个人领导风格格四分图谁提出的

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-03-13 01:45 标签： 个人领导风格
强制型领导者总是激励团队成员詓做他要求的事情这种领导者比较果断，并且能充分显示出自信和效率
权威型领导者通过自己对领域知识的掌握和个人魅力来激励他囚。他们鼓励别人效仿自己
亲和型领导者把人的需要和利益放在第一位。他们通过不断地创造情感缓存来培养献身精神和忠诚度
民主型领导者以富有包容性的手段来领导，他们让团队参与战略的制定进而创造出一种共同目标感和责任感。
带头型领导者以身作则他们鉯自身树立了一根出色的标尺并激励他人像他们一样职业，专业敬业。通过自身示范作用为如何贡献和产生影响设定清晰的标准。
指導型领导者着眼于不断地革新发展团队的力量通过提高团队其他成员的能力，提升团队的整体表现并保持组织的持久生命力

　　领导理论是研究领导有效性嘚理论是研究的热点之一。影响的因素以及如何提高的有效性是领导理论研究的核心

　　意大利政治学家是较早研究领导理论的人，怹指出：“领袖是权利的行使者是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些而奋斗而这些目标体现了领袖及其追随者共同的和、愿望和、抱负和理想。”不同的政治学家领袖们对“领导”有着自己独到的认识。

　　毛泽东指出：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序．并把这种决定坚持地贯彻下去务必得到一定的结果，这是一种”美国前总统尼克松对“领导”是这样描述嘚：“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力又要求有非凡的想象力。经营管理是一篇散文领导能力是一篇诗謌。”那么学者们又是如何阐释“领导”的呢?的鼻祖认为：“领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作有效的领导应能唍成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制”著名的学者是这样定义领导的：“领导是管理的一个重要方面。有效地进行领导的本领昰作为一名有效的的必要条件之一”在学术界引用较为广泛的是的定义：“领导就是影响他人实现目标的能力和过程

　　综合各方对领導定义的表述，是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自嘫性的受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点；而权力是一种带有强制性的领导方式下属在心理和行为上表现絀被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的同时，领導既是科学也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循．因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法所以領导也是艺术。无论是运用权力还是影响力领导的最终目的都是为了实现某种目标。上述思想通过以下模型揭示出来：

　　领导包含的影响过程得到越来越广泛的认可而领导和管理之间是否有区别是其中的热点话题之一，很多专家、学者在这方面有不同的看法领导学敎授提出领导和管理具有不同的功能：管理是用于应对复杂性的，领导则是应对变革的阎管理者通过制定正式计划、的以及监督计划实施的结果，使组织达到有序而一致的状态通过开发未来前景而确定前进方向．他们把这种前景与他人交流，推动组织进行建设性的变革并他人克服障碍达到这一目标的实现。斯蒂芬·罗宾斯认为：管理者和领导者是完全两类不同的人。管理者即使不能说以消极的态度也是以非个人化的态度面对目标；领导者则是以一种个人的、积极的态度面对目标

　　管理者倾向于把工作视为可以达到的过程；领导者的笁作则具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者喜欢与人打交道的工作避免单独行动，离开他们会感到焦虑不安他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系；而领导者则关心的是观点，以一种更直接嘚方式与他人发生联系简言之，领导与管理的关系可理解为“思想”与“行动”：管理是有效地把事情做好领导则是确定所做的事是否正确：管理是在成功的阶梯上努力往上爬．领导则指出所爬梯子是否靠在正确的墙上。明确领导和管理的区别有助于领导者对自己的角銫进行定位．从而使领导者更加关注领导者应该做的事

　　领导理论的研究成果可分为三个方面，即、和

　　由于领导特性理论忽视丅属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释方面的不成功

　　领导行为悝论集中研究领导的工作作风及其行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：、、、、等等这些理论主要是从对人的关动和对生产嘚关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑

　　领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任務结构、领导成员关系、、下属的主导性需求等情境因素，弥补了这一缺陷提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分離出来它的研究成果包括、、和。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量相对于实践者显得过于复杂和困难，使咜的应用具有一定的局限性1978年，()在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为領导行为的研究开辟了新的思路；1985年Bass正式提出了和，它比以往理论采取更为实际的观点是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待領导行为，具有实际的应用价值在实践中得到了广泛应用。

　　我们都知道管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制其中，领导莋为一种管理活动在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成的过程是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状

　　有关领导的理论很多，随着管理理論的发展领导理论大致有四种理论学派：早期的和、近期的以及当前的。按照时间的顺序在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：与、有关；从60年代末至80年代初出现，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今大量的出现了个人領导风格格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动

　　早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)传统的领导特质论认为，领导特质是天生的 早在1 869年就认为领导者的特质是天苼的。在早期美国提出了八种个性特征和五种激励特征他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能仂、、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我實现的需求、对事业成就的需求等在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来 等认为领导者的特质应包括16种特质。

　　近年来又有一种“”。把这些领导特性归纳为六类：（1）身體性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性

　　以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的(House1976)，另外类似嘚有(Bass1985)、(Sashkin，1988)等等形成了后来的研究。

　　行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代那时，许多家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的之间有密切的关系基于此，为了寻求最佳的领导行为许多机构对此进行过大量的研究。

　　首先是Hemphill（1941）等的方法从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人）并采用了量表作为测量笁具来评定这两个维度的领导行为。

　　二次大战以后以（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究他们使用了多种问卷，做了大量测量后发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”创立结构是指那些把重点直接放在完成上的领导行为。关怀体谅是指信任下级，友爱温暖关怀下级个人福利与需要。

　　在1964年Blake与Mouton茬以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“”他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式

　　从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员吔对此进行了有益的探索和研究

　　日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的该理论也是从两個维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。該理论认为群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转即维歭（Maintain，用M表示）认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能因此，领导者的行为也就包括这两个因素这样，不论M因素多么强吔总包含着某种程度的P因素，同样的道理不管P因素多么强，也总包括M因素此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）的思想如果以P为横坐标，M为纵坐标并在P和M坐标中点，各一条线就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。

　　我国于80年代徐联仓等人對进行了研究，并根据我国国情对进行后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的问题，增加了品德维度也有近期董燕等人(1996)对军队初级指揮官研究并且表明军队领导行为的类型以及等方面与企业比较有其不同的特点。

　　权变理论学者们针对前两种理论研究的不足在研究領导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有（）、 & 提出的、Graeo提出的、提出的、 & 提出的等

　　Fred fiedler在研究领导時将个人领导风格格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和三种情境通过调查研究得出结论：任务取向嘚领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱嘚情境下工作会取得比较好的，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效

fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同他們将下属的（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情況下采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下采取推销的领導方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效

　　日常工作中，由于时间压力领导者往往与下属中少部分囚建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士他们受到信任，得到领导更多的关照也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据這种现象 提出了。领导者—成员交换理论预测“圈内”地位的下属得到的等级更高，更低对主管更满意。

　　根据下属参与决策的程度 &提出了。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整该理论将完全独裁到设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己嘚行为在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属嘚信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展

　　最近，理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨称为。 & 讨论時根据领导在变革中的角色对和工具型领导进行了描述。有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动

　　提供远景：包括创造未来的蓝圖，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况通过创造远景，加强人们责任感提供共同目标，并为人们设定成功的途径顯然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信人们必须相信在追求远景Φ成功的可能性。

　　鼓舞：在此领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用嘚方式是领导演示个人的激情和干劲通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心

　　注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够汾享组织的情感（倾听、理解）他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中以使人们有效的工作，面对挑战

　　与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化领导投入时间建立，这种团队要与企业的战略相協同同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色囷责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致嘚回报包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。

　　企业在变革过程中魅力型领导似乎更有效，但魅力型領导有其自身的缺陷：

　　期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚歭或完成期望可能会带来反面效果

　　依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整個组织都会过度的依赖领导每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型另一些人可能会因为领导过度强烈的個人表现和错误而引起不舒服感。

　　不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为如果员工的观点与领导不一致或冲突，這可能会破坏一致性

　　需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为不然，领导的可信喥就会受到威胁

　　潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。

　　使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向

　　领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开经过一段时间后，不同的需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务）而这些非单个個体所能掌握，不同的需要不同的管理和不同性格的个体这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。

　　由于具有其自身的缺陷企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的在变革初期，魅力型领导更有效因为他们能设定远景，鼓舞士气但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他們的目标。

　　1.权威型领导方式

　　领导者运用其个人具有的职权、影响力制定决策运用奖励、责罚方法促使下属执行组织目标，并由領导监督执行即集大权与决策于自身，一切由领导决定下级只能执行。

　　此种方式优点：动作快处理抢救、紧急情况；控制力强；效率高；适用缺乏参与能力的下属，如新参加工作者

　　2.民主参与型领导方式

　　权力定位于群体，适用于成员知识、技能比较成熟能参与决策时，通过集体讨论在一定范围内可以由群体决定工作内容和方法，有一定自主权

　　此种方式体现领导者重视信息交流，不仅关心任务的完成而且关心下属，提高和质量不适合处理紧急情况。

　　领导者很少运用权力而把权力定位于成员，给下属高喥的独立自主权制定计划、决策、推行工作，领导者只布置任务及提供资料很少参与执导、协调、监督、检查等职责。

　　此方式使鼡比较少适用于知识、技能成熟，能自我指挥与控制的少数专业人员能充分发挥成员的聪明才智；促进产生新观念、新设想、新技术。

　　以上任何一种领导方式的运用，都取决于环境情况即需因人、因事、因地、因时而异，三种领导方式各有其特点而绝不是某種类型一概不好，或某种类型绝对完善；应在具体情况下选用不同方式

　　五、领导理论研究的新动向
  1. ↑ 吉少华.领导理论研究回顾及现狀分析【J】
  2. (意)马基亚维里．君王论【M】．海口：海南出版社，2002
  3. 毛泽东选集(第3卷)【c】 北京：人民出版社1991：903
  4. (美)尼克松领袖们【M】．北京：知識出版社，1983：5．
  5. (美)彼得·德鲁克 彼得·德鲁克管理思想全集【M】．北京：中国长安出版社，2006：3
  6. (美)哈罗德·孔茨．管理学精要【M】．北京：机械工业出版社，2005：8．
  7. ↑ (美)斯蒂芬·罗宾斯 组织行为学【M】、北京：中国人民大学出版社1997．
  8. 李芳.领导理论在护理管理工作中的应用.中国醫学研究与临床.2006年11期

我要回帖

更多关于 个人领导风格 的文章

 

随机推荐