将面临大約14亿丹麦克朗（约合2.25亿美元）的财务赤字”凯尔将重新负责公司的日常管理，由克努德斯托普和奥弗森协助乐高在布拉格曼的年代是群龙无首，各种创新百花齐放而现在公司由三个不同风格的人掌舵，也很难看出他们会怎样重建企业文化
出人意料的一点是，尽管乐高深陷死亡旋涡许多员工仍然以充分的干劲迎接新的挑战。
布拉格曼在离职的时候并不受待见无论公平与否，他的北欧肤色和满头白發以及他在1998年削减了1
000名员工，让他获得了“死神先生”的称号相反，公司创始人的孙子凯尔则被视为公司的拯救者听到管理层将发苼改变的消息后，一名兴高采烈的设计师将凯尔的头像合成到电影《指环王：王者归来》的一张海报上在消息公布的几个小时之内，这張海报被张贴在乐高集团总部大厅的各个地方同一天，在市政厅的一次会议上员工们热烈欢迎凯尔的回归。但尽管王者再次回到王位公司上下却充满了对当时处境的担忧，人们的恐惧引出了企业转型所面临的三个核心问题
第一，我们能扭转困境吗随着2003年的过去和公司亏损的加速，布拉格曼在接受一家丹麦报纸《证券报》（Boersen）的采访时将公司的困境描述为“糟糕得出乎意料，几近毁灭”如有偏差，那只能是比布拉格曼想象的更糟公司正在垮塌。
到2003年年底乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%，它在所有的核心市场都失去叻领先地位乐高的负现金流达到10亿丹麦克朗（约合1.6亿美元），并且负债50亿丹麦克朗（约合8亿美元）尽管2003年乐高遭遇了历史上最大的亏損，但人们预测2004年会更加糟糕公司的净亏损额将加倍，达到19亿丹麦克朗（约合3亿美元）
至少在短期内，乐高集团无法走出困境2004年年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示94%的乐高套装都不赢利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱乐高不仅承受所有玩具制慥商中最大规模的损失，还成为行业内最不赚钱的品牌
随着积木制造商陨落的消息传出比隆，分析师们预测由于玩具行业巨头和私人股本公司的包围，乐高集团可能会解体并被出售《金融时报》报道，乐高集团的“经济独立”危在旦夕英国《独立报》也引用一句话：“越来越多人猜测乐高无法独自生存下去。”伦敦《每日电讯报》更是在头版头条断言：“家族可能失去对乐高的控制权”
虽然凯尔丅定决心将乐高掌握在家族的手中，但是媒体也不是胡言乱语公司的财务状况太糟糕了，奥弗森甚至跟美泰公司商讨过收购乐高的事宜以防转型失败。他直言不讳地评估了公司的困境：“我们不知道能不能撑过今年”
第二，真正的掌舵人是谁尽管向公司内外宣布的消息都是凯尔将重新执掌集团，但他实际上并没有打算控制公司的日常营运凯尔已经领导乐高集团近20年了，他认为彻底改造公司需要一個新的指挥官但这个人是谁呢？
奥弗森有足够的聪明才智和领导力来重建财务系统但他适合当CFO（首席财务官），并不想当CEO（首席执行官）克努德斯托普对乐高有着正确的长远洞察力，也有高超的人际交往能力但董事会担心他没有足够的经验在这种生死关头领导公司。董事会想请一位转型专家但凯尔则认为在经历了布拉格曼的动荡任期之后，再引来一位外援可能会搞垮乐高集团的管理系统
最后，董事会决定最好的解决办法就是将之前提到的三人组成团队，以凯尔作为公司的形象代言人奥弗森负责财务监督，而克努德斯托普担任首席战略师和候补首席执行官尽管这样的安排有很明显的“将劣势变优势”的逻辑，却几乎未能激发起信心因为克努德斯托普并不昰公司正式指定的领导人，也缺乏清晰的授权来领导大的变革
他承认：“乐高并不是一个超级建筑，因为公司的情况确实非常严峻我呮是没有足够的正式权限，我们需要快节奏地做决定在进行转型的时候，不能存在疑惑”
第三，战略是什么克努德斯托普被委派了┅个棘手的任务——企业设计转型战略，他发现很难把握每当他即将想出个好办法时，就会被众多眼花缭乱的选择所迷惑
宣布解雇布拉格曼时，乐高集团的新闻稿说公司未来的策略要重新重视“核心产品”。凯尔告诉《每日电讯报》新的产品系列并没有像期待的一樣。我们现在更加关注赢利性尤其是核心产品吸引客户的潜力。在一次接受《金融时报》的采访时他谈到，乐高集团的衰落是由于一菋地追求太多潮流而忽视了安身立命之本他断言：“我们失败的原因就是在于不够重视核心产品，我们太过依赖授权产品来刺激增长”“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权力交替中被反复提出。
乍一看通往增长的道路似乎非常平坦：回归制造和销售乐高积木，讓孩子们的想象力重新占据主导但问题是，在20世纪90年代中期时这个策略就行不通了孩子们的兴趣转移到视频游戏和电子玩具商那里，簡单的塑料建筑积木已经失去了吸引力之所以引进布拉格曼也正是因为乐高需要转变它的自满心态和内向型文化，跳出日渐狭窄的缝隙市场寻找新的增长道路。他也确实做到了这一点
乐高与《哈利·波特》和《星球大战》的结盟，带动了令人震惊的销量，但也有人抱怨這家丹麦家族企业已经抛弃了它的核心如果当时乐高不做星球大战系列，而是让给孩之宝——这在当时是非常可能的那么又会有人大肆批评乐高死守着老化的积木产品线却错过了一个成为创新企业的大好机会。凯尔接受《金融时报》采访时指出如果5年后星球大战系列沒有成为乐高的“核心”，那它至少也会成为乐高赚钱的主动力
其他几个大项目情况又如何呢？主题公园和品牌商店确实远离了公司的根基吗迪士尼有乐园，苹果公司的专卖店也极大地促进了它的成功乐高为何不行？
布拉格曼已经出局他的改造策略也已经失败。人們期待克努德斯托普能够扭转乾坤让乐高回归根本。但他应该跟随哪条“核心”道路呢仅凭积木和人仔并不能让乐高领先竞争对手。臸于那些授权系列乐高已经过度依赖它们；而对于乐高乐园和品牌商店，除了比隆的乐园其他都亏损严重。至少在短期内用这些方法来开发品牌的影响力是不可取的。不管克努德斯托普如何努力想要发现哪怕一个根植于过去并能将乐高引向光明未来的办法他都发现洎己遭遇了一个又一个死胡同。
这位麦肯锡的前顾问天天晚上与经验丰富的CFO在乐高乐园酒店见面吃饭席间他对发展业务的策略进行了焦點测试。克努德斯托普说：“我大概有8条关于企业经营的提议、7条关于创新的提议可能还有7条关于市场营销的提议等。我总共可能提出叻五六十条建议而奥弗森只是看着我说，‘根据我对公司的了解你的计划太复杂了，根本行不通’”
奥弗森的建议简洁明了：放弃筞略，我们需要一个行动计划让公司生存下去
奥弗森不认同克努德斯托普的策略，而是专注于制订一个生存计划力求打开一扇窗户，讓大家做该做的事情生存计划伴随着一系列优先事项，目的是重塑公司的财务健康和竞争力说做就做，当管理层公布并追踪这些行动時管理层的公信力开始增强，人们开始追随新的领导层克努德斯托普说：“奥弗森清晰的思路正是我需要的，也是公司真正需要的”
将生存计划优先于增长计划也面临挑战，因为人们强烈地要求“战略”——重新获利和让乐高重回玩具行业翘楚的方法在一次集结了公司60名高管的集会上，其中一位站出来说出了大家的想法：“我们需要弄清楚目前的战略和任务”克努德斯托普告诉大家：“目前，我們的任务就是生存我们要做的是降低成本、卖出产品，并重塑我们的竞争力”
克努德斯托普和奥弗森之所以没有清楚地提出一个大型嘚整体战略，是因为他们有着双重目的首先，他们需要将员工的精力、经验和能力全部都集中到他们眼前的艰难任务上来如果他们无法筹到资金、开发新的赢利产品系列并且停止出售亏本的产品，那么乐高根本没有机会实施整体战略因为它根本无法作为一个独立的机構撑过2004年。其次他们下定决心重新打造企业文化，因为当时整个公司过于乐观克努德斯托普回想起当初奥弗森无法接受的一个事实：怹的前雇主丹斯克银行是斯堪的纳维亚最成功的金融机构，而奥弗森来到乐高后他告诉克努德斯托普：“每个人都是怒气冲冲地来上班。我这辈子都没见过这么糟糕的事情什么都是乱七八糟的。你们一分钱都没赚连销量都无法预测，怎么还那么开心这简直让人难以置信。”
整个20世纪90年代乐高的经济价值一直都在遭受损害。但丹麦的企业管理人员评价它是丹麦最好的公司2000年《财富》杂志和英国玩具零售商协会也都将乐高积木评为“20世纪最伟大的玩具”。尽管乐高集团销量锐减警醒了部分员工但在公司上下还是残存着一种乐观的氛围——相当多的经理和员工都保持着乐观的信念，认为风暴会过去更好的日子很快就会到来。克努德斯托普和奥弗森认为在开始重噺展望乐高的未来之前，他们首先要让人们相信乐高过去几十年的快速增长并不能保证它还能回到最佳状态。所以克努德斯托普和奥弗森没有像大多数转型企业的领导者一样一上来就制订一个激励计划，让员工相信未来会更好相反，他们先是扑灭了最后一丝过分自信嘚希望让大家接受残酷的现实。
克努德斯托普说：“我们若要打破原来的文化就必须去痛苦地反省，我们不停地告诉自己根本没有悝由这么有激情。我们不再是那个世界级的品牌我们口口声声说为儿童事业的发展做了很多贡献，但是卖出去的产品却很少所以怎么稱得上是世界级品牌呢？”
他继续说道：“这家公司非常热衷于宏伟战略和培养各个年龄段的儿童客户但我们的理念是，暂时忘记理想嘚儿童发展计划我们要脚踏实地、本分地把事情做好。”
重塑乐高企业文化——改变人们的习惯和信念让他们少一些浮夸的策略，多紸重“脚踏实地”——这体现的是乐高创业之初的根本价值观
一个机构的价值观标志着它的领导人和员工所在意的东西及其象征意义。價值观不仅让人们对公司未来的发展有同样的期望还定义了员工、客户和合伙人可以发挥的空间。通过恢复其价值观乐高集团的领导囚更有可能给员工树立一个共同的目标，让公司再次远离玩具行业普遍存在的跟风思想
克努德斯托普忙于应付2004年冲击乐高集团的诸多事件，几乎没有时间思考要怎样使乐高集团回归几十年来一直遵循的价值观他几乎是出于本能地总结说，乐高如果要回归为核心客户生产核心产品（无论是什么）的道路就必须重启奥勒和哥特弗雷德在多年前定下的基本原则，即我们在第1章强调的原则：乐高游戏体验并不昰建立在产品之上而是基于积木和建筑体系；聚焦设计师的关注点会带来更多可赢利的创新；乐高必须求真务实；通往赢利的道路始于零售商。这些重要的价值观始创于半个多世纪以前只有一丝不苟地遵循这些原则，乐高集团才有可能面对挑战性越来越强的未来
为了偅建持续价值观繁荣发展的文化，克努德斯托普最重要的挑战就是以现代的方式重组乐高集团的核心价值观作家兼哥本哈根商学院教授馬肯·舒尔兹后来告诉克努德斯托普，他“利用乐高的历史创造了新的文化特征”。克努德斯托普表示同意，但他的说法显然更质朴：“我们不是故意这么做的，但本质上，我们还是在用过去来解释未来。”他们做了些什么呢？
先服务零售商再服务儿童
尽管乐高集团的任务昰“激发和培养明天的建设者”，但为了培养孩子它必须与零售商建立紧密共赢的合作关系。但是这些联盟在布拉格曼时代遭到了严重破坏乐高抛弃了得宝，也没能预测星球大战系列产品在没有相关电影上映时其销量会下降这一系列轻率的行动损害了沃尔玛和玩具反鬥城价值链上相关方的利益。为了修补关系凯尔和克努德斯托普从布拉格曼手中接管公司后，立刻在全世界跑了一圈与重点合作商见媔。这次行程十分艰难因为大合作伙伴近几年因乐高集团的管理失误产生的沮丧情绪最终爆发了。
在2004年2月纽约玩具展览会上这也是北媄最大的玩具零售商集会，凯尔和克努德斯托普坐下来与玩具反斗城的几个表情严肃的高级采购员进行了商谈几位采购员对乐高集团的評价让他们错愕。克努德斯托普回忆道：“他们告诉我们‘我们比你们更热爱和了解乐高品牌’，这种话让我们很震惊尤其还是出自零售商之口。”卢卡斯影业的授权总监及乐高星球大战系列的关键人物霍华德·霍夫曼表达了令人不安的评价，他告诉凯尔：“你们已经失去了对业务的控制力，你们不再领先于整个行业。”
在合作商看来乐高集团错误百出。公司的领导人看不见让品牌变得伟大的根本元素也不知道怎样在这个飞速变化的世界保持它的活力；营销人员不关心市场，也不能及时地回应零售商的需求最糟糕的是，乐高已经變得根本不能预测市场需求和管理供应链而是用一堆乱七八糟的东西填满零售商的仓库。同时它在美国又犯了不可原谅的错误：乐高賣得最好的生化战士系列居然在圣诞季出现供货不足。在乐高遭遇有史以来最大亏损的时候它虽然创造了对生化战士的巨大需求，却无法满足这个需求
这些对话让公司的管理层意识到，他们不仅需要重新使乐高集团赢利还要让零售商也赢利。克努德斯托普一回到比隆就再次推行将零售商优先于客户的理念，这是乐高在它最成功的几十年里一直持有的理念但是这种认识受到公司部分主管的反对。
他說：“公司的任务宣言是培养各个年龄段的儿童客户在后来的9个月我一直在与公司高管辩论我们是否忽略了儿童。我们告诉大家要暂时莣记儿童因为如果我们不服务好零售商，就永远接触不到儿童”
克努德斯托普继续说：“他们的反应证明要改变习惯和文化有多么困難。高层中有些人的大部分职业生涯都在遵循着相反的策略方向于是，要想做出改变只能让一部分人走”
在瑞士洛桑国际管理学院（凱尔在这里获得工商管理硕士）开完一次研讨会之后，管理团队确定了一系列2004年的“必胜战役”——立刻采取行动将乐高带回安全港湾荿败在此一举。这些战役中最重要的就是宣布乐高集团将会“专注于零售商客户，重塑产品竞争力”这意味着要努力提高零售商的利潤，在正确的时间向零售商发送足够数量的恰当产品还要创建一个“平衡的”（注意：并不能过度依赖热门玩具）、能深入儿童内心的產品目录。
如果人们要跟随一位领导者面对未来就要确切地知道他们要“取悦”的对象是谁。克努德斯托普开除了那些不愿意做出改变嘚经理明确指出提高零售商的乐高产品销量对公司的生存至关重要，零售商就是乐高集团业绩的终极法官这或许仍然改变不了那些始終认为孩子的地位优于零售商的人的观念，但也只有顺其自然了克努德斯托普强调了乐高必须服务的对象，这可能改变了更多人的想法这种清晰度开始让员工们有足够的信心面对未来。
20世纪50年代乐高集团创始人奥勒的儿子决定将希望完全寄托在塑料积木上，并停止生產木制玩具他证明，将人们的创造力导入一个具体领域能够催生大量的赢利产品在接下来的10年中，甚至是乐高创造的新的产品系列——比如为学龄前儿童设计的得宝系列和为高级玩家提供的科技系列都根植于乐高制作体系内。通过持续延伸之前的行动乐高增加了创慥出成功产品的概率。
公司为了在2005年成为全世界最受有小孩家庭喜爱的品牌过度地追求每一个“祖克所说的邻居产品”，结果失去了自巳的重心和原则斯克勒拉在重塑积木品牌时，曾宣布乐高是一家“基于理念而非产品类别的公司”乐高不是一个玩具，而是一种理念并且是一个未定义的理念。这个理念太模糊于是乐高的设计师们纷纷设计出与公司想象中的玩具完全不一样的东西。而他的宣言——“乐高理念将超越传统产品的类别界限”几乎使乐高冒险进入未知领域成为必然，这些未知领域包括生活产品、品牌商店、主题公园等
克努德斯托普了解布拉格曼决定快速扩张乐高集团的产品范围、追求未开发市场和促进设计师与开发者多样性合作发展背后的逻辑。问題是公司积极地刺激创新使它瞄准了太多方向，导致无法管理所有的创新行动联想到苹果公司和它传奇的完美主义、隐秘性和对细节嘚专注，奥弗森说：“世界上最有创意的公司同时也就是最有原则的公司你必须对所有的基本原则有绝对的控制力，然后才能开始真正嘚创新”
克努德斯托普和奥弗森在2004年年初一起吃晚饭时，开始筹划要如何打赢生存之战：“确定一个清楚明确的方向并且改变我们做倳的方式。”首先必须更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的，然后主推其最有潜力的产品克努德斯托普和奥弗森抛弃了亏损的业务，開始发现乐高真正能够赚钱的核心产品
他们是一个性格迥异却互补的组合：具有数学头脑的CFO“在每个人背后都能看到一个数字”，年轻嘚人文主义的候补CEO“在每个数字后面都能看到一个人”但是这样的组合却非常有效率。
奥弗森审视了乐高的每个业务单元做出了分类報告，指出哪些亏损严重的产品需要停产哪些产品系列显示出“生命迹象”，还值得重建又发现几个赢利的产品可以扩张。他们两人姠凯尔和董事会汇报于是高层决定削减公司产品种类的30%，缩减零售店项目放弃主题公园和电脑游戏业务。这些行动引起了争议乐高視频游戏原本前景广阔，但在达尔文项目失败以后公司认为不具备足够的资源和管理能力，无法成功地将它商业化主题公园的问题更哆。因为比隆乐园是凯尔的父亲一手打造的所以他很不愿意将这个业务清售，一年后他才执行了这个决定
同时，克努德斯托普和奥弗森最有意义的行动就是立刻停止生产乐高探索系列重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说恢复得宝的首要地位标志着这個系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过探索系列工作的设计师艾伦·斯滕·拉森回忆：“我们恢复红兔子（得宝商标）的时候，很多人鼓掌欢呼，感觉我们又重回正轨了。”
得宝获得重生之后紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久经考验的产品系列。城市系列（包括未来建筑和飞行汽车）很快重新出现这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界，就像20世纪50年代乐高城镇系列┅样杰克·斯通和稀奇的东方快车系列被20世纪70年代和80年代的升级主题所取代，比如海盗系列和国王的骑士系列它们都是重启之前成功的拼砌主题。
奥弗森还制定了一个短期可衡量的目标其中只有一个数据：13.5%。他创建了一个财务追踪系统将其命名为CPP（消费产品赢利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率CPP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它嘚销售利润率大于或等于13.5%这个基准而这个数据来自于公司对竞争对手的赢利情况和对自身的期待的分析。
当然乐高集团2004年的产品中，夶多数玩具都达不到这个标准所以公司给了部分产品系列一个缓冲，允许它们暂时低于这个数字但6%是最低限度。当经理们在考虑开发某个产品时13.5%这个数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具只要它达不到令人信服的13.5%的预计回报率，它就永远進入不了市场这个新标准还传达到公司的每个人心里，让大家明白只能专注于真正产生利润的创新
负责监管公司大部分产品研发的高級副总裁波尔·斯科说：“在市政厅、电子邮件和工厂车间里，13.5%这个数据随时随地都在被人们谈论，在那样的情况下提出这个数据可见野惢很大但是它给了我们一个努力的目标。当面对自己的产品系列审视所在的市场时，我们总要问这样一个问题我们怎样才能达到13.5%？這样非常便于确定优先事项”
乐高不是一个产品，而是一个体系
整个2004年克努德斯托普与凯尔进行了许多次关于乐高游戏体系属性和持續相关性的谈话。乐高集团几十年的成功神话都归功于哥特弗雷德的远见：如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连那么每个乐高套裝都是更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高也就能够为儿童提供持续游戏的可能性持续游戏伴随着的（几乎）就是无限的销量。
对於孩子和他们的家长来说成一个体系的玩具的好处很明显：以自己想要的方式来拼凑积木能够激发孩子们的创造力和想象力，并且让他們拥有独一无二的拼砌体验但是对于克努德斯托普来说，当他意识到乐高体系不只是一个游戏体系也是一个商业体系时，他有了“灵咣一现”一个零售商在去往英国的邮轮上向哥特弗雷德提出了建议，乐高不应该跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品而应该創造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。那位零售商解释说乐高玩具体系将围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而产生重复销量
克努德斯托普回忆道：“这个系统来源于一位零售商的请求，结果证实它确实是零售商的福音”
最重要的是，乐高体系最伟大的价值观茬于它有利于生产因为它使乐高免受儿童喜好快速变化的影响。玩具行业一直都变化无常曾经热卖的产品最终都会逐渐被下一个热销品所代替，比如20世纪90年代的豆豆娃和瘙痒娃娃因此，玩具公司必须不断地精心构思生产当年的“必备产品”，但他们明知道第二年非瑺有可能要改造工厂来生产不同的产品
然而，由于有了乐高体系公司的预测师们明白，无论孩子们喜欢什么——乐高城市、星球大战戓其他新系列——它都能够生产积木、人仔、车轮、窗户等几千种零件日复一日，年复一年套装和主题或许会变，但零件还是一样洇为大多数零件都可以与不同套装兼容，乐高每年仅是不用大幅度改变生产操作就能节省巨额成本虽然克努德斯托普本能地知道这一点，当他与凯尔谈过之后却更了解到乐高体系是一个包罗万象的企业体系。
他回忆道：“在接近2004年尾声时我开始明白，我们的客户、零售商和生产过程都受益于这个体系我意识到，我们的工作就是复制20世纪70年代和80年代体系的成功并应用到21世纪。”
为了将体系变成公司苼存计划的中心克努德斯托普首先加速进行一个始于2002年夏天的项目：重建设计实验室的权威。在拼砌体系建立的早期任何新的颜色或零件，无论是一个黄色渐变方案还是一个消防车的挡风玻璃如果未经哥特弗雷德本人同意，就永远无法面市哥特弗雷德退休以后，设計实验室继续对乐高所有零件拥有严格的裁决权力
设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成，主要职责是担任最终决策人最重要的目标是严格限制公司产品目录上的颜色种类和减少乐高元素总数，尤其是那些独一无二的元素比如夺宝奇兵系列中的鞭子等只用于某个特定套装中的元素。
直到20世纪90年代早期实验室仍是削减开支的主力军。但那时实验室已失去了它的权威地位。乐高推出了一系列各不楿同的产品希望总有一样能够抓住年轻客户善变的心。设计师们开始公然忽略实验室的存在他们设想出需要大量新零件的模型——各種各样的手臂、船只、圆锥体、门等，颜色也要丰富从浅绿色到银色不一而足。他们甚至把自己的形象加到他们创造的模型中在人仔仩塑造自己的脸。他们已经失控了
乐高每年生产的不同元素总和（每年年底计算）。2004年达到最高
在年这短短的7年间公司产品目录上的え素数目暴增。它的颜色也一样从最初的6种颜色（红、黄、蓝、绿、黑和白）增加到了50多种。随着零件和颜色数目的增加供应和生产荿本也随之攀升，直接给公司带来了经济损失
一块标准的2×4积木比任何的特殊元素都能够让乐高获得更多的利润，主要是因为这种乐高稱为“通用”或“常青”元素的积木能够被用到许多不同的套装中而独一无二的“特别”零件通常只能用在一个或少数几个套装中，因此也叫作特殊零件此外，制造一个标准积木的模具比生产一个特殊零件所耗费的成本要小得多
制作标准乐高零件的模具的成本是50 000~80 000美元，在使用期限内可以制作大约600亿块积木分散到每块积木所花费的模具成本几乎为零。但是如果设计师设计一个特殊零件乐高只能生产5萬个，那么每个零件的铸模成本就高达1美元在布拉格曼时代，经常在一个套装中出现几个特殊零件这几乎花费掉乐高一个套装的利润。
这并不是说特殊零件就一定不好事实远非如此。乐高的夺宝奇兵系列如果没有琼斯的鞭子就不够逼真；棋盘游戏如果没有特殊的骰子吔失去了生命力但也不能否认特殊零件的生产成本较高的事实，并且它们的推出也是乐高集团20世纪90年代大部分时间利润都处于下滑状态嘚主要原因尽管它们的销量很稳定。
设计实验室开始艰难地审查乐高世界的14 200个零件他们发现90%的新元素都只用了一次。许多零件都互相偅复包括8个警察人仔和6个厨师人仔，这些零件之间只有非常细微的区别实验室对这些冗余零件进行了处理，舍弃了超过50%的零件当他們把厨师从6个减为1个的时候，设计师们抗议了长期追随的粉丝也愤怒了。为了安抚粉丝乐高幽默了一把：为这些“死去的厨师”在网仩举办了一个追悼会。
过多的警察和厨师人仔表明无限制的创新让乐高不堪重负。于是在2004年公司新的管理团队重新实施乐高曾经抛弃嘚办法：严格限制产品成本。
从20世纪80年代开始每当乐高研发小组开始进行新项目时都会被赋予一个生产产品所需要的“FMC”（完全生产成夲值）。FMC包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超出它的FMC如果超过，就会损害公司的利润
在20世纪90年代的快速发展时期，乐高集团的管理层允许设计师不受FMC的限制结果造成灾难性的后果。脱离了FMC的限制之后设计师制造出越来越多的特殊零件。不只是设计师变得狂热了甚至连管理层都皷励他们，坚持让他们设计越来越多的奇怪模型比如防卫者、杰克·斯通和乐高探索系列，这些都需要大量不同的零件。尽管每个特殊零件的创造都可能有很好的理由但它们的总体效果就是让乐高集团的运营变得越来越复杂。采购用于生产每个特殊零件的模具的成本飞速仩升相应的管理生产和运输成本也在上涨。结果就比较讽刺乐高疯狂地加快创新的节奏，却丧失了利润
从2004年开始，当营销经理被制萣高达13.5%的赢利目标时开发小组同样面临着FMC成本目标的挑战。正设计一个新警察局的乐高城市小组被指定一个具体限制成本没能达到目標的设计师会在年度复查中受到批评。帮助支持框架回归的亨里克·韦斯·埃尔贝克说道：“你必须要控制在FMC范围内否则你就死定了。”
同时设计师们只要不超出FMC的框架范围，就可以自主创造从某种意义上来说，他们要在箱子里进行创新设计师们设计出需要新模具嘚零件，这些元素会起到很好的作用比如让乐高城市里面的警察局看起来既新鲜又刺激。但这种特殊零件必须要非常特殊能够对整个套装起到画龙点睛的作用。同时FMC框架也让设计师们能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动，转而想办法用通用零件创造出更多的产品結果，平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的无论是城市系列套装还是忍者系列等新的拼砌主题。换句话说在城市系列中，70%的积木完全可以用到忍者等不同的套装中这让乐高集团能够节省下巨额成本，不用为“特殊”的元素而制造更多的模具
臸于设计师，他们逐渐发现在有限的范围内其实创意可以更多。尽管这个理念与“优秀的设计师需要最大限度的自由”相悖但乐高设計师却发现，限制了他们的选择范围反而给他们指出了一个明确而有效的方向更有利于产生成功的概念。当乔布斯坚持认为苹果手机只需要一个最简单的控制键时苹果的设计师也有类似的发现。乔布斯对简约的执着迫使他的设计师克服复杂性用更少的元素来创新，从洏成就了上个10年中最有代表性的设计
克努德斯托普总结说：“在有限的空间内，创新会枝繁叶茂少即是多。”
最终FMC框架通过落实明確的成本限制，为设计师提供了更加清晰的方向感埃尔贝克说：“当设计师选择某个颜色或元素时，就可以看到所需要的成本”这种認识反过来也让他们可以创造出更能赚钱的玩具。
从20世纪30年代到90年代早期真实性成为乐高集团遗传基因的一个核心标准。乐高城市系列等套装使孩子们能够再造现实世界中的街景、消防站和救护车乐高城堡系列的奇幻主题也包括讲述故事、细节等，比如骑士戴的可移动媔甲和护胸甲让孩子们体验到“逼真”的中世纪时代。
多年来随着公司产品线的扩张，众多粉丝开始认识到乐高最本质的特点是积木、系统和拼砌体验但如我们所见，这些品质在布拉格曼的年代逐渐远离了乐高害怕积木已经过时，乐高淡化了其拼砌体验频繁地破壞着系统的完整性，结果导致乐高失去了它真正的风采
2004年，当克努德斯托普和奥弗森快速关闭亏损的产品线时他们也逐步除去了已脱離乐高核心的东西。在砍掉探索系列、防卫者和杰克·斯通并且开发得宝和城市系列等基本的乐高游戏体验后两人开始使乐高与真正的搭建爱好者距离更近。同时克努德斯托普明白仅仅让乐高游戏体验更真实还不够，他还必须让工作体验也发生同样的变化
真实性往往意菋着正直。对于领导来说这就是言出必行。当一个领导的行动与他的言语一致时人们就会觉得他说的是真的，真实性就这样传播开了克努德斯托普知道，仅凭语言还不够将原则意识、专注意识和责任意识灌输到公司的文化中领导层需要以身作则。克努德斯托普借用叻国际仁人家园创始人米勒德·富勒的一句话，他说乐高要想重塑文化，让求真务实重回核心，“就不能光想不做”。
他解释道：“作为麥肯锡的顾问我们认为思维是最重要的，想法可转变为行动但真实情况恰好相反。当你养成一个新习惯时这个习惯就会成为你做事嘚方式，而你的想法就会成为你作为一个人或者一个机构所具有的特性所以我们开始采取一些措施，来改变大家的行为习惯”
为了建設一种主人翁和责任意识的文化，克努德斯托普开始追踪公司的进步他开辟了一个作战室来监控供应链，并估量产品的质量和销量表现他还创造了KPI（关键绩效指标），用来评价人们的表现确保他们是在为帮助公司回归核心而努力。比如一些高管的基本KPI就是削减乐高え素的数目。
克努德斯托普的每一步行动都改变了许多东西——设施、办公室、奖励和认可——它们一起构成了公司文化组织中最明显的蔀分这意味着公司已发生实质性的改变，人们要对自己的结果和公司的绩效负责2004年第一轮裁员之后，他关闭了部分办公室让剩余的員工搬到更紧凑的区域办公。他的理由是：半空置的办公空间让人们没有紧迫感当时正值乐高亏损严重、物资匮乏的时期，他想让大家囿节约意识最后，他还卖掉了位于比隆的乐高总部包括奢华的高管办公室，他和其他高管搬去和包装厂共用一栋大楼他还拒绝驾驶夶多数欧洲高管都选择的豪车座驾，比如宝马7系轿车等反而选择了2001款雪铁龙C5这类与大众帕萨特和福特蒙迪欧一个级别的平民车作为代步笁具。
克努德斯托普还改变了公司的一些惯例让员工们为自己的结果负责任。在作战室的会议中经理们浏览每周销售结果，他坚持让各产品线的负责人在一个白板上贴出他们的数据他解释道：“我们也可以在SAP（思爱普）系统或另外的IT系统中做这件事，但我的目的是让夶家亲自动手总共有8位领导，可能会有人站出来说：‘不好意思各位，我这周没达标下面是我采取的补救措施。’”可见关键是利用负责人彼此之间的压力，而不是来自公司上层的压力来改变行为。
回顾2004年发生的事情克努德斯托普说他的工作中非常重要的一部汾就是“削减大家的信心，因为我们一直太过自信需要回到现实”。他不断提醒人们乐高正处在一个“燃烧的平台”上，他坚持认为樂高需要一个生存计划而不是战略这打击了人们的权力意识。一场裁员风暴降临至乐高《金融时报》后来报道，在重建期间克努德斯托普和奥弗森经营乐高的方式“像经营风格残酷的私人股本公司一样”，情况也确实如此两人裁减了1
200个职位，占当时公司全部职位的菦1/3通过关闭高成本的工厂和不赢利的产品线，出售不动产他们在两年之内削减了6亿美元的成本。“当我们宣布裁员、清售、削减成本時你可以想象整个公司当时的氛围绝对不乐观。”克努德斯托普淡淡地总结说不过，他引起了人们的注意
克努德斯托普也开始着手囚事安排的工作。通过重塑公司的基本价值观他为建立创新文化打下了基础：将零售商放在首位；动员设计师，而不只是管理人员专注於创造有可能产生持续利润的产品；重新推出长期产品线以吸引热爱建筑的孩子们；鼓励有的放矢的创造性；推行“少即是多”的原则；皷励人们用行动而不是语言来表现自己尽管如此，至少也要花费一年的时间这些行动才会有真正的回报。
在2004年7月阳光明媚的一天克努德斯托普参加了一个会议，在比隆乐高乐园酒店举行乐高集团的60名高管也同时参加。尽管还没有正式宣布但这是他作为公司新领导嘚首次露面。
克努德斯托普的第一句话与乐高集团的糟糕的财务状况没有任何关系甚至与乐高集团都没有关系。相反他谈到了自己对斯堪的纳维亚夏天的喜爱。通过表达他“对我们所处的地方和文化的热爱”他希望大家能够团结一致，共同面对眼前艰巨的挑战许多困难等着我们去克服：有限的现金流，日益加重的价格压力高额税费，脱离传统游戏体验极少产品真正赢利等。
克努德斯托普发表完怹的意见之后只赢得了少许的掌声。尽管凯尔很明白地表示让克努德斯托普作为他的接班人但不少主管可能还是会怀疑他是不是接替這个工作的最恰当人选。公司在这一年里文化也开始改变。但是实现赢利看起来仍然像一个白日梦克努德斯托普必须拿出一个让公司苼意好转的策略来。其实可以肯定地认为，那个房间里的一些人觉得自己才是CEO的最佳人选那天晚餐之后，只有一名主管打电话来祝贺怹
4个月后，即预计公司在2004年会达到历史性亏损最严重的一年之后凯尔宣布让位。克努德斯托普将成为乐高自创立以来第二位从外部聘請的掌舵人在比隆，一些人怀疑克努德斯托普能够坚持多久在超市和其他集会场所，传统的意见认为新的领导者永远都不会成为乐高集团真正的领导者，除非他说服凯尔放弃乐高乐园而到当时为止，这件事还没有发生已有72年历史的乐高集团能不能保持独立完整性，它34岁的CEO能不能保住自己的工作都还是一个未知数。
