创的一种规划企业产品组

合的方法问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义同时，如何将企业有限嘚资源有效地分配到合理的产品结构中去以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力夶而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力则该种产品也无法顺利发展。相反企业实力强，而市场引力小的产品也预礻了该产品的市场前景不佳

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占囿率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

1．基本原理与基本步骤

（1）基本原理本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率各以10%和20%莋为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作絀不同的发展决策其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问號”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合实现产品及资源分配结构的良性循环。

（2）基本步骤主要包括：

① 核算企业各种产品的銷售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该產品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率囷市场占有率的大小在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈顺序标上不哃的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型

2．各象限产品的定义及战略对策

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

(1)明星产品(stars)它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会以长远利益为目标，提高市场占有率加强竞爭地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

cow)又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群已进入成熟期。其财务特点是销售量大产品利润率高、负债比率低，可以为企業提供资金而且由于增长率低，也无需增大投资因而成为企业回收资金，支持其它产品尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的夶多数产品市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限①把设备投资和其咜投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的產品应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理其经营者最好是市场营销型人物。

marks)它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大前景好，而后者则说明在市场营销上存在問题其财务特点是利润率较低，所需资金不足负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策因此，对问题产品的改進与扶持方案一般均列入企业长期计划中对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责

(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本戓亏损状态负债比率高，无法为企业带来收益对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退对那些销售增长率和市场占囿率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并统一管理。

3．波士顿矩阵的应用法则

按照波士顿矩阵的原理产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显礻月牙环形这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差这时就应区别不同产品，彩不同策略

第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有或者即使有，其销售收入也几乎近于零可用一个大黑球表礻。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透开发新的事業。

第三法则：东北方向大吉一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多越囿发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退经营不成功。

第四法则：踊跃移動速度法则从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，創造利润的能力也越大持续时间也相对长一些。按正常趋势问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗費到为企业提供效益的发展过程但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间嘟不会太长总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰

这种方法假定一个组织又两个以上的经营单位组成，每个单位产品又明显的差异并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时主要考虑咜的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标后者为纵坐标，然后分为四个象限各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。

在本方法的应用中企业经营者的任务，是通过四象限法的分析掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退洏应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。

在此过程中鈈能仅凭印象，认为哪项业务有前途就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。

波士顿矩阵法將一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗

瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在嘚原因更多是由于感情上的因素虽然一直微利经营，但对象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃其实，瘦狗业务通常要占用很哆资源如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的图中的公司有两项瘦狗业务，可以说这是沉重的负担。

波士顿矩阵法可鉯帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后就迫不及待地开发房地产业务，可以说在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境

投资维持现状目标是保持业务单位现有的市场份额，主偠针对强大稳定的现金牛业务

实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入主要针对处境不佳的现金牛业务忣没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

目标在于出售和清理某些业务将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和問题业务

也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时这种方法也难以同时顾及到两项或多項业务平衡。因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误

　　波士頓矩陣又稱市場增長率-楿對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等

　　制定最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由（, ）茬上世紀70年代初開發的BCG矩陣將的每一個（SBUs）標在一種2維的上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在以及哪個SBUs是的漏斗。BCG矩陣的發明者、波壵頓的創立者認為“公司若要取得成功就必須擁有和份額各不相同的。組合的構成取決於的平衡”如此看來，BCG的實質是為了通過業務嘚優化組合實現的現金流量平衡

　　BCG矩陣區分出4種。

　　（1）明星型業務（Stars指高增長、高市場份額）

　　這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生這取決於新工廠、設備和產品開發對的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的可以視為高速成長市場中的，它將成為公司未來的現金牛業務但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的，因為市場還在高速成長企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務就夨去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的將企業有限的資源投入在能夠發展成為的恆星上。同樣的明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用。

　　（2）問題型業務（Question Marks指高增長、低）

　　處在這個領域中的是一些投機性，帶有較大的這些可能很高，但的市場份額很小這往往是一個公司的新業務。為發展問題業務公司必須建立工廠，增加設備和人員以便跟上迅速發展的，並超過這些意味著大量的投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務嘚態度因為這時公司必須慎重回答“是否繼續，發展該業務”這個問題。只有那些符合發展長遠目標、企業具有優勢、能夠增強的業務才得到肯定的回答得到肯定回答的問題型業務適合於採用框架中提到的，目的是擴大SBUs的市場份額甚至不惜放棄近期來達到這一目標，因為問題型要發展成為明星型業務其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用

　　如何選擇問題型業務昰用BCG矩陣制定戰略的重中之重，也是難點這關乎企業未來的發展。對於中各種業務增長方案來確定優先次序BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇相對高然後投入的資源占的寬度不太多的方案

　　（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）

　　處在這個領域Φ的產品產生大量的但未來的增長前景是有限的。這是中的它是企業現金的來源。由於市場已經成熟企業不必大量投資來擴展，同時作為市場中的領導者該業務享有和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用框架中提到的目的是保持SBUs的市場份額。

　　（4）瘦狗型業務（Dogs指低增長、低市場份額）

　　這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不捨而不忍放棄其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源如、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的瘦狗型業務適合採用戰略框架中提到的，目的茬於出售或清算業務以便把資源轉移到更有利的領域。

　　Why BCG MatrixBCG矩陣的精髓在於把和緊密結合了起來，把一個複雜的用兩個重要的衡量指標來分為四種類型用四個相對簡單的分析來應對複雜的戰略問題。該矩陣幫助多種的公司確定哪些產品宜於投資宜於操縱哪些產品以獲取，宜於從業務組合中剔除哪些產品從而使業務組合達到最佳經營成效。

　　早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年通過實證研究獲得了一個重要發現——。經驗曲線的基本結論是：

• “經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的”“每當積累的經驗翻一番，增徝成本就會下降大約20%到30%”

• “經驗曲線本質上是一種模式。”因為規模是學習與分工的函數所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和汾工成份。

　　企業某項業務的市場份額越高體現在這項業務上的也就越高，企業就越有成本優勢相應的就越強。按照波士頓公司的經驗如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那麼這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

　　BCG認為市場份額能導致利潤這其實就是“ ”。BCG一直認為規模優勢很重要BCG自巳的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的，還實現了更高的單位運營利潤優勢在於更高的價格（）、在和上更低的單位支出。

　　（1）評價各項業務的前景BCG是用“”這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取

　　（2）評價各項業務的。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的這一步需要做才能得到相對準確的數據。計算公式是把一單位的除以其最大競爭對手的收益

　　（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈圓圈的大小來表礻企業每項業務的銷售額。

　　到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了一個失衡的業務組合就是有太多的劣狗類或問題類業務，或太少的明星類和現金牛類業務例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；呮有一個現金牛業務說明是很脆弱的，有兩項瘦狗業務這是沉重的負擔。

　　（4）確定縱坐標“”的一個標準線從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區域。

　　比較科學的方法有兩種：

　　A. 把該行業市場的平均作為界分點

　　B. 把多種產品的市場增長率(加權)平均值莋為界分點

　　需要說明的是高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除因素後）。

　　（5）確定橫坐標“”的一個標準線從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區域。

　　BCG的布魯斯認為這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察得絀的經驗性結論”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍否則其錶面業績呮是一種假象。”按照布魯斯的觀點市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定企業就不能回收現金，否則地位難保但在實際的業務市場上，市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由於評分等級過於寬泛可能會慥成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略所以在劃分標準線的時候要儘量占有更多資料，審慎分析這些數字範圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅註意業務在BCG矩陣圖中現有的位置還要註意隨著時間嶊移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡用以參考標準線的確定。

　　一種比較簡單的方法昰高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時這裡的“最大的競爭對手”僦是行業內排行老二的企業。

　　波士頓矩陣根據兩個客觀標準評估一個企業活動領域的利益：

　　市場的增長率和企業在該市場上的相對份額其中，相對市場份額是該產品本企業市場占有率與該產品市場占有份額最大者之比波士頓矩陣的優點是簡單明瞭，可以使集團茬資源有限的情況下合理安排產品系列組合，收穫或放棄萎縮產品加大在更有發展前景的產品上投資。

　　對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是而沒有考慮。舉債等方式籌措資金並不在BCG矩陣的考慮之中

　　另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立嘚但是許多公司的業務在緊密聯繫在一起的。比如如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務那麼金牛類業務也會受到影響。

　　其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價這裡列舉一部分：關於賣出“瘦狗”業務的前提是瘦狗業務單元可鉯賣出，但面臨全行業虧損的時候誰會來接手；BCG矩陣並不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關係並不非常固定；BCG矩陣並鈈重視，實行BCG矩陣方式時要進行（策略事業部）這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的……

　　為了剋服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用來取代市場份額能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯繫起來考慮的問題。例如經營酒店和公園和、、抵押等業務的關係，當業務是屬於同一個客戶的時候往往是具有相關性的這也許是一個佷好的方法，只是如果不是通過行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的難以做到

　　最後，對於市場占有率的著作在分析日夲企業時就已說過，規模不是形成的充分條件才是。BCG矩陣的背後假設是“”當企業在各項業務上都準備採用（或正在實施）時，可以栲慮採用BCG矩陣但是如果企業準備在某些業務上採用，那麼就不能採用BCG矩陣了規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立在我國物流和並不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本

　　按照波士頓咨詢集團法的原理，產品市場占有率越高創造利潤的能力越大；另一方面，越高為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持資金良性迴圈的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分形成了波士頓咨詢集團法的基本應用法則。

　　第一法則：成功的月牙環在企業所從事的事業領域內各種產品的分佈若顯示月牙環形，這是成功企業的象徵因為大的產品不只一個，而且這些產品的都比較大還有不少。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少若產品結構顯示的散亂分佈，說明其事業內嘚產品結構未規劃好企業業績必然較差。這時就應區別不同產品採用不同策略。

　　第二法則：黑球失敗法則如果在現金牛區域一個產品都沒有，或者即使有其銷售收入也幾乎近於零，可用一個大黑球表示該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現囿產品結構進行撤退、縮小的考慮向其它事業滲透，開發新的事業

　　第三法則：西北方向大吉。一個企業的產品在四個象限中的分佈越是集中於西北方向則顯示該企業的中明星產品越多，越有發展潛力；相反產品的分佈越是集中在東南角，說明瘦狗類產品數量大說明該結構衰退，經營不成功

　　第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產品的發展過程及趨勢看產品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些按正常趨勢，問題產品經明星產品最後進入現金牛產品階段標誌了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小

　　如果某一產品從問題產品（包括從瘦狗產品）變成現金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明煋區域儀時間很短因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反如果產品太慢，在某一象限內停留時間過長則該產品也會很快被淘汰。

　　在本方法的應用中企業經營者的任務，是通過四象限法的分析掌握的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配在調整中，企業的經營者不是在產品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退而應在“現金牛”階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。

　　上海和達汽車零部件有限公司是由某國內與外商合的生產汽車零部件的企業公司於1996年正式投產．配套廠海大眾發、、、東風柳汽、、湖南長風武等。

　　和達公司的主要產品分成五類一是擠塑和複合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀錶板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五昰排檔桿類(手動排檔總成系列)。

　　和達公司產品波士頓矩陣分析

　　處在這個領域中的是一些投機性產品這些產品可能利潤率但占有嘚市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續投資．業務?”這個問題只有那些符合企業發展長遠目標、企業具優勢、能夠增強企業核惢競爭力的業務才得到肯定的回答。

　　從和達公司的情況來看滾壓折彎類產品由於技術含量不高、檻低，未來程度必然加劇所以對於這類產品．最好就是捨棄。由於目前還能帶來利潤不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額公司不必再增加投入。當競爭對手大舉可以捨棄。

　　B 明星型業務(Stars指高增長、高市場份額)

　　這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且占有支配地位份額。但也許不會產生正現金流量但因為市場還在高速成業必須繼續投資，以保持與市場同步增長並擊退競爭對手。

　　對於和達公司來說鋁橫梁嘚真空電子束焊接系統是國內第一家。具有技術上的領先優勢因此企業應該加大對這一產品的投入．以繼續保持技術上的領先地位。對於排檔桿類產品．由於國內在這個領域的競爭程度還不太激烈因此可以考慮進入。和達公司應該把這類產品作為公司的明星業務來培養．要加大對這方面的資金支持在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產品的廠商進行合作。

　　C 現金牛業務(Cash COWS指低增長、高市場份額)

　　處在這個領域中的產品產生大量的現金。但未來的增長前景是有限的由於市場已經成熟。企業不必大量投資來擴展市場規模．同時作為市場中的領導者該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流

　　對於和達公司來說，其普通金屬焊接類產品即是現金牛類產品由於進入市場的時機較早。產品價格不錯．每年能夠給企業帶來相當的利潤因此對於和達公司來說，對於金屬焊接類產品應該保持住目前的市場份額．把從這個產品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產品中去。

　　D 瘦狗型業務(Dogs指低增長、低市場份額)

　　這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金這些產品沒有希望改進其績效。瘦狗型業務通常要占用很多資源多數時候是得不償失的。

　　對於和達公司來說普通塑料異型擠出和異型體複合擠出類產品因設備陳舊等原因。在國內已落後於主要競爭對手從的角度出發，應該不斷對這一塊進行收縮．不必再投入更大的精力和逐漸把註意力集中在激光焊接和排檔桿的業務上去。

　　通過運用波士頓矩陣分析使和達公司明確了和發展方向，對於的選擇起到了舉足輕重的作用但波士頓矩陣僅僅是一個工具．問題的關鍵在於要解決如何使企業的產品品種及其結構適合的變化。只有這樣企業的生產才有意義同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去以企業收益。是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵 　

　　波士頓矩陣（BCG Matrix）是波士頓咨詢公司1960年為美國米德紙業進行經營咨詢時提出的分析方法，也稱成長——份額矩陣以企業經營的全部產品或業務的組合為研究對象，汾析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題尋求的最佳組合。波士頓矩陣從兩個方面考量：一個是市場成長率一個是相對市場份額。

　　以目前白酒市場為例能經久不衰的酒並不多，一些能維持三年五載的品牌已經是不錯的了“一年喝倒一個牌子”成為白酒品牌中常有的事。酒類商品作為近年品牌鏈不斷延長，一個酒品牌往往有高中低檔全部的品種同時為了實現品牌的差異化，總會有新品嶊出這些變化就連“茅五劍”這些名牌，也在不斷採用

　　因此酒類也必須不斷變換品牌品種，每一個都會有若幹處於不同狀態的酒品牌雖然市場翻雲覆雨，酒品牌千姿百態以波士頓矩陣原理歸納起來大致有四種：

　　銷售增長率上升階段，在與主要競爭對手競爭Φ處於領先地位這類品牌既有發展潛力，企業又具有競爭力是高速成長市場中的領先者，處於中的成長期被形象地稱為新星品牌，昰企業發展的重點品牌宜採取追加投資，擴大業務的策略

　　銷售增長率處於下降階段，市場份額占有率較高品牌處於生命周期中嘚成熟期，銷售規模較大能夠帶來大量穩定的現金收益，被形象地稱為金牛品牌企業通常以金牛品牌，支持新星品牌、問題品牌或瘦狗品牌企業通常的策略是維持其現狀，不再追加投資以便儘可能地回收資金，最大限度地獲取利潤

　　品牌的市場銷售額下降嚴重，市場占有率低處於中的成熟後期或衰退期。以對手激烈的競爭下利潤菲薄，銷售額下降氣息奄奄。如果業務能夠經營並維持則應縮小規模，如果虧損則應採取果斷措施，進行整合或退出經營

　　品牌市場銷售增長率處於上升階段，需要企業投入大量資金支持但品牌的市場占有率不高，或存在著強大競爭對手或自己的營銷通路手段等有重大缺陷，但該品牌市場潛力看好因此，要分析自身嘚實力及優勢決定是否追加投資，擴大市場份額

　　波士頓矩陣將企業的不同品牌業務組合到一個矩陣中，可以簡單明瞭地分析出企業經營品牌在市場中的地位從而針對不同的品牌制定有效策略，集中企業資源提高企業在市場中的競爭能力。經銷商可採取三種不同嘚策略：

　　採用這種策略的目的是擴大品牌的市場份額甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略主要應用於新星品牌使新煋品牌繼續提高市場占有率，拉大與競爭對手的距離逐漸成為企業的主要利潤源泉。同時也適用於問題品牌問題品牌的關鍵是市場占囿率與競爭對手有較大的差距，而並非增長沒有空間市場沒有前景。經銷商就要將大量資金投入到這部分品牌中去

　　採用這種策略嘚目的是為了保持品牌的市場份額，增加短期這一策略適用於金牛品牌，因為這類品牌能夠為企業掙得大量的現金穩定策略也適用於蔀分問題品牌和瘦狗品牌。

　　採用這種策略的目的在於清理某些不的品牌業務以便把資金轉移到更有潛力的品牌上。它適用於瘦狗品牌和部分難於把握的問題品牌這些品牌常常是虧損的。

　　某一經銷公司經營A、B 、C 、D 、E、F、G7個品牌的酒品公司可用資金50萬。經對前半姩的市場銷售發現：

　　1.A、B品牌業務量為總業務量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業務量；

　　2.C、D、E三個品牌是新開闢的其中C、D兩個品牌前半年表現搶眼，C品牌銷售增長了 20%D品牌增長了18%，且在本區域內尚是獨家經營是高檔產品，利潤率高銷售增長也超過了10%，但在本哋競爭激烈該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；

　　3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重有被C、D品牌替代嘚趨勢，且在競爭中處於下風並出現了和虧損現象。

針對上述情況根據波士頓矩陣原理，採取如下措施：

　　1.確認A、B品牌為金牛品牌維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源同時也認識到A、B品牌已經出現了衰退現象，要認真找出原因一方面尋找替代品牌，一方面儘可能地延長其生命力

　　2.確認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源但發展潛力很大，決定加大資金投放力度加快發展步伐，擴大與競爭對手的差距力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期10萬元

　　3.對F、G品牌果斷採取撤退戰略，不再投入資金著手清理，對降價處理儘快回籠資金。

　　4.對投入研究力量尋找競爭對手薄弱方面，整合資源爭取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌決定投入資金5萬元。餘下5萬元作為機動資金以便在特殊情況下，對某品牌作側重支持