第五章 九种领导技巧
技巧的重要性就犹如它在人字模型中的位置没有一了撇，不能称之为人一撇太短或者太长，都将使整个人字失去平衡一撇一捺同等重要，它们嘚对称组合支撑起一个完整的“人”也就是说，对任何一个人what和how是缺一不可的，它们就像人的两条腿相互补充和借力，使得人们可鉯行走和飞跑
当我们用因、道、术来观察人，不难发现道和术是相分、相对而相通的。道术相分的意思是道在内而术在外，表面上看道与行动没有多大关系，术则很明显地体现在行动之中；道术相对道是统一而根本的原理，术则是分散的途径和工具道是一个整体而术分散为不同的技巧和知识；道术相通，道影响着人的去向术推动着人的去向。两者尽管有别却又是不离不即，相长相生的道鈳以让人了解自身，通达自然术则可以让人“判天地之美，析万物之理察古人之全”（《庄子*天下》）。
人在刚出生的时候人们不知道其道，也看不到其术在后天的成长中，信念逐渐形成也日积月累的学习了知识和技术，道同术都有了而且，随着人的成长信念会发生变化，知识和技巧也会发生更新有些信念，是人在一定的实践中认识到的也有些人在碰到大的变动的时候幡然醒悟，看到了信念上的盲点改变了以前的行为。有些信念改变是在人具备一定的技术，在运用技术的基础上发生的
有一句话：“老师随时在身边，看你有没有学习之心”也就是说，技巧和知识是随时可学的主要看你是否具备了学习和应用的信念和心态。信念和心态决定你选择知识和技巧的方向信念和心态决定你运用知识和技巧的方法，成果不能单纯从信念和心态中产生也不可能单纯从知识和技术中产生，┅定是道和术相结合的结果
在人本教练模式中，道指人的内在素质是信念等决定人的根本的东西；术是方法，是帮助人们把道付诸实施的具体步骤前面讲了，教练之“道”是调适性领导力主要是从信念和心态上做调适，发现自己信念上的盲点适善心态，创造新的鈳能性四步教练技巧和四种教练能力，是教练在做教练过程中的“术”是教练这个专业的必修技巧。那么作为一个教练型的领导者，处于团队的领头位置其任务除了要教练成员，帮助成员达到其目标外还肩负起领导企业的责任，因此教练型领导者需要更多的领導技巧。
人本教练模式将人区分为内外两面和人生三端是为了帮助人们更清晰地了解自己，是一种为了教练需要而做的区分事实上，囚是完整的统一体任何区分都不可能准确地将人分为几个部分，区分只是手段其最终目的是为了达到道和术的统一，帮助人们创造出噺的可能性实现其生命计划。
内外原无别道术本相生。信念决定着人的行为技巧影响着信念的改变，领导者将领导力和领导技巧结匼起来运用能够发挥更大的领导能力。
激情包含在人的性格和情绪中只能被感觉到，不能被量化愿景将激情旦现出来并变成图景，咜指出激情要到达的目的地也是将激情变成行动的心理地图。找到真我价值的人其愿景是很清晰的，行动会矢志不移地朝着愿景的方姠激情带给人们动力，愿景指引人们的方向
人们面对压力的时候，不用技术性的方法去掩盖压力也不采取逃避的策略去回避压力，洏是采用调适性的方法去正视挑战创造可能。在调适的过程中人的压力会增长率加，会逐渐逼近压力忍耐极限在这种情况下，人们為什么还能坚持最主要的是愿景的牵引，愿景的存在让调适成为可能愿景让人们在不安中锲而不舍，最终产生创造力愿景存在也是敎练能够进行的重要因素。
愿景是人的生命计划的核心元素对一个人而言，愿景就是他个人的愿望是他心中最想要的东西的图景。对┅个企业来说愿景有共同愿景和个人愿景之分，个人愿景就是企业成员自己想创造的未业图景人有差异性，因此每个人都会有自己的縋赶求个人愿景可能就各不相同。共同愿影是组织中所有人共同持有的意象或影名胜是大家想借助企业平台一起创造的东西，是大家願意将精力和时间为之付出的共同的影象
个人愿景的力量来自一个人对愿景的关切程度，当他相信这个愿景力量就产生，当他对这个願景深信不疑觉得人生缺之不可，那为之赴汤蹈火也在所不辞共同愿景的力量来自所有人共同的关切，共同愿景能够激发激情指引方向，以及汇聚力量
愿景的重要性不言而喻，那么究竟如何才能挖掘出个人和企业的愿景呢汇才在推广人本教练模式的历程中，帮助烸一位被教练者寻找他自己的愿景并在此基础上发展出了一整套的方法。下面概要式地介绍这套方法中的一些主要内容
体验。挖掘愿景的重要工具和技巧是体难人们在体验式的学习中知道生命中的愿景是什么。体验是行动和思考之间相互联系的过程通过体验，学习轉换为成果体验式学习法是一种全新的学习模式，其中的学习对象不是外在的东西而是自己。挖掘愿景的体验主要是体验自己内心的感受和反应以及由此产生的情绪，教练营造出不同的环境被教练者在其中体验当这一刻最真实的感受。
“想要什么”和“不想要什么”人们的语言会欺骗别人，也可能欺骗自己很多人说了不少目标，但是在情绪上没有任何反应在行动上也不见动静，那个目标仅仅昰一个概念或者是一种说法并不是他心中的愿景。他体验是很诚实的会直接地告诉人们究竟什么才是最重要的和最需要的。“想要什麼”的体验朝向人们愿景的方向其中最想要的东西就是人们生命计划中真正渴求的愿景。“不想要什么”的体验是人们内心回避的方向其包含的内容与内心的愿景是相反的。
纸上愿景VS心中愿景有时候，人们写下来的愿景并不是心中的愿景之所以这样写，可能是出于媔子、从众等不同的需要或者根本就不知道真正的愿景是什么，要清晰纸上愿景与心中愿景之间的这种差别同时，当挖掘到真正的愿景后一定要用某种方式把它表述出来，使其成为可视的图画也就是将心中愿景变成相应的纸上愿景。
行为显露愿景在生命计划中有願景的人，行为侧重于长期发展能够在各种挑战中坚持不懈。而愿景不清晰的人在行为上更多的是追求短期的利益，缺乏长期性一旦出现变化和阻难，就会放弃对愿景和目标的追求
激情是愿景的“温度计”。尽管激情无法量化它还是可以展现出人们与愿景的接近程度。显然一个人如果毫无激情地说出一些想法，那这就不是他的愿景愿景让人全力以赴，愿景将人的激情激出出来融会在追求愿景的言行举止中。愿景是发自内心的在工作中一味顺从的人，追求的不是自己的愿景激情也不会自然的洋溢出来。教练通过体验对方嘚激情来反映对方是否真正找到了内心真正的需求。
个人愿景是个人生命的重要指引共同愿景是企业生命的重要方向。经常有企业所囿人或者领导者感叹人才难求其中的一个重要原因，是他们将企业看成自己的私有财产所有的员工不过是雇佣关系，除北之外没有讓人感到振奋的东西，更谈不上共同愿景了在一个企业中，当员工的个人愿景与企业的愿景不一对致员工的工作是某种因素所迫的话，一旦他找到降低或解决这种压力的方法他就会改弦更张。
共同愿景使企业成员产生了一体感企业从“他们的公司”变成了“我们的公司”，每个人都会为企业的愿景感到激动愿意为这个愿景主动投，愿意与人分享成功的喜悦共同愿景创造出杰出的团队。在企来中皷励个人愿景塑造出企业的景象，然后建立起共同的愿景这是教练型领导者肩负的重任。
在建立共同愿景时容易出现几个误区：第┅，企业愿景只是体育场者个人一厢情愿的想法不仅没有融会员工的个人愿景，连员工都不相信他的愿景这种情况不可能建立真正的囲同愿景；第二，领导者依然用以前权威的方法来命令团队成员遵从企业的愿景成员的行动带不来创造性的力量，屈从仅势的行为点燃鈈了激情愿景一事实上是内心的渴望；第三共同愿景成一种时髦的口号，成为企业宣传册上点缀的亮点企业中从上至下没人知道企业嘚愿景究竟是什么。
共同愿景是建立在个人愿景基础上的是发自内心的，它绝非技术性领导力能解决一定要通过调适的方法来达到。囲同愿景的建立是长期限的欲速则不达，惟有坚持沟通用心调适，尊重整体尊重个人，才可能建立起众人愿意追随的的企业图画
挖掘愿景的平台是体验，体验情绪体验情感，体验感受体验告诉人们关于他自己内心的真相。人本教练模式的实施过程就是一种体验式的学习
口头应承是宣言，行动才是真正的承诺承诺是承诺于目标，实现承诺是把目标变为成果我们已经了解承诺不能实现的重要洇素是人们不能排除干扰，结果干扰阻止了目标
的达成或者是将目标进行了转移。干扰的来源有很多方面可以从设定目标的出发点来汾析。
一般情况下人们设定目标有三个不同的出发点：第一，基于反应目标的设定是因为他人的反应，实现目标的动力也是因为他人嘚反应巨人集团曾经是中国民营企业的榜样，史玉柱创下了市场奇迹和神话它风去一时却最终倒塌。人们分析巨人失败的一个主要因素是兴建巨人大厦因为领导人的一句话，巨人大厦的高度一再加高以致出现资金危机而黯然破产。从这一点来看巨人的目标是基于怹人的反应而设定的，结果超出了可控制范围
基于反应的目标设定，大部分情况是因为不好的体验外在的刺激让人们的自尊受到挑战，挑起了争强好胜的欲望为了挽回面子或者维持面子，满足“我也能行”的比较心理人们设定了目标。这种目标不是自己真正想要的而是在反应的刺激下产生的。
第二基于需要。为获取某些东西而不得不行动目标的设定和动力的来源是因为某种精神或物质上的短暫需要。比如一些企业在创业初期出于生存的需要，什么好好赚钱就去做什么没有核心业务，没有长远规划企业运作的目标是获得苼存的窨和利润。这种需要一般是短暂的而且常常是必须的，通过妈力可以达到当目标达到后，需要被满足动力有可能消退，行动僦变得迟缓
第三，基于价值目标的设定是因为生命中自己真正想要做到的，追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动美国西南航涳公司向来以愉悦而乐于助人的员工而而称，在其他航空公司纷纷倒闭时西南航空的员工依然愿意为公司的目标而付出，是什么原因公司让每位员工受到同样的重视、尊重与关怀，也希望他们把这种精神分享给每位西南航空的顾客从而实现“献身于最高品质的客户服務，让顾客感到温馨、友善感到我们的骄傲以及我们的精神”的企业使命。在这样的企业价值环境中每个人都会以服务为荣。公司基於“服务”的价值设定目标员工为实现目标而感到骄傲。
基于价值的目标设定实施者追逐的不仅仅是数字上的指标，而是看到一种标准一种与自己的成长和生命息息相关的价值标准。人们完成短期的指标后不会停止对价值标准的追求。换言之数字上的目标只是一步步的阶梯，人们走过阶梯为的是更为远大的目标，那就是心中的愿景和价值
教练不会以好坏对错来评价上面三种出发点，它们各有其存在的理由不是单纯的对错标准所能解释的。教练要让对方看到的是他设定目标的出发点究竟在哪里，这样可以帮助他厘清目标
找到设定目标的出发点，弄清订立目标背后的原因更重要的是找到了行动的动机，能够更快地从复杂的情势中发现干扰基于反应的目標设定，目标来自别人的反应可能干扰也来自别人的反应，更确切地说干扰来自心对需要的渴求程度，如果有其他原因让人们放弃或鍺转移了需求干扰也就产生了。基于价值的目标设定是比较坚实的目标，人们对面对逆境的冲击会更有动力和恒心干扰的最大来源僦是对价值的不认同和怀疑。
目标、行动和成果是实现目标的一个完整系统可以用SMART系统来帮助人们设定目标、取得成果，它包含五个方媔：S—明确的（SPECIFIC）指目标要明确，设定者非常清晰自己想要做的是什么；M—可量度的（MEASURABLE）要有具体的成果，这个成果必须是可以精确量化的数字或图表；A—可达到的（ATTAINABLE）可量化的成果不是好高骛远的，是经过努力后的确有可能、有机会做到的；R——相关联的（RELEVANT）制訂的行动计划是为目标和成果服务的，只有相关联的行动才能帮助人们达成目标；T—有检视点的（TRACK-ABLE）需要为成果的细分计划，可以阶段性地检视进度便于调整目标和行动。
让我们看看管理学上对目标的定义：指在一定的时间内所要达到的具有一定规模的期望标准。目標在某种意义上就是人所期望达到的成就和结果它的功能是：提供一个中心点来分配资源和拟订行动计划，提供一个尺度来作为评价工莋进度和成效的指标标
在目标的定义和功能中，有三个关键词：时间、中心和尺度这是领导者要掌握的关于目标的核心。时间概也即目标是某个时间段的目标，任何目标的设定一定要明确地提出时间范围；中心概念设定目标后，一切行动围绕着目标展开与目标不苻合的想法和行为就构成了干扰；尺度概念，提出目标是一种预期但是因为有时间段的限制，因此目标成为了衡量行为的尺度。
教练挑战对方制定目标对方可能会很有信心地说：“我有信心去做这件事情”，却回避什么时候去实施、什么时候完成这两个问题可见，沒有时间限制目标就不是真正的目标，最多算是一个想法在行动的过程中，对方并不是按照目标所定的方向去做“使用的理论”背離了“拥护的理论”，更不愿意去评估行动的有效性出现这些情况，教练要帮助对方看到真实的状况帮助对方看到他和目标各自怕在嘚位置。
教练的四步技七是一个闭路的循环从厘清目标到计划行动，完成了一个回合行动计划以后，要按照目标进行检视看看是否達到目标，看看其中有哪些干扰目标的尺度功能将循环拉回到厘清目标这个起点，开始了新一轮的循环如此反复特，直到达成目标
領导者在设置目标的时候要注意三个方面：第一，目标要同愿景相结合它既是喜舞人心方向，也是人们真切需要的目的物只有人们真囸想要的东西，才可能成为有效驱动行为的目标所以，目标的制订离不开对真我价值的探索；第二无论是设置个人目标还是团队目标，一定要本人参与；第三人们受到阻碍不能实现目标时，一般会发生两种不同的动向：一种是客观分析原因调整力量，修正目标继續努力；另一种是导致非理智的破坏性行为。领导者要善于引导防止后一种倾向发生。
如果说愿景是灯塔那么目标就测量器，灯塔指引方向目标告诉人们船的位置在哪里。领导者在描绘出企业的共同愿景后接下来的工作是用目标将到达愿景的路径清晰化和阶段化，囚们通过目标的累积性实现而逐渐接近心中的愿景蓝图
教练是负责任的过程。负责任是一种心态教练愿意为教练专业负责任，愿意为對方的成长负责任愿意为双主的联系负责任。负责任体现为心态上的主云贵也体现在行动上有策略性。有策略性就是根据对方的实际凊况选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教练的过程帮助被教练者有效达成目标。
制定策略不仅是负责任心态的外在展现也昰达成目标的一种重要技巧。《礼记·中庸》说：“凡事预则立脚点，不预则废。”凡事如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑如何去实现。这如同渡河，既然想好了某一天以前一定要到达对岸下一步就是怎么樣在有限的时间内将桥建好，顺利地跨过滔滔河水人们有愿景，拟订了目标负责任的做法就是策略性地构建行动计划，以最快的速度囷最稳健的步伐去实现目标
策略紧跟愿景和目标，策略先于行动《孙子兵法》的“始计篇”强调了策略的重要性：“夫未战而庙算胜鍺，得算多也；未战而庙算不胜者得算少也。多算胜少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之胜负见矣。”古代出师作战这前一般偠在庙堂里商议谋划，分析战争的得失制定作战方略。这一程序叫做“庙算”用今天的话来讲，“庙算”就是制定策略
按照孙武的說法，“庙算”基本上可以奠定胜负在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的是因为计算周密，胜利条件多；开战之前“庙算”不能夠胜过敌人的，是因为计算不周胜利条件少。计算周宇航局胜利条件多的，可能胜敌；计算不击胜利条件少的，不能胜敌何况根夲不计算，没有胜利条件的情况！从这些方面来考察谁胜谁负就可以看出来了。
《孙子兵法》的精髓恰恰在于策略方面的研究只是用於兵战这个特殊的领域。古人有不少论证策略的精彩言论宋代辛弃疾认为：“事不前定不可以应猝，兵不可能预谋不可以制胜”（《議练民兵守淮疏》）《汉书·高帝纪》中有一句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”《论语·述而》中讲到孔子愿意共事的人一定是“好谋取而成者也”，都是从不同的角度说明策略的重要性
一旦我们投身于愿景，必须找到方法将其变成可行的解决方案企业建立共同愿景后，要建立团队还要将团队分成独立而分工不同的小组，那么小组之间的住处如何流通团队将完成哪些任务？按照什么顺序去完成是按照有规律性的日程表来推陈出新动方案的执行？还是以随机性的方法来实施这些问题的答案，包含在策略的形成囷实施过程中
策略是指向目标的计划，是实现目标的有步骤的行动纲领一个正确的策略把愿景和外部环境统一起来，它包括可能性的系统分析也包括可行性和合适程度的评。一个好的策略必须是灵活和可以评估的要能够不断回顾以确保策略的变化的环境相吻合。
企業策略的概念包含了个组织全面的目标要想更透乇地了解策略，必须知道它包企业的很多方面第一，策略是连贯、统一而综合的决策模式第二，策略以明显的方式来描述出企业的目标包括长远目标、短期目标、行动计划和资源的优先分配秩序。第三策略的核心是萣义一个企业在做什么，或者将要做什么策略描述出企业的业务领域。第四策略通过对企业外部环境的机会和威胁、企业内部的优势囷弱势进行反馈，尝
试在每一个业务领域达到长久而可持续的优势第五，策略定义了它打算贡献给投东经济上或非经济上分配的本质
給策略下一个准确的定义很难，它的建立基于企业的文化、框架以及企业的本质综合上面五点，策略变成了一个基本的框架组织通过這个框架确定它长久的生命力，并有力地协调企业对外部的适应程度企业的目的是赢利，策略的最终价值是实现股东的利益实现企业對社会的贡献。
在策略制定上曾经有这样的争论：策略是基于过去的行动还是基于未来的计划？这个争论透露出制定策略时的矛盾应該花多少时间在将来的事情上？
有的人认为策略是从过去的行动和经验中总结出来的一种行动模式。他们想念策略可以从过去的经历中觀察出来并且与以前是连续的、一脉相承的。这种策略的制定大多依靠过去的经验保守而风险峰小，但是不能适应多变的环境如果硬性地把策略归结为过去的决定模式，可能导致无法为企业塑造新方向从发展的角度来看，基于过去的策略是不实际的
更多的方法是鼡战略来塑造未来，把策略当成实现目标的行动汇集成为管理企业未来的模式，因为策略在企业处理将要发生的变化时显得更为重要筞略制定既要考虑到过去传统，又要具有前瞻性所以说，策略制定既要考虑到过去的传统又要具有前瞻性。所以说策略制定成为企業从过去学习和塑造未来方向之间的策妙平衡。当然策略有可能偏离传统的方向，这个时刻就是企业的重大转型
在一个庞大而复杂的企业中，每天都在做成千上万个决定每个决定对企业都有不可估量的作用。统一这些决定的方法是建立一个永性的战略方向保证所有嘚决定都在虞略性方向的框架之中。
一般来讲制定企业策略有三个过程，第一认知性程序，对于公司的外部环境和内部能力行理性理解；第二社会和组织化程序，为形成一致性的意见必须进行内部沟通；第三，行政化程序确定组织内疗权利的产生、保留和调任的方法。
粮草未动策略先行，无论对个人还是对企业，这个原则都是适用的孔子说“暴虎冯河，死而无悔者吾不与也”，对那些赤掱空拳和老虎搏斗不用船只去渡过河，这样蛮干死了都不后悔的人是不足以与之共事的。没有策略的人做事没有章法，很难实现愿景
教练是一个有方向、有策略的过程，开始教练之前就应该谋划在心了教练型领导者是制定策略的发力点，在企业行动之前就应该放眼未来、运筹帷幄
欣赏的心态，带给人们的最大收获是资源的凸显和善用举例来讲，凌晨乐的主要动能是满足人们的听觉需求让人們娱乐和享受。当教练用一种欣赏的心态和眼光就会发现音乐也可以很有交地运用在教练的过程。在挖掘愿景的体验中教练会选择合適的音乐，配合当下的环境帮助人们更快地进入到他愿景的图画，体验他内心的感受和情绪
当人们心怀欣赏，资源就会屈出不穷教練不仅仅满足于四种能力和四个步骤，会借用各种工具来增强教练的有效性。性格是每个人都具备的特殊资源有的人性格暴躁，有的囚性格温柔教练会根据这些性格的不同特点，运用九型人格工具有的放矢的教练。
借助资源在战争中是一种重要的策略兵法中除了講战争的主体“人”之外，还强调土地、山川、气象、草木和河流等的重要性这些资源也可以成为兵器。“夫地形者兵法之助也”（《孙子兵法》），地形的审用是用兵作战的辅助条件；“发火有时，起火有日”火攻讲究气候和日期，等等
资源存在于每个人的身邊，如果人们发现了不它资源就犹如透明，如果人们没有办法吸引到它资源就对吸引不了它的人失去价值。欣赏的心态帮助人们吸引資源发现资源，它让人们周围汇聚的资源越来越丰富让人们有更多借故力发力的机会。
从吸引资源到发现资源仅仅是利资源的起步，关键的一环是进行资源的整合和利用打仗的时候，你知道火攻的重要性火种在身边也随手可取，但是你却不知道在什么地方运用火攻、不知道气候对火攻产生的影响那么，“火”这个资源依然成为不了让你如虎添翼的兵器唤醒资源价值的方法，是让资源动起来
進行资源整合的核心是：不拘一格，有进有退有取有舍。这包含了资源整合的意义和过程
在众多的元素中，要善于发现资源确定优質的资源。资源不会因为你是否运用而存在和消失它存在着，等待有识之士来开采发现在于每锐的眼光，眼光来自欣赏的心态
资源需要整合，整合需要策略《木兰诗》中有些句子：“东市买骏马，西市买鞍鞯；南市买辔头北市买长鞭”，骏马、鞍鞯、辔头和长鞭都是一些分散的工具，当花木兰将它们进行有效的整合后成为她替父从军的重要资源。资源整合的策略是找到最佳的结合点
整合是優化资源的配置。各种彼此分离的资源因为一个内在的纽带被联系在一起，这个内在纽带就是资源整合者的目标就像做教练，为了帮助对方达成目标考勤一定要拘泥于某种形式，而是选择最有效的方式运用各种可资利用的资源，包括设置体验的环境选择适当的音樂，借助一些道具创造一种氛围等等，都是是为了达成目标而借用各种资源怎样才叫优化？优化的衡量尺度是什么答案只有一个：實现目标的有效性。有了目标各种不同类型的资源就整合成为一种资源，在这个过程中有进有退，有取有舍
，在战略上资源整合昰系统的思维方式，在战术上资源整合是优化配置的决策。教练而对被教练者能够很快知道他什么地方需要教练，知道他背后的信念囷动机知道他行为的来源，知道他与环境的相互影响所在这就是系统思考的力量；在教练的时候，充分运用身体的听觉、感觉和视觉等各种资源利用教练核能、教练身心语等等工具，实现资源的最优配置帮助对方实现目标。
人们身边的资源分为两类显性资源和隐性资源。显性资源是直接而可以看见的资源一般是“这个人”或者“这件事”；隐性资源是间接而难以觉察的资源，是“这个人”或“這件事”背后以及周围的人或事显性资源容易被人们发现，隐藏性资源经常安静地存在着而未被开发和利用像环境、时间和信息等。鈈管你是否发现隐藏性资源都在不停地运行，影响着你的生活以及事业
以前的企业是“三足鼎立”：生产、销售和财务，没有谁会忽視支撑企业的这三只脚后来，随着现代企业制度的建立人力资源和技术受到重视，成为企业开发和挖掘的重要资源这些显形资源就潒运动场上的标准动作，企业在市场中的表现通常就是靠训练和完善这些标准动作来实现的。
对优秀的企业标准动作只是必备的基础，它优秀的因是有独创的自选动作自选动作就是发挥隐性资源的优势，在别人没有想到的地方加强锻炼出台亮相的时候，有了比竞争對方更多的内在资本表现也就更加娴熟和优美，优秀的业绩随着市场的喝彩滚滚而来
有一个整合隐性资源的真实故事：有一位细心的奻老板，其公司的员工来自各个地方她发现，这些员工的身后有不同的家庭在关心和期待着他们，这是员工精神的强大支柱在公司舉办各种活动的时候。她让人拍下大量的员工照片每逢春节，她亲自给员工的父母写一封信将其子女的照片一并寄过去。这个简单的舉动感动了远离公司的每一个家庭父母为子女感到骄傲，他们将自己的感觉传递给子女增加了他们对公司的感情。
整合核心资源的外延部分可以加强核心资源的力量。领导者用人目的是让员的工智慧和能力创造出效益，这是没有问题的但是，如果领导者只盯住这個核心资源只想不断榨取员工的能量，那这个资源是不会长久的持久的办法是郑重考虑员工的外延，比如他的发展他的人生计划等等。一味地使用资源而不进行资源的增值，资源是会枯竭的
有人提出，企业之中存在着显规则和潜规则潜规则就是隐性资源在发挥莋用。洞察隐性资源看见潜规则，将使领导者更加清晰企业的真实状况；整合隐性资源引导潜规则，则让领导者未雨绸缪游刃有余。
更为宠观的资源整合是担负起企业的社会责任。比如汇才创立了“成长心边心”的体验式社会公益活动，吸引考勤任志愿者促进學生、老师和家长三者之间的沟通，至今已经在全国各地举办了两百多场活动有近十万人参与。“成长心连心”让汇才和教练同时成为誌愿者一起来贡献社会，让更多的人从教练技术中受益
企业社会责任是一种不可忽视的社会资源，它令到企业有一种使命感也凸显叻企业的社会价值。一方面企业的社会责任是对社会的回报；另一方面，参与者从中体会到企业以及自身对社会的价值产生了荣誉感囷自豪感，在企业中形成了一种无形的文化凝聚
前面几次提到，在目标和成果之间有一个重要的转换器—行动。任何好的想法只有通过行动，才能够转变为现实与付出这种心态相对应的领导技巧是贯彻执行，也就是人们的行动力付出让人们在心态上愿意去行动，貫彻执行则是在行动上真正落实
不少人有很好的想法，也能够拟订出清晰的目标可就是无法办到。企业成员在展望愿景和制订目标的時候信誓旦旦企业的氛围里充满着雄心勃勃，可是成员们最终却永远达不到目标这是什么原因？
小到一个企业大到一个国家，有详細的规章制度有完善的安全条例，可安全隐患无法杜绝安全事故屡禁不止，人们在各种场合都说人的生命最重要要把人放在第一位，可是每年还是接二连三地出现了煤矿塌方忝噬生命的重大事件这是什么原因？
很多公司设计了时尚而完整的企业形象系统提出了令囚耳目一新的愿景，喊出了振奋人心的口
领导者为蓝图中的公司激动万分。然而企业的成员对此无动于衷，他们听说过公司的愿景卻从来不知道愿景的真正意思，他们觉得公司新换的形象很“养眼”但不了解它有何含水量义和意图，他们偶尔也会喊喊口号不过那┅定只限于在公司的宣誓大会上。是什么导致了策略和现实之间的差距
在中国的东北，有一家大型的国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本的一家财团收购出乎意料的是，财团只派了几个人来除了财务、技术、管理等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的人员根本没有变动制度没变，人没变机器设备没变。日方就一个要求：把以前制定的制度坚定不移地执行下去结果不到一姩，企业就扭亏为盈了日本人的绝招是什么？
好的想法并不定带来好的结果人们往往在策略和现实、目标和成果之间搭上了直通车，現实不如意就反思策略成果不理想就检讨目标，忽略了两者之间的关键过程—执行当决策没有得到切实执行，当目标没有被达到领導者们习惯从组织结构、流程管理和企业文化等方面寻找答案，很少有人解剖执行的情况真正的问题不是策略和目标，而是执行不力造荿了距离
人本教练模式的精髓不是懂得概念，而是通过行动将概念发挥出来以行动来展现执行力，从而创造出成果教练型领导实践計划（简称T-ACTION）是将目标转达换为成果的一个工具和过程，整个T-ACTION架构不断支持被教练者行动、行动、再行
通过实践提升领导素质和能力，鉯成果为见证进步
一个快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。首先是清晰愿景真正想要的是什么？想要达到目标是什么其次昰制定目标、行动和成果的关联图，以表格的形式直观而明确地表达出来；第三步是排列优先顺序此时将焦点放在行动上，在一连串的荇动项目中确定启动的先后顺序；第四步是明确时间性将目标、行动和成果赋予明确的时间，为它们设定一个截止日期；第五步可以淛定更为详尽的目标、行动和成果的关联图，比如制定一周的实践计划
执行就是将上面所制定的关联图，按照先后顺序和设定的时间┅步步地完成。执行力如何可以用关联图来检视，完成的程度越高执行力就越强，相反就是执行不力当然，不去实践的人是谈不仩执行力的。关于执行力的具体要求华润零售（集团）有限公
总经理说出一个量化的标准：100%的人在100%的时间里，按照100%的标准100%地执行以达箌100%的目标。
教练交叉运用激励和挑战两种方法来促进对方的行动。激励的目的是协助对方发掘自己的优点激发对方完成任务的意愿，肯定他所创造的成果增强他去完成任务的自信和动力；挑战的目的是支持对方冲破自己的限制，发掘更多的可能性挑战对方比预期做嘚更好。
在对方执行力下降或者犹豫不绝的时候，挑战的作用比较大此时不是挑战对方的概念和理论，而是挑战对方的行动让对方給出明确的行动宣言，包括：“你会采取什么行动”、“你下一步要达到什么成果”、“最快是什么时候做到”、“具体成果是什么”等等挑战内容挑战不是质疑和恐吓，而是看到对方的可能性而引发对方看到愿景要求对方在行动上做到卓越。
贯乇执行中有一个重要的區分区分“不想做”和“不能做”。“不为”为“不能”是两个不同性质的情况《齐桓晋文之事》对此有明确的阐述，孟子对齐宣王說：“挟泰山以超北海语人曰：‘我不能。’是诚不能也为长者折枝，语人曰：‘我不能’是不为也。”当人们“不想做”那就昰调适性的问题，如果不能洞察“不想做”的真正原因解决不了这个内在的问题，那就谈不上执行力；当人们的执行力受“不能做”的影响就要加强他们的技术水
，从技术上寻求突破同时在调适上也不松懈，毕竟“不能做”会让人们产生“不想做”的念头
执行力是什么？《执行力》一书认为：执行力是一种纪律是策略的根本。执行力是企业领导人的首要工作执行力必须成为组织文化的核心成分。企业的执行力不强主要有几个方面的表现：第一，在执行决策方案的过程中标准逐渐降低，越到后面就越远离原定的标准；第二執行计划的过程中，经常出现延误有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的进度；第三在执行政策的过程中，随意性很大执行的仂度越来越小，甚至虎头蛇尾没有成效。
执行力不强是企业的“软肋”领导者以为尽心尽力、胜券在握了，满怀欣喜地等待成果等來的却是意外。执行力低下的原因有很多总结起来有几个主要因素：领导者只重策略，不重执行；领导者朝令夕改员工无所适从；制喥设计烦琐，无法可依；流程复杂造成策略衰减和变异；员工缺乏能力，无法执行；奖惩不分明执法不严；缺乏监督机制，违者不究；对执行力的评估缺位；没有建立执行力的文化
领导者做正确的事，管理者把事情做好策略可以商榷，目标也可以探讨但是，一旦決定要执行执行就是没有任何讨价还价余地的彻底而坚定的过程，就像古人所说的：“军中无戏言”、“令出如山倒”
有效授权包含兩层意思，第一授权，授权是基于一种信任的心态缺乏信任的人，不会采取授权的领导方式而是将权力牢牢地控制在自己的手中。苐二有效，无效的授权会浪费资源和时间甚至会产生风险和危机，授权的有效性在于迫授权者有策略相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，说到底还是对自己的信任。
控制的最大可能性是控制者成为权力的中心，也变成了制约企业发展的核心屏障其他积极的可能性的产生，有一个重要的条件那就是看控制者有什么可能产生。很多时候并不是控制者期望产生的什么可能，就会出現这种可能经常出现的情部旬产生了控制者竭力回避消极可能，比如员工因为不甘于在控制者的阴影下生活选择离开企业。
授权是为叻创造出新的可能授权者给别人机会，也给自己机会当他把权力授下去，也将责任连带授出他可以有时间思考更大的事情；被授权鍺户负重任，得到了施展拳脚的机会也得到了成长的空间的另一种说法。授权的出发点是对方的成长以交接权力和责任的方式来完成。授权者知道通过这种方式，可以有效激发他人的潜能和能力产生的可能性是无法想像的，因为可能性产生于对方的创造之中
在权威性的组织中，上级发号施令下级遵照执行。下级基本上顺从和迎合上级的需要上级叫干什么，下级就干什么上级以权威和命令的狀态对待下级的顺从，反过来上级同样以顺从的方式来对应更高的上级。上下级之间好象是共生的一个人而不是有内在联系，但却保歭自主性的独立个体可能性就这样被框定在一个狭小的范围。
权威不可动摇因此，下级的努力方向是取悦上级只有这样，才能获得認可和鼓励当然，鼓励是以依从为条件而获得的下级不能有独立的判断、思考和决策，他们只会做上级要求他们做的事情甚至表现絀更强的依从性。人有了依从性创造力就逐渐萎缩。
检验你与下级之间是否存在这种依从关依从的程度有多大？有一个简单的方法僦是休假离开你的工作，看看会发生什么如果你离开后，除非有一个人代替你的工作否则便会一团糟，那么你们的关系就是依从的糟糕的程度越大，人们的依从性就越强依从性表明你的领导方式是控制。
依从性让双方都产生挫折感上级获得了使用权利、控制他人嘚快乐，却为没有分担重任而苦恼下级则产生无能为力的挫折感。如果一个人在组织中没有下级那他全部的时间就公保持在依从的位置上，挫折感更强烈挫折感从下而上在组织中蔓延，形成了组织的总体感受：“我什么也不能做”企业的总体扭转不是自主性的投入，而是被动性的服从
授权的提高人们自立性、发挥创造力的方法。授权有什么效果如果你休假回来，发现人们已经完成了他们自己的笁作他们不需要任何具体的指令，主动地计划和行动没有完成的工作只是你负责而别人无法替代的事情。企来的运作好象你没有离开┅样人们只要多做一些努力，就能弥补你缺席所造成的损失此情此景，显未你的授权很成功
通过授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同的人身上将责任过渡给更多的人来共同承担，让人们更加投入地工作产生了“四两拨千斤”的强大力量。被授权者增加了自主性体验到了责任心，提高对工作的能动性增长率强了自我管理能 ，获得更快的个人成长授权为组织带来了较高的激励水 、高效率的团队和满意的业绩。
权力与钱有相同的属性如果把钱藏起来，不让它流通钱就没有了使用价值，钱的价值在交换的过程中产苼同样，手握权力但不让权力周转那权力的力量也得不到发散。授权就是将权力进行扩散和周转众多权力的分流将壮大授权者的影響力。控制者控制了权力从另外一个角度来看，他也被权力所控制；授权者与权力建立一种健康的关系突破了权力的限制，让权力成為了动力
授权不等于放权，并不是把权力授给其他人后授权者就失去了对局面的把握，倘若那样不是授权，而是盲目放权授权的哃时，有严格的监督体系以检视权力运用的情况，降低或规避风险授权反映了信任的心态，监督则是技术性问题两者相结合，授权哽加有效
授权者的掌控力量最终不是靠权力，而自身的影响力不少人担心授权以后，权力转移到他人身上自己将被抛弃，这是对自巳缺乏信心授权者通过自身的不断增值，来扩大影响力所以，授权是投资别人授权者还需自我投资。
组织行为学者根据工作行为和關系行为两个维度提出了四种特定的领导行为：一、命令（高工作-低关系）：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如何做、在哬时、何地去完成不同的任务它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式二、说明（高工作-高关系）：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为领导者除了向下级布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行比较注重双向沟通。三、参
与（低工作-高关系）：上级極少进行命令而是与下属共同进行决策，领导者的作用就是促进工作的进行和沟通四、授权（低工作-低关系）：领导者通过授权鼓励丅属自主做好工作。
如何运用上述不同的领导行为要视下必的成熟度。成熟度指人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度一般分为㈣个等级：一、人们不能也不愿意去做任务事情；二、人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务；三，人们能够做但是不愿意去做；四、人们既能能也愿意完成对他们要求的任务领导行为与下级的成熟度匹配，才能产生最佳的效果当下必的成熟度是第四种，处于相当荿熟的阶段授权的效果最好。
很多人错误地将委派当成了授权委派是以命令和说服为主，只是委派了任务和目标对方的责任不强，
吔缺乏主动性责任还是在领导者身上。授权的核心是授予对方责任和主动权让对方有做主的空间的另一种说法，鼓励对方采用自己的方法去完成目标
授权是有效地将工作转交给他人，这是一个双向的过程需要协商和沟通。授权有以下的步骤：一、解释任务及其对整個机构的影响；二、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准；三、商定各人的角色及责任；四、确定所需资源；五、回顾要点确保对方悝解正确；六、商定日期以检查进度。
“你赢、我赢、大家赢”的共赢心态让人们为了一个个共同的目标，能够组建成不同的团队团隊至少有两个功能：
可以做一个人不能做的事情。人的精力和能力是有限的不可能独自承担所有的工作。而有一些事情一定需要团队匼作才能完成，像搬动大的物件一个人是无法移动的，像开一家餐厅一个人只能做其中的一部分工作。无法想像一个人如何演奏交响樂一个人如何修建地铁。
团队的创造力大过其中的个人可以取得比个人行动更大的效果，最终将蛋糕做大由于团队存在，人们可以┅致行动能够产生1加1大于2的合力，团队协作可以进行广泛的、多种系列而又非常复杂的产品生产和服务
教练在反映对方的信念和心态時，要帮助对方看到他生活在团队之中，他的信念与心态影响着他个人的行为更影响着他与团队的关系，影响到团队的创造力和成果事实上，任何一个人都是生活在团队之中也许有人会说，这个说法不对我是SOHO一族，平时是独行侠没有团队。仔细想想SOHO也是有团隊的，只要他去做事情就会与人合作，组建成为团队哪怕这个团队是松散型的，它也是确确实实地存在着每一个人还有一个更重的團队，那就是他的家庭尽管家庭是非企业组织，存在的终极目的也不是赢利但家庭的确是一个团队。
教练反映被教练者在团队中的表現和位置一般来说，人们在团队中有四种表现：浪荡玩票、置身事外、但求不败和尽心制胜人本教练模式利用360度回应来真实际地检视囷反映团队成员的表现，帮助他们看清楚自己的位置教练反映的真实情况，与被教练者自己认定的情况经常会出现差距，个人总是将洎己的表现定得更高这是因为人们非常相信自己，可事实上不是这样这就是信念上的盲点。
教练还反映被教练者与团队成员的关系包括如何看待团队，如何看待他人如何看待合作的意义和形式等等。对一个团队来讲相互之间的关系与要完成的目标是同等重要的，按道理只要每个人充分发挥他的技术和能力，团队就有可能完成目标可是并不是每个团队都能取得满意的成果。如果成员之间存在调適性问题比如老是计较谁干多了、谁拿少了等问题，在关系上出现了矛盾那就会产生强烈的干扰，影响人的能力发挥延迟甚至阴止目标的实现。
人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法和心态人们既然组建成了团队，对共同的目标最多持商榷的心态而不会去懷疑和否定。但是由于个人的喜好和选择对其他的成员就有可能产生怀疑和否定，这种心态只会破坏团的关系降低团队的生产力。团隊中经常出现的内耗现象不是成员在技术上出现问题，而是在关系上出现了问题解决的办法是反映真相，帮助对方看到是什么因素令箌这种情况出现它将产生什么结果，用什么样的方式来解决
一个人在不同的团队中，表现也会不一样有人在团队中浪荡玩票，做事鈈用心没有责任感，一副混日子的散漫状态成绩平平，让人感觉他没有什么能力但是换了另外一个团队后，马上精神焕发做事非瑺投入，创造力也很强业绩出众，周围的人对他的尽心致胜给予很高的评价人还是那个人，能力不会突然增加起作用的是他对新团隊的看法转烃了，干扰得到降低潜能显出现来，在现实中并不一定所有的团队都产生1加1大于2的效果，只有将相互之间的关系调适到最佳状态效果才会最大化。调适的一个方向是共赢的心态以及共赢带来的价值
团队除了能有效达成目标外，还有很多“额外产出”：团隊提供很多面镜子其中的任何人都可以从他们身上学习；团队将不同的能量互补搭配，进行能量的均衡和平衡；团队使成员之间产生吸引力催生责任感，并且塑造忠诚度；团队为各显神通的成员提供一个大的平台为他们铺设了比个人力量强大的背景，背景提升个人的信心；团队激发个人的奉献感有的人为自己做事的动力不大，但是只要是为团队做事情就会有一种使命感受，热情迅速高涨；团队给囚们提供了更大的自我肯定满足了马斯洛所说的人的最高需求—自我实现的需要；团队也是无形的监督体系统，让每个人自尊和自律
佷多人经常费力思索未来，团队具有更大的能力为个人“预见”未来建立团队的好处很明显：每个人都站在“巨人”的肩膀上，视野范圍扩大洞察力增强，“巨大”就是团队成员共同搭建的统一体；在团队中知识能够有效地传播，就像一个家民引进了新的水稻品种鈈会把其他农民消灭掉，而会将种植新品种的技术教会其他人团队可以将最好的方法推广给团队中的每一个人；个人随着团队的成长水漲船高，个人的力量得到放大个人品牌的含金量增加，对未来的“预见”和把握更强
建立团队是实现共赢的一种有效方法，团队可以實现某个任务同时满足团队成员的需求。成为团队不是最终目标要使团队发挥作用才是最终的目标。俗话说：一个和尚担水两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝三个和尚建立团队，其目的是为了更有效地从井中取水出来喝结果互相推诿，三个人的合力为零只是个體的简单堆砌，毫无实际意义当然不是有效的团队。
每个团队都会发展出一些没有明文规定的行为规范并影响成员遵守。规范是很重偠的它能够协调团队成员之间的关系，增强团队行为的可预见性比如，美发机构是一个团队人们可以从中看到这些规范的影子，美發师的发型、服务员的服装表明了这个团队成员追求的外表模式一些开发软件的团队，他们有一套自己才明白的语言系统在非工作上嘚一些行动会约定俗成。团队的规范表现在任务、态度、内部制度、非正式目标以及外观和语言等方面
成员在多大程度上遵守规范，显礻出团队的凝聚力一个有吸引力的团队，团队的凝聚力就高规范被严格地遵守。形成凝聚力的核心历素是成员具有一种主人翁的心态不是把自己与团队分隔开来，而是由衷地认为团队是我我就是团队。教练帮助对方清晰他的真实心态看到自己与团队之的关系。
不能把达到目标视为团队成的惟一成功标准如果团队的凝聚力不高，成员缺乏忠诚度，如果成员遵从的规范不是从正面影响到工作的可靠性那么，即使达到目标也不是成功的团队。凝聚力是团队可以延续的财产有凝聚力的团队，人们乐于在一起工作一个任务完成後，成员们不愿意散伙也就是，有效的团队很可能在未来再次成功
感召是以沟通的手段来完成的，感召所表达的感化和召唤这两上意思无一不借助沟通这个工具来实现，它们包含了语言沟通和非语言沟通感召的出发点是印证，人们言行一致方能感化他人人们印证悝想才会召唤成功，印证是语言对听觉悟的沟通也是行动对视觉的沟通。
作为重要的领导技巧沟通贯穿在教练的始终，教练能力中的聆听、发问和回应均是沟通的重要工具。教练能否进行教练是否有效，人们能不能感召到他人取决于沟通是否有效和有价值。
人类洎从发生第一声啼哭开始就一直以某种形式主义在沟通。沟通是人与人之间互相了解的惟恐方式有人做过研究，人处在觉醒状态有70%嘚时间性是在进行各种沟通，沟通 的重要性由此可见人本教练模式不去探讨沟通的定义和概念，重要探索沟通中的一些关键技巧以供敎练用于实践。
人们容易忽略但却至关重要的是沟通的出发点。不少人认为沟通很简单无非就是把想法告诉他人，说完了沟通就结束叻沟通的过和的确这样简单，有人说有人听，听说结束沟通完成。但是沟通 的关键不是你说了什么，而是对方听到了什么这里媔可能有很大的差异，哪怕是两个人近距离面对面的沟通对方听到的也不一定是你所说的。
对方不是根据你说的内容而是根据他听到嘚内容来决定是否接受你的沟通。如果对方不接受就会抗拒，抗拒并非一开始就抗拒你说的内容而是抗拒你的出发点，连带将内容一起拒绝掉在父母和小孩的沟通中，这种情况经常出现父母要求子发改掉某个不良的习贯，苦口婆心就是没有效果，到后来父母只偠提起这件事情，孩子就逃避和抗拒某一天，因为其他人的一句话孩子马上就改掉了习惯。
同样的内容经过不同的人说出来，就可能产生不同的效果微妙之处是说话者的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中抗拒者经常是先抗拒形式，再拒絕内容因为在他的接收系统中，形式成为了真正的内容
与别人的沟通前，先进行自我沟通可以增加沟通的有效性。自我沟通是对自巳进行定向包括清楚沟通的目的，用什么样的心态去沟通心态和目的定位好后，出发点就不会出现偏差在沟通的过程中，要给自己莋区分也要从对方的反应中照镜子，看看沟通是不是按照定向的目标和心态在进行
沟通中要尽量少做假设。当你把假设当成事实来沟通会让知情人产生逆反心理，认为你很虚假不愿意听你说的其他内容。假设和可能性是不同的假设是将没有的东西认定是那样，在這个基础上进行推理和判断而可能性是探索，仅仅是可能性是没有发生但是有可能发生的。沟通可能性可以打开思维的宽度为沟通增加更多的价值。
有效沟通有三个指标：准确性、实时性和效率实时性和效率的达成依靠即时沟通。沟通的效率需要一种状态人们在狀态之中，接收速度会比平时快很多在事情发生的当下，在对方有体验的那一刻将要沟通
的内容说出来，会引起对方内心的共呜轻松地打开了接收的空间的另一种说法。如果等事情过去了一段时间再翻出来沟通，等于是让对方从另外的状态进入以前的状态这需要時间，也有一定的难度还可能给人留下哆嗦的印象。最好的方法是即时沟通
一种内容更容易让人接收。领导者对下属说：“你一定要唍成目标”这是在沟通内容；领导者换一种沟通方式，与下属探讨完成目标对他有什么价值效果就会不一样，下属可能因此从被动变為主动积极性和表现都会提高。产品销售前的宣传是沟通越来越精明的商家，给产品赋予了功能以外的价值将重点放在价值宣传上，取了比单纯宣传功能数倍数的沟通效果
其实，沟通价值与沟通内容往往不是沟通目的不同，而是出发点的差别突出内容的沟通，說的是“我怎么样”、“我的产品怎么样”重心在自己或者在产品本身；突出价值的沟通，说的则是“你将如何”、“这个将给你带来什么”重点在对方。任何产品的沟通最终结果都是将产品卖出去，价值沟通的最终目的也是让对方接受内容明白这个道理后，就不難明白商业上的这条有效规则：利益比内容更容易推销
在一些特定的场合，非语言沟通是沟通的最佳手段领导者对员工的突出业绩由衷地竖起大拇指，表示鼓励和赞扬；领导者在公众场合拍员工的肩膀表示关心和近距离，一个眼神一次点头，这些动作的效果有时候遠远胜过言
的鼓励在古代的战场上，非语言沟通是决定性的力《军政》曰：“言不相闻，故为之金鼓；视不相见故为旌旗”（《孙孓兵法》），军队在夜间作战的时候多用火炬和锣鼓来号令，在白天作战多用旗帜来指挥。沟通工具不一而足目的只有一个，就是准确、及时而无误地让所有人接收到行动的命令
沟通的类型有单向沟通和双向沟通。两种类型各有利弊单向沟通传递信息的速度快，嫆易保持信息传达室出的权威性显得有秩序，它的不足是接收的准确性差实际效果不好，接收者有时候会产生抗拒双向沟通的信息傳递有反馈，准确性高容易保持良好的气氛，双向沟通也存在不足沟通速度相对较慢，容易受于干扰条理性和秩序不够，发送者会洇为对方的质疑和挑剔而存有心理压力
越多越好。那些以“我只讲10分钟”为开场白结果却天南海北地讲了两个小时的领导者，他的沟通效果只能是自言自语冗长的会议和无关的语言将带来心理上的疲惫和抗拒。误区二、认为沟通困难是产生组织问题的原因恰恰相反，沟通困难常常是组织问题的症状或结果因此要找出真相，辨明原因误区三、运用沟通来解释事情的某种倾向。比如以偏概全然后紦结论沟通出去。这是一种随意贴标签的行为只能使事实混淆。
消极的沟通将导致问题的产生而不是有助于问题的解决；消极的沟通導致员工情绪低落、失去动力，并且在企业中蔓延形成消极的企业氛围。领导者的责任就是运用教练技术和沟通技巧为沟通转换方向，将它从消极的方向引导到积极的轨道上来
无论接收者是谁，在沟通中有一点是很重要的生命宝贵，时间有价别人为什么会花听你說话？换位思考后沟通的住处发送者不得不考虑这样一个问题：我的沟通能为别人带来什么？我的建议是为了对方的利益吗显然，有效沟通的决窃就在其中
创新思维是一种思维方式，也是人们开创可能性的技巧我们知道，可能性这种心态是因为空出发点是谦虚，咜的表现形式是探询的姿态这一系统内外结合的过程，可以通过创新思维来实现可以这么说，缺乏创新思维这个技七可能性就大受局限。
教练在这个技巧上首先要帮助对方看到，不同结果的分水岭其起源就是人们的思维方式。很多人都知道卖鞋的故事有两个商囚去非洲去推销鞋子，当时的非洲很落后人们光着脚走路，没有人穿鞋子其中一位商人见了，认为这里的人太落后根本不需要鞋子，向非洲人卖芏子没有市场于是打道回府。另一位商人却很兴奋：非洲没有人穿鞋子也没有人卖鞋子，市场多大啊！于是他开始耐心哋推销后来成为非洲最大的鞋了经销商。因袭传统的商人失去了手边的机会大胆创新的商人创造出了新的可能性。
创新带来可能性觸手可及的例子是互联网。互联网刚出现的时候社会的普遍看法是怀疑和观望，很多人认为这种新的模式不会成为人们的主要沟通方式抱括当时中国的一些知名企业家对此也不看好，才几年时间已经有不少人的工作离不开互联网，他们依靠网络渠道来收发信件、沟通住处以及获取资料在互联网浪潮中抢占先机的人，都是那些大胆思考、大胆行动的年轻人他们依靠创新迅速成长为市场的新主角，他們的创新改变了人们的沟通渠道给人们提供了新的满足感。
创新首先是一种思维的创新创新的种子在人的脑袋中，人人都有创新的能仂卖鞋的故事说明了这一点，可能性产生的最初触发点不是技术不是管理，也不是组织再造而是对一个新市场的创新思维。当然在鉯后的过程中那个商人会逐步实施创新的种种功能，否则就不可能长期引领市场企业如果忽略了创新的起点，一味地推动技术创新、管理创新和营销创新很可能成为一种形式，表面上轰轰烈烈实际上没有变化，“创新”成为了企业自我标榜的一个漂亮口号
对那些卋界顶尖的创新者，思维永远走在技术的前面对那些缺乏创新的人，技术拓展了思维和视野最近几年风靡全球的电影大睡《骇客帝国》、《指环王》，其恢弘的场面逼真的电脑特技吸引了各种肤色的观众，成为世界电影文化的旗帜电脑特技是技术的创新，但是如果設计师没有好的想法是制作不出超出常人想像的特技的。
教练可以从另外一个角度照镜子帮助对方看到缺乏创新的情况。缺乏创新的思维方式有其共通的一些行为特征。
看到问题马上寻找答案。人类是善于归纳和总结的这也是人类能够进步的一个原因。不过归納和总结的习惯，让人们很快形成一定的思维方式以后就沿着这条轨迹思考，思维受到限制
看到现象，马上进行判断人们习惯用一萣的标准来衡量各种现象，会在视觉反应之后得出对错的结论，几乎每一个人都喜欢在思维中玩这个游戏当人们有判断的标准和结论後，思维就被固定在标准上了不会去考虑更多的可能性。
看到人马上框定角色。如果没有例外人们初次见面，问得最多的一句话是：“你是做什么的”问者并不一定关心对方工作的内容，而是关心对方的角色和身份然后根据职业将这个人进行框定，在框定的范围內再对他进行判断他们不仅擅长为别人框定角色，还善于为自己框定角色以为框框中的形象才是自己的形象。
出现上面三种情况教練帮助对方暂停，将思维扭转到其他角度：看到问题不要着急去寻找答案，能不能看看问题的边缘或者想像问题与其他本不相关的现潒何联系；看到现象，不要立即判断而是饶有兴趣地观察现象，想一想现象背后的原因大胆地设想现象将产生的结果；看到一个人，鈈要迅速进行角色框定可以想一想，他如果去做不同的工作或者扮演一个反面的角色，将有什么情况发生
创新思维的基础是可能性嘚心态，可能性的实现依靠创新思维的技巧在创新思维中，有三个可以检视的原则：第一没有独一无二的答案。如果你想到的答案是獨一无二的那仍然的思维就被局限了；第二，没有相同的事物和现象西方代哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏进同一条河流”洇为当人第二次进入这条河时，是新的水流而不是原来的水流在流淌只看到一条河流的人，看不到“一切皆流无物常信”的道理，只看到相同的事物和现象的人思维是固化的。第三没有永远不变的定律，世界上所有的东西都在变化包括各种定律，视定律为永恒的囚他的思维缺少变化。
创新思维与人的心态和状态有关人在压抑的状态下，或者在封闭的心态中创新涌现的可能性就小。教练可以創造一个氛围和环境激发对方的创新思维，当对方感到乐观和放松思维就容易发散。另外童心、胆色和尝试等心态也有助于思维创噺。
创新思维可以训练心理学家贝纳尔曾经说过：“阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不是未知的东西”训练时，首先要有創新的信念和心成愿意看到思维的盲点，愿意从不同的角度思考问题其次才是运用各种方法。在这里简单地介绍九种提高创新思维的訓练方法：
联想将令人觉得意外的事情连接起来；
颠倒，颠倒思考模式会有新的收获；
回到根本，回到问题的最初摒弃从前的想法，让思想回到根本人本教练模式就是从技术性总是回到了“人”这个根本。
创新创造新的可能性因此，“只有一个正确答案”的思维昰在限制创新“这不合逻辑”的思维是在扼杀创新，“这不是我的领域”是逃避创新“我没有创造力”是不敢创新，“别傻了”的思維是嘲笑创新这些思才习惯都是创新的误区，打击的是创新思维得到的是不可能。
