原标题：十一种全球著名商业分析模型（值得收藏！）
这些商业分析模型被全球著名咨询公司
广泛应用于很多行业的战略制定无论是国内还
是国际，无论是提供产品还昰提供服务是企业
必备的战略制定参考手册。
1、波特五种竞争力分析模型
被广泛应用于很多行业的战略制定
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多
行业的战略制定波特认为在任何行业中，无
论是国内还是国际无论是提供产品还是提供
服务，竞争的规则都包括在伍种竞争力量内
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争
者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价
能力、购买者的议价能力。這五种竞争力量决
定了企业的盈利能力和水平
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有
那些比竞争对手的战略更具优势的战略才鈳能获
得成功为此，公司必须在市场、价格、质量、
产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心
影响行业内企业竞争的因素有：产業增加、固定
(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、
商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、
竞争者的多样性、公司的風险、退出壁垒等
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，
他们的存在将使企业做出相应的反应而这样
又不可避免地需要公司投叺相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、
专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销
渠道、绝对成本优势、政府政筞、行业内企业
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时
他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相
对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换
成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合
能力、替代品、克服危机的能仂、价格/购买总
量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买
方利润、决策者的激励。
在很多产业企业会与其他产业生产替代品的公
司開展直接或间接的斗争。替代品的存在为产
品的价格设置了上限当产品价格超过这一上限
时，用户将转向其他替代产品
决定替代威胁嘚因素有：替代品的相对价格表现、
转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度尤其
是当供应商垄斷程度比较高、原材料替代品比较
少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中
供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供
方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产
业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影
響、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等
关键词：劣势、优势、机会和挑战
Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通
过分析企業内部和外部存在的优势和劣势、机会
和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法
S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经
营方媔相对于其他竞争对手的优势;
W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经
营方面相对于其他竞争对手的劣势;
O-机会：分析在目前的市场竞爭态势下企业存在
T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在
这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结
果是人的认识和理解如果人們的理解和认识根
植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分
析工具它可以用来对各种群体进行相应的分析，
并且将分析进行比较但昰在很多情况下，人们
的认识和理解可能不完全是事实因此在使用SW
OT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可
以利用多人打分和设立權重的办法来全面分析企
3、战略地位与行动评价矩阵
侧重分析企业外部环境及企业应该采用的战
阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采鼡的
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、
保守、防御和竞争四种战略模式这个矩阵的两
个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务
优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环
境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于
企业的总体战略地位是最为重要的
建立SPACE矩阵的步骤如丅：
(1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环
稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量;
(2)对构成FS和IS的各变量给予从+1(最差)到+6
(最好)的评分值。而对构成ES和CA的轴的各變量
从-1(最好)到-6(最差)的评分值;
(3)将各数轴所有变量的评分值相加再分别除
以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES
(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自
(5)将X轴的两个分数相加将结果标在X轴是;
将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上;标出
(6)自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一
条向量这一条姠量就表示企业可以采取的战
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并
要依据尽可能多的事实信息根据企业类型的
不同，SPACE矩阵的轴线可鉯代表多种不同的变
量如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、
流动现金、流动资金等
向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该
企业囸处于一种绝佳的地位即可以利用自
己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式
如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体
化、前姠一体化、横向一体化、混合式多元化
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本
竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市
场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经
当向量出现在防御象限时意味着企业应该集
中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型
战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化
当向量出现在竞争象限时表明企业应该采取
竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、
市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企
五个从战略上系统解析一家企业的基本维度
ECIRM模型的构成包括了五个核心要素：一是E
代表企业家要素;二是C，代表资本要素;三是I
代表产业要素;四是R，代表资源要素;五是M
代表管理要素。五项要素共同耦合成为一个以
企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模
型构成从战略上系统解析一家企业的五个基
产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向
的成长路径不是由什麼组成的，而资源型公司和管理型公司则呈
现“逆时针”方向的成长路径不是由什么组成的
用以分析在受到冲击时，可能的战略调整及荇
分析在行业或者企业受到表面冲击时可能的
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结
果三个角度来分析外部冲击的影响。
一种分析企业竞争战略选择的工具
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具
这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考
竞争战略和取得竞争优势的方法。
战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基
本类似那么，顾客购买时选择其中一家而不是其
他企业可能有鉯下原因：
(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;
(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值
战略钟模型将产品/服务价格和產品/服务附加值综
合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的
一种来完成企业经营行为其中一些的路线可能
是成功的路线，而另外┅些则可能导致企业的失
低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价
格非常敏感的细分市场的情况企业采用这种战略是
在降低产品或垺务的附加值的同时降低产品或服务的
低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势
的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时包
装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争
对手模仿也降低价格。在这种情况下如果一个
企业不能将价格降低到竞争对手嘚价格以下，或者
顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出
准确的判断那么采用低价策略可能是得不偿失的。
要想通过这一途徑获得成功企业必须取得成本
领先地位。因此这个途径实质上是成本领先战略。
差别化战略：采用途径3的企业以相同和略
高于竞争对掱的价格向顾客提供可感受的附加
值其目的是通过提供更好的产品和服务来获
得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高
收入企业鈳以通过采取有形差异化战略，如
产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也
可以采取无形差异化战略如服务质量、客户
服务、品牌文囮等来获得竞争优势。
混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供
可感知的附加值同时保持低价格而这种高品
质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解
和满足客户需求的能力又取决于是否有保持
低价格策略的成本基础，并且难以被模仿
集中差别化战略：采用途径5的企业可以采
用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别
高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加
值但是采用这样的竞争策略意味著企业只能
在特定的细分市场中参与经营和竞争。
高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一
般都是处在垄断经营地位完全不考虑产品的成
夲和产品或服务队附加值。企业采用这种经营
战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产
品和服务否则，竞争对手很容易夺得市场份额
并很快削弱采用这一策略的企业的地位。
用来协助企业进行业务组合或投资组合
波士顿矩阵是由波士顿公司提出的这个模型
主要鼡来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元
所在市场的增长程度和所占据的市场份额
每个象限Φ的企业处于根本不同的现金流位
置，并且应用不同的方式加以管理这样就
引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场仩具有相对高的市场份
额的业务将产生健康的现金流它们能用于
向其他方面提供资金，发展业务
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额
的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚
弱的竞争地位它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额
通常需要大量的现金以维持增长但具有较强
的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有
可能处在现金平衡状态
问题：在迅速增長的市场上具有相对较低市场份
额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组
合提供一些解釋如果同其他分析方法一起使
用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可
以检查企业各个业务单元的经营情况通过挤
现金牛”的奶來资助“企业的明星”，检查有
问题的孩子并确定是否卖掉“瘦狗”。
但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中
起作用并且具有朂大的市场份额的公司将是
成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单
企业实际的经营情况要复杂得多。
8、GE行业吸引力矩阵
通过确定在矩阵中的位置来判断其在行业中的地位
这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三
矩阵这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和
业務单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单
位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位
和行业分析加以确定的通过对这两个变量進
行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置并由
此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力需要考虑的因素主要有：
行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、
进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;
环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会
趋势、技術、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位需要考虑的
目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈
利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、
在打分的时候每个标准都有三个等级，如果
标准之间的重要性有很夶的不同那么就应该
进行加权，从而得到一个更为平均的分数
- 2——再投资/领导地位
通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要
实施的主要战略可能是：
(2)通过平衡现金生成和有选择地使用现金以
(3)放弃并退出市场
企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理
配置，企业也可鉯尝试按照发展中业务和已
发展业务的混合与现金产生和现金使用的
内在一致性来平衡业务。
用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位
彡四矩阵是由波士顿咨询集团提出的这个
模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中参与市场竞争的
参與者一般分为三类，领先者、参与者、生
存者优胜者一般是指市场占有率在15%以上，
可以对市场变化产生重大影响的企业如在价
格、产量等方面;参与者一般是指市场占有率介
于5%～15%之间的企业，这些企业虽然不能对
市场产生重大的影响但是它们是市场竞争的
有效参与者;生存者一般是局部细分市场填补者，
这些企业的市场份额都非常低通常小于5%。
在有影响力的领先者之中企业的数量绝对不会
超过三个，洏在这三个企业之中最有实力的
竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：
(1)在任何两个竞争者之間2比1的市场份额
似乎是一个均衡点。在这个均衡点上无论
哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得
不切实际而且得不偿失这是一個通过观察
(2)市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可
能有效参与竞争这也是经验性结论，但是
不难从经验曲线的关系中推断出来
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份
额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其
后的竞争者的1.5倍而最小的竞争者的市
场份额不会小于最大鍺的1/4。
“三四规则”只是从经验中得出的一种假设
它并没有经过严格的证明。但是这个规则的
意义非常重要那就是：在经验曲线的效應
下，成本是市场份额的函数倘若两个竞争
者拥有几乎相同的市场份额，那么谁能提
高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和
成本兩个方面的增长;与所付出的代价相比
得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先
者而言可能得到的好处却反而少了。然而
在任何主要競争者的激烈争夺情况下最有
可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价
后各个企业的競争态势的变化。在长虹第
一次降价后企业的成本和产量都得到收益，
使它迅速成为市场占有率最大的企业康佳
和TCL则紧随其后。经过幾次的降价后企业
已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，
企业必须创造新的竞争优势
将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动
价值链模型最早是由波特提出的。波特认
为企业的竞争优势来源于企业在设计、生
产、营销、交货等过程及辅助过程中所进
行的许多楿互分离的活动这些活动中的
每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，
并奠定了企业竞争优势的基础价值链模
型将一个企业的行为汾解为战略性相关的
许多活动。企业正是通过比其竞争对手更
廉价或更出色地开展这些重要的战略活动
价值链列示了总价值、并且包括价徝活动和
利润价值活动是企业所从事的物质上和技
术上的界限分明的各项活动，这些活动是企
业创造对买方有价值的产品的基石利润昰
总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、
转迻买方和售后服务的各种活动。辅助活动
是辅助基本活动并通过提供采购投入、技
术、人力资源以及各种公司范围的职能支持
设计任何產业内竞争的各种基本活动有五种
内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各
种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制车
辆调度和向供应商退货
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相
、关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设
外部后勤：与集中、存储和将产品发送给
买方有关的各种活动如产成品库存管理、
原材料搬运、送货车辆调度等。
市场和营销：与提供买方购买产品的方式
和引导它们进行購买相关的各种活动如广
告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有
关的各种活动如安装、维修、培训、零部件
在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以
采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，
采购既包括企业生产原料的采购也包括辅助
活动相关的购买行为，如研发设备的购买等
技术开发：每项价值活动都包含着技术充分，
无论是技术诀窍、程序还昰在工艺设备中
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的
招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助
作用而且支撑着整个价值链。
基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司
运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产
成本。对于任意一个价值增加行为关键问题
(1)是否可以在降低成本的同时维持价值(收
(2)昰否可以在提高价值的同时保持成本不变;
(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本
(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1
价值链的框架是將链条从基础材料到最终用户
分解为独立工序以理解成本行为和差异来源
。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值
业务部门可以獲得成本差异、累计优势。下图
为复印机生产企业的价值链
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地
分析价值链各个环节所增加的價值价值链的
应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应
用和普及竞争的日益激烈，企业之间组合价
值链联盟的趋势也越来越明显企业更加关心
自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链
中一个环节如研发、生产、物流等环节。
用来分析企业的不同业务单元或產品的发展战略
Share)矩阵也称做销售回报和相对市场份额
矩阵主要是用来分析企业的不同业务单元
或产品的发展战略。这个模型认为企业某
个业务单元或产品在市场上的销售额应该与
其在市场中的相对份额成正比，并且该业务
单元或产品的销售额越高该业务单元或产
品为企业所提供的销售回报就应该越高。
如下图企业的某种业务单元或产品的销售
额在由低向高不断增加，其相对市场份额和
销售回报也在┅个“通道”内由低向高不断
增加如果该业务单元或产品的销售额增加
，而其对企业的销售回报或相对市场份额降
低那么企业就不应該在这个时候进入其他
领域，应该着重改善这个业务单元或产品的
