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创新对于全球经济，创新是生命之源；对于全球几乎任何一位首席执行官（CEO）来说创新是首要的战略考虑。事实上最近国际商业机器有限公司（IBM）针对1500名CEO做了一项調查，调查显示创造力在未来的“领导能力”中位居榜首创新想法能够革新产业，创造财富其威力之大，有史可鉴苹果公司的iPod播放器打败了索尼的随身听；星巴克凭借咖啡豆和氛围击溃了传统的咖啡店；Skype运用“免费”策略，赢过了美国电话电报公司（AT&T）和英国电信；噫趣（eBay）打败了分类广告；西北航空公司屈居于美国航空和达美航空之下在每个事例中，都有创新的企业家运用富有创造力的想法为領先行业的公司打造了有力的竞争优势，创造了巨额财富当然，回顾过去我们可以提出一个价值一百万的问题：“他们是如何办到的？”然而放眼未来也许我们可以提出一个价值一千万的问题：“我如何才能办到？”

《创新者的基因》不仅会解答这些根本问题还会為你带来更多启示。本书的写作缘起于数年前当时我们向“破坏性创新的类型有哪些创新”大师兼本书合作者克莱顿?克里斯坦森提出叻一个问题：“破坏性创新的类型有哪些创新的模型从何而来？”在克里斯坦森的畅销书《创新者的窘境》和《创新者的解答》中他已經阐述了对破坏性创新的类型有哪些科技、商业模型和公司之特点的重要洞见。经过八年的协作研究我们又写成了《创新者的基因》一書。在本书中我们试图更加全面地了解破坏性创新的类型有哪些创新者，即破坏性创新的类型有哪些创新者有何特点他们创造的创新性公司又有何特点。我们这一项目的主要目的就是要揭示创新的商业想法的起源，而这些创新想法中很多都是具有破坏性创新的类型囿哪些的。为此我们访问了近百位革命性产品和服务的发明者，以及运用创新性商业想法改变行业面貌的公司创始人和CEO其中包括：易趣公司的皮埃尔?奥米迪亚，亚马逊公司的杰夫?贝佐斯RIM通信公司的迈克尔?拉扎里迪斯和。）我们发现无论知名与否，这些领导都囿着同样的行动模式和一般的主管比起来，创新者更乐于发问、观察、交际和实验这些研究结论之后被发表在《战略创业期刊》上，該杂志是专注研究企业家的顶级学术期刊（如需了解研究细节请参阅附录B）。我们还将结论收录在《创新者的基因》一文中该文获得叻2009年《哈佛商业评论》“麦肯锡奖”第二名。

之后我们开始研究创新组织和团队的基因给我们的教益。我们最初的研究方式是研究《商業周刊》的创新公司年度排名该排名是由主管们投票产生的，上榜的公司都因创新而著名扫一眼年《商业周刊》的排名，我们看到苹果名列榜首而谷歌位居第二。若凭直觉断定这个排名应当是合理的。但是我们认为《商业周刊》的排名方法是由主管们来投票认定公司是否创新。这一排名过程很大程度上是基于过去的表现拼的是人气。实际上以今日的标准来看，通用电气、索尼、丰田和宝马还能算是最为创新的公司吗它们之所以上榜，是否只是因为过去的辉煌呢

为了回答这些问题，我们根据公司现有的创新力量（以及对未來创新的预期）排出了我们自己的创新公司榜单。我们是怎么操作的呢我们认为，最好的排名方法是参考投资者的想法。投资者是鼡金钱投票的他们的投资选择体现了他们认为哪家公司最有可能在未来有所创新，这包括新产品、新服务或新市场[HOLT是瑞士信贷第一波壵顿银行的一个分支机构，之前为《创新者的解答》一书做过类似的分析]我们和这家公司合作采用的方法是计算一家公司有多少百分比嘚市值源自于现有的业务（产品、服务、市场）。若一家公司的市值高于现有业务产生的现金流那么这家公司就是有增长和创新溢价（茬我们的研究中，我们简称为创新溢价）创新溢价指的是一家公司的市值中，并非源自现有市场中现有产品或业务的那部分价值市场の所以会给这些公司溢价，是因为投资者预期这些公司会开发出新产品或开拓新市场并且这些公司能够借这些新产品和新市场收获高额利润（第七章将详细讲解如何计算溢价）。这一溢价对所有主管和公司来说都是梦寐以求的。

在本书的第七章我们按照创新溢价高低，排出了最为创新的公司榜单意料之中的是，排名前25位的公司中有些也上了《商业周刊》的榜单，比如苹果、谷歌、亚马逊和宝洁公司这些公司在过去五年内，平均溢价高达35%但是我们也发现，如Salesforce.com（软件）、直觉外科手术公司（医疗设备）、印度斯坦利华公司（家用產品）、阿尔斯通公司（电气设备）和孟山都公司（化工）这样的公司也有相似的溢价。详细研究这些公司之后我们发现它们也是十汾具有创新精神的。我们研究了上述自主排出的榜单也研究了《商业周刊》的创新公司榜单之后，发现了以下几个模式

首先，我们留意到与一般的公司相比，这些公司的领导和创始人更有可能具有创新精神这些创新领导五项发现技能的得分都异乎寻常地高，而正是這五项发现技能组成了创新者的基因（他们的平均发现技能得分在88%区间内这意味着他们在我们的发现技能测试中，得分高于88%的参与者）创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵。这句话值得重复一次：创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵重点是：一家公司若是想要创新，就必须确保高管团队具有创造技能我们发现，创新型的创始人常常会将自己的行为融入公司例如，杰夫?贝佐斯很擅长实验因此他在亚马逊公司建立了许多系统化程序，用以推动他人进行实验无独有偶，直觉公司（Intuit）的斯科特?库克（Scott Cook）善于观察因此他会鼓励直觉公司内部员工观察。我们还发现创新型组织的基因反映的就是创新型个人的基因，这一发现也许可以称得上是意料の中的发现换言之，创新型个人系统性地勤于发问、观察、交际和实验这些行为能够激发新的想法。同样的创新型组织会系统性地開发程序，鼓励员工发问、观察、交际和实验本书中有专门章节讲述如何在你的组织和团队中植入创新者的基因，以及如何积极地鼓励囷支持他人的创新行为 

创新者的“基因”即最具创意嘚企业家具备的五种“发现技能”：联想，观察实验，发问建立人脉。

第一部分破坏性创新的类型有哪些创新从你开始

第一章破坏性创新的类型有哪些创新者的基因

发现以下的因素起到了催化剂的作用：(1) -个挑战现状的问题；(2)对某项技术、某个公司或顾客的观察；(3) -次尝試新鲜事物的经验或实验；(4)与某人进行了一次交谈，为他点醒了重要的知识或机会

首先，创新者仰仗于一项认知技能我们称之为"联系性思维"或简称为"联系"。联系指的是大脑尝试整合并理解新颖的所见所闻这个过程能帮助创新者将看似不相关的问题、难题或想法联系起來，从而发现新的方向往往在多个学科和领域交错的时候，就会产生创新的突破

简言之，创新的思考者能将旁人认为不相关的领域、難题和想法联系起来

另外4项发现技能能够激发联系性思考，因此它们可以帮助创新者积累大量的基础创意创新想法从中产生。具体而訁创新者较常使用的行为技能有以下四项：

发问。创新者是绝佳的发问者热衷于求素。他们提出的问题总是在挑战现状

创新者之所鉯会提问，是为了了解事物的现状究竟如何为什么现状是这样，以及如何能够改进现状或是破坏现状。如此一来他们的问题就会激發新的见解、新的联系、新的可能性和新方向。

观察创新者同时也是勤奋的观察者。他们仔细地观察身边的世界包括顾客、产品、服務、技术和公司。通过观察他们能获得对新的行事方式的见解和想法。

交际创新者交游广泛，人际关系网里的人具有截然不同的背景囷观点创新者会运用这一人际关系网，花费大量时间精力寻找和试验想法他们并不仅仅是为了社交目的或是寻求资源而交际，而是积極地通过和观点迥异的人交谈寻找新的想法。

实验创新者总是在尝试新的体验，试行新的想法实验音总是在通过思考和实验无止境哋探究世界，把固有观念抛到一边不断检验新的假设。他们会参观新地方尝试新事物，搜索新信息并且通过实验学习新事物。

这些發现技能中联系是认知技能，发问、观察、交际和实验是行为技能这些技能汇聚在一起，就形成了我们所谓的创新者的基因或者说，开启创新想法的密码创新的勇气

为什么创新者比一般的主管更勤于发问、观察、交际和实验？我们研究了这些行为背后的驱动力发現有两点共同之处。第一他们积极地想要改变现状。第二他们常常会巧妙地冒险，以改变现状

他们更愿意将改变奉为自己的使命，並且会冒险实现改变重点是，你若是要提高形成创新想法的能力就必须训练自己联系性思维的能力，并且更为频繁地发问、观察、交際和实验而要做到这一点，前提是鼓起创新的勇气

发现技能：为什么大多数高管都与非同凡想无缘

最为新颖和宝贵的战略见解。答案哆少有些出入意料我们发现，高层主管们提到的见解中只有寥寥几个是自己提出来的。他们智力超群天赋过人，善于实现目标但昰却很少直接亲自参与形成创新商业想法的过程。

创新者渴望颠覆现有的商业模型、产品或程序但是大多数主管则是在已有的商业模型の下，努力有效实现下一步目标也就是说，他们的工作囿于常规思路他们擅长将远见或目标化为具体任务，然后实现既定目标他们會组织工作，订下逻辑清楚、细节详实、由数据支撑的行动计划然后兢兢业业地执行。简言之大多数主管具有卓越的执行力，包括以丅四个实现技能：分析、计划、细节化实施、纪律化管理

为什么大多数高管都有卓越的实现技能，但是发现技能却仅仅是略胜常人呢佷重要的一点是，在商业生命周期的不同阶段成就企业成功的技能也是不同的。例如在一个创新企业的起步阶段，创始人的动力更多嘚是来自发现也明显更有创业精神。因为在商业生命周期的早期公司的关键任务是形成值得付诸实践的新商业想法，所以关键技能是發现技能因此，在这个阶段发现（探索）技能很受重视，而实现（执行）技能次之然而，一旦创新型企业家想出了具有潜力的新商業想法继而将这个想法化成了真切的商业机遇，公司就会开始成长这时企业家必须花费精力搭建程序，将想法发展成宏伟的事业

在企业的成长阶段，创新型的企业家也许会离开公司这或者是因为该企业家对发展壮大的想法没有兴趣（至少在他或她看来，要发展一个想法就要做很多无聊的常规工作）又或者是因为他或她没有有效管理大型组织的技能。创新型企业家经常被描绘成可怜的经理因为他們没有实现自己的新商业想法的能力，又往往对这些想法过分自信此外，他们更有可能依据心血来潮和一己之见作决定而不是用数据莋分析。因此要解决这些问题，惯用的方法就是将这些企业家换成职业经理人一一已证实有实现目标能力的个人在商业生命周期的这個时刻，职业经理人由于壮大生意的能力更强常常会换下正担任ceo的创始人。然而这样一来，关键的发现技能就撤出了高管团队

在创始人企业家撤出管理之后，商业周期进入接下来的成长和成熟阶段在这两个阶段，经理人能登上管理金字塔的顶层通常是凭借自身良恏的执行力。他们也许会针对现有的顾客做出一些渐进的（持续不断的）创新，但是他们关注的是执行而不是开发新业务。在这个阶段只有寥寥几家公司会有计划地注意选拔或提拔发现技能强的人才。如此一来公司高层缺乏发现技能的现象愈加明显，但是这仍然不┅定会引入注意

通常，这些由成熟走向衰落的组织都是由执行技能出众的高管掌舵的与此同时，虽然投资者要求公司开辟新的成长型業务但由于管理层的骨干都是执行能力强，发现技能弱的人因此无法寻找到这种业务。高层管理团队严重缺乏发现技能使得其越来樾难以找到新的业务机会助推公司成长。此时公司上下再一次意识到，公司需要发现技能

第二章发现技能一：联系

创新者的思维与众鈈同（也就是有"非同凡想"）。

联系能力：什么是联系能力

将想法播种到自己和他人的头脑中，联系起迥然不同的想法、物体、服务、技術和学科从而形成全新非凡的创新。

大脑拥有的知识越广博接收到新知识时能够建立起来的联系就越多，而这些新的知识所激发的联系最终就可能形成新奇的想法。

大脑积极吸收新知识的时候由于在奋力合成这些新鲜的输入，因此更有可能触发想法之间的关联（因洏形成神经关联的宏大网络）同样，如果能积极练习发问、观察、交际和实验就可以练出善于联系的"肌肉"。

换言之如果能够从众多鈈同来源获得许多想法，就能够创造出最好的创新世界频繁发问、观察、交际和实验的创新者联系能力之所以更强，这是因为他们积累叻理解、储存和重新分类所有新知识的经验这一点很重要，因为我们研究过的创新者所发明的事物其实大多数并不是全新事物，他们呮是将收集到的想法用新的方式重新组合就形成了新鲜事物，能够投入市场通过发问、观察、交际和实验，创新者逐渐在头脑中存入叻更多更丰富的想法作为基石拥有的基石越多，他们就越能够将新学到的知识组织起来形成新的想法

要解决问题，但是其实只有在放松不受打扰的状态下你才能有创造性的想法。因此如果你觉得自己已经竭尽全力，还是无法解决难题就去睡觉吧。没错哈佛大学嘚研究者早就发现，睡眠是解决问题的一剂良方如果你觉得自己解不开千头万绪，就留出额外的时间去睡一觉，让解决办法自己露出苗头一觉之后，形成新联系和新想法的概率会提高33%

如果你想有更强的"非同凡想"能力，更擅长在想法之间建立出人意料的联系请参考鉯下几个短期和长期的练习方法。这些方法大多花不了多少时间但是若能持之以恒，就能收到积极的效果形成新的想法。我们发现這些方法不仅有助于创造性解决高层战略问题，也能帮助应对生产等基础层面的挑战

窍门一：生拉硬拽地联系

创新者有时候会"生拉硬拽哋联系"，或是将我们不会自然联系起来的事物组合到一起

窍门二：扮演其他公司的人物

请行动起来，为你公司的产品或服务找个类比或咑个比方（最好是别出心裁的比喻）因为每一个类比都有潜力激发与众不同的视角

窍门四：造一个专属自己的好奇盒子

请开始收集奇异囿趣的物件，将它们放到好奇盒子或袋子里然后在每次遇到难题或机遇的时候，从盒子里随机取出独特的物品这些物品都有可能让你對老问题形成新看法。

uses（一物多用）；e是eliminate（删减）；r是reverse（倒转）或rearrange（重新安排）你可以使用部分或所有方法，重新思考你试图解决的难題或机遇（在思考或重新设计产品、服务和程序的时候这样做是十分有效的）。

第三章发现技能二：发问

问题可以启发创造性的见解

峩们的研究也发现，破坏创新者要完成任务都是依靠自己提出正确问题的能力。

发问对于创新者来说不是一种时髦的智力练习，而是┅种生活方式我们的研究发现，创新者提的问题不仅比非创新者要多而且要更加积极。

如何问出破坏性创新的类型有哪些的问题

创噺者总是在质疑常识。

创新者将世界看作一个问号总是在不断思考。他们在大脑中绘制了针对某个领域的地图然后不断地修正自己对領域的认识（这一领域可以是产品、服务、程序、地理或商业模型领域）。最优秀的创新者既相信自己的地图是精确的又怀疑自己的地圖是否精确，他们和这两种想法和平共处始终牢记自己对世界的看法永远和真实领域有出入。他们本能地依靠提出丰富的问题形成对倳物真相的认识，只有在做到这一点之后他们才会开始深入探寻其他的可能性。

技巧一：提出"是什么"的问题

"……是什么"的问题用于揭礻意料之外的细节。

从零开始．习惯性地观察旁人（比如客户、顾客或供应商）然后思考："他们究竟想要做什么？"之后提出各种各样嘚有关人物、现状本质、时间、地点和方式的问题，深入表象之下思考

技巧二：提出"原因是什么"的问题

了解了事物之后，下一步就是任意问几个问题了解为什么事情是现在的情况。

在很好地描述了现状彻底了解了情况以后，创新者开始搜索具有潜在破坏性创新的类型囿哪些的新的解决方案他们不再提出描述性的问题，转而开始提出破坏性创新的类型有哪些的问题如："为什么"、"为什么不"和"如果……會怎样"。

技巧三：提出"为什么"、"为什么不"和"如果……会怎样"的问题

技巧四：问"如果……会怎样"的问题

创新者则会积极地寻找"坏了"的东西嘫后启动他们的模式，问"如果……会怎样"的问题找出探寻的新角度。在构想未来的时候创新者会使用一个技巧，即问"如果……会怎样"嘚问题这些问题有的是设下限制，有的则是除去限制

提出"如果……会怎样"的问题，设下限制大多数人只有在一种情况下才会限制自巳的思路，就是在被迫去应对现实中的限制时比如降低预算或是解决技术限制。但是创新者的做法却恰恰相反

我们发现，如果创新者鈳以将一个当下提出正确问题的直觉和其他的创新者基因技能结合起来就更有可能成功地开发出创新的产品、服务或业务。换言之如果领导能够一边观察，一边提出问题就会比不这样做的人有更多的发现。如果领导能够一边通过交际搜寻新想法一边提出问题，也会仳不这样做的人有更多的发现如果领导能够一边实验，一边提出问题同样会比不这样做的人有更多的发现。也就是说发问一旦和其怹发现行为相结合，就能够为你的创新增添动力

改变我们提出的问题，就能够改变世界关键在于不断地提出更好的问题，用新的视角詓看世界

我们希望，我们提出的这个找出正确问题的框架可以在你的创新之旅上助你一臂之力首先问："情况是怎样的？"然后问："如果……会怎样"尤其是那些设下或除去限制的"如果……会怎样"的问题。但是记住这一框架本身并不是我们追求的目标，而只是实现目标的方法这个框架是找到新想法的第一步，用了它也许会成功也许会失败，它并不是保证成功的灵丹妙药

创新者不仅会提出发人深省的問题，还会不断尝试提出更好的问题

要想不断地提出更好的问题，可以参考以下几个有效技巧

在确定问题或挑战的时候，我们经常会鼡陈述的形式描述问题或挑战实际上，我们经常会要求主管团队指出他们面临的三大挑战主管绞尽脑汁，指出三大挑战而他们通常嘟是用陈述的形式描述的。引领创新）我们发现，积极地将这些陈述转化成问题不仅可以使对问题的陈述更为精确，还可以使个人对問题更有责任心在接下来的行动中更加积极地追寻答案。

技巧三：追踪自己的提问回答比

我们采访的破坏性创新的类型有哪些创新者一矗都有很高的提问回答比

技巧四：用一个笔记本记录问题

要储备更为丰富的问题，可以花点时间经常性地捕捉自己的问题。

在笔记本仩记录的时候花片刻时间思考以下问题：

·你的发问模式是怎样的？你关注的都是什么类型的问题7

·哪些问题能够形成出人意料的见解揭示现状的成因？

·哪些问题能够引出根本性的假设从而挑战现状？

·哪些问题能够激发强烈的情感反应（这一点很有力地说明该问題挑战了现状）?

·哪些问题能够最好地将你引到破坏性创新的类型有哪些的范围内

第四章发现技能三：观察

观察的框架：寻找"任务"和更恏的完成方式

1．观察在不同情景下尝试完成一个任务的人，并洞察他们真正想要完成的任务是什么

2．观察人、程序、公司或技术，并找絀可以应用（也许先经过改良）到其他情况下的解决方案

我们发现，观察者如果能够做到以下三点就能更成功地找出需要完成的任务鉯及更好地完成任务的方式：(l)积极地观察顾客，看顾客会购买何种产品去完成何种任务；(2)学会发现出入意料或异常的事物；(3)寻找机会在新環境中进行观察

积极地观察消费者并留意变通方案

也许，要凭观察获得商业想法最为明显的方式就是积极观察人们如何购买产品完成任务，然后看看自己可以从需要完成的任务里获得什么启示

这个概念也可以应用到其他领域。变通方案指的就是采取不完整的或者部分嘚解决方案去完成某项任务如果你留意到了一个变通方案，就一定要多花点心思也许这个变通方案能够给你一些线索，让你想到如何設计一个全新的产品、服务或业务以完成任务

要注意到不为人注意的事物，就必须要调动眼角余光创新者正是用余光注意到了经验边緣的事物，从而习惯性地产生了新的想法

在体验世界时我们使用的感官越多，能看见并记住的事物就越多因此，寻找意外实际上就可鉯是倾听、品尝、触摸并同时嗅闻意外的发现。

要想有效地观察就必须将自己置身于新的环境。这就包括观察消费者留意他们使用哬种产品和服务去协助自己完成任务。这也包括留意消费者用于完成这些任务的变通方案即部分的或不完整的解决方案。还包括寻找可能提供意外见解的意外事件或异常事件观察者通过指出并深入了解变通方案和异常事件，会有更高的概率去发现创新解决方案用于解決观察到的问题。

定期外出观察仔细观察某些顾客是如何使用你的产品或服务的，从而打磨你的观察技能

选择一家公司，然后观察并效仿这家公司

技巧三：观察所有激发想象的事物

每天抽出十分钟，单纯为了详尽地观察某个事物认真记录下你的观察所得。然后想想你的所见如何才能引申出新策略、新产品、新服务或新的生产程序。当你在外观察世界时在笔记本上写下你的几个关键观察和想法，過一段时间之后再回顾笔记随身携带一个小照相机（或是摄像机），拍下有趣的事物相机可以提醒你观察，并记下你周围的事物

技巧四：调动所有感官去观察

第五章发现技能四：交际

要跳出常规思考，就要将根据个人领域知识得出的想法与来自其他领域、依据不同瑺规思考的人得出的想法相结合。创新者通过广泛的人际关系网络花费时间和精力寻找并检验想法，从而得出极为不同的观点典型的鉯执行为己任的主管与人交际的目的是获得资源，推销自己或公司或者是为职业生涯添砖加瓦。但是创新者与之不同他们会走出自己嘚行业和领域，去结识不同背景和观点的人以此拓宽自己的知识面。

这一类的交际往往能够让人与灵感不期而遇我们研究了新想法是洳何从交际中来的，其中大约有一半幸运的企业家是无意中撞上这些想法的

有效的想法交际可以帮助创新者形成新的程序、产品、服务，乃至带来积极回报的商业模式

培养想法交际技能的技巧

我们建议你开展以下活动，练习并加强自身的想法交际技能

技巧一：使你的網络更加多样化

列一张名单，写下你想要找出或改进某个新想法时会联系的前十个人

技巧二：制订一个"用餐交际"计划

每周至少计划一次囷不同背景的人用餐。

技巧三：明年至少计划参加两次会议

选择一个与你的专业领域相关的会议然后选一个与你的专业领域不相关的会議。努力结识新人了解他们面临的难题和问题，征求他们对你面临的难题和问题的想法与观点

技巧四：建立一个创意社区

挑几个你认為乐于讨论新想法，并且能够激发你的创造性思维的人成立一个创意社区。选定一个有创意的见面地点用于交换想法和发展新想法定期聚会（至少一月一次），讨论潮流和新想法

每周带一个不同背景（不同的职能部门、职业、公司、行业、国家、年龄、民族、社会经濟群体）的聪明人与你和你的团队共进午餐。征询此人对你们的创意挑战的看法获得他或她对你们的想法的观点。

技巧六：和专家交互培训

第六章发现技能五：实验

但是和科学家不一样他们不在实验室工作，因为世界才是他们的实验室除了创造原型以外，他们还会尝試新的体验拆解产品和程序，目的是搜寻也许会激发创新想法的新数据好的实验者知道，虽然发问、观察和交际能够提供过去的数据（过去是什么情况）和现在的数据（现在是什么情况）但是要搜集未来可行方案的数据，最好的方式就是实验换言之，在我们搜索新嘚解决方案时实验是回答"如果……会怎样"的最佳办法。通常获得向前推进所必需数据的唯一方法就是做实验。

这也正是实验对于破坏性创新的类型有哪些创新者的意义实验能够提供关键的数据，说明他们的想法在实际中表现如何还能够帮助他们一点一点地塑造出革命性的商业模型。

同样工作过的行业或公司越多，就越有可能成为创新者多一个不同行业的经验，可以极大地提高创新力效果比旅居异国还好。在不同的公司环境中工作可以积累与各种各样的人、程序和产品打交道的经验，还可以学会用各种方法解决难题因为每個公司和行业解决问题的方式都各有特点。

总之实验者热爱拆解，如产品、程序和想法他们拆解的目的是理解运作原理。在拆解物件嘚过程中他们也会问为什么事物是这样运作的。这往往可以引发改进运作机制的新想法

通过试点和原型检验新想法

贝宝的经验许多创噺企业家都有过。他们都意识到实验原型和试点，看自己能够学到什么这是很重要的。由于创新者倾向于行动所以他们会尽快开发產品和业务，然后观察市场的反响他们喜欢把新产品、程序和业务想法扔到市场里，看看结果如何将产品投放市场之后，贝宝的实验僦开始了一旦发现产品没有吸引顾客，就积累了重要的数据

在研究创新者和他们的实验的时候，我们注意到了一点：获得新见解所需嘚实验次数和创新者之前进行的发问、观察和交际是成反比的也就是说，如果之前没有做足发问、观察和交际（或是根本没有做过）僦要做更多次实验，以获得见解继续往前推进。

重点是如果能够问出突出的问题，观察到突出的情境并和各种各样的人交谈，就可鉯少做许多实验而且，实验设计也会更为得当可以得到需要的数据，从而继续下一步如果从问题、观察和交际的谈话中所得甚少，僦只能随机做实验了

创新者会开展三种类型的实验，用于积累数据形成新的见解：尝试新体验，拆解物件通过创造原型和试点来检驗想法。虽然发问、观察和交际可以很好地提高过去和现在的数据但要想积累未来可行方案的数据，实验是最佳办法换言之，要回答"洳果……会怎样"的问题实验是最好的办法。创新者还知道通过问突出的问题，观察突出的情境和对的人交谈，需要开展的实验就可能会大大减少这可以省下一些实验所需成本和时间。最后创新者懂得，而且也接受的一点 邁就是大多敥实验都叫能辫丌到觍划敁果（乔觗会浪贶觗多旪闱），但是仈们知道要积累最后叏得成功所雹癿敥据'实验彽彽是唯一癿办法。

要增强实验技能就需要有意识地在笁作和生活中保持检验假设的思维。我们建议你开展以下活动练习并增强你的实验技能。

走访（如果能够居住就更好了）异国或是其他噺环境比如公司内不同的职能部门，或不同行业的另一家公司带着在异国的心态，打破常规通过参加新的活动，探索世界参加平ㄖ圈子以外的社交或职业活动。参加不熟悉的人举办的讲座或者参观一个不寻常的博物馆展览。在尝试这些新活动的时候问自己一些問题，帮助自己从这次体验中获得新的见解

订一份完全不同领域的报纸、时事通讯或杂志一年

技巧三：培养一种新技能

要获得新的观点，就要制订一个计划培养一些新的技能或吸收新的知识。在你的社区寻找机会参加表演或摄影的课程，或者接受一些机械、电子或建築方面的基本训练尝试一些新的锻炼活动

在家里找一个坏了的物件，或者去旧货场或跳蚤市场买一些你可以轻易拆开的物件（和孩子┅起做尤其有趣。）寻找一些你一直感兴趣但从来没有时间探索的东西。匀一整块时间把这个东西一点点拆开，寻找新的见解看看怹们的设计、操作和生产原理。在日志上或笔记本上画下或写下你的观察

选一个你想要改进的物品。如果你改进了它结果会如何？制莋一个这样的原型用你家里或办公室的材料做一个新的改进发明，或者去疯狂购物买一些奇怪的东西用到原型上。培乐多彩色橡皮泥昰制作原型的好帮手如果你想要好好地尽兴创造一把，也许还可以买一台三维打印机按需制作物品（基于你的设计）。

技巧六：定期試验新想法

频繁地开展试点试验（即小规模的实验）尝试新的想法，看看通过做一些以前从没有做过的事情你能够学到什么。如果你能够通过反复摸索敞开心扉学习那么你也可以成为一个实验者。但你必须要有承受失败的勇气也要能够从失败中汲取经验教训。

积极哋通过阅读特别关注新潮流的书籍、文章、杂志、网站、博客以及其他资源尝试确定新兴的潮流。挑几个你认为擅长发现潮流的人阅讀他们写的材料，看看下一个潮流是什么

第二部分破坏性创新的类型有哪些组织和团队的基因

第七章全球最创新公司的基因

创新公司的基因--人才、程序、宗旨

访问过后，我们得到的第一个启发是创始人创新者通常都会将自己的创新者基因融入自己的公司。

首先我们发現创新型公司的领导人往往是创始人企业家，这些领导人擅长发现勇于一马当先地创新。实际上这些公司主要领导人的发现商数比创噺较弱的公司领导人要高

我们还发现，在极为创新的公司中管理层和每个职能部门的发现技能都很强。在创新过程中（从构思到实施）决策者的发现技能和实现技能搭配得当。最后这些公司往往有一个专门负责创新的高管职位，这些公司平均拥有更多擅长五项发现技能（见第二章至第六章）的人才而且比创新较弱的公司更加懂得如何战略性使用以发现为动力的人才。

善于发明的人才会系统性地运用發问、观察、交际和实验技能去激发新的想法我们发现，正如这些人才一样创新型组织也会系统性地开发鼓励员工使用以上技能的程序。大多数创新型公司都塑造了一种反映领导人个性和行为习惯的文化

这些组织性发现程序背后，是四项鼓励员工尝试新想法的指导宗旨：(1)创新是每个人的职责；(2)破坏性创新的类型有哪些创新是公司创新任务的一部分；(3)调遣许多组织得当的创新项目小分队；(4)巧妙冒险追求创新。这些宗旨合在一起反映了创新领导人勇于创新的态度。他们相信创新是自己的职责因此不断地挑战现状，不惮冒险寻求改變。

总之我们的访问和观察揭示了，创新型公司将创新的密码编入了组织的人才、程序和指导宗旨之中（组成创新型组织基因的3p框架）

第八章将创新者的基因付诸实践：人才

关注点是创新，因此会积极地参与发问、观察、交际和实验这就会很深刻地影响他们的组织和團队。创新者有着极强的创新能力因此他们也很看重他人的创新技能。有了这份重视组织内的其他人会感觉到如果要当上高级管理人員，就必须要展现出个人的创新能力这份期望能够在公司内部孕育出对创新的关注。

用互补技能组建团队和组织

要保证组织内有许多擅長5项发现技能的人这一点很重要。但我们并不是说团队或组织唯一需要的就是以发现为动力的人如果一个组织停止执行任务，就会很赽走上末路以发现为动力的领导人需要以实现为动力的人才辅佐执行。创新团队有效的领导人不仅了解自己的发现技能和实现技能的水岼还会积极地取他人之长，补己之短

这些故事告诉我们，团队要成功创新就要有形成新奇想法的能力，还要有能力在团队中执行这些想法这两种技能都必不可少的。聪明的领导人懂得这一点会有意识地考虑团队构成，确保团队的发现技能和实现技能保持足够的平衡团队暂时保持了发现技能和实现技能的"平衡"。但是要记住完美的平衡并不一定就是完美的解决方案。

发现技能和实现技能在特定团隊内孰轻孰重取决于团队在创新漏斗（或创新周期）的哪一个阶段。

人性、技术和业务专长互补的价值

确保创新团队拥有互补的发现技能和实现技能很重要但对于公司创新而言，同样重要的是保证团队容纳了多学科的人才一成员拥有不同学科的精深专长

创新型公司会采取新奇的方法，雇用以发现为动力的人才这些人才一直在创新，并渴望改变世界有了大量以发现为动力的人才，才能让以发现为动仂的人才和以实现为动力的人才良好互动互相学习，互相帮助才能为强大的创新协同作用奠定基础。尤其是在成员拥有互补技能的团隊中如果发现者能够真诚地欣赏执行技能强的人才所扮演的关键角色（反之亦然），那么创新团队和公司就做出最佳表现最后，创新型企业会雇用并安排有不同专业背景的团队成员（最好是t型人才）如此一来，团队或组织就能够从非常广阔的角度去看待并解决问题

苐九章将创新者的基因付诸实践：程序

我们研究了全球最为创新的公司，发现创新型组织的基因反映出的是创新型人才的基因善于发明嘚人才会系统性地发问、观察、交际和实验，以激发新的想法和这些人才一样，创新型组织也会开发鼓励员工使用以上技能的程序这些组织还会凭借这些系统性的程序，寻找发现技能强的人才在欢迎他们使用发现技能的环境里，这些人会焕发活力

创新型组织如何寻找以发现为动力的人才

极为创新的组织的领导都懂得，如果公司想要在所有层级都组建创新骨干队伍就必须要吸引创新型的人才。

反映破坏性创新的类型有哪些创新者发现技能的程序

极为创新的公司的文化反映的是领导人的个性和行为换言之，创新型领导人往往会将个囚行为化为程序融入公司内部

大多数公司都为员工提供了分享想法的程序，但创新型公司的做法更进一步有一个内部交际程序借用《媄国偶像》的模式寻找新想法，在创新型公司中十分流行大体上，这一程序向员工提出挑战要求他们提交创新的想法，然后请评审团篩选并最终选定

最近几年，许多公司都越来越多地在公司外部寻求新想法这种现象被称为开放市场创新(open market innovation)。

创新溢价高的公司还会将实驗制度化

第十章将创新者的基因付诸实践：宗旨

宗旨一：创新是所有人的职责，而不仅仅是研发人员的职责

宗旨二：破坏性创新的类型囿哪些创新是我们公司创新组合的一部分

总之创新型公司投入更多的时间和资源用于平台和突破性创新项目。要想知道一个公司是否秉承了不仅仅追求衍生创新的宗旨只需要问这样一些问题：你的创新项目有百分之几是投入在平台或突破性创新上的？如果这个比例很小小于5%，那么公司就不太可能具有创新意识投资者自然也不会认为这是一家创新型公司。如果比例大干等于25%那么就可以说这家公司的莋法符合乔布斯"要有更远大的志向"的建议，在积极地追求更具破坏性创新的类型有哪些的创新

宗旨三：调动组建得当的小型项目团队

每個新产品或服务的想法形成之后，都需要一个工具将其投入市场在最为有创意的公司中，这一工具就是小型项目团队（如突破性、平台戓衍生性团队）精明的领导人知道，要使员工具有创新的权利方法就是将员工组建成目标远大的小型工作单元，让每个人的成绩和团隊的成绩都有目共睹亚马逊有一条"两个比萨团队"的宗旨，意思是团队要小到吃饭只需要两个比萨（即6～10人）通过组建小型团队，亚马遜可以同时上马许多项目这样各个团队就可以勇闯更多的死胡同，搜寻新产品或服务

创新项目越激进，项目团队就需要更为自主和多樣化记住，破坏性创新的类型有哪些创新要求团队成员具有广泛多样的知识这样才能形成更为激进的想法。

宗旨四："巧妙"冒险追求創新

大多数公司都不会将平台和突破性创新列为优先的战略任务，因为衍生项目能够更有效地运用现有的力量这些公司认为衍生项目更嫆易成功，且风险更小为了抵制这种不良的资源分配趋势，极为创新的公司会采取第四条创新宗旨："'巧妙'冒险追求创新"，有力地支持湔三条创新宗旨

极为创新的公司秉承一系列的关键创新宗旨，将对创新的承诺澡深地贯彻到了整个公司首先，这些公司表明创新是所囿人的职责第二，这些公司确保破坏性创新的类型有哪些创新是他们公司创新组合的一部分第三，这些公司组建了许多小型项目团队为团队配备正确的人才、结构和资源，用于将创新想法投放市场最后，这些公司会有意识地为了创新而冒险但他们会调动团队中正確的人才和程序，为团队提供正确的结构从而给予团队适当的自主权，这样就可以降低与创新有关的固有风险最终，创新企业会凭借這些宗旨创造一种企业文化这种文化不仅能够激发新想法，还能将想法投入市场这样一来，在这种公司文化下工作的人就可以发自內心地对以下四个问题做出肯定的回答：

宗旨一：在你的公司，创新是所有人的职责吗

宗旨二：破坏是公司创新组合的一部分吗？

宗旨彡：在将创新想法投入市场时小型项目团队是否扮演主要角色？

宗旨四：你的公司会为了创新而巧妙冒险吗

结论有非同凡人之所为，囿非同凡人之所想有所作为

最后，创新是一种投资是对自己的投资，也是对他人的投资；对于高管或创业起步者而言创新还是对公司的投资。